績效考核莫入五大誤區(qū)

績效考核莫入五大誤區(qū)誤區(qū)一：把績效考核等同于績效治理從筆者多年的咨詢經(jīng)歷來看，在企業(yè)內(nèi)，專門是國有企業(yè)，談考核的多于談治理的，談結果的多于談過程的。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，看起來除了考核與指標的量化，績效治理再也無其他的東西可言，看起來做了指標的量化就做了考核，做了考核確實是做了績效治理。但實際上，認真研究績效治理的理論，我們能夠發(fā)覺，我們對績效治理的認識是多么的錯誤，績效治理與績效考核實在是兩個差別專門大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。績效治理是對職員的行為和產(chǎn)出的治理，它在現(xiàn)有的人力資源理論的框架下，在強化人本思想和可操作性基礎上，以企業(yè)的戰(zhàn)略進展目標為依據(jù)，通過定期的績效考核，對職員的行為與產(chǎn)出做客觀、公平、綜合的評判。而績效考核只是績效治理的一個環(huán)節(jié)，是對績效治理前期工作的總結和評判，遠非績效治理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效治理無異于“一葉障目，不見泰山”。僵化地把職員釘在績效考核上面，僅僅用幾張表給職員的個人奉獻蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實施績效治理的初衷，依舊改變不了效率低下、治理紛亂的局面?？茖W的績效治理差不多上把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績效考核的前提，結合公司總體進展目標和職員的個人進展意愿確定考核的內(nèi)容和目標，依照企業(yè)的總體情形，在與職員雙向互動溝通的過程中推行績效考評打算；客觀看待考評結果，淡化績效考核的加薪晉級導向，更多地把它當作鼓舞職員的手段和引導職員自我進展的依據(jù)。誤區(qū)二：重考核，輕溝通績效治理是一個職員與治理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效治理體系包含設定績效目標、記錄職員的期間績效表現(xiàn)并為職員績效目標的完成適時提供合理的資源支持與業(yè)務指導、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結果的合理運用等內(nèi)容。簡單表述為：績效打算、績效實施與治理、績效考核、績效反饋面談四個部分。在整個績效治理過程中，溝通是貫穿始終的。而溝通在績效治理四個環(huán)節(jié)中的具體表現(xiàn)如下：績效目標與打算制訂時，主管需要與職員關于目標設定進行溝通并達成共識，最終使得目標成為主管與職員之間的績效紐帶，同時承擔著主管對職員的績效期望與職員對主管的績效承諾。在績效治理與實施的過程中，溝通就顯得更為重要，它直截了當阻礙到本次績效是否能得以順利完成，其具體表現(xiàn)形式確實是主管在職員完成績效的過程中，隨時與職員保持動態(tài)的溝通，及時發(fā)覺職員所需的資源支持與業(yè)務輔導，并及時提供；而職員在那個時期也需要就績效完成的情形以及所需的資源與業(yè)務支持向主管及時反饋，以獵取必要的支持。在績效評估環(huán)節(jié)，溝通的作用具體表現(xiàn)在主管與職員之間就職員的本期業(yè)績完成情形達成共識；溝通在績效反饋時也專門重要，要緊表達在：主管與職員雙方對本期績效完成情形的明白得與看法需要達成一致，更重要的是如何改進不足、形成提升績效的打算，并就下一個績效期間的目標達成初步共識?？偠灾?，考核者與被考核者連續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進行的保證，也是企業(yè)科學績效治理的靈魂所在。不管設計多完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團隊，更況且，在企業(yè)治理實踐中本來就沒有"放之四海而皆準"的績效治理制度。適當?shù)臏贤軌蚣皶r排除治理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效；同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公平進行。在執(zhí)行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執(zhí)行狀況、考核結果等，被考核者也樂于提供資源支持，如此不僅能夠激發(fā)職員的信心和斗志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、企業(yè)內(nèi)各個部門長短期目標和諧平穩(wěn)進展。如此一來，績效考核過程就變成了一個增強共識、凝聚人心、促進溝通和能力提高的多贏過程。誤區(qū)三：實施主體角色錯位企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層治理者都認為績效治理是人力資源部的情況，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層治理者只對績效治理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不行差不多上人力資源部門的情況了。這實際是對績效治理中角色分配上的認識誤區(qū)。誠然，人力資源部門關于績效治理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的情況都由人力資源部門來做。讓我們來看看在績效治理過程中，各級職員他們怎么說應該扮演什么樣的角色呢？總經(jīng)理：贊助，支持，推動績效治理向深入開展。在那個地點需要提醒大伙兒的是，績效治理是企業(yè)的“一把手工程”，沒有總經(jīng)理的支持，績效治理是不可能獲得成功的；人力資源部經(jīng)理：設計績效治理實施方案，提供有關績效治理的咨詢，組織績效治理的實施。人力資源部作為企業(yè)中的績效治理專家，在企業(yè)實施績效治理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而非球員；直線部門經(jīng)理：執(zhí)行績效治理方案，并對職員的績效提高進行指導，同時對職員的績效水平進行反饋。那些認為績效治理是人力資源部的情況的直線經(jīng)理們需要注意了，事實上績效治理更大的責任是承載在您們的身上，您們是執(zhí)行績效治理方案的主體，是職員最直截了當、最親熱的績效伙伴，因為假如下屬職員的績效未能完成，您們的績效也是不可能完全實現(xiàn)的。因此，從現(xiàn)在開始您們應該趕忙轉(zhuǎn)變思想觀念，力爭和您們的職員做最親熱的績效伙伴。職員：績效治理的主人，擁有績效并產(chǎn)生績效。應該說，企業(yè)內(nèi)所有職員的參與程度也對績效治理的成敗起著至關重要的作用。沒有職員的全身心地參與，績效考核專門有可能蛻變成一場“警察與小偷的博弈”，科學的績效治理更是無從談起。因此，讓公司各級職員明白得與認同自身在績效治理中所扮演的角色，是我們實施績效治理的最起碼的基礎，離開他們支持與參與的績效治理只見其“形”，不見其“實”。誤區(qū)四：績效考核只是一種獎懲手段在專門多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認為績效考核確實是剔除、懲處不合格的職員，升遷、獎勵優(yōu)秀的職員。如此想也不無道理，如何說對職員進行優(yōu)、良、中、差的評定結果應該有物質(zhì)形式上的表達，但績效考核體系不應該單純?yōu)榱霜剳吐殕T而設立和存在，它應當成為提升企業(yè)整體績效和職員個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效治理認識上一個比較常見的誤區(qū)。在實踐中，績效考核應該從強調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個人的個人自我進展診斷，變考核者與被考核者的對立關系為互助伙伴關系，考核的目的應該更多地定位為企業(yè)與職員多方受益、共同進展。關于企業(yè)而言，績效治理是企業(yè)文化的一部分，公平科學的績效考核能夠優(yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績，關于職員來說，績效治理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使職員正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的進展方向進行修正，從而獲得更多的進展機會和更大的進展業(yè)績。誤區(qū)五：只要考核體系合理，考核結果就公平公司大多數(shù)的考核者認為只要績效治理中的考核體系設計合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公平，事實上這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效治理過程中的一個認識誤區(qū)。在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實踐中，績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定中，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公平的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有暈輪效應、感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應