企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析2024/3/28企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該達(dá)到以下目標(biāo)：知識目標(biāo)：了解企業(yè)經(jīng)營資源類型，掌握價值鏈基本原理。掌握經(jīng)營資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境、綜合戰(zhàn)略分析等概念。掌握SWOT分析方法、內(nèi)部因素評價矩陣、波士頓矩陣分析法。技能目標(biāo)：

學(xué)會企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的各種方法，能夠運(yùn)用所學(xué)的理論知識對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的案例進(jìn)行分析。能夠運(yùn)用SWOT分析法對影響企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境因素進(jìn)行綜合分析。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析【開篇案例】聯(lián)想“屋頂圖”理論聯(lián)想經(jīng)過20多年的探索，已經(jīng)形成了一些關(guān)于企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的基本認(rèn)識。在聯(lián)想有一個企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的“屋頂圖”。

產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售物流、資金流、信息流的管理人才機(jī)制文化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析所示聯(lián)想把管理看作一間房子，分為三個部分。第一部分是屋頂，通常指運(yùn)作層面的管理，包括產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等價值鏈的各個環(huán)節(jié)?？梢哉f這是企業(yè)間競爭的最前沿，因?yàn)槟称髽I(yè)在其中任何環(huán)節(jié)推出一個新策略，競爭對手立即就會跟上。稍有疏忽，就要落后。這也是企業(yè)核心競爭力的所在，聯(lián)想在這部分就要年年改進(jìn)、年年創(chuàng)新。第二部分是圍墻，指流程管理。聯(lián)想把運(yùn)作中的一部分進(jìn)行規(guī)范化、科學(xué)化，形成物流、信息流和資金流管理，比如ERP、CRM等。不同行業(yè)的企業(yè)雖然有所不同，但已經(jīng)有了不少的共同語言，與國內(nèi)同行相比，聯(lián)想在這部分具有一定的競爭優(yōu)勢。第三部分則是地基，指企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制、文化建設(shè)等更為深層的東西。一般來說，無論居于哪個行業(yè)，好的企業(yè)本質(zhì)上都是相通的。在中國，由于市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境還不夠成熟，以及一些認(rèn)識方面的因素，大多數(shù)企業(yè)在這個層面的建設(shè)還顯得相當(dāng)脆弱，而聯(lián)想正在挖掘這方面的潛力。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析從20世紀(jì)90年代中期開始，聯(lián)想一方面在運(yùn)作層面不斷創(chuàng)新進(jìn)取，另一方面不遺余力地加大機(jī)制改革和文化建設(shè)的力度?，F(xiàn)在，股東、董事會、管理層權(quán)責(zé)分明的法人治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)建立?！肮芾砣亍敝小敖ò嘧印焙汀皫ш犖椤钡囊幌盗凶龇ūＷC了各級領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)。包括認(rèn)股權(quán)證在內(nèi)的一系列物質(zhì)和精神的激勵方式，促使廣大員工擁有責(zé)任心，中層干部有上進(jìn)心。特別是集團(tuán)己經(jīng)培養(yǎng)了一批為聯(lián)想事業(yè)而獻(xiàn)身的骨干力量，他們集合在一起，形成了一支經(jīng)得住狂風(fēng)暴雨錘煉的“斯巴達(dá)克方陣”，這是聯(lián)想最為寶貴的財富?！Y料來源：趙濤：《管理學(xué)案例庫》，天津大學(xué)出版社，2005年，第181-182頁企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部自身能夠加以控制的因素。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定及戰(zhàn)略的選擇不但要知彼，即客觀地分析企業(yè)的外部環(huán)境，而且要知己，即對企業(yè)自身的內(nèi)部的資源、能力及核心能力加以正確的分析。同時企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)、制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和條件，是在商戰(zhàn)中競爭取勝的根本。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，其目的在于掌握企業(yè)目前的資源、能力狀況，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析學(xué)習(xí)內(nèi)容3.1企業(yè)經(jīng)營資源分析3.2企業(yè)戰(zhàn)略能力分析3.3企業(yè)核心能力分析3.4企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)3.5綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.1企業(yè)經(jīng)營資源分析

3.1.1企業(yè)經(jīng)營資源的類型

3.1.2價值鏈分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.1.1企業(yè)經(jīng)營資源的類型

1.企業(yè)經(jīng)營資源的概念企業(yè)經(jīng)營資源是指一個組織所擁有的資產(chǎn)、技術(shù)、技能和能力的總和。它既包括那些看得見、摸得著的有形資源，如企業(yè)雇員、廠房、設(shè)備、資金等，也包括那些看不見、摸不著的無形資源，如專利權(quán)、品牌、企業(yè)文化等。同時也包括有形資源和無形資源的組合結(jié)構(gòu)和作用方式實(shí)踐證明，同樣的東西、同樣的人，僅僅是組合結(jié)構(gòu)和工作方式的改變，就能夠干出不一樣的事，取得不一樣的成果企業(yè)經(jīng)營資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本源泉。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)經(jīng)營資源進(jìn)行有效組合，開展創(chuàng)造價值的活動，能夠支持、提供、創(chuàng)造企業(yè)的戰(zhàn)略能力，形成高效益的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)獲得最大限度的利潤以及有利于企業(yè)的成長和把握未來命運(yùn)

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析2.企業(yè)經(jīng)營資源的分類企業(yè)經(jīng)營資源按物質(zhì)形態(tài)可以分為有形資源和無形資源。有形資源是指能夠看得見的并且可以量化的資產(chǎn)。又可進(jìn)一步細(xì)分為實(shí)物資源、財務(wù)資源、人力資源和組織資源。有形資源是企業(yè)參與競爭的硬件要素。但有些可以被競爭對手輕易取得的類似的有形資源，便不能成為企業(yè)競爭的優(yōu)勢來源。具有稀缺性的有形資源可以使公司獲得競爭優(yōu)勢。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析2.企業(yè)經(jīng)營資源的分類無形資源是指植根于組織歷史，伴隨著組織的成長而積累，以獨(dú)特方式存在，并且不能被競爭對手了解和模仿的資產(chǎn)。這類資產(chǎn)的外在特點(diǎn)是“無形”——看不見、摸不著。但其存在是可以意會和感知的。組織中管理者和員工所掌握的知識與技能、相互之間的信任程度和交往方式、思想觀念、創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理制度、產(chǎn)品或服務(wù)的聲譽(yù)、人際交往方式等，都可歸于無形資產(chǎn)一類。無形資產(chǎn)又可進(jìn)一步劃分為技術(shù)資源、創(chuàng)新資源和商譽(yù)等。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析【補(bǔ)充閱讀材料3.1】2006中外品牌美譽(yù)度調(diào)查報告2006年9月20日，中國品牌研究院發(fā)布《2006中外品牌美譽(yù)度調(diào)查報告》。這是中國境內(nèi)首次有機(jī)構(gòu)對中國市場眾多中外品牌的美譽(yù)度進(jìn)行專業(yè)研究和評價。聯(lián)想成為中國市場品牌美譽(yù)度上升最快的品牌。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析表3-2企業(yè)經(jīng)營資源的分類有形資源實(shí)物資源廠房、基礎(chǔ)設(shè)施、機(jī)械設(shè)備、原材料等固定資產(chǎn)財務(wù)資源現(xiàn)有資金、債權(quán)、股權(quán)、融資渠道和手段等人力資源員工的專業(yè)知識、專業(yè)資格、培訓(xùn)情況、工資水平及平均技術(shù)等級組織資源組織結(jié)構(gòu)、各種規(guī)章制度等無形資源技術(shù)資源技術(shù)狀況、技術(shù)儲備、技術(shù)開發(fā)能力及企業(yè)經(jīng)營訣竅等商譽(yù)資源品牌知名度、美譽(yù)度、品牌忠誠度、企業(yè)形象，企業(yè)價值觀創(chuàng)新資源創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.1.2價值鏈分析“價值鏈”概念是邁克爾·波特于1985年在其著作《競爭優(yōu)勢》中提出的。波特將企業(yè)的經(jīng)營活動分為基本活動和支持活動，企業(yè)從原材料采購開始到制成品再到實(shí)現(xiàn)銷售，這一系列的經(jīng)營活動構(gòu)成了一條完整的價值鏈。價值鏈理論認(rèn)為：在企業(yè)的經(jīng)營活動中，并不是每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值或者具有比較優(yōu)勢。企業(yè)所創(chuàng)造的價值和比較優(yōu)勢，實(shí)際上是來自于企業(yè)價值鏈上某些特定環(huán)節(jié)的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的、具有比較優(yōu)勢的經(jīng)營活動，才是最有價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)的競爭優(yōu)勢，或者說核心競爭力，實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)在價值鏈上某一特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上所具有的優(yōu)勢，這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是企業(yè)核心競爭力的源泉。只要控制住這些關(guān)鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，也就控制了整個價值鏈。企業(yè)要發(fā)展或者保持自己的競爭優(yōu)勢，并不需要在企業(yè)的所有環(huán)節(jié)上都保持優(yōu)勢，關(guān)鍵是發(fā)展或者保持那些創(chuàng)造價值同時產(chǎn)生比較優(yōu)勢的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

3.1.2價值鏈分析

研發(fā)生產(chǎn)營銷與銷售售后服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施信息系統(tǒng)物流管理人力資源支持活動投入產(chǎn)出基本活動圖3-2價值鏈?zhǔn)疽鈭D企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析價值鏈分析的重點(diǎn)在于價值活動的分析。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的各項(xiàng)活動，不同企業(yè)的價值活動劃分與構(gòu)成不同，價值鏈也不同。圖3-2中，企業(yè)價值鏈的基本活動包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷與銷售、售后服務(wù)；支持活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（企業(yè)運(yùn)營中各種保證措施的總稱）、信息系統(tǒng)、人力資源管理、物流管理。企業(yè)內(nèi)部某一個活動是否創(chuàng)造價值，看它是否提供了后續(xù)活動所需要的東西、是否降低了后續(xù)活動的成本、是否改善了后續(xù)活動的質(zhì)量。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1.基本活動主要包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和售后服務(wù)。（1）研發(fā)

研發(fā)是產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的設(shè)計。我們通常將研發(fā)同制造企業(yè)中的實(shí)物產(chǎn)品和生產(chǎn)過程聯(lián)系起來，其實(shí)服務(wù)企業(yè)也同樣需要研發(fā)。（2）生產(chǎn)活動生產(chǎn)活動創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務(wù)。對于實(shí)物產(chǎn)品，生產(chǎn)指的就是制造。

（3）營銷與銷售營銷和銷售在許多方面有助于企業(yè)創(chuàng)造價值。（4）售后服務(wù)通過在購買后對顧客解決問題進(jìn)行幫助和支持，這一功能可以在顧客心目中創(chuàng)造一種卓越的價值。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析2．輔助活動（1）物流管理（2）人力資源管理（3）信息系統(tǒng)（4）企業(yè)基礎(chǔ)架構(gòu)

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.2企業(yè)戰(zhàn)略能力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.2企業(yè)戰(zhàn)略能力分析3.2.1財務(wù)能力的分析3.2.2營銷能力分析

3.2.3組織效能分析3.2.4生產(chǎn)管理能力分析3.2.5企業(yè)文化分析3.2.6創(chuàng)新能力企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析判斷企業(yè)實(shí)力和對投資者吸引力大小的最好辦法是進(jìn)行財務(wù)狀況分析，了解企業(yè)在財務(wù)方面的長處和弱點(diǎn)，對于制定有效地企業(yè)戰(zhàn)略具有十分重要的意義。

分析企業(yè)財務(wù)狀況廣泛使用的方法是財務(wù)比率分析。財務(wù)比率分析評價體系主要由五大類指標(biāo)構(gòu)成，即收益性、安全性、流動性、成長性和生產(chǎn)性指標(biāo)。分別計算出五類指標(biāo)并繪出雷達(dá)圖，就能夠清楚、直觀、形象地揭示出企業(yè)的財務(wù)及經(jīng)營狀況的優(yōu)勢與劣勢。3.2.1財務(wù)能力的分析

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1．收益性指標(biāo)分析收益性指標(biāo)的目的在于觀察企業(yè)一定時期的收益及獲利能力。主要指標(biāo)含義及計算公式如表3-3所示。

表3-3企業(yè)收益性指標(biāo)

收益性比率基本含義計算公式資產(chǎn)報酬率所有者權(quán)益報酬率普通股權(quán)益報酬率普通股每股收益額股利發(fā)放率市盈率銷售利稅率銷售毛利率銷售凈利潤率成本費(fèi)用利潤率反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果反映所有者權(quán)益的回報反映股東權(quán)益的報酬反映股東權(quán)益的報酬反映股東權(quán)益的報酬反映股東權(quán)益的報酬反映企業(yè)銷售收入的收益水平反映企業(yè)銷售收入的收益水平反映企業(yè)銷售收入的收益水平反映企業(yè)為取得利潤所付代價（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/平均資產(chǎn)總額稅后凈利潤/所有者權(quán)益（凈利潤-優(yōu)先股股利）/平均普通股權(quán)益（凈利潤-優(yōu)先股股利）/普通股股數(shù)每股股利/每股利潤普通股每股市場價格/普通股每股利潤利稅總額/凈銷售收入銷售毛利/凈銷售收入凈利潤/凈銷售收入（凈收益+利息費(fèi)用+所得稅）/成本費(fèi)用總額企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析2．安全性指標(biāo)分析安全性指標(biāo)的目的在于觀察企業(yè)一定時期內(nèi)的償債能力。主要指標(biāo)計算及含義如表3-4所示：

表3-4企業(yè)安全性指標(biāo)

安全性比率基本含義計算公式流動比率速動比率資產(chǎn)負(fù)債率所有者（股東）權(quán)益比率利息保障倍數(shù)反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況反映企業(yè)立刻償付流動負(fù)債的能力反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負(fù)債反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益。反映企業(yè)經(jīng)營所得償付借債利息的能力。流動資產(chǎn)/流動負(fù)債速動資產(chǎn)/流動負(fù)債負(fù)債總額/資產(chǎn)總額所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額（稅前利潤-利息費(fèi)用）/利息費(fèi)用企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3．流動性指標(biāo)分析流動性指標(biāo)的目的在于觀察企業(yè)一定時期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，掌握企業(yè)資金的運(yùn)用效率。這類指標(biāo)的數(shù)值越高越好。主要指標(biāo)含義及計算如表3-5所示。表3-5企業(yè)流動性指標(biāo)流動性比率基本含義計算公式存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映存貨的周轉(zhuǎn)速度反映年度內(nèi)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)反映流動資產(chǎn)的使用效率反映固定資產(chǎn)的使用效率反映全部資產(chǎn)的使用效率銷售成本/平均存貨銷售收入/平均應(yīng)收賬款銷售收入/平均流動資產(chǎn)總額銷售收入/平均固定資產(chǎn)總額銷售收入/平均資產(chǎn)總額企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

4．成長性指標(biāo)

分析成長性指標(biāo)的目的在于觀察企業(yè)一定時期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢。一個企業(yè)即使收益性高，但如果成長性不好也就表明其發(fā)展的后勁不足，未來盈利能力可能較差。因此分析企業(yè)的成長性對戰(zhàn)略的選擇至關(guān)重要。主要指標(biāo)及其計算公式如表3-6所示。表3-6企業(yè)成長性指標(biāo)成長性比率基本含義計算公式銷售收入增長率稅前利潤增長率固定資產(chǎn)增長率人員增長率產(chǎn)品成本降低率反映銷售收入變化趨勢反映稅前利潤變化趨勢反映固定資產(chǎn)變化趨勢反映人員變化趨勢反映產(chǎn)品成本變化趨勢本期銷售收入/前期銷售收入本期稅前利潤/前期稅前利潤本期固定資產(chǎn)/前期固定資產(chǎn)本期職工人數(shù)/前期職工人數(shù)本期產(chǎn)品成本/前期產(chǎn)品成本企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析5．生產(chǎn)性指標(biāo)分析生產(chǎn)性指標(biāo)的目的在于觀察企業(yè)一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營能力、經(jīng)營水平和生產(chǎn)成果的分配等。主要指標(biāo)及其計算公式如表3-7所示。表3-7企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)生產(chǎn)性比率基本含義計算公式人均銷售收入人均凈利潤人均資產(chǎn)總額人均工資反映企業(yè)人均銷售能力反映企業(yè)經(jīng)營管理水平反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力反映企業(yè)經(jīng)營成果分配情況銷售收入/平均職工人數(shù)凈利潤/平均職工人數(shù)資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù)工資總額/平均職工人數(shù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.2.2營銷能力分析

1.產(chǎn)品競爭能力分析

產(chǎn)品競爭能力分析是對企業(yè)當(dāng)前銷售的各種產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結(jié)構(gòu)性等方面進(jìn)行分析，分析結(jié)果將為改進(jìn)產(chǎn)品組合和開發(fā)新產(chǎn)品指明方向。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（1）產(chǎn)品市場地位分析分析產(chǎn)品的市場地位，不僅要定性地分析其知名度、美譽(yù)度、產(chǎn)品形象，更要定量地測評市場占有率和市場覆蓋率：市場占有率=（本企業(yè)產(chǎn)品銷售量÷市場上同類產(chǎn)品銷售量）×100%市場占有率是產(chǎn)品市場地位的重要標(biāo)志，也是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。企業(yè)應(yīng)分品種、分地區(qū)、分時期進(jìn)行統(tǒng)計，并與競爭對手比較發(fā)現(xiàn)問題和查找原因。另外還要注意，當(dāng)前企業(yè)競爭的焦點(diǎn)已開始由過去的市場份額規(guī)模增長，轉(zhuǎn)向了市場份額質(zhì)量（用市場份額中忠誠顧客的百分比來衡量）的提高，因而在分析市場占有率的同時還要注意忠誠顧客的比率。市場覆蓋率=（本企業(yè)產(chǎn)品投放地區(qū)數(shù)÷全市場應(yīng)銷售地區(qū)數(shù)）×100%公式中的銷售地區(qū)可以是省、市、縣（區(qū)）。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（2）產(chǎn)品收益性分析

產(chǎn)品收益性是決定經(jīng)濟(jì)效益的重要因素，企業(yè)應(yīng)確立以高效益為中心的產(chǎn)品組合。產(chǎn)品收益性分析的主要內(nèi)容是：①進(jìn)行銷售額的ABC分析，以確定深入調(diào)查的A類重點(diǎn)產(chǎn)品。②進(jìn)行邊際利潤分析，以確定各種產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)度。③進(jìn)行量本利分析，以查明經(jīng)營安全率和確定目標(biāo)銷售量。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（3）產(chǎn)品成長性分析

通過把企業(yè)最近幾年的銷售量或銷售額按時間順序繪成曲線，來觀察其增減變化趨勢。采用的指標(biāo)主要有銷售增長率和市場擴(kuò)大率：市場擴(kuò)大率=（某年度市場占有率÷上年度市場占有率）×100%企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（4）產(chǎn)品競爭性分析

分析本企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、外觀、包裝、商標(biāo)、價格、服務(wù)、銷售渠道、促銷策略等方面的優(yōu)越性，一般采用定性的加法評分法。其步驟是：①選擇幾個競爭產(chǎn)品，確定產(chǎn)品競爭力的評比項(xiàng)目；②規(guī)定各個項(xiàng)目的評分標(biāo)準(zhǔn)，繪制評比表格；③確定參加評比的人員，應(yīng)盡可能吸收企業(yè)各部門有關(guān)人員和中間商代表參加，以期客觀公正地評定；④進(jìn)行評比，把企業(yè)的產(chǎn)品與競爭產(chǎn)品的各評比項(xiàng)目的評分填入表格并計算總分，根據(jù)評分結(jié)果研究本企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)劣勢。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析【戰(zhàn)略行動3.1】某企業(yè)電腦產(chǎn)品競爭性分析某企業(yè)生產(chǎn)A、B、C三種品牌電腦，現(xiàn)對這三種品牌電腦的市場競爭力分別進(jìn)行評析，結(jié)果如表3-8所示。從中我們就可以判斷，在這三種品牌電腦中，A的市場競爭力略優(yōu)于B，B略優(yōu)于C，C是競爭力最弱的產(chǎn)品。表3－8三種品牌電腦的產(chǎn)品競爭性分析評分項(xiàng)目最高評分ABC性能1001009090價格95959090外觀85808580服務(wù)10010010095渠道90859085促銷95858590品牌95959090合計660640630620企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（5）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品組合，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可分為深度結(jié)構(gòu)和寬度結(jié)構(gòu)。寬度結(jié)構(gòu)是指產(chǎn)品的系列結(jié)構(gòu)；深度結(jié)構(gòu)是指同一系列的規(guī)格結(jié)構(gòu)。例如寶潔公司的產(chǎn)品組合如表3-9所示。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析的目的是從系列產(chǎn)品中找出優(yōu)勢產(chǎn)品、重點(diǎn)產(chǎn)品，弄清產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理的地方，進(jìn)而改進(jìn)產(chǎn)品組合，為保持和提高產(chǎn)品競爭力奠定基礎(chǔ)。

表3-9寶潔公司的產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合的寬度產(chǎn)品線深度洗滌劑牙膏香皂方便尿布紙巾象牙雪1930潔拂1933汰漬1946奧克多1952達(dá)士1954大膽1965吉恩1966黎明1972獨(dú)立1979格里1952佳潔士1955登魁1980象牙1879柯柯1885拉瓦1893佳美1926爵士1952舒膚佳1963海岸1974幫寶適1961露膚1976查敏1928白云1958普夫1960旗幟1982企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析2.銷售活動能力分析銷售活動能力分析是在產(chǎn)品的市場強(qiáng)度分析的基礎(chǔ)上，以重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品或銷路不暢產(chǎn)品為對象，對其銷售組織、銷售成績、銷售渠道、促銷活動、銷售計劃等方面進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)銷售活動中存在的問題及其原因，為制定銷售戰(zhàn)略、有效地開展銷售活動提供依據(jù)。

（1）銷售組織分析銷售組織不僅僅是推銷產(chǎn)品的業(yè)務(wù)部門，而且應(yīng)同時具備進(jìn)行市場調(diào)查、制定銷售計劃、開拓并建立銷售渠道、開展促銷活動、參與產(chǎn)品計劃活動等機(jī)能。銷售組織分析的主要內(nèi)容如下：①銷售組織機(jī)構(gòu)分析。調(diào)查分析銷售部門人員的編制、業(yè)務(wù)分工、責(zé)任權(quán)限、管理方式等情況，繪出銷售組織結(jié)構(gòu)圖，分析其組織機(jī)能的不足之處，研究改進(jìn)措施。②銷售人員的素質(zhì)分析。調(diào)查分析銷售人員的年齡、工作年限、學(xué)歷、商品知識、銷售技術(shù)、業(yè)務(wù)能力以及近年來的培訓(xùn)進(jìn)修情況，對銷售隊伍的素質(zhì)進(jìn)行評價。③銷售管理資料分析。調(diào)查分析銷售活動計劃，統(tǒng)計報表、用戶檔案、市場調(diào)查資料、規(guī)章制度等是否完善，銷售活動的控制和管理狀況是否良好。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（2）銷售績效分析

銷售績效分析是從提高銷售活動效率出發(fā)，發(fā)現(xiàn)銷售管理的問題，為進(jìn)一步深入研究提供線索。主要內(nèi)容是：①計劃完成率分析。把最近一年的銷售成績與銷售計劃和上年度進(jìn)行對比，計算各目標(biāo)計劃完成率，繪制逐月推移圖，分析各項(xiàng)計劃的完成情況和差異的程度。②地區(qū)發(fā)展性分析。計算產(chǎn)品在各個地區(qū)的銷售收入和銷售利潤的構(gòu)成比率，畫出排列圖，明確各個地區(qū)的重要性和發(fā)展性，確定應(yīng)加強(qiáng)管理的重點(diǎn)地區(qū)。③銷售活動效率分析。根據(jù)推銷員的銷售活動資料，計算各項(xiàng)表示銷售活動效率的指標(biāo)，并在各個推銷員之間進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)推銷員管理方面的問題，為培訓(xùn)、提高推銷員的銷售活動能力提供依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（3）銷售渠道分析

銷售渠道分析是通過對與企業(yè)進(jìn)行交易的中間商的評價，加強(qiáng)對中間商管理，分析存在的問題。其分析主要內(nèi)容是：①銷售渠道結(jié)構(gòu)分析。調(diào)查企業(yè)直接銷售和間接銷售的各種形式，繪制銷售渠道結(jié)構(gòu)圖，計算各個銷售渠道的銷售額構(gòu)成比例和利潤貢獻(xiàn)度，分析銷售渠道是否合理。②評價中間商。依據(jù)與各中間商交易額大小及交易額增長率高低，從各中間商的重要性和發(fā)展性兩個側(cè)面進(jìn)行分類和評價，確定今后應(yīng)擴(kuò)大交易、需重點(diǎn)管理的中間商。③銷售渠道管理分析。調(diào)查企業(yè)的銷售渠道方針，重點(diǎn)分析企業(yè)與中間商是否建立了雙贏的合作伙伴關(guān)系？分析對中間商的指導(dǎo)援助和取得的實(shí)際效果。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（4）促銷活動分析

促銷活動分析主要對企業(yè)開展促銷活動的方法、內(nèi)容和效果進(jìn)行評價，例如促銷經(jīng)費(fèi)占銷售額的比例是否適度、促銷組合是否合理、促銷活動對提高產(chǎn)品知名度、擴(kuò)大銷售的貢獻(xiàn)如何等。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.新產(chǎn)品開發(fā)能力分析

新產(chǎn)品開發(fā)能力分析是在現(xiàn)有產(chǎn)品的市場強(qiáng)度分析的基礎(chǔ)上，著重從新產(chǎn)品開發(fā)組織、開發(fā)效果、開發(fā)過程和開發(fā)計劃4個方面進(jìn)行分析，目的在于提高新產(chǎn)品開發(fā)效果，改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品組合，增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力。并將分析效果與主要競爭對手比較，進(jìn)而判斷企業(yè)此項(xiàng)能力的強(qiáng)弱，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析4.市場決策能力分析市場決策能力分析是在以前述產(chǎn)品的市場強(qiáng)度分析、銷售活動能力分析、新產(chǎn)品開發(fā)能力的分析結(jié)果為依據(jù)，對照企業(yè)的經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場決策中的不當(dāng)之處，評估判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場決策能力，并探討企業(yè)中、長期所應(yīng)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略、以提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的決策能力和決策水平，使企業(yè)獲得持續(xù)成長和發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.2.3組織效能分析組織就是要決定誰做什么和誰應(yīng)該向誰負(fù)責(zé)。歷史上有無數(shù)這樣的案例，即組織良好的企業(yè)可以成功地與比自己強(qiáng)大得多但卻沒有良好組織的企業(yè)開展競爭，甚至戰(zhàn)勝后者。在組織良好的企業(yè)中，管理者和員工通常得到很好的激勵并自覺地為企業(yè)的成功而努力工作。比起組織不良的企業(yè)，組織良好的企業(yè)還可以更有效地配置資源和更高效地使用資源。管理的組織職能包括三種相互聯(lián)系的活動：將任務(wù)分解為各項(xiàng)工作（工作專業(yè)化）、按工作組建部門（部門化）、授予權(quán)力。將任務(wù)分解為具體工作需要對工作進(jìn)行說明與細(xì)致規(guī)定，這可以使管理者和員工明確知道各項(xiàng)工作的具體內(nèi)容。工作的組合形成了部門，并進(jìn)一步?jīng)Q定了組織結(jié)構(gòu)、控制范圍和指揮鏈條。戰(zhàn)略的變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化，因?yàn)閷?shí)施新的戰(zhàn)略會引起職位的增添、合并及職權(quán)的下放。組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)中資源的配置和目標(biāo)的建立。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.2.4生產(chǎn)管理能力分析企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)的所有活動。在絕大多數(shù)行業(yè)中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營投入的大部分成本多發(fā)生于生產(chǎn)過程中，因此生產(chǎn)管理能力的高低決定公司戰(zhàn)略的成敗。而生產(chǎn)管理的首要任務(wù)就是開發(fā)和管理一個有效的生產(chǎn)體系。美國管理學(xué)者羅杰·施羅德（RogerSchroeder）認(rèn)為，生產(chǎn)管理主要包括五種功能或決策領(lǐng)域：生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、勞動力和質(zhì)量。因此，生產(chǎn)管理能力分析也應(yīng)從五個方面入手。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1.加工工藝和流程加工工藝和流程的決策主要涉及決定整個生產(chǎn)體系的設(shè)計。這種決策的具體內(nèi)容包括工藝技術(shù)的選擇、工廠的設(shè)計、生產(chǎn)工藝流程的分析，工廠的選址，生產(chǎn)能力和工藝的綜合配套，生產(chǎn)控制和運(yùn)輸安排。2.生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的決策主要涉及確定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能力。這種決策包括產(chǎn)量預(yù)測、生產(chǎn)設(shè)施和設(shè)備的計劃、生產(chǎn)日程的安排。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.庫存庫存決策涉及對原材料、在制品及產(chǎn)成品存量的管理。具體的內(nèi)容包括訂貨的品種、時間、數(shù)量以及物料搬運(yùn)。4.勞動力勞動力的決策主要涉及工作設(shè)計、績效測定、豐富工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)和激勵方法等。5.質(zhì)量質(zhì)量決策是要確保企業(yè)能生產(chǎn)或提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，具體內(nèi)容包括質(zhì)量控制、質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量保證和成本控制。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.2.5企業(yè)文化分析1.企業(yè)文化的內(nèi)涵所謂企業(yè)文化是指公司成員共享和認(rèn)同的價值觀、信念和愿望，能夠在員工中間代代相傳。企業(yè)文化通常反映企業(yè)創(chuàng)始人的價值觀以及企業(yè)使命。它賦予公司一種身份：“我們就是這個樣子。我們是這樣做的。這就是我們所代表的?！?/p>

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)文化一般由三個層次構(gòu)成：（1）外層。即企業(yè)的物質(zhì)文化層。包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的物質(zhì)基礎(chǔ)，如廠房設(shè)施、機(jī)器設(shè)備、工藝技術(shù)等的良好及先進(jìn)性；作業(yè)環(huán)境的整齊、清潔；產(chǎn)品的造型、外觀、質(zhì)量等的優(yōu)良等等。這些有形物具有物質(zhì)特性，構(gòu)成所謂“企業(yè)硬文化”，是企業(yè)精神文化的物質(zhì)體現(xiàn)和外在表現(xiàn)，人們首先可從這些物質(zhì)形態(tài)上體現(xiàn)出某一企業(yè)的精神狀態(tài)。（2）中間層。即企業(yè)的制度文化層。包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)體制、人際關(guān)系及其為開展正常生產(chǎn)經(jīng)營活動所制訂的各種規(guī)章制度。它是企業(yè)物質(zhì)和精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介層轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化層。（3）內(nèi)層。即企業(yè)的精神文化層。是指企業(yè)在一定的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，為謀求自身的生存和發(fā)展，在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中自覺形成的，并為絕大多數(shù)員工認(rèn)同的經(jīng)營宗旨、價值觀念、思維方式、行為道德準(zhǔn)則、心理期望與信念、風(fēng)尚與規(guī)范等，并具有企業(yè)個性特點(diǎn)的群體意識。它構(gòu)成所謂“企業(yè)軟文化”，是企業(yè)文化的內(nèi)核。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析2．企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略管理過程在很大程度上發(fā)生于企業(yè)的特定文化之中。

企業(yè)文化對經(jīng)營決策有明顯的影響，因而必須在內(nèi)部戰(zhàn)略管理分析中予以評價。企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)能夠鼓舞人們以高昂的熱情來實(shí)施戰(zhàn)略。企業(yè)文化的潛在價值在戰(zhàn)略管理研究中還沒有為人們所充分認(rèn)識。忽視文化對企業(yè)各職能部門間關(guān)系的作用會導(dǎo)致阻礙溝通、缺乏協(xié)調(diào)及不能適應(yīng)變化著的環(huán)境。與企業(yè)文化相關(guān)的內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)，由于是一種跨職能部門的現(xiàn)象而往往被忽視。因此，對于戰(zhàn)略制定者來說，將企業(yè)看做是一個社會文化系統(tǒng)十分重要。企業(yè)的成功往往取決于公司戰(zhàn)略與文化之間的關(guān)系。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.2.6創(chuàng)新能力1．創(chuàng)新的內(nèi)涵創(chuàng)新是企業(yè)生命的源泉。在今天的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，唯一的不變規(guī)律就是一切都在變，任何組織和企業(yè)如果不及時變革和創(chuàng)新，就不可能維持自己的競爭優(yōu)勢。“不創(chuàng)新，就死亡”——管理學(xué)大師彼得·德魯克的忠告已成為新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)生存發(fā)展的真實(shí)寫照。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析熊彼特在《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書中，首次使用了“創(chuàng)新”一詞，他認(rèn)為創(chuàng)新就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的一種從來沒有過的新組合，并引入生產(chǎn)體系。這種新組合包括五種情況：（1）引入新產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新的質(zhì)量；（2）引入新技術(shù)，即采用一種新的生產(chǎn)方式；（3）開辟一個新的市場；（4）采用新的原材料或控制原材料的供應(yīng)來源（5）采用新的生產(chǎn)組織和管理方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織更新。熊彼特同時將發(fā)明和創(chuàng)新相區(qū)別：前者是科技行為，后者則是經(jīng)濟(jì)行為。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析創(chuàng)新不是“創(chuàng)造新東西”的簡單縮寫，而是具有特定的經(jīng)濟(jì)學(xué)內(nèi)涵。經(jīng)濟(jì)學(xué)家對“創(chuàng)新”與“發(fā)明”和“發(fā)現(xiàn)”進(jìn)行了區(qū)別。發(fā)現(xiàn)是知識的新的增加，是發(fā)明和創(chuàng)新的重要知識來源；發(fā)明則是新的人造裝置或工序，發(fā)明可以取得專利，但不一定能為經(jīng)濟(jì)和社會帶來效益；創(chuàng)新則是創(chuàng)造或執(zhí)行一種新方式，目的是為了獲得更高的經(jīng)濟(jì)和社會效益。創(chuàng)新與發(fā)現(xiàn)、發(fā)明的不同之處在于它要獲得利潤。一般來說，為了使一項(xiàng)發(fā)明帶來利潤就需要創(chuàng)新，但一項(xiàng)創(chuàng)新不一定要基于一項(xiàng)發(fā)明。從知識經(jīng)濟(jì)的角度看，發(fā)現(xiàn)、發(fā)明活動是一種知識生產(chǎn)活動，創(chuàng)新則表現(xiàn)為知識創(chuàng)新。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析2．企業(yè)創(chuàng)新模式（1）思維創(chuàng)新（2）觀念創(chuàng)新（3）技術(shù)創(chuàng)新（4）組織創(chuàng)新

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.3企業(yè)核心能力分析3.3.1企業(yè)核心能力概念

3.3.2企業(yè)核心能力的評價標(biāo)準(zhǔn)3.3.3企業(yè)核心能力的分析內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.3.1企業(yè)核心能力概念

企業(yè)核心能力是一個較難理解、較為抽象的概念。根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點(diǎn)，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。核心能力由洞察預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見能力主要來源于科學(xué)技術(shù)知識、獨(dú)有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等；前線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會因前線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。憑借著核心競爭力產(chǎn)生的動力，一個組織就有可能在激烈的市場競爭中脫穎而出，使產(chǎn)品和服務(wù)的價值在一定時期內(nèi)得到提升。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.3.2企業(yè)核心能力的評價標(biāo)準(zhǔn)要分析企業(yè)的核心能力，首先應(yīng)建立對核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)。判斷企業(yè)的資源和能力是否是核心能力的惟一標(biāo)準(zhǔn)，是看其能否產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢。而要產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢，它應(yīng)符合四項(xiàng)具體標(biāo)準(zhǔn)，即它是有價值的能力、獨(dú)特的能力、難于模仿的能力和不可替代的能力。

1.有價值的能力2.獨(dú)特的能力3.難于模仿的能力4.不可替代的能力企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.3.3企業(yè)核心能力的分析內(nèi)容1．企業(yè)員工的知識和技能水平2．企業(yè)的技術(shù)體系3．企業(yè)的管理體系4．企業(yè)文化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.4企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)3.4.1雷達(dá)圖分析法

3.4.2內(nèi)部因素評價矩陣企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.4.1雷達(dá)圖分析法

“雷達(dá)”圖的繪制方法是，先繪出三個同心圓，并將其等分成五個扇形區(qū)，分別代表生產(chǎn)性、安全性、收益性、流動性和成長性。通常，最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平；中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱標(biāo)準(zhǔn)線；最大圓圈代表同行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍。在五個扇形區(qū)中，從圓心開始，分別以放射線形式畫出5-6條主要經(jīng)營指標(biāo)線，并標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度。然后，將企業(yè)同期的相應(yīng)指標(biāo)值標(biāo)在圖上，以線段依次連結(jié)相鄰點(diǎn)，形成折線閉環(huán)，構(gòu)成雷達(dá)圖。雷達(dá)圖可以清楚、直觀地反映企業(yè)財務(wù)及經(jīng)營管理的優(yōu)勢和劣勢。當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)時，說明該指標(biāo)低于同行業(yè)平均水平，需要查找原因加以改進(jìn)；若接近最小圓或處于其內(nèi)，說明該指標(biāo)處于極差狀態(tài)，是企業(yè)經(jīng)營的危險標(biāo)志，應(yīng)重點(diǎn)加以分析改進(jìn)；若處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，說明該指標(biāo)處于理想狀態(tài)，是企業(yè)的優(yōu)勢所在，應(yīng)采取措施，加以鞏固和發(fā)揚(yáng)。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析圖3-3雷達(dá)圖

注：1、2、3、…分別為“五性”中各個具體指標(biāo)的代號企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.4.2內(nèi)部因素評價矩陣

內(nèi)部因素評價矩陣法（internalfactorevaluationmatrix,IFE矩陣）可以幫助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策者對企業(yè)內(nèi)部各個職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面綜合的評價。其具體分析步驟如下：1．列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。通常列出10--15個為宜。2．為每個因素指定一個權(quán)重，以表明該要素對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的相對重要程度。權(quán)重取值范圍從0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要），但必須使各要素權(quán)重值之和為1.0。不論該要素是否具有優(yōu)勢，只要它會對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要的影響，就可以指定為最大的權(quán)重值。3．為各因素進(jìn)行評分。1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。需要注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4或3，弱點(diǎn)的評分必須為1或2。評分以企業(yè)為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析4．用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5．將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。得到組織的總加權(quán)分?jǐn)?shù)之后，就可以對組織內(nèi)部的總體情況作出判斷。根據(jù)內(nèi)部因素矩陣評價法的取值規(guī)定可知，不管矩陣中的關(guān)鍵因素有幾個，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的結(jié)果都會是1.0-4.0，平均值為2.5。如果總加權(quán)分?jǐn)?shù)低于2.5，意味著組織系統(tǒng)處于弱勢狀態(tài)，數(shù)值越小，系統(tǒng)勢力越弱。反之，如果高于2.5，說明組織系統(tǒng)處于強(qiáng)勢狀態(tài)，數(shù)值越大，系統(tǒng)勢力越強(qiáng)。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析例：我國某所農(nóng)業(yè)高校的內(nèi)部因素評價矩陣如表3-10所示?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)等于2.65，表明這所農(nóng)業(yè)高校內(nèi)部系統(tǒng)的勢力處于較強(qiáng)水平。

表3－10一所農(nóng)業(yè)高校的內(nèi)部因素評價矩陣關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部優(yōu)勢1．特種經(jīng)濟(jì)動物養(yǎng)殖0.1040.402．中草藥栽培0.1040.403．野生動物與自然保護(hù)區(qū)管理0.0540.204．農(nóng)特產(chǎn)品加工0.0540.205．知名教授0.0530.156．“雙師型”教師0.0530.157．百年名校0.0530.158．國家級特產(chǎn)旅游觀光生態(tài)園。0.0530.159．擁有東北地區(qū)最大的野生動植物標(biāo)本館0.0540.20內(nèi)部劣勢1．部分硬件設(shè)施水平不高0，1020.202．高學(xué)歷、高職稱師資較少0，1020.203．國際化、社會化水平不高0，0510.054．社會知名度較低0，0510.055．觀念比較落后、創(chuàng)新不足0，1010.106．待遇較低0，0510.05總計1.002.65企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.5綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)3.5.1SWOT分析法3.5.2波士頓矩陣分析法3.5.3通用矩陣分析法企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.5.1SWOT分析法◆SWOT分析方法是由美國哈佛商學(xué)院率先采用的一種經(jīng)典方法。它是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素綜合分析方法，SWOT分析思想是由安索夫于1956提出來的，后來經(jīng)過多人的發(fā)展而成為一個用于戰(zhàn)略分析的實(shí)用方法。它根據(jù)企業(yè)擁有的資源，分析企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢以及企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會與威脅，進(jìn)而選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。SWOT中的S（Strengths）是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢；W（Weaknesses）是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢；O（Opportunities）是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會；T（Threats）是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部因素戰(zhàn)略選擇外部因素優(yōu)勢劣勢機(jī)會優(yōu)勢——機(jī)會（S-O）戰(zhàn)略（發(fā)展型戰(zhàn)略）劣勢——機(jī)會（W-O）戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）威脅優(yōu)勢——威脅（S-T）戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）劣勢——威脅（W-T）戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）圖3-4SWOT分析矩陣企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析的方法是：根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和總體戰(zhàn)略的要求，列出對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部及外部環(huán)境因素，確定標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行評價，判斷是優(yōu)勢還是劣勢，是機(jī)會還是威脅。

企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢可以表現(xiàn)在資金、技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品、市場、管理和職工素質(zhì)等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，如市場占有率低表示企業(yè)在市場上存在問題，處于劣勢；二是綜合標(biāo)準(zhǔn)，對影響企業(yè)的一些重要因素根據(jù)其重要程度進(jìn)行加權(quán)打分評價，詳見3.4.2內(nèi)部因素評價矩陣法。

企業(yè)外部的機(jī)會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素。如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的供應(yīng)和銷售關(guān)系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新競爭對手的出現(xiàn)、市場增長率減緩、供應(yīng)者和購買者的討價還價的能力增強(qiáng)、技術(shù)老化等影響企業(yè)目前競爭地位或未來競爭地位的主要因素。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析例：在外部因素分析和內(nèi)部因素分析中，對外部機(jī)會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢關(guān)鍵因素的判斷、選擇，建立一所農(nóng)業(yè)高校的SWOT分析矩陣，如圖3-5所示。

圖3-5一所農(nóng)業(yè)高校的SWOT分析矩陣內(nèi)部因素戰(zhàn)略選擇外部因素優(yōu)勢1．特種經(jīng)濟(jì)動物養(yǎng)殖2．中草藥栽培3．野生動物與自然保護(hù)區(qū)管理4．農(nóng)特產(chǎn)品加工5．知名教授6．“雙師型”教師7．百年名校8．國家級特產(chǎn)旅游觀光生態(tài)園。9．東北地區(qū)最大的野生動植物標(biāo)本館劣勢1．部分硬件設(shè)施水平不高2．高學(xué)歷高職稱師資較少3．國際化、社會化水平不高4．社會知名度較低5．觀念比較落后、創(chuàng)新不足6．待遇較低機(jī)會1．現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展對高層次農(nóng)業(yè)專業(yè)技術(shù)人才需求增加2．資金投入、政策扶持3．社會對學(xué)校認(rèn)可度逐年提高4．社會力量支持增加5．人們對農(nóng)業(yè)院校認(rèn)識的轉(zhuǎn)變優(yōu)勢——機(jī)會戰(zhàn)略采用發(fā)展型戰(zhàn)略。把握機(jī)遇，發(fā)揮優(yōu)勢，積極爭取社會力量的支持，加快發(fā)展步伐，向高水平、現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)大學(xué)邁進(jìn)劣勢——機(jī)會戰(zhàn)略采用轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。引入社會力量，改善辦學(xué)條件，更新觀念，轉(zhuǎn)換發(fā)展模式、運(yùn)行機(jī)制或發(fā)展方向，加強(qiáng)學(xué)校與社會的聯(lián)系威脅1．北方農(nóng)業(yè)高校已基本完成規(guī)?；瘮U(kuò)張，競爭進(jìn)一步加劇2．畢業(yè)生就業(yè)受局限3．學(xué)校所在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展較落后4．新升格高校，社會對學(xué)校不夠了解5．社會對個別傳統(tǒng)優(yōu)勢專業(yè)需求下降優(yōu)勢——威脅戰(zhàn)略采用多元化戰(zhàn)略。學(xué)校應(yīng)走多元化之路，根據(jù)社會需求積極增設(shè)新專業(yè)，調(diào)整老專業(yè)，積極拓寬學(xué)生就業(yè)渠道，加強(qiáng)社會宣傳，提高學(xué)校社會知名度劣勢——威脅戰(zhàn)略采用防御戰(zhàn)略。此時，防守是最佳選擇。注意優(yōu)化內(nèi)部條件，化解外部威脅，密切關(guān)注形勢變化，時刻等待出現(xiàn)新的機(jī)會企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.5.2波士頓矩陣分析法

波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司在20世紀(jì)60年代為美國米德紙業(yè)公司提供咨詢服務(wù)時提出的一種投資組合分析方法。這種方法是多元化公司進(jìn)行戰(zhàn)略制定的有效工具。是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進(jìn)行分析，用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析低市場增長率明星業(yè)務(wù)BAGH問題業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)CDEF瘦狗業(yè)務(wù)低高20%10%1.51.00.1高相對市場占有率圖3-6波士頓矩陣示意圖企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析矩陣的橫坐標(biāo)表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)的相對市場占有率，是指企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額與該市場中最大的競爭對手的市場份額之比，以1.0為界限劃分為高低兩個區(qū)域。它代表公司在該項(xiàng)業(yè)務(wù)上擁有的實(shí)力?？v坐標(biāo)表示市場增長率，是企業(yè)所在行業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增加的百分比。它代表的是某項(xiàng)業(yè)務(wù)所處行業(yè)在市場上的吸引力，與該項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場上所處的地位無關(guān)。所以選這一指標(biāo)來代表市場吸引力是出自產(chǎn)品生命周期的概念。因?yàn)楫a(chǎn)品生命周期理論主要是以市場銷售量的變化來判斷產(chǎn)品所處生命周期階段的。銷售增長率的確定一般分為兩種情況，若公司經(jīng)營的多項(xiàng)業(yè)務(wù)屬于同一行業(yè)，則可以把行業(yè)的平均增長率作為分界線。在分界線以上的業(yè)務(wù)，說明它正處在成長期或投入期，在分界線以下的業(yè)務(wù)，則處于成熟期或衰退期。若公司經(jīng)營的各項(xiàng)業(yè)務(wù)很分散、缺乏共性，則可以用各項(xiàng)業(yè)務(wù)的加權(quán)平均增長率作為分界線，也可以用GDP增長率作為分界線，還可以把公司的目標(biāo)增長率作為分界線，以區(qū)別哪些