【A建筑設(shè)計有限公司工程項目成本管理現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化建議探析5800字（論文）】

A建筑設(shè)計有限公司工程項目成本管理現(xiàn)狀、問題及完善對策研究引言 摘要改革開放以來，隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的建筑行業(yè)也得到了快速發(fā)展。然而，在項目管理方面，與國外的建筑行業(yè)相比還存在著較大的差距。由于投資規(guī)模大、建設(shè)周期長、功能規(guī)劃和技術(shù)含量高，建設(shè)項目管理難度大，所以就要深入研究。為了研究工程項目成本管理的狀況，本論文選擇了有代表性的A建筑設(shè)計有限公司作為研究對象，通過對該建筑公司工程項目管理的系統(tǒng)分析和研究，找出了項目管理的現(xiàn)狀和存在的問題，提出了解決問題的方法和方法，提高A建筑設(shè)計有限公司的項目管理水平。也希望本論文可以對其他建筑企業(yè)提供一點借鑒，達到不斷總結(jié)工程項目管理經(jīng)驗。關(guān)鍵詞：項目管理、成本管理；成本控制

引言隨著市場競爭提出了更高、更新的要求，對項目管理的全球化水平，項目建設(shè)企業(yè)的運作越來越明顯，以項目管理為核心的經(jīng)營，改造企業(yè)組織，提高企業(yè)的經(jīng)營管理和實際項目的運營能力已經(jīng)成為現(xiàn)代施工企業(yè)的共識。施工企業(yè)在施工中，項目利潤是企業(yè)利潤的主要來源，也是企業(yè)利潤的主要來源。項目管理已成為建筑施工企業(yè)管理的核心，而項目成本管理是項目管理的出發(fā)點和歸宿。因此，建筑施工企業(yè)的成敗與項目成本管理有著密切的關(guān)系。研究施工企業(yè)項目成本管理，對于提高施工企業(yè)的管理水平以及施工企業(yè)經(jīng)濟效益都有重要的理論和現(xiàn)實意義。本文針對A建筑設(shè)計有限公司工程項目成本管理中存在的問題，進行分析和研究。一、項目成本管理含義項目成本管理是指建設(shè)項目，以實現(xiàn)項目的質(zhì)量、工期和合同要求，實施計劃中的組織，以實現(xiàn)目標(biāo)的控制和協(xié)調(diào)活動由項目成本產(chǎn)生的預(yù)期成本，減少科學(xué)管理活動盡可能的成本。主要通過技術(shù)（如開發(fā)、比較、選擇）、經(jīng)濟（如會計）和管理（如建設(shè)、組織、管理、規(guī)章等）活動來達到預(yù)期的目標(biāo)、盈利能力[1]。二、工程項目成本管理現(xiàn)狀及問題（一）A建筑設(shè)計有限公司簡介A建筑設(shè)計有限公司，是經(jīng)建設(shè)部批準(zhǔn)已建立了綜合工程設(shè)計資質(zhì)、城鄉(xiāng)規(guī)劃編輯乙級資質(zhì)的現(xiàn)代設(shè)計企業(yè)，辦公室設(shè)在上海國際設(shè)計中心。根據(jù)同濟大學(xué)一流大學(xué)開發(fā)的“生產(chǎn)研究”三位一體，建立了一所綜合性、集體性、高技術(shù)學(xué)校的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。（二）A建筑設(shè)計有限公司工程項目成本管理現(xiàn)狀1.工程部組織結(jié)構(gòu)及其職能A建筑設(shè)計有限公司組織架構(gòu)如圖3.1所示：圖3-1A建筑設(shè)計有限公司組織架構(gòu)圖當(dāng)前項目負(fù)責(zé)人和項目工程師向項目經(jīng)理匯報，負(fù)責(zé)項目、項目工程師和助理工作，視項目規(guī)模和優(yōu)秀人員負(fù)責(zé)。A建筑設(shè)計有限公司項目管理組織是矩陣型組織。項目負(fù)責(zé)人將其他部門與項目組成員聯(lián)系起來，由不同的項目組組成。一般情況下，根據(jù)自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗，項目經(jīng)理和項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)各自項目的不同項目[2]。2.公司項目成本管理體系及流程在項目成本管理體系中，要明確每個崗位的職責(zé)和管理水平和管理水平。對于建設(shè)單位來說，建立科學(xué)合理的管理模式，才能更好地實現(xiàn)運營效率。在目前的成本管理體系中，項目的成本責(zé)任尚不明確。雖然建立了項目成本分析評價機制，但在成本評價過程中還存在一些問題。例如，性能評估規(guī)則更為模糊等。研究表明，施工成本、預(yù)算成本、成本控制等方面的實施仍需加強，而在施工成本的過程中，缺乏對施工前期和后期管理。項目成本管理內(nèi)容和流程如圖3-2所示：圖3-2A建筑設(shè)計有限公司工程項目成本管理內(nèi)容和流程3.公司工程項目的成本效益現(xiàn)狀分析2011年至2016年六年間，A建筑設(shè)計有限公司經(jīng)濟規(guī)模年均增長28.26%，企業(yè)總產(chǎn)值由5.8億元增長至20.13億元，增長了3.47倍。圖3-3公司的產(chǎn)值增長2011年至2016年六年間，公司合同簽約額由億元增長至億元，增長了4.38倍。圖3-4公司的合同增長4.A建筑設(shè)計有限公司工程成本狀況第一，工程成本實際狀況。目前，A建筑設(shè)計有限公司工程項目已經(jīng)完工，整體工程己經(jīng)通過竣工驗收，壓氣站工程項目的實際成本約為2200878元；實際成本具體情況如表3-1：表3-1A建筑設(shè)計有限公司工程項目實際成本名稱實際成本一、主體部分1445648二、鋼構(gòu)安裝190004三、防火涂料425226四、吊裝費4000五、運費62000六、工期延誤費用26000七、檢查返工費用48000總合計2200878第二，A建筑設(shè)計有限公司工程項目成本分析。項目成本分析是利用成本數(shù)據(jù)比較不同成本或成本變動，成本分析包括事前、事中、事后分析三個方面。目前A建筑設(shè)計有限公司工程項目己經(jīng)完工，只能從事后對其成本狀況進行分析。將工程項目實際成本與目標(biāo)成本進行對比[3]，從而分析A建筑設(shè)計有限公司工程項目成本管理狀況，具體情況見表3-2。表3-2項目成本對比分析名稱實際成本目標(biāo)成本差額一、主體部分1445648136981475834二、鋼構(gòu)安裝19000414559744407三、防火涂料40522639466810558四、吊裝費400040000五、運費620004479917201六、工期延誤費用2600026000七、檢查返工費用4800048000總合計222000（三）A建筑設(shè)計有限公司工程項目成本管理的問題1.項目管理不規(guī)范且缺乏完善的成本控制第一，項目成本核算控制缺乏監(jiān)督管理。目前，韶關(guān)鋼鐵集團的項目成本核算管理是項目部的核心工作。雖然公司有工程部、預(yù)算部門的參與，但它僅限于目標(biāo)成本階段。實際的成本控制管理幾乎總是由項目部門執(zhí)行。這個問題是項目部門必須有很好的自律性，不能掌握第一時間，只有當(dāng)會計成本能夠被發(fā)現(xiàn)時，才能等到會計成本的使用，那么成本的損失已經(jīng)造成[4]。第二，部門缺乏協(xié)作，財務(wù)監(jiān)督不夠。缺乏管理知識為項目成本控制，項目經(jīng)理，技術(shù)和技術(shù)項目過程中人員的工程質(zhì)量、施工進度的工程人員只負(fù)責(zé)項目經(jīng)理只負(fù)責(zé)材料，材料采購和驗收工作。這種看似明顯的分工、明確的責(zé)任、義務(wù)，卻只有沒有管理責(zé)任的價格。2.成本控制意識薄弱且缺乏實踐性和戰(zhàn)略性第一，在項目的每個階段，企業(yè)都缺乏成本管理。在招投標(biāo)階段，在激烈的市場競爭中，預(yù)算成本的決定性作用被忽視引來了一點競爭。忽視施工組織設(shè)計中的施工準(zhǔn)備。由于缺乏科學(xué)的規(guī)劃組織，一些項目前期準(zhǔn)備不足，物資無法妥善堆放，部分項目經(jīng)理的設(shè)備配置不合理，設(shè)備資源浪費。第二，在勞動成本的過程控制中，或者通過人工與人工之間的關(guān)系，有些員工和他們的專業(yè)工作不相適應(yīng)，不能有效地工作，這不僅有助于降低成本，而且還會造成許多問題。第三，是對成本控制缺乏明確的責(zé)任。在目前的情況下，財務(wù)部門負(fù)責(zé)成本管理導(dǎo)致很多人有錯誤的觀念，他們認(rèn)為財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理成本，降低金融部門的成本是強制性的，但現(xiàn)實是A建筑設(shè)計有限公司項目財務(wù)人員不了解建設(shè)項目的有關(guān)情況[5]。3.材料的管理不全面且缺乏對市場分析第一，是物資采購問題。物資采購沒有實現(xiàn)全面招標(biāo)，這導(dǎo)致了材料價格上漲，材料成本上漲復(fù)雜，尤其是金屬材料如：鋼材、電纜、鐵塔等價格受國內(nèi)金屬價格波動影響。采購人員素質(zhì)不平衡，物資價格難以控制。第二，物資庫存管理。材料管理程序不規(guī)范，體系不完善，導(dǎo)致材料驗收、應(yīng)用、庫存流程等漏洞。材料數(shù)據(jù)表組織人為因素較多，反饋速度慢，不利于改進和管理。第三，市場運作秩序不規(guī)范。由于市場運作完善，法律法規(guī)不健全，市場機制不完善，建設(shè)市場的正常運行不能得到保證。執(zhí)法不力、監(jiān)管不力，導(dǎo)致目前無序建設(shè)的市場秩序、無序競爭、惡性競爭嚴(yán)重。4.對工程成本管理缺乏正確的認(rèn)識第一，各部門的職責(zé)是絕對分開的。長期以來，項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這是財務(wù)成本管理部門，A建筑設(shè)計有限公司工程項目的經(jīng)理將單純的項目管理成本作為項目成本管理的主管或財務(wù)人員。因此，技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程的質(zhì)量。第二，項目質(zhì)量和施工安全和成本密切關(guān)系沒有真正的意識。其一，為了促進建設(shè)工程項目部的交付，只重視項目的進度，不抓工程質(zhì)量，導(dǎo)致一些故障出現(xiàn)，造成一些項目質(zhì)量不合格，由于返工，不僅影響了持續(xù)時間，還增加了成本，公司的聲譽。其二，未能充分了解產(chǎn)品質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一，公司之間的關(guān)系既要片面追求經(jīng)濟效益，忽視產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量管理工作要注重降低成本。其三，是保證質(zhì)量只有從產(chǎn)品質(zhì)量的角度出發(fā)，采購優(yōu)質(zhì)原材料，即使使用原材料不浪費，成本還是不下降。第三，工程預(yù)算水平有待提高。如果說工程現(xiàn)場管理是成本管理核心，那么工程預(yù)算管理則是工程項目成本管理的關(guān)鍵。因為工程預(yù)算需要完成對勞動力、機械、材料供應(yīng)商和建設(shè)單位的工程結(jié)算工作，如果工程預(yù)算管理水平不到位，則會造成對供應(yīng)商結(jié)算虛高、對建設(shè)單位結(jié)算偏低的現(xiàn)象[6]。三、工程項目成本管理的對策（一）完善成本管理和控制1.加強項目施工環(huán)節(jié)的成本控制施工成本控制是A建筑設(shè)計有限公司工程項目成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。A建筑設(shè)計有限公司工程項目考慮到以前的成本控制措施的基礎(chǔ)上，將成本控制重點放在三個方面的實施。首先，實行總承包制?？偘鼏挝粦?yīng)按監(jiān)理、設(shè)計和甲方的批準(zhǔn)，以避免與其他方面的銜接的成本和費用。其次，重視設(shè)計施工圖紙的交底會審工作，減少工程變更。審查施工圖紙，確定施工圖紙最終。最后，限額資金控制，使用預(yù)警控制模型的成本。在項目中，通過已簽訂了合同支付審批表。這不僅體現(xiàn)在施工階段，也體現(xiàn)在工程設(shè)計階段，主要是根據(jù)施工進度到施工階段。通過嚴(yán)格的資本控制限制，控制整個項目建設(shè)過程的成本[7]。2.改進項目的管理體系第一，改革公司治理結(jié)構(gòu)。A建筑設(shè)計有限公司應(yīng)根據(jù)工程項目的特點，建立公司的董事會、公司的管理水平和項目經(jīng)理的三級管理結(jié)構(gòu)。第二，建立以項目為中心的生產(chǎn)管理體系。積極推進項目建設(shè)、項目推廣體系，即項目承包制和項目經(jīng)理責(zé)任制。同時，項目管理系統(tǒng)的創(chuàng)新，弱化了原有的指揮鏈關(guān)系，公司與項目部之間，建立了合同關(guān)系，建立了以項目為中心的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。第三，形成資金運作中的二個中心。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，也是企業(yè)資本流動的過程，通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，幫助企業(yè)明確財務(wù)管理，抓住企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加強管理，提高企業(yè)盈利能力。（二）項目成本控制管理項目成本核算是項目成本核算管理的重要組成部分。成本核算是否準(zhǔn)確、項目是否成功、企業(yè)是否盈利，都要求企業(yè)加強項目成本管理。第一，是加強制度建設(shè)。公司內(nèi)部成本核算沒有一套完整的體系和會計準(zhǔn)則。它是由項目經(jīng)理完成的。因為項目是一次性活動，任何一個項目與以前的項目都不可能是完全相同的，所以，應(yīng)該針對每一個項目都制定合理的核算、結(jié)算體制，而不是隨意而為[8]。第二，嚴(yán)格招標(biāo)環(huán)節(jié)。對于公司的招標(biāo)管理，必須嚴(yán)格控制，盡量控制低價競標(biāo)，低估公司被動管理對公司整體收入的不利影響。我們必須為項目找到合適的價格，更多地開發(fā)更多的業(yè)務(wù)，而不是不惜任何代價贏得項目，要杜絕墊資施工項目。第三，是注重質(zhì)量管理，質(zhì)量管理是項目管理的三大任務(wù)之一，質(zhì)量工程質(zhì)量好壞的重要性，就不會有返工成本。因此，項目成本管理不是孤立的，質(zhì)量管理必須與嚴(yán)格的質(zhì)量控制相聯(lián)系，是成本管理的一項重要任務(wù)。質(zhì)量管理、材料選擇、需求、施工工藝、工藝流程、施工隊伍選擇等質(zhì)量目標(biāo)。（三）做好材料采購計劃第一，材料訂購。物料訂貨階段避免庫存資金占用。由于資金的時間價值，確定購買材料、采購訂單和數(shù)量的最佳方式，盡量減少材料庫存成本和訂貨成本。第二，材料價格。材料價格包括采購價格和運輸成本?？煽康墓┴浥c銷售關(guān)系有利于保證材料質(zhì)量，及時了解市場情況。在選擇供應(yīng)商時，應(yīng)考慮物料運輸成本，選擇最短路徑，如果物資采購價格低，運費也會增加物資采購成本。第三，庫存控制。庫存控制是控制物料成本和采購成本的有效途徑。在項目建設(shè)過程中，A建筑設(shè)計有限公司工程應(yīng)確保采購物資滿足工程建設(shè)的需要，另一方面避免物資庫存過多。項目部應(yīng)保持一定數(shù)量的物料庫存，同時可在低庫存采購，降低企業(yè)庫存成本。第四，控制材料?？刂撇牧嫌昧?。首先，按照科學(xué)建設(shè)、物資開發(fā)、消耗、限期實施的采購期限、過度采購的隊伍，及時分析過多的原因，采取措施糾正。在使用材料時，要注意現(xiàn)場管理，避免現(xiàn)場材料不合理造成材料浪費和材料使用。（四）強化項目管理意識A建筑設(shè)計有限公司的負(fù)責(zé)人對項目管理負(fù)責(zé)人仍在學(xué)習(xí)階段，公司對項目管理的知識管理是比較少的，對于他們來說項目就是工作，應(yīng)該適用什么樣的管理模式不是很清楚，通常只是把它作為開展的關(guān)鍵點，所以時間和預(yù)算的質(zhì)量和其他相關(guān)事項的處理不規(guī)范?，F(xiàn)在，隨著建筑市場的快速發(fā)展，市場競爭的日益激烈，我們意識到項目管理的重要性，項目管理標(biāo)準(zhǔn)化是勢在必行的，它已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展的建設(shè)的一個主要因素，代表的是企業(yè)的競爭，項目管理的成敗將直接決定企業(yè)的命運和發(fā)展。四、結(jié)論本文以A建筑設(shè)計有限公司為研究對象，結(jié)合A建筑設(shè)計有限公司工程項目成本管理現(xiàn)狀，綜合運用管理學(xué)、工程學(xué)等，探討運用項目成本管理的理念對A建筑設(shè)計有限公司工程項目的成本管理進行研究，提出基于全過程的成本管理體系。由于項目成本管理是系統(tǒng)管理項目，涉及技術(shù)質(zhì)量部門、安全管理部門、成本管理部門、物料部門、合同管理部門、財務(wù)部門等技術(shù)部門。同時也涉及不同的管理單位，諸如建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)備材料供應(yīng)單位等。本文僅從施工企業(yè)項目施工現(xiàn)場管理的角度出發(fā)，對未來工作可能存在一些局限性，需要不斷完善。

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