【M物業(yè)公司員工激勵制度的弊端及優(yōu)化建議探析14000字（論文）】

M物業(yè)公司員工激勵制度的弊端及完善對策研究1緒論 31.1研究背景及意義 31.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 41.3研究內(nèi)容和方法 62 相關(guān)理論概述 62.1員工激勵的概念 62.2員工激勵機(jī)制的概念及類型 62.3激勵理論 63 M物業(yè)公司員工激勵制度的現(xiàn)狀分析 73.1M物業(yè)公司簡介 83.2M物業(yè)公司員工激勵制度的現(xiàn)狀 93.3M物業(yè)公司員工激勵制度存在的弊端 103.4弊端的原因分析 114 M物業(yè)公司員工激勵制度優(yōu)化的對策 134.1暢通員工溝通渠道 134.2建立激勵性企業(yè)文化 144.3完善員工培訓(xùn)體系 144.4健全績效考核體系 154.5加強(qiáng)員工職業(yè)生涯管理 154.6優(yōu)化員工薪酬和福利制度 175 結(jié)論與展望 175.1結(jié)論 175.2展望 17參考文獻(xiàn) 181緒論研究背景及意義物業(yè)管理行業(yè)是隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)的蓬勃發(fā)展而興起的一個新興服務(wù)行業(yè)，近年來，我國物業(yè)管理行業(yè)法制建設(shè)日益完善，業(yè)主對從事物業(yè)保值增值服務(wù)的物業(yè)管理企業(yè)擁有了更多的監(jiān)督權(quán)和話語權(quán)，再加上業(yè)主生活品質(zhì)及物業(yè)管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的日益提高，進(jìn)一步促進(jìn)了業(yè)主對物業(yè)管理企業(yè)物業(yè)服務(wù)要求的提升，為了滿足業(yè)主對物業(yè)服務(wù)的要求，物業(yè)管理公司需要將重點(diǎn)從“管理”上轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)”方面，這就需要加強(qiáng)物業(yè)管理人員素質(zhì)的提升。但目前物業(yè)行業(yè)從業(yè)人員普遍存在專業(yè)技能不足、服務(wù)意識淡薄、人員素質(zhì)不高等問題，影響了物業(yè)服務(wù)水平的提升，不利于業(yè)主滿意度的提升，在物業(yè)管理行業(yè)競爭日益激烈的當(dāng)下，物業(yè)管理企業(yè)要想從競爭激烈的市場中脫穎而出，就需要加強(qiáng)自身經(jīng)營管理能力的提高，充分發(fā)揮管理者及員工的工作激情與工作技能，對此，物業(yè)管理公司需要健全人員激勵機(jī)制。M物業(yè)公司作為一家中小規(guī)模的物業(yè)管理公司，面對激烈的外部市場競爭及各個物業(yè)項目物業(yè)收費(fèi)率提升的雙重壓力，更應(yīng)制定科學(xué)合理的人力資源激勵機(jī)制，充分激發(fā)物業(yè)從業(yè)人員的工作激情，滿足業(yè)主對物業(yè)服務(wù)的更高要求，為物業(yè)費(fèi)收費(fèi)率及企業(yè)經(jīng)營利潤的提升奠定基礎(chǔ)。本文的研究意義如下：（1）理論意義：鑒于目前國內(nèi)外關(guān)于員工激勵制度的研究較多，但大多數(shù)研究都是關(guān)于其他行業(yè)的企業(yè)，缺乏物業(yè)管理企業(yè)的案例研究，僅有的研究也有待進(jìn)一步深入和系統(tǒng)，本文以M物業(yè)公司為例進(jìn)行案例研究，有利于豐富學(xué)術(shù)界有關(guān)員工激勵制度的理論研究體系，具有一定的理論意義；（2）現(xiàn)實意義：本文的研究還可以為M物業(yè)公司提供員工激勵制度優(yōu)化的對策，從而有利于公司充分調(diào)動公司各級員工的工作積極性，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感，促進(jìn)員工服務(wù)水平的提升，從而提升業(yè)主對物業(yè)管理服務(wù)的滿意度，有利于公司在競爭激烈的市場中健康發(fā)展。國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀國外對激勵的研究較早，研究的成果較多，主要包括如下幾方面：巴納德（1938）作為激勵管理的第一任，首次提出了：團(tuán)隊合作可以通過有效激勵來實現(xiàn)。馬斯洛(1954)在《動機(jī)與人格》一書中指出了動機(jī)與個性的關(guān)系，把需求層次理論分為五個層次，這五個層次是生理需要、安全需求、歸屬感、自我實現(xiàn)的需求[1]。他指出只有當(dāng)人的一個層次得到滿足之后，才會向更高層次發(fā)展。弗雷德里克?赫茲伯格（1959）在《工作激勵》中提出了雙因素理論，認(rèn)為：要調(diào)動個人的工作積極性，首先要從個人的自身著手，根據(jù)個人從事的具體的工作內(nèi)容，要發(fā)揮一個人的能力就要找到對他比較具有吸引的地方，員工最在意的就是企業(yè)的激勵機(jī)制。而個人對待工作的態(tài)度有滿意和不滿意，這兩種態(tài)度之間有著很大的差別，員工之所以對工作不滿意的因素主要有企業(yè)的政策、企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督機(jī)制以及激勵機(jī)制。雙因素理論就是保健因素和激勵因素，這兩種因素都會影響員工的工作積極性。美國耶魯大學(xué)教授克雷頓?奧爾德在馬斯洛理論基礎(chǔ)之上提出了著名的ERG理論。美國哈佛大學(xué)教授戴維?麥克利蘭（1961）提出了成就激勵理論，指出不同的人有不同的行為動機(jī)，這些動機(jī)形成這些人不同的層次需求[2]。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在《獎酬不公平時對工作質(zhì)量的影響》中提出公平理論，認(rèn)為待遇的公平性對個人的付出積極性有很大的影響。GrahalnLitt1e(1998)提出了激勵員工的4個主要因素：工作投入感、金錢、有效的管理、良好的工作氣氛。Zinghei&Schuster（2001）在研究中提出了贏得人才戰(zhàn)爭需要關(guān)注4個重要的人才激勵因素：誘人的公司發(fā)展前景、個人成長機(jī)會、良好的工作環(huán)境、全面的薪酬策略(包括有競爭力的薪資、多元化的福利計劃、額外獎勵制度和工作得到的認(rèn)可和嘉獎等)[3]。EdwardMone,ChristinaEisinger等人（2011）的研究認(rèn)為，當(dāng)管理者與員工共同參與目標(biāo)的設(shè)定時，員工的工作效率更高。員工激勵過程中，要對員工的業(yè)績表現(xiàn)做持續(xù)的評估與反饋。創(chuàng)造一個公平、信任的績效氛圍，給予員工足夠的權(quán)利，對激勵員工和提高組織績效有很大的幫助[4]。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)對激勵制度的研究相對比較晚，研究成果比較少，現(xiàn)在還在處于初期階段，研究的內(nèi)容沒有深度和廣度。但已有的研究成果主要有如下：孫明奇（2006）指出，要構(gòu)建以人為本，科學(xué)合理的員工激勵機(jī)制，必須將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，短期激勵與長期激勵相結(jié)合，充分尊重員工，考慮員工的個體差異，實行差別激勵，用企業(yè)精神激勵員工。蘇偉倫通過對企業(yè)的實踐，研究總結(jié)出了8類激勵員工的方法：物質(zhì)激勵、精神激勵、目標(biāo)激勵、行為激勵、關(guān)懷激勵、民主激勵、競爭激勵和反向激勵。劉忠良（2006）提出了激勵員工的7個策略，包括建立公平競爭機(jī)制、把好激勵的最佳時機(jī)、注意合理控制激勵力度、注重激勵公平合理及準(zhǔn)確、物質(zhì)及精神獎勵相結(jié)合、實行員工持股、員工非配格局要合理落差[5]。王國峰(2007)提出用人本管理思想來激勵企業(yè)生產(chǎn)部門的員工，注意研究和滿足員工的顯示需要，研究和重視對員工的感情投入，營造良好的用人環(huán)境和用人機(jī)制。涂坤、張明星(2011)認(rèn)為建立合理的激勵制度要先對基層員工的需要進(jìn)行分析，根據(jù)基層員工的需求情況，實施形式多樣的激勵措施。企業(yè)要重視對基層員工的情感激勵和職業(yè)生涯發(fā)展管理，還要注意考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性[6]。吳瓊(2011)指出激勵不足；激勵形式單一；缺乏完善的約束和評價機(jī)制；基層員工工作環(huán)境差和工作壓力過大是企業(yè)基層員工激勵機(jī)制存在的問題。企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)組織；以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，結(jié)合精神激勵滿足基層員工多層次的需要；完善績效考核體系，獎懲及時；適當(dāng)進(jìn)行崗位輪換并加強(qiáng)對基層員工的培訓(xùn)[7]。目前，學(xué)術(shù)界關(guān)于物業(yè)管理企業(yè)員工激勵制度的研究較少，主要有如下幾方面：鮑張敏（2009）分析了物業(yè)管理企業(yè)的人力資源激勵機(jī)制，發(fā)現(xiàn)還存在激勵制度落實不到位、企業(yè)化運(yùn)作的薪酬體系不健全、缺乏公平的績效考核系統(tǒng)、沒有形成完善的培訓(xùn)體系等，并提出了企業(yè)文化激勵、晉升激勵、績效考核激勵、培訓(xùn)激勵、薪酬激勵、職業(yè)生涯管理激勵、榮譽(yù)和情感激勵等手段[8]。張秀玲（2010）在分析物業(yè)管理企業(yè)員工特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，提出了員工激勵制度存在的問題，比如員工普遍工作積極性不高、員工薪酬收入普遍較低、薪酬體系中缺少激勵性、缺乏對員工精神方面的關(guān)注等，并提出了構(gòu)建完善的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、完善員工的收入分配機(jī)制、構(gòu)建恰當(dāng)?shù)那楦屑顧C(jī)制、構(gòu)建科學(xué)的績效考評體系等對策。吳艷（2013）在其碩士學(xué)位畢業(yè)論文中分析了M物業(yè)公司員工激勵問題，從而指出了制定適當(dāng)?shù)臏贤睢⒔⒏呖冃У钠髽I(yè)文化、加強(qiáng)員工職業(yè)生涯管理、建立公平而又有差異的薪酬體系等對策。研究內(nèi)容和方法本文的研究內(nèi)容如下：第一部分是緒論，主要介紹本文的研究背景、意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、研究內(nèi)容和方法等；第二部分是相關(guān)理論概述，主要闡述員工激勵的概念、激勵機(jī)制的概念及類型、激勵的基礎(chǔ)理論等，為論文的寫作奠定理論基礎(chǔ)；第三部分是M物業(yè)公司員工激勵制度的現(xiàn)狀分析，先對公司基本情況進(jìn)行簡介，然后分析其員工激勵制度的現(xiàn)狀，找出存在的弊端，并對弊端的原因進(jìn)行分析；第四部分是M物業(yè)公司員工激勵制度優(yōu)化的對策，包括暢通員工溝通渠道、建立激勵性企業(yè)文化、完善員工培訓(xùn)體系、加強(qiáng)員工職業(yè)生涯管理、優(yōu)化員工薪酬和福利制度等；第五部分是結(jié)論與展望，主要對本文的觀點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)性概述，并指出本文研究的不足，然后對未來的研究方向進(jìn)行展望。研究方法如下：（1）文獻(xiàn)資料法：通過上網(wǎng)和在圖書館閱讀等方式，大量搜集國內(nèi)外有關(guān)員工激勵方面的文獻(xiàn)資料，并對資料進(jìn)行整理、分析和總結(jié)，找出員工激勵的概念等，為論文的寫作奠定理論基礎(chǔ)；（2）案例研究法：通過以M物業(yè)公司為例，分析其員工激勵制度存在的弊端，然后指出弊端出現(xiàn)的原因，最后結(jié)合公司的實際，提出幾點(diǎn)針對性的員工激勵的對策。2 相關(guān)理論概述2.1員工激勵的概念激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。在管理學(xué)中，激勵是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。員工激勵是指企業(yè)通過設(shè)計適當(dāng)?shù)莫剳蜋C(jī)制和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃員工的行為，以有效地實現(xiàn)企業(yè)及其員工個人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動。2.2員工激勵機(jī)制的概念及類型員工激勵機(jī)制是組織運(yùn)用多種激勵手段，并將它們形成一整套相對規(guī)范化和固定化的系統(tǒng)，促使員工實現(xiàn)個人目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)。激勵機(jī)制運(yùn)行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。員工激勵機(jī)制分為薪酬激勵、績效考評激勵、職務(wù)職稱晉升激勵、文化激勵等幾個部分，不同的激勵機(jī)制發(fā)揮著不同的激勵效果，共同保障員工積極性的提升[9]。2.3激勵理論2.3.1馬斯洛的需要層次理論20世紀(jì)40年代，美國著名社會心理學(xué)家亞伯林罕?馬斯洛，對人的動機(jī)持整體的看法，提出了著名的“需要層次論”。認(rèn)為個體成長發(fā)展的內(nèi)在力量是動機(jī)。而動機(jī)是由多種不同性質(zhì)的需要所組成。各種需要之間有先后順序與高低層次之分，它們依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。馬斯洛認(rèn)為這些需要在不同時期表現(xiàn)出來的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人的需要是從外部得來的滿足逐漸向內(nèi)在得到的滿足轉(zhuǎn)化。在高層次的需要充分出現(xiàn)之前，低層次的需要必須得到適當(dāng)?shù)臐M足[10]。2.3.2赫茲伯格的雙因素理論20世紀(jì)50年代末期，美國心理學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格對美國匹茲堡附近一些工商業(yè)機(jī)構(gòu)的約200位專業(yè)人士做了一次調(diào)查。他發(fā)現(xiàn)使員工感到滿意的，都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會；使員工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，包括公司政策、管理、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件、工資和福利等。他把前者叫作“激勵因素”，后者叫作“保健因素”。如果具備了激勵因素，就能對員工產(chǎn)生激勵作用。如果具備了保健因素，它只是消除不滿意，并不會導(dǎo)致更多的積極的態(tài)度。2.3.3麥克利蘭的成就激勵理論成就激勵理論是美國哈佛大學(xué)教授戴維?麥克利蘭（David?C?McClelland）通過對人的需求和動機(jī)進(jìn)行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對成就、權(quán)力和親和的需求。他對這三種需求，特別是成就需求做了深入的研究。麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈的成就需求的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵[11]。個體的成就需求與他們所處的經(jīng)濟(jì)、文化、社會、政府的發(fā)展程度有關(guān)，社會風(fēng)氣也制約著人們的成就需求。2.3.4亞當(dāng)斯的公平理論公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學(xué)家約翰?斯塔希?亞當(dāng)斯于1965年提出。該理論是研究人的動機(jī)和知覺關(guān)系的一種激勵理論，主要研究員工報酬分配的合理性、公平性及其對員工積極性的影響。該理論認(rèn)為，人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響人的工作動機(jī)和行為。3 M物業(yè)公司員工激勵制度的現(xiàn)狀分析3.1M物業(yè)公司簡介M物業(yè)公司成立于2002年，位于北京，主要經(jīng)營物業(yè)管理項目，通過分公司的形式，管理5個物業(yè)項目，其中1個是寫字樓項目，3個是普通住宅項目，1個是高端公寓樓項目。公司經(jīng)過15年的發(fā)展，積累了一定的物業(yè)管理經(jīng)驗，本著服務(wù)客戶、誠信經(jīng)營的管理理念，以務(wù)實的管理風(fēng)格，獲得了諸多客戶的一致好評。M物業(yè)公司具有三級物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)。目前擁有員工150人左右，其中大專以上學(xué)歷占總?cè)藬?shù)的60%，中專、中技類員工占40%。平均年齡36歲，專業(yè)技術(shù)人員占總?cè)藬?shù)的50%，具有執(zhí)業(yè)資格人員占總?cè)藬?shù)的70%。M物業(yè)公司的服務(wù)使命是：“為業(yè)主提供細(xì)致入微的滿意服務(wù)和完善的設(shè)施管理，促進(jìn)業(yè)主資產(chǎn)的保值、增值。”服務(wù)目標(biāo)是：“通過我們的物業(yè)服務(wù)，使客戶體驗到自尊感、優(yōu)越感和滿足感?！惫境珜?dǎo)：“優(yōu)雅態(tài)度、細(xì)致服務(wù)”的客戶服務(wù)理念，對客戶的服務(wù)承諾是：一站式服務(wù)、三米微笑制、安全預(yù)案制、不均衡管理、零干擾服務(wù)、回訪工作制、公開服務(wù)制、首問責(zé)任制、細(xì)微服務(wù)制。如圖3.1為M物業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)圖，第一層級為總公司決策級，包括股東會、董事會，。第二層級為物業(yè)公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)，第三層級為項目管理級，這些項目的主管主要負(fù)責(zé)完成既定的年度項目。股東會股東會物業(yè)公司總經(jīng)理副總經(jīng)理人力資源總監(jiān)董事會環(huán)境主管

財務(wù)主管

客服主管

工程主管

秩序主管

餐廳主管

人事行政主管

財務(wù)總監(jiān)圖3.1M公司組織結(jié)構(gòu)圖3.2M物業(yè)公司員工激勵制度的現(xiàn)狀M公司的員工激勵包括如下幾方面：（1）薪酬激勵：M物業(yè)公司員工的薪酬激勵主要由四個方面組成。其中包括了基本工資和獎勵工資，而獎勵工資又包括年終獎及其他補(bǔ)貼。這里的工資包括基礎(chǔ)工資、各方面的激勵補(bǔ)助等，從而增加了員工工資的差異性，但激勵力度依然有待提升。獎勵工資包括M物業(yè)公司員工的年終獎和其他的補(bǔ)貼，年終獎主要針對員工這一年的盈利水平，為公司創(chuàng)造效益多少等狀況，通過對員工工資額度的提取，能夠獲得一定的績效工資，在年底統(tǒng)一發(fā)放。他補(bǔ)貼中包括重點(diǎn)產(chǎn)品獎、季度獎金、特別獎勵等。對M物業(yè)公司員工每個季度所獲得的獎項情況行評定，并按季度分配。（2）績效考評激勵：M物業(yè)公司員工的績效考評方面比較單一，主要對M物業(yè)公司員工進(jìn)行等級的劃分，其中包括了優(yōu)秀員工、良好員工和一般員工三個等級。以此對員工的工作業(yè)績和表現(xiàn)成果進(jìn)行基本的預(yù)算和考核，指導(dǎo)員工的薪酬發(fā)放。（3）職務(wù)職稱晉升激勵：M物業(yè)公司對公司員工的職稱晉升，采取公開透明的方式。M物業(yè)公司員工通過述職的方式展示自己的工作業(yè)績和工作態(tài)度，由公司中層領(lǐng)導(dǎo)和員工代表進(jìn)行投票，從而選取晉級的員工，但晉升空間極為有限[12]。（3）文化激勵：M物業(yè)公司具有一定的歷史和文化，已形成自己的企業(yè)文化，在愛崗敬業(yè)、低調(diào)實干的文化背景下更好地指引著公司員工的努力工作。公司的領(lǐng)導(dǎo)也具備一定的人格魅力，其行事作風(fēng)獲得了很多基層員工的認(rèn)可，在公司文化的影響下，公司不斷向社會招聘高素質(zhì)員工，并讓這些員工在公司文化的熏陶下努力與公司共同發(fā)展，極大地提升了公司的凝聚力。3.3M物業(yè)公司員工激勵制度存在的弊端3.3.1缺乏人才需求分析，激勵目標(biāo)不明確在M物業(yè)公司管理者對人才概念比較模糊，缺少對專業(yè)技術(shù)人才特點(diǎn)的把握，缺乏對不同類型人才需求特點(diǎn)的深入研究，因此在實施激勵時候，往往并沒有抓住重點(diǎn)。在實際的激勵機(jī)制操作中，管理者主要是針對項目的管理人員或者是高級別公司員工進(jìn)行激勵，而忽視初級公司員工的激勵的重要性。而且，他們在激勵過程中往往把物質(zhì)報酬看成是專有公司員工最重要的需求，而忽視了其他方面的激勵，比如組織承諾、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷、授權(quán)、培訓(xùn)激勵等。但是我們的研究表明，公司員工對于薪酬的要求比對培訓(xùn)的要求低很多，因此M物業(yè)公司應(yīng)該抓住員工需求，“對癥下藥”的制定激勵措施，才能達(dá)到良好的效果。3.3.2以物質(zhì)激勵為主，缺少精神激勵M物業(yè)公司對員工的激勵策略單一，使員工過于關(guān)注物質(zhì)激勵，反而造成對物質(zhì)回報標(biāo)準(zhǔn)期望值的提高，給企業(yè)造成較大的人工成本壓力。員工對企業(yè)缺少歸屬感；各部門間缺少溝通；員工對工作缺少成就感；對客戶服務(wù)缺少尊嚴(yán)感。3.3.3員工職業(yè)培訓(xùn)滯后M物業(yè)公司對員工缺少職業(yè)培訓(xùn)方面的投入，管理者領(lǐng)導(dǎo)力欠缺，員工服務(wù)態(tài)度與技能不能達(dá)到客戶滿意度目標(biāo)。同時，缺少員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與落實，員工在企業(yè)內(nèi)部晉升及流動的機(jī)會較少，個人潛能與能力沒有得到很好的挖掘與展示。3.3.4人員成長管理不科學(xué)首先，高層員工晉升受限。由于激勵機(jī)制相對僵硬，高層領(lǐng)導(dǎo)向外流通不暢，使得M物業(yè)公司中高層員工晉升受限。其次，員工進(jìn)行工作輪換的機(jī)會少。通過調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn)，M物業(yè)公司員工在工作中一直在自己的崗位上工作，基本很少有機(jī)會嘗試新的崗位，挑戰(zhàn)新的工作，這樣就導(dǎo)致了要是某一崗位員工離職或請假的情況下，在不能滿足崗位人員需求的情況下，其他閑置部門的人員就沒辦法幫其補(bǔ)缺，在一定程度上造成人員浪費(fèi)。第三，現(xiàn)行職位晉升辦法不合理，導(dǎo)致內(nèi)部晉升激勵作用失色[13]。根據(jù)問卷結(jié)果顯示，M物業(yè)公司系統(tǒng)公司員工職位晉升制度主要靠內(nèi)部競聘和領(lǐng)導(dǎo)推薦，其中領(lǐng)導(dǎo)推薦作用非常大，大多數(shù)情況下的晉升都是靠領(lǐng)導(dǎo)的推薦，沒有形成自薦的良好形式。這樣導(dǎo)致公司員工的晉升不是通過個人能力和工作成績而是通過想方設(shè)法與領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，給公司員工的工作帶來了不好的晉升氛圍。3.3.5薪酬激勵因素效果不明顯首先，員工平均工資較低，與其他企業(yè)員工工資相比缺乏競爭力。M物業(yè)公司薪酬系統(tǒng)依然采用傳統(tǒng)的“員工基本工資+績效工資”的薪酬模式，基本工資與績效工資占總工資的比例為8:2，基本工資包括專業(yè)工資、崗位工資、職務(wù)工資應(yīng)當(dāng)按照國家的規(guī)定等級，隨著工齡的增加，這些工資也相應(yīng)增加，不過兩級之間差別并不明顯?？冃ЧべY根據(jù)工作內(nèi)容和工作量，績效工資占工作總額的20%，薪酬系統(tǒng)缺乏創(chuàng)新性，無法吸引優(yōu)秀員工的加入。第二，工資分配的基礎(chǔ)上單一、缺乏靈活性。M物業(yè)公司員工工資分配制度主要是基于專業(yè)、工齡、職位等等，并沒有根據(jù)員工為公司創(chuàng)造的價值分配以及為公司建設(shè)發(fā)展提供的建設(shè)性意見來分配，分配缺乏靈活性。第三，績效工資激勵效應(yīng)尚未實現(xiàn)。在M物業(yè)公司績效工資占公司員工工資20%，基本上可以完成這項工作績效工資總量，使得部分知識性員工出現(xiàn)了心理倦怠，績效工資效應(yīng)沒有達(dá)到期望的效果。3.4弊端的原因分析3.4.1缺少溝通機(jī)制與多樣化的溝通方式M物業(yè)公司內(nèi)部缺少上情下達(dá)，下情上達(dá)的溝通機(jī)制。企業(yè)團(tuán)隊活動與跨部門交流較少。即便上、下級有溝通，由于物業(yè)公司文化特征是以結(jié)果為導(dǎo)向，經(jīng)營管理者會將主要精力放在盯緊下屬完成績效目標(biāo)上，缺少情感交流及對員工的精神鼓勵，對于優(yōu)秀員工也缺少精神層面的嘉獎。而有效的組織溝通有助于促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn);促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)；促進(jìn)員工關(guān)系。同時，公司溝通形式也僅限于開會，定期提交工作周報、月報、季報、年報，面對面的溝通等正式溝通形式。缺少文體娛樂活動、員工生日聚會等非正式溝通，以及提高內(nèi)部溝通效率、降低溝通成本的現(xiàn)代化溝通手段，如微信群、QQ群等。主要是因為公司在員工活動方面的經(jīng)費(fèi)投入較少，對一些新型的溝通工具缺少了解，沒有做到與時俱進(jìn)。3.4.2企業(yè)文化建設(shè)欠缺企業(yè)文化是企業(yè)存續(xù)發(fā)展的價值觀、思維模式與行為模式的本質(zhì)特征的總和。一個公司的企業(yè)文化決定了企業(yè)的心態(tài)、行為、習(xí)慣與未來。企業(yè)文化具有凝聚的功能、規(guī)范的功能、激勵的功能、滲透的功能和革新的功能，是現(xiàn)代企業(yè)生存與成功之本。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略的有效保障和執(zhí)行媒介;是制度管理的補(bǔ)充和延伸;是對組織成員的有效激勵；能增強(qiáng)員工行動統(tǒng)一性，減少管理成本，提高管理效益;是創(chuàng)造力的源泉和變革的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者不僅要善于務(wù)實，更要善于務(wù)虛。正確的企業(yè)價值觀會給員工帶來感召力、凝聚力和影響力，有利于企業(yè)有效整合人、財、物資源。M物業(yè)公司如果要想發(fā)展成為績優(yōu)企業(yè)，就必須建立起有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地的、適宜的企業(yè)決策文化、控制文化、經(jīng)營文化與行為文化[14]。通過企業(yè)文化建設(shè)，持續(xù)提高企業(yè)價值、使企業(yè)有效率、員工有成就、使企業(yè)有前途。M物業(yè)公司處于成長發(fā)展階段，需要的是鼓勵競爭、同時注重內(nèi)外公共關(guān)系的企業(yè)文化;需要建立規(guī)范的企業(yè)管理制度;注重管理人才的儲備與培養(yǎng)。而目前企業(yè)在這些方面的建設(shè)方面是有很大的發(fā)展空間的。M物業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)欠缺的原因，主要是由于企業(yè)管理者對企業(yè)文化建設(shè)方面的重視程度不夠，尚沒有完全意識到企業(yè)文化對企業(yè)提升競爭力、對員工有精神激勵的重要作用。3.4.3培訓(xùn)體系欠缺首先，培訓(xùn)只是簡單的走過場。激勵制度的關(guān)鍵組成部分之一就是對于公司員工的培訓(xùn)，良好的培訓(xùn)有利于公司員工工作能力的提升。M物業(yè)公司對公司員工的培訓(xùn)主要是技術(shù)交流會和技術(shù)培訓(xùn)會。雖然公司為員工一年里組織過多場培訓(xùn)，但由于培訓(xùn)考勤只要員工來簽了名字就認(rèn)為其參加了相關(guān)培訓(xùn)，并沒有對其是否堅持到培訓(xùn)結(jié)束，培訓(xùn)后有沒有收獲出臺相關(guān)的管理措施。其次，培訓(xùn)的方式單一，培訓(xùn)師資力量比較薄弱;培訓(xùn)工作形式化，難以實現(xiàn)培訓(xùn)的目標(biāo)。公司在員工培訓(xùn)結(jié)束后并沒有讓相關(guān)授課老師進(jìn)行訓(xùn)后總結(jié)，導(dǎo)致培訓(xùn)效果比較差，必需依托國家重點(diǎn)院校或聘請專家進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)工作在實施過程中追求更多的是把培訓(xùn)工作做完，M物業(yè)公司員工的培訓(xùn)大多采取上課聽講這種單一形式來進(jìn)行，這種培訓(xùn)只是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，沒有與組織文化相契合，沒有與員工職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來。第三，培訓(xùn)效果差，缺乏培訓(xùn)后考核措施。M物業(yè)公司只重視培訓(xùn)的次數(shù)，并不重視員工培訓(xùn)后的接受能力和接受效果，員工培訓(xùn)后缺乏培訓(xùn)反饋環(huán)節(jié)，從而無法知道培訓(xùn)的效果。對于公司組織的培訓(xùn)，由于公司沒有出臺相關(guān)的考核措施，使得公司員工參與率并不高，對培訓(xùn)過程的實施以及培訓(xùn)目標(biāo)是否達(dá)到?jīng)]有做相應(yīng)的考核，從而導(dǎo)致培訓(xùn)沒有實現(xiàn)培訓(xùn)的目標(biāo)，也沒有達(dá)到激勵的效果。3.4.4員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃欠缺企業(yè)對員工進(jìn)行職業(yè)生涯開發(fā)與管理有利于提高員工保持率;有利于增強(qiáng)員工技能和士氣；有利于中高層管理隊伍的補(bǔ)充和強(qiáng)化;有利于使員工明白，公司在對員工承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù);有利于促進(jìn)企業(yè)人力資源規(guī)劃。企業(yè)開展員工職業(yè)生涯開發(fā)與管理，對企業(yè)的意義在于：保留員工;使員工發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持一致，促進(jìn)公司目標(biāo)的實現(xiàn)。對員工的意義在于使員工有歸屬感;有明確的個人職業(yè)發(fā)展方向；工作有動力；欠缺能力得到提升。M物業(yè)公司在針對員工的測(潛能測評)、定(定職業(yè)方向)、學(xué)(學(xué)習(xí)新知識、新方法)、干(工作中實踐)、評(年度能力發(fā)展評價)、發(fā)(員工發(fā)展、企業(yè)發(fā)展)的職業(yè)生涯開發(fā)與管理的內(nèi)容方面，欠缺測、定、評這三個關(guān)鍵內(nèi)容。表面原因是公司尚未開展員工能力評價與發(fā)展工作，僅限于員工績效管理，深層原因是公司職位晉升與內(nèi)部流動體系有待完善。如果沒有職位晉升與流動體系的支持，給員工做的職業(yè)能力測、定、評工作，也將流于形式[15]。3.4.5員工薪酬福利體系設(shè)計不合理M物業(yè)公司在員工薪酬福利體系的設(shè)計方面存在的，針對不同員工，缺少差異化的薪酬、福利激勵策略問題。究其原因，主要有以下幾點(diǎn)：（1）崗位分析與職位評估欠缺科學(xué)性。（2）針對不同員工的物質(zhì)激勵需求調(diào)研欠缺。（3）針對同行業(yè)、同類型公司的市場薪酬福利水平的調(diào)研欠缺，導(dǎo)致針對不同崗位員工的市場薪酬定位水平出現(xiàn)問題。（4）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，員工浮動工資或績效獎金的比例需提高。（5）福利項目的設(shè)計不能滿足員工個性化需求。4 M物業(yè)公司員工激勵制度優(yōu)化的對策4.1暢通員工溝通渠道在M物業(yè)公司的員工溝通方面，需要多元化員工溝通方式，對此，本文結(jié)合公司的實際，提出了如下的溝通形式：一是會議溝通。公司管理層可以每周一上午開周例會，每月末最后一個工作日開月例會，分享工作情況。部門經(jīng)理也可以組織召開本部門會議，傳達(dá)公司會議精神，做到上情下達(dá)；同時，收集員工意見，并進(jìn)行整理，反饋給公司領(lǐng)導(dǎo)，做到下情上達(dá)。每次會議形成會議紀(jì)要，在本部門共享的同時，抄送公司主管領(lǐng)導(dǎo)。各部門經(jīng)理還可以組織跨部門會議，討論解決方案。二是面談溝通。在這方面，M物業(yè)公司可以針對新員工、正式員工來進(jìn)行分別的免談溝通方式。由人力資源部及部門經(jīng)理在新員工到職第一天，與新員工進(jìn)行面談，幫助員工了解公司及相關(guān)工作同事，助其盡快熟悉工作內(nèi)容和工作環(huán)境，等其入職三個月后，再進(jìn)行一次面談，調(diào)查新員工對其工作輔導(dǎo)員的輔導(dǎo)工作滿意度，反饋問題給部門經(jīng)理。對于正式員工，公司可以讓人力資源部每周抽20-30分鐘，有計劃地安排進(jìn)行員工一對一的溝通，了解員工需求及對主管或公司的改進(jìn)建議，并反饋給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，督促相關(guān)問題的及時解決。在績效方面，M物業(yè)公司也應(yīng)加強(qiáng)員工的溝通，主管與員工在月度、季度、年度的績效目標(biāo)設(shè)定與回顧的時間點(diǎn)，進(jìn)行一次績效溝通，指出員工階段工作中的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，提出績效改進(jìn)方案與措施，為員工的自我提升服務(wù)[16]。此外,M公司還需要加強(qiáng)對離職人員的溝通，根據(jù)離職人員對公司的意見來提出預(yù)防、改進(jìn)員工主動離職的方案、措施，報公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后予以落實，以便做到工作的持續(xù)改進(jìn)。在溝通方式上，公司可以采取工作報告制度、員工問卷調(diào)查、內(nèi)外部活動以及網(wǎng)絡(luò)溝通等方式，每年應(yīng)組織一次員工滿意度調(diào)查，每月進(jìn)行一次員工建議、內(nèi)部知識共享及員工創(chuàng)造性工作的獎勵評選工作，每年組織1次員工春游或秋游活動，增進(jìn)員工的關(guān)系。對于日常工作，除使用電話、會議、郵件等形式外，還應(yīng)建立內(nèi)部員工QQ群、微信群、微博群等，為員工提供更多新的溝通方式，增強(qiáng)團(tuán)隊合作。4.2建立激勵性企業(yè)文化為了提高企業(yè)文化對員工的激勵效果，公司可以制定高績效的企業(yè)文化內(nèi)容，主要包括決策文化、控制文化、經(jīng)營文化以及行為文化幾方面。高績優(yōu)的企業(yè)文化，需要在企業(yè)內(nèi)部建立使企業(yè)文化落地的實施系統(tǒng)：（1）建立企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，即建立領(lǐng)導(dǎo)和組織團(tuán)隊、明確相關(guān)職責(zé)。（2）建立企業(yè)文化建設(shè)的計劃與預(yù)算體制。企業(yè)應(yīng)在企業(yè)文化建設(shè)方面提供財力支持。（3）樹立公司領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范、規(guī)范管理者行為。企業(yè)績優(yōu)文化的建立，首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者思想與行為的再造。（4）建立企業(yè)文化理念的傳播途徑。通過企業(yè)內(nèi)外培訓(xùn)宣傳公司文化;通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)或郵件傳播文化小故事;通過宣傳欄、辯論會、文化專題論壇、演講比賽、優(yōu)秀員工介紹會、讀書會、溝通會、年會、運(yùn)動會、團(tuán)隊拓展活動、節(jié)日慶?；顒?、文化宣傳圖片、內(nèi)部期刊、文化手冊、光盤資料等多種形式，宣傳企業(yè)文化。（5）建設(shè)與企業(yè)文化理念及CIS識別系統(tǒng)相配套的硬件工作環(huán)境與設(shè)施。在辦公家具、環(huán)境的裝飾與布置方面體現(xiàn)企業(yè)文化，制定辦公用品、禮品樣式標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范文件格式、建立司旗/司歌/司徽/司服/司標(biāo)/座位牌/胸牌等等。（6）建立員工行為規(guī)范的考核和檢查制度，將企業(yè)倡導(dǎo)的績效文化納入員工考核。（7）建立優(yōu)秀部門及個人的表彰獎勵與宣傳體制。例如，在一年一度的公司年會上，進(jìn)行分類的(如最佳職業(yè)經(jīng)理人獎、最佳客戶服務(wù)獎、最佳節(jié)能降耗獎等)年度優(yōu)秀員工的評選與頒獎，并對超過5年司齡的員工頒發(fā)企業(yè)忠誠獎。這些獎項的設(shè)置與企業(yè)所倡導(dǎo)的文化或鼓勵的行為相適應(yīng)。（8）建立企業(yè)文化建設(shè)的監(jiān)控、總結(jié)、糾偏體制。由企業(yè)文化建設(shè)部門依據(jù)P(計劃)D(執(zhí)行)C(檢查)A(調(diào)整)的目標(biāo)管理方法，對企業(yè)文化建設(shè)工作，做到持續(xù)的改進(jìn)。4.3完善員工培訓(xùn)體系為了更好地優(yōu)化公司員工激勵機(jī)制，公司應(yīng)在今后的人才培養(yǎng)管理工作中設(shè)計公平、激勵性強(qiáng)、公開、透明度高的員工培訓(xùn)體系，從而促進(jìn)公司員工與公司的共同成長。在這方面，M物業(yè)公司可以定期舉辦資助青年員工攻讀MBA或EMBA學(xué)位或者高層經(jīng)理培訓(xùn)班或者開發(fā)公司家(高層管理者)的社會資本，大力推行公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，形成合理化人才培養(yǎng)培訓(xùn)機(jī)制，從而為員工提供交流、溝通的平臺，開發(fā)拓展高管人員的潛能。為了促進(jìn)公司全體員工的共同成長，M物業(yè)公司應(yīng)建立促進(jìn)企業(yè)績效與員工發(fā)展的培訓(xùn)體系，包括培訓(xùn)過程管理、課程開發(fā)、師資管理、學(xué)員管理、知識管理、教務(wù)管理等多個部分，建立基本技能、專業(yè)技能、管理技能的三明治培訓(xùn)課程體系架構(gòu)。其中基本技能包括新員工培訓(xùn)、員工通用技能培訓(xùn)；專業(yè)技能培訓(xùn)包括人力資源培訓(xùn)、行政管理培訓(xùn)、客戶服務(wù)培訓(xùn)、安全保障培訓(xùn)、清潔綠化培訓(xùn)、工程維修培訓(xùn)、質(zhì)量管理培訓(xùn)等。管理技能培訓(xùn)包括決策層管理培訓(xùn)、高層管理培訓(xùn)、中層管理培訓(xùn)等。在管理培訓(xùn)方面，公司應(yīng)明確戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、人力資本管理、企業(yè)變革管理、企業(yè)盈利模式、企業(yè)家精神培訓(xùn)等培訓(xùn)內(nèi)容，著力提升高管人員的領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)運(yùn)營沙盤、非HR經(jīng)理的HR管理、非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理、流程與質(zhì)量管理、戰(zhàn)略執(zhí)行等各方面的能力。在專業(yè)技能方面，應(yīng)針對人事行政類、財務(wù)管理類、客戶服務(wù)類、安全保障類、工程維修類以及基層管理類來開展分層的培訓(xùn)，比如人事行政類培訓(xùn)內(nèi)容包括:人力資源規(guī)劃、勞動關(guān)系管理、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理;行政管理、專業(yè)秘書、企業(yè)信息化等；財務(wù)管理類培訓(xùn)內(nèi)容包括:財稅法規(guī)、預(yù)算管理、成本控制、企業(yè)財務(wù)分析、合理避稅、財務(wù)審計、財務(wù)軟件等；客戶服務(wù)類培訓(xùn)內(nèi)容包括:客戶關(guān)系管理、物業(yè)行業(yè)管理相關(guān)政策法規(guī)；安全保障類培訓(xùn)內(nèi)容包括:物業(yè)安全管理、安全器材操作使用等；工程維修類包括水、電設(shè)備維修保養(yǎng)、客戶入室服務(wù)；清潔綠化類包括清潔工具使用、園林綠化養(yǎng)護(hù)、客戶入室服務(wù)、蚊蟲消殺等；基層管理培訓(xùn)內(nèi)容包括：員工考核與激勵、安全管理、管理技巧、會議管理、流程管理、團(tuán)隊建設(shè)等。此外，基本技能培訓(xùn)應(yīng)包括團(tuán)隊合作、客戶服務(wù)、執(zhí)行力、創(chuàng)新思維、溝通技巧、時間管理、壓力管理、商務(wù)禮儀、質(zhì)量管理、職業(yè)規(guī)劃等內(nèi)容。4.4健全績效考核體系企業(yè)的績效考核，從某種意義上說是對員工一段時間的工作情況的總結(jié)，考核的結(jié)果直接反映了企業(yè)對該員工工作的認(rèn)可程度，通過績效考核，從而給予員工恰當(dāng)?shù)募?，如加薪、晉升等。M物業(yè)公司需要建立以績效評價為基礎(chǔ)的科學(xué)的考核機(jī)制必須將考核機(jī)制與薪酬激勵、職業(yè)晉升機(jī)制以及其他精神激勵相結(jié)合，即企業(yè)要依據(jù)崗位的職業(yè)技能特點(diǎn)、員工的個人能力條件、行業(yè)的一般情況以及外部市場的競爭情況等設(shè)立科學(xué)的考核的內(nèi)容、指標(biāo)，并設(shè)定定期考核的時間、規(guī)劃以及詳細(xì)的記錄和備案，通過定期對考核成果的評價、排序來確定員工的工作績效差異，并以此為依據(jù)進(jìn)行相應(yīng)的物質(zhì)獎勵以及精神獎勵的發(fā)放。例如，對于企業(yè)內(nèi)部各個崗位業(yè)績最好的員工，企業(yè)除了給予其滿額的績效工資之外，還可以在定期舉行的優(yōu)秀先進(jìn)個人的評選中，給予榜樣個人等榮譽(yù)稱號，此外，企業(yè)還可以通過績效評價和排名，從中選出具有潛力的優(yōu)秀人才參加企業(yè)內(nèi)部組織的中高端人才的中長期培訓(xùn)，這些職業(yè)培訓(xùn)與相應(yīng)的職業(yè)晉升機(jī)制密切相關(guān)。例如在所有參加職業(yè)培訓(xùn)的優(yōu)秀員工中，企業(yè)還可以對培訓(xùn)效果進(jìn)行考核評價，以選擇最優(yōu)秀的具有潛力的優(yōu)秀人才職業(yè)晉升，以在更好的平臺發(fā)揮個人才能。綜上，建立在績效考核基礎(chǔ)上的科學(xué)的評價體系與各種激勵措施的有效結(jié)合，能夠更好的發(fā)揮各種物質(zhì)激勵以及精神激勵的作用效果。同時，科學(xué)的評價和考核體系能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部公平公正的競爭機(jī)制的建立。4.5加強(qiáng)員工職業(yè)生涯管理M物業(yè)公司應(yīng)建立員工職業(yè)生涯管理體系，本著利益結(jié)合、機(jī)會平等、共同制定共同實施、時間坐標(biāo)、發(fā)展創(chuàng)新、全面評價的原則，通過對員工的職業(yè)生涯管理，包括使員工思考個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、明確在公司的職業(yè)發(fā)展路徑、幫助員工分析和了解自身的優(yōu)勢與不足、直線經(jīng)理與員工共同確定1年內(nèi)工作能力提升目標(biāo)、HR跟蹤員工能力提升目標(biāo)的實現(xiàn)過程等內(nèi)容，達(dá)到實現(xiàn)員工的組織化(將員工塑造成企業(yè)所需要的人)、實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一、實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展、促進(jìn)企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展的目的。M物業(yè)公司應(yīng)按照崗位對公司的不同貢獻(xiàn)，將總公司及子公司所有職位劃分為五大職序，每一職序分為若干崗系；公司內(nèi)部職位，按職稱級別，定義為七級；按薪酬級別，依職位評估，共21級，其中職位評估因素包括12項：對組織內(nèi)部的影響范圍、對組織內(nèi)部的影響程度、溝通復(fù)雜程度(目標(biāo)一致性)、溝通對象(內(nèi)、外)、溝通目標(biāo)的一致性、創(chuàng)新程度、本專業(yè)知識掌握程度、其他專業(yè)的了解程度、任職經(jīng)驗、轄員人數(shù)、監(jiān)督責(zé)任(直、間)、解決問題的復(fù)雜度(分析、判斷)。員工企業(yè)生涯管理流程由測、定、學(xué)、干、評、發(fā)6個循環(huán)的過程構(gòu)成。M物業(yè)公司在傳統(tǒng)的縱向晉升的職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，采取網(wǎng)狀職業(yè)生涯發(fā)展路徑，即既允許員工縱向晉升發(fā)展，又允許員工跨職序橫向發(fā)展，同時允許員工跨職序晉升發(fā)展。表4.1職務(wù)序列與崗系的劃分要素職序崗系劃分要素管理項目管理、企業(yè)管理對企業(yè)經(jīng)營管理決策與結(jié)果負(fù)責(zé)客服客戶服務(wù)對客戶服務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)工程水工、電工、綜合維修工、電梯工對物業(yè)設(shè)施設(shè)備的安全性負(fù)責(zé)職能財務(wù)、行政、人力資源對公司及項目運(yùn)營支撐服務(wù)的效率和質(zhì)量負(fù)責(zé)作業(yè)保潔、保安對物業(yè)小區(qū)的安全、保潔、綠化負(fù)責(zé)圖4.1公司內(nèi)部層級表4.2公司職級及崗位設(shè)置職位評估職級內(nèi)部職級公司層級工程序列客服序列運(yùn)營支撐系列作業(yè)序列管理序列19-207決策總經(jīng)理15-196高層職能總監(jiān)副總經(jīng)理11-155中層工程經(jīng)理(總公司)客服經(jīng)理(總公司)職能經(jīng)理(總公司)保安/保潔經(jīng)理(總公司)項目經(jīng)理9-114資深工程主管(項目)客服主管(項目)職能主管(項目)保安/保潔主管(項目)6-93高級高級技工客服顧問高級專員保安/保潔隊長3-62中級技工客服專員專員保安/保潔1-31初級實習(xí)技工客服助理助理實習(xí)保安/保潔4.6優(yōu)化員工薪酬和福利制度就M物業(yè)公司而言，可以參考目前比較流行的主流績效評價機(jī)制和方法，結(jié)合公司的實際，建立起合理的有效的薪酬激勵機(jī)制和福利制度。首先，保持薪酬水平具有競爭力。實時掌握市場行情，了解同行業(yè)薪酬水平，以此為依據(jù)對M房地產(chǎn)公司員工薪酬水平進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，使公司員工薪酬水平在同行業(yè)具有一定的競爭優(yōu)勢，爭取為企業(yè)留住可用之才。其次，針對不同員工設(shè)計薪酬方案。薪酬激勵應(yīng)根據(jù)M公司不同的人員類別采取不同的薪酬策略，以針對不同的員工需求進(jìn)行有效的激勵，提高激勵效果。M公司中擔(dān)任高管職務(wù)的人員可采用年薪制和長期激勵機(jī)制相結(jié)合的激勵措施，減少其薪酬中的固定比例部分，增加可變薪酬的比例，使其薪酬更多的與業(yè)績有關(guān)。基層員工加大固定薪酬的比例，減少有風(fēng)險的可變薪酬，增加其安全感，并增加一些福利項目，更大程度的增加其滿足感。核心技術(shù)人員在保證其基本薪酬的前提下，合理的進(jìn)行一些利潤分享計劃的激勵，并對其技術(shù)創(chuàng)新程度，進(jìn)行成果激勵，保障其技術(shù)革新和研發(fā)動力。對于公司薪酬激勵體系要進(jìn)行定期評價，及時根據(jù)員工需求的變化及激勵效果做出調(diào)整，使激勵方案不斷改進(jìn)，達(dá)到持續(xù)激勵的效果。最后，在福利制度方面，公司可以依靠自己的研發(fā)能力開發(fā)一套行之有效的在線福利管理系統(tǒng)，所有福利項目在系統(tǒng)里都被貼上“必選”和“自選”的標(biāo)簽，并明碼實價，讓員工清楚明白地了解公司為自己付出的福利成本，同時員工也能夠通過系統(tǒng)對福利的方方面面進(jìn)行在線管理。M物業(yè)公司在效益不錯、資金充裕的情況下，可以考慮年金計劃或者延期利潤分享計劃，消除員工的后顧之憂。5 結(jié)論與展望5.1結(jié)論企業(yè)物業(yè)管理的核心需要以客戶服務(wù)為中心，服務(wù)質(zhì)量將決定企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此，在努力滿足客戶需求方面，M物業(yè)公司需要不斷努力，充分激發(fā)人員的工作積極性。通過本文的研究發(fā)現(xiàn)，M物業(yè)公司的員工激勵制度還存在激勵目標(biāo)不明確、缺少精神激勵、人員成長管理不科學(xué)、員工職業(yè)培訓(xùn)滯后、薪酬激勵因素效果不明顯等弊端，通過分析發(fā)現(xiàn)，這些弊端的存在是因為缺少溝通機(jī)制與多樣化的溝通方式、企業(yè)文化建設(shè)欠缺、培訓(xùn)體系欠缺、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃欠缺、員工薪酬福利體系