為離職的員工系條黃手帕

為離職的員工系條黃手帕美國有個聞名故事《黃手帕》，組織在離職者辦完離職手續(xù)后，也不要忘了為他系條“黃手帕”。例如，以朋友的身份請他吃頓飯，為其餞行，主動提出給予關心，并邀請他“有空來坐坐”。聞名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士講：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此。在第一次使用他們時，你也許沒有發(fā)覺他們真正的價值所在，并作出相應的承諾，但在第二次，你就能夠發(fā)覺金礦?！薄盎貭t燒餅照香”吐故納新是自然規(guī)律，有時又是殘酷的現(xiàn)實。不管你辭退的人有多少，他們?nèi)绾尾恢幸?，公司都會連續(xù)向前進展。但有一點必須注意，你今天辭退的人可不能憑空消逝，他可能確實是你以后的客戶、競爭對手，也沒準哪一天又會回到你的公司任職。每個行業(yè)的公司都自夸他們擁有如此的傳統(tǒng)：從來不考慮雇傭那些曾經(jīng)離開過公司的人，而不管他們表現(xiàn)有多么杰出。但考慮到吸引優(yōu)秀的新雇員咨詢題，公司就不能那么決然地把大門在離去的雇員背后“砰”地關上。不管如何講，如此的雇員可不能簡單地消逝在黑夜中。他們會去專門的會議場，在那兒，他們與那些有可能成為公司新職員的人公布討論他們受到的辭退待遇。你的顧客、戰(zhàn)略上的搭擋、經(jīng)銷商、競爭對手都可能會雇傭他們。如果更開放一些，我們還應該摒棄“好馬不吃回頭草”的陳腐觀念，歡迎跳槽的優(yōu)秀人才重返公司效力。其好處：一是聘用成本低；二是“回頭好馬”的忠誠度較高。摩托羅拉公司對待離職人才也是胸懷專門寬敞的，可不能對辭職的人才在成見，而是用完善的制度來歡迎離職后又回來的職員。例如，摩托羅拉規(guī)定：如果人才離開公司90天內(nèi)能夠回到公司來，往常在公司的工齡還能夠連續(xù)運算，摩托羅拉認為：許多人都有出去看一看的方法，專門是年輕人，都想到不處體驗驗，許多年輕人在不處學到新知識，回來后反而會更踏實地工作，為了迎接他們回業(yè)，人力資源部規(guī)定：在人才離職后的60天后，給他打電話，經(jīng)常保持聯(lián)系。不讓放飛的風箏“斷線”只要領導人心胸開闊，眼光長遠，離職職員仍舊是公司的人力資源。什么緣故？因為他們的作用要緊表現(xiàn)在：一是給公司傳遞市場信息，提供合作機會；二是介紹現(xiàn)供職機構的體會教訓，關心公司改進工作；三是他們在新崗位上的杰出表現(xiàn)，會折射出公司的企業(yè)文化之光。一個優(yōu)秀的公司是可不能聽任風箏飛走后消逝得無影無蹤。國外大公司的人力資源部就有如此的一個新職位叫“舊雇員關系主管”。它設置的理論基礎是：往常的雇員也是公司的重要財寶。據(jù)講，世界聞名的治理咨詢公司——Bain公司就建有一個前雇員關系數(shù)據(jù)庫，存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料。而舊雇員關系主管的工作，確實是跟蹤這些人的職業(yè)生涯變化情形，甚至包括結婚生子之類的細節(jié)。只要是曾在Bain公司效力的前雇員，都會定期收到內(nèi)部通訊，并被邀請參加公司的聚會活動。通過保持對過去雇員的精確紀錄，并與優(yōu)秀的前成員經(jīng)常聯(lián)系，公司降低雇傭失誤的可能性，這節(jié)約了時刻和費用。麥肯錫等公司啟動了如此的程序：他們設置專門的早餐和網(wǎng)上在線路徑，使得前雇員與公司或者公司其他人保持聯(lián)系。使用如此的政策并不一定意味著公司必須要花費大筆資金。這只是要求公司在雇員離開時，讓他們享有進入公司時受到的同等的尊敬。麥肯錫公司則把離職職員的花名冊稱之為麥肯錫校友錄，其中不乏CEO、高級治理人員、教授和政治家。麥肯錫從他們那兒獲得了大量的商機。以生產(chǎn)服務器著稱的SUN公司CEO麥克利尼也講，他為SUN培養(yǎng)出眾多的CEO感到自豪而不是悲戚。善待離職職員，體現(xiàn)了企業(yè)的人文關懷，事實上確實是善待公司在職的職員，善待公司的今天，善待公司的以后。應該把善待離職職員，看成是企業(yè)文化的組成部分而加以重視?！澳愕男男赜卸啻螅愕纳饩湍茏龅蕉啻蟆?。臺灣一家企業(yè)接待廳里的條幅能夠給更多的企業(yè)家以有益的提示。扶上馬，再送一程對企業(yè)來講，由于技術的進展、產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整等，有些富余人員是要被裁的，但不是輕易裁向社會，裁給政府，最為重要的是在企業(yè)內(nèi)部開創(chuàng)新的上崗渠道，就地消化。必須流向社會的，也應當“先挖渠，后放水”，將職業(yè)培訓作為一份“厚禮”送給離開的職員，這應成為企業(yè)裁員必須遵守的原則?！獙Ρ徊寐殕T進行培訓。培訓要緊從三個方面展開：一是讓職員明白公司的逆境及終身就業(yè)體制必將被打破，就業(yè)實力才是最為重要的；二是為職員提供自信心訓練；三是為職員提供重新就業(yè)的能力、技能訓練。柯達總裁費舍爾在實施令其痛楚的裁員打算時，始終堅持一件事，確實是成立培訓中心，讓職員能夠持續(xù)得到所需要的技能培訓，以便其能盡快得到新的就業(yè)機會。——為職員提供現(xiàn)實的關心打算。為職員提供培訓實際上也是一種關心打算。除此之外，要緊還有：一是關心職員查找工作，進行職業(yè)的重新設計，如關心職員分析自我及環(huán)境，主動向其他企業(yè)介紹、舉薦職員，或與各職業(yè)介紹機構建立穩(wěn)固的聯(lián)系，關心其職員及早實現(xiàn)