房地產(chǎn) -旭輝集團(tuán)：以市場化思維打造高價值的人力資源體系

的人力資源體系旭輝集團(tuán)：以市場化思維，打造高價值的人力資源體系Q：旭輝的快速發(fā)展與人才管理體系息息相關(guān)，想請您聊一聊，旭輝的人才管理體系與人才戰(zhàn)略是怎樣的？A：在旭輝，組織和人才是密不可分的。我們每五年都會根據(jù)公司戰(zhàn)略匹配出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，制定組織和人才，以及文化、激勵等的整體策略，接下來的五年中，我們一步一腳印地讓戰(zhàn)略落地，最終讓每個系統(tǒng)相互咬合，高效協(xié)同。舉個例子，2012年到2016年，我們“一·五”戰(zhàn)略中經(jīng)歷了50億到500億規(guī)模的發(fā)展。業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)大，帶來的最大的挑戰(zhàn)就是如何引入更多優(yōu)秀的人才，并且讓他們最大程度地在組織中“活下來”；同時讓他們帶動更多內(nèi)部有潛力的人實(shí)現(xiàn)快速成長與更高績效。難題如何解？在當(dāng)時，旭輝的知名度不及其他地產(chǎn)龍頭企業(yè)，所以我們當(dāng)機(jī)立斷，首先明確“高薪酬”戰(zhàn)略，只為吸引更多外部優(yōu)秀人才。綜合評估后我們發(fā)現(xiàn)，不去重點(diǎn)引進(jìn)成熟的人才，而是瞄準(zhǔn)高潛人才，潛力大于能力，而且薪酬也可以更好的和內(nèi)部平衡。更高的薪酬條件以及更大的發(fā)展平臺，快速吸引了一大批人才加入旭輝。同時，他們也帶動了整個組織的高績效，而”高績效“隨之帶來的又是員工的”高薪酬“，從而吸引更多優(yōu)秀人才......如此一來，在組織內(nèi)部形成了螺旋式的良性循環(huán)。人才引進(jìn)來后，就要考慮如何讓他們“活下來”。因此，我們提出要對他們“高關(guān)懷”。許多職業(yè)經(jīng)理人“空降”到組織中，需要跟老員工更好的融入、磨合，才能在組織中快速成長發(fā)展。于是我們開發(fā)了很多融入計劃，并分別在新員工入職后的1個月、3個月、6個月的時間點(diǎn)不斷跟進(jìn)，從而促進(jìn)老員工和新員工之間的良性互動。經(jīng)過一系列措施的實(shí)施，整個“一·五”期間，我們中高層經(jīng)理人外招存活率超過90%，極大程度地保留了這些精英人才。再到集團(tuán)的“二·五”階段，又面臨500億到3000億的發(fā)展。此時僅靠“高薪酬”、“高關(guān)懷”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們希望，大家在旭輝能夠一起挑戰(zhàn)更“高目標(biāo)”，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)文化的“高時期強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的引領(lǐng)作用更合時宜，也就是我們說的“同心者同路”。員工在不斷形成對企業(yè)文化“高認(rèn)同”的同時，我們也致力于打造“高活力”組織氛圍，也就是打造更敏捷的組織，讓他們在組織中充分發(fā)揮才能，從而打造高效的人才供應(yīng)鏈、實(shí)現(xiàn)更高的績效，然后再通過我們的“高激勵”鼓勵他挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，由此形成另一種良性循環(huán)。Q：旭輝的人才在市場上廣受好評，想請您分享一下，旭輝的人才供應(yīng)鏈以及搭建歷程是怎樣的？A：首先我想分享一下旭輝人力資源關(guān)于哲學(xué)層面的思考：第一，人到底是“目的”還是“工具”。“工具”就是看性價比，是可以購買的，但老板不會給“工具”做很多的培訓(xùn)；如果把員工看成是“目的”，為了打造這個平臺而成就員工，那么在培養(yǎng)、任用、激勵員工的時候都會發(fā)生本質(zhì)的差異。從旭輝來講，我們把人看作目的，我們致力于打造吸引行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀人才的平臺，成就他們。在成就他們的同時企業(yè)就會獲得發(fā)展，企業(yè)發(fā)展以后會給員工提供更大的舞臺，正所謂“成人達(dá)企”，這個是人才供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，也是旭輝的底層選擇，對我們來講，我們希望把人才供應(yīng)鏈的打造，變成企業(yè)的核心競爭力。第二，為“企業(yè)家加冕”還是為“企業(yè)加冕”，這決定了企業(yè)的底色。前者往往等級森嚴(yán)，但是執(zhí)行力很強(qiáng)；后者則是把企業(yè)家弱化成高級的職業(yè)經(jīng)理人，大家在企業(yè)里面是平等的，相對來講文化會比較包容、開放、平等。在旭輝，我們選擇的是“為企業(yè)加冕”，這是企業(yè)家的讓渡，企業(yè)家的選擇，這也反映了旭輝的組織層級相對比較扁平，權(quán)力等級較弱，它能更好地發(fā)揮每一個個體的活力?；谏鲜鰞牲c(diǎn)，我們開始構(gòu)筑人才供應(yīng)鏈的雛形，建立素質(zhì)模型，同時根據(jù)人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人才盤點(diǎn)，盤點(diǎn)現(xiàn)有人才是否能夠滿足未來人才的缺口，每年的關(guān)鍵人才的缺口有多少可以內(nèi)部產(chǎn)生，多少可以外部引進(jìn)......在人才供應(yīng)鏈的雛形階段，內(nèi)部人才的培養(yǎng)需要前期花費(fèi)大量時間進(jìn)行布局，于是我們在2012年啟動了校園招聘，打造了“旭日生”“皓月生”兩大校招品牌，以及社招中的“摘星計劃”“獵鷹計劃”，通過這兩個體系將人才供應(yīng)鏈從人才獲取的源頭夯實(shí)起來。隨后構(gòu)筑不同階段的人才標(biāo)準(zhǔn)和能力模型，做好盤點(diǎn)和規(guī)劃，動態(tài)考察人才的缺口與各項(xiàng)比例關(guān)系，打造內(nèi)部強(qiáng)大的人才培養(yǎng)體系。人才培養(yǎng)項(xiàng)目豐富起來后，還要建立關(guān)鍵崗位的任職資格，體系化地培養(yǎng)一批人。當(dāng)時我們最先發(fā)力的就是培養(yǎng)項(xiàng)目總經(jīng)理，因?yàn)榉康禺a(chǎn)是項(xiàng)目運(yùn)作制，需要項(xiàng)目總擁有強(qiáng)大的綜合能力和經(jīng)驗(yàn)。于是我們開始著手培養(yǎng)，到現(xiàn)在培養(yǎng)了11期、近700名優(yōu)秀的項(xiàng)目總經(jīng)理。為旭輝的人才供應(yīng)鏈補(bǔ)充了大量的優(yōu)秀人才，項(xiàng)目總的內(nèi)部培養(yǎng)提拔率超過85%，在市場上也得到了比較廣泛的認(rèn)可。最后是全員培訓(xùn)體系的建立。人員的快速擴(kuò)張，僅僅做好關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，所以我們旭輝學(xué)院做了大量的工作，跟每一條業(yè)務(wù)線梳理關(guān)鍵崗位的技能和知識的培訓(xùn)需求，定義每一條線的學(xué)習(xí)地圖，通過線上學(xué)習(xí)定向推送。每一個新員工入職或新提拔至某一崗位，就可以快速獲取學(xué)習(xí)地圖，完成培訓(xùn)測試后方可正式轉(zhuǎn)正或晉升。Q：剛剛您提到了旭輝學(xué)院，它對于旭輝人才發(fā)展和人才培養(yǎng)起到非常大的作用，您還能回顧起旭輝學(xué)院成立之初的背景嗎？A：在2014年底，業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，項(xiàng)目數(shù)量越來越多，人才培養(yǎng)的壓力也越來越大。原先的培訓(xùn)職能大多在人力資源部，但后來發(fā)現(xiàn)這些不足以滿足組織對于人才成長的需求。后來我們也跟GE學(xué)院、惠普大學(xué)廣泛交流了經(jīng)驗(yàn)，也就是在那時我們產(chǎn)生了成立旭輝學(xué)院的想法。旭輝學(xué)院成立之初，我們就開始思考，從哪些方面率先突破，才能印證和凸顯旭輝學(xué)院的價值。我們決定從最容易量化價值的營銷人員的培訓(xùn)入手，也就是旭輝學(xué)院成立后的第一個項(xiàng)目：“銷冠”的培訓(xùn)。于是，我們把營銷團(tuán)隊(duì)中銷售業(yè)績最好的員工挑出來，研究他們的銷員工實(shí)戰(zhàn)能力。不到兩個月的時間，營銷部門的成交率提升了一倍，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人看到可量化的結(jié)果，也在短時間內(nèi)認(rèn)可了旭輝學(xué)院的價值。所以，旭輝學(xué)院的成立，從第一天起就跟業(yè)務(wù)掛鉤，幫助業(yè)務(wù)解決問題，實(shí)現(xiàn)更高業(yè)績。當(dāng)下旭輝面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、行業(yè)轉(zhuǎn)型，公司各層面策略都會發(fā)生變化，旭輝學(xué)院也積極隨變化做出調(diào)整，總結(jié)最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，迅速開發(fā)成一門門可指導(dǎo)一線業(yè)務(wù)策略標(biāo)準(zhǔn)化的課程?，F(xiàn)在我們從一個項(xiàng)目的立項(xiàng)、研發(fā)到全面上線，基本控制在兩周內(nèi)完成。旭輝學(xué)