TOC蔚然企管培訓課件

TOC蔚然企管培訓課件2024/3/29TOC蔚然企管培訓課件高德拉特博士Dr.ElliyahuGoldrattTOC制約法的創(chuàng)造者“我改善生產的傳奇故事……”TOC蔚然企管培訓課件TOC生產管理ProductiontheTOCway蔚然企管第一節(jié)TOC蔚然企管培訓課件P&Q

練習蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件PQ可用資源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小時，每周2400分鐘固定成本每周6000元外來件每件5元原料I每件20元原料II每件20元原料III每件20元售價每件90元市場需求每周100件售價每件100元市場需求每周50件D每件15分鐘D每件5分鐘B每件15分鐘A每件10分鐘C每件5分鐘B每件15分鐘C每件10分鐘A每件15分鐘TOC蔚然企管培訓課件P外來件每件5元原料I每件20元原料II每件20元售價每件90元市場需求每周100件D每件15分鐘C每件5分鐘B每件15分鐘C每件10分鐘A每件15分鐘蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件Q原料II每件20元原料III每件20元售價每件100元市場需求每周50件D每件5分鐘B每件15分鐘A每件10分鐘C每件5分鐘B每件15分鐘蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件兩個工程師的3000元提案甲：將A減少兩分鐘乙：將B加工原料II的時間減少1分鐘但C增加2分鐘蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件PQ可用資源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小時，每周2400分鐘固定成本每周6000元外來件每件5元原料I每件20元原料II每件20元原料III每件20元售價每件90元市場需求每周100件售價每件100元市場需求每周50件D每件15分鐘D每件5分鐘B每件15分鐘A每件10分鐘C每件7分鐘B每件14分鐘C每件10分鐘A每件13分鐘TOC蔚然企管培訓課件1. 找出:找出系統(tǒng)的制約因素。2. 挖盡:決定如何挖盡制約因素的潛能。3. 遷就:令其它一切遷就以上決定。4. 松綁:給制約因素松綁。5. 回頭:如果以上步驟能成功地打破原有的制約因素，那么就要回頭從步驟1開始，千萬不要讓惰性成為系統(tǒng)的制約因素。TOC五步驟

The5focusingstepsofTOC10TOC蔚然企管培訓課件TOC的關鍵集中（Focus）團隊精神蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件多對多/多對一/一對一蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件多對多蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件多對一/一對一蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件衡量企業(yè)的標準衡量鏈條的重量還是強度？蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件企業(yè)的真正目標是什么?Throughput(T)有效產出

↑企業(yè)藉銷售而賺回來的錢，即售價-原料價Inventory(I)庫存

↓企業(yè)買入物料（目的是經過加工后賣出），花在物料上的錢，以買入價計算，是謂庫存。OperatingExpenses(OE)營運費用

↓企業(yè)將庫存轉化成有效產出的過程中的所有支出凈利=T-OE什么是制約因素(constraint)?制約因素是任何限制著一個企業(yè)，使它不能達成更高利潤或效益的東西。蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件三個衡量指標的優(yōu)先順序順序傳統(tǒng)方式日式JITTOC制約法1OEIT2ITI3TOEOE蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件三個衡量指標的極限值

0(理論極限)(理論極限)(現實極限)(潛在改善空間)(潛在改善空間)T(SP-VC)VCOEI蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件財務衡量-全系統(tǒng)純利=有效產出-運營費用NP=T-OE投資回報率=純利/投資ROI=(T-OE)/I資產周轉率=有效產出/投資庫存周轉率=有效產出/庫存蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件TDD有效產出?元?天IDD庫存?元?天財務衡量-次系統(tǒng)蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件制約因素(瓶頸)的種類市場: 交貨期的要求，產品種類，數量，價格的競爭能力，品質標準。物料: 原料，半制成品。產能: 瓶頸。后勤: 例如:一個毛病百出的訂單處理系統(tǒng)或物料控制系統(tǒng)。管理: 例如:不合理的批量政策，鼓勵低效益行為的員工獎勵計劃。公司固有的制度，員工的態(tài)度，習慣。蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件解決瓶頸問題的常用方法減少或消除瓶頸工序的停工時間按出貨計劃安排使用瓶頸可以不通過瓶頸處理就能合格的零部件不要使用瓶頸零件到達瓶頸之前進行質檢經過瓶頸處理的零件，在后續(xù)工序做好控制，確保不會成為不合格品業(yè)務外包或增加瓶頸產能蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件1.任何系統(tǒng)的業(yè)績都受制于它的制約因素（集中/聚焦） 必須區(qū)分核心問題與一般問題2.局部改善并不意味著整體改善(局部優(yōu)化不能用來做決策依據或個人行為的準則)

所有局部行動必須有益于系統(tǒng)整體業(yè)績3.表現不佳并不意味著人的本性不好

對人要予以尊重所有TOC的解決方案都從這三條假設出發(fā)……

TOC的三個基本假設蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件士兵分散得愈開，表示庫存愈高，士兵愈靠攏，庫存愈低。怎樣可以避免士兵愈走愈散?原料制成品在制品以一隊行進中的士兵來比喻蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件派一個鼓手走在前頭，用鼓聲控制全隊的步伐。軍曹在后隨時高聲呼喊，喝令落后的士兵趕上。以一隊行進中的士兵來比喻蔚然企管蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件汽車大王亨利福特

(1863-1947)最大貢獻不在于汽車生產，而是發(fā)明大規(guī)模生產模式的生產線。1903年成立福特汽車公司，五年后以流水作業(yè)方式生產T型汽車，使汽車得以普及。他突破從前以一大班人合制整架汽車的生產模式，轉為把汽車拆件及將工人分組，以輸送帶方式逐部份裝嵌，最后才將組件合成一架架汽車。這方法是一大突破，至今仍廣被采用，但其最大缺點是：生產線上任何一個環(huán)節(jié)出現問題，全條生產線必須停頓下來。蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件以一隊行進中的士兵來比喻亨利福特(HenryFord)的發(fā)明-流水作業(yè)式的生產線。日本豐田汽車的“準時生產系統(tǒng)”(JIT–Justintime)，發(fā)明人：大野耐一博士(DrTaiichiOhno)。蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件以一隊行進中的士兵來比喻如果士兵們只顧自己有“好”表現，有“高效率”，就會不理最慢的隊友(即全隊的瓶頸)。你公司的雇員工作表現考核制度，是鼓勵員工依照鼓聲的節(jié)拍工作，還是恰恰相反?蔚然企管蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件DBR:“Drum-Buffer-Rope”鼓-緩沖-繩子由于最慢的士兵實際上決定了全隊的行進速度，* 為防止士兵分散，將最慢的士兵和走在最前的士兵用一條繩子綁著;* 前面的士兵可能會跌倒而令最慢的士兵停頓下來，為避免他停下來，在繩子上留下一些空間(即緩沖)。最慢的士兵實際上成了全隊的鼓手。以一隊行進中的士兵來比喻蔚然企管蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件TOC方法：DBR從列隊行進說起與流水生產線相比隊伍行進速度是個體速度的平均嗎？“波動”的累積（跌倒）“鼓—繩子—緩沖”蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件DBR：鼓-緩沖-繩子鼓Drum:瓶頸上的生產排程緩沖Buffer:提前發(fā)料的時間長度繩子Rope:物料發(fā)放排程以上三要素的作用是什么?蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件墨菲定律Murphy'sLaw變數與意外：墨菲總會來襲1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經意間開了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟?！边@句話迅速流傳到世界各地，并演變成各種各樣的形式，其中，最常見的形式是：“如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多小，它總會發(fā)生，并造成最大的損失?！边@就是著名的‘墨菲定律’。蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件裝配瓶頸非瓶頸裝配緩沖裝配緩沖蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件挖盡瓶頸潛能不讓瓶頸閑下來，輪班制，午膳和休息時間亦有人操作瓶頸。瓶頸只處理真正的訂單。非瓶頸盡量分擔瓶頸的工作量。在瓶頸前加QC(品質控制)，以確保瓶頸不浪費時間在一些廢品上。以上行動你的工廠可以實行嗎?蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件重點集中注意力在物料的暢順流通上，而不在產能是否平衡。瓶頸停工一小時，等于全廠停工一小時。任何對非瓶頸的改善，都是沒有真正成效的。非瓶頸的運作應受制于瓶頸。所有資源必須真正用于增加有效產出上。轉移批的大小不應和工序批一樣。工序批的大小不應硬性規(guī)定，應視實際環(huán)境隨時改變。蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件試看一看你所在公司負責支持的部門，例如維修和計算機服務，它們的工作是否能提高全公司的有效產出，或降低庫存和營運費用?蔚然企管蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件制約因素的種類市場資源:人員/機器/設備原料:內部原料短缺供應商財務:現金流量不足知識與能力政策蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件TOC思維流程ThinkingProcesses,TP資料\A系統(tǒng)與B系統(tǒng).ppt蔚然企管第二節(jié)TOC蔚然企管培訓課件在TOC思維工具中，有兩種類型的邏輯:

充分性邏輯

必要性邏輯TOC與邏輯蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件邏輯分類測試

CategoriesofLegimitateReseration陳述是否明確事項是否真實因果是否真實他因是否遺漏要因是否欠缺效應是否遺漏因果是否倒置因果是否交互蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件激發(fā)方案、目標、中繼目標（里程碑）、行動表示事件(原因、結果、現實條件)，是因果關系圖的基本元素障礙“香蕉”。表示充分條件，相關兩個以上條件同時存在時，會造成一個結果，若其中任一條件不存在，結果隨之消失“蝴蝶結”。表示2個以上增強條件（互為催化或增強），只要其中任一條存在，結果就存在，但強烈程度不同表示因果關系、必要條件表示沖突TP圖標與符號TOC蔚然企管培訓課件現狀圖現狀圖：CurrentRealityTree，CRT現狀圖的作用：識別造成不良效應的核心問題——用邏輯關系列出不良效應，找出造成不良效應的根源蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件現狀圖的畫法列出5-10個不良效應(UDEs)用因果關系連接不良效應構建完整的地圖,找出造成這些不良效應的根本原因(rootcauses或coreproblem)蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件現狀圖的檢查與完善1.從下向上審讀現狀圖，沿箭頭確定邏輯關系的準確性（邏輯分類測試），進行必要的修改2.自我發(fā)問：此圖是否從直覺上整體反映了你所關注領域的問題。如果沒有，用“它因遺漏性”檢測每一箭頭3.如果存在原來沒有列出的不良效應，將它們插入圖中。注意：這一步驟必須在原來列出的所有不良效應全被連接之后進行4.在做必要擴展的同時，削除任何不必要的連接5.邀請同事或其他懂行的人一同檢測現狀圖，挑戰(zhàn)每一連接背后的假設6.審視全圖，找出造成不良現狀的主要根源，這一根源從邏輯上影響到70%以上的不良現象。如果還未發(fā)現影響70%以上的因素，繼續(xù)用邏輯關系往下深挖TOC蔚然企管培訓課件100品牌公司都不愿對商店寄賣105大批量訂單大折扣優(yōu)惠120根據每個產品來預測總不準122商店必須購買超過短期實際銷售的數量110商店的某些產品會缺貨126品牌公司經常推出新產品并大力促銷128商店堆積過時產品124商店庫存增加132許多商店沒有足夠現金144商店現金緊縮134商店的財務費用增加140商店折扣傾銷過時品146新產品銷售受到負面影響138商店對現金的需求增加148品牌公司一定要商店付清欠款142某些商店付款就困難158商店信用額度緊縮TP-現狀圖(商店/市場)154商店利潤下降150有些商店拿不到商品TOC蔚然企管培訓課件案例-季末綜合征180公司未完成訂單并未增加140法人按季度評估公司績效190對于交貨時間并沒有很清楚的定義160客戶只愿意給短期的訂單120公司在季末時會有壓力爭取更多的訂單100公司在季度快結束時,會給業(yè)務部門更大的壓力200公司有時在季度最后一周還是愿意交貨的110大家都知道公司在壓力下會給更多折扣170所有的績效獎金以季末來計算150每季度結束時有更大壓力要將商品交給客戶130客戶了解公司在季度快結束時有壓力135客戶等到最后一分鐘才下單,以便從公司拿到更好的條件220銷售人員在季末更努力工作210公司的訂單都集中在季末蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件方法與規(guī)則小組充分討論，形成共識后，將不良效應在大白紙上列出（5-10條）將不良效應抄在隨意貼上，每張隨意貼上只抄一條根據邏輯關系在大白紙上排列各隨意貼，用鉛筆將邏輯關系輕輕標出進行邏輯測試與挖掘，對圖形進行補充，相關邏輯關系用鉛筆輕輕標出檢查無誤后，用記號筆描出邏輯線條，定稿蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件沖突圖沖突圖:又稱“疑云圖”或“消云圖”(ConflictResolutionDiagram)

沖突圖:識別問題背后的沖突和假設，化解沖突，實現雙贏

蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件沖突圖的畫法DD’CBA你一直抱怨的,與不良效應相關的行動你寧可采取的,取代D或與D相反的行動采取D行動要滿足什么需求,或者為何可以忍受D?當B與C同時滿足時,可以達成什么共同目標采取D’行動要滿足什么需求,或者什么受行動D危害?共同目標重要需求采取行動蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件DD’CB管理者行為核心沖突圖A著眼于局部績效著眼于整體績效控制成本管理好企業(yè)提高有效產出蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件組織變革沖突圖DD’CBA持續(xù)變革(導入新的管理思維)不經常變革持續(xù)改善,提升競爭力成功地經營組織避免風險(維持自己的優(yōu)勢)蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件庫存管理沖突圖DD’CBA備低庫存?zhèn)涓邘齑孀畲笙薅冉档统杀咀龊霉芾肀M可能賣出最多的商品蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件DD’CBA大量采購小量采購成功經營一家商店有足夠的現金有足夠利潤商店的核心沖突圖蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件未來圖未來圖:FutureRealityTree,FRT未來圖:描述解決方案與追求目標之間的邏輯關系

蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件未來圖的畫法參考現狀圖畫法蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件100公司對商店店面展售及合理庫存需要商品采用寄賣方式105根據銷售數量確定折扣,而非根據訂單數120公司根據商店銷售量采用每天/周/半月送貨方式122商店不需要現金來買公司產品110公司免費送貨126商店貨物多為最新樣式128滯銷品庫存量低124商店永遠有展售的商品132可銷售的貨物增加144客戶滿意度提高134新產品推出較為順利140庫存降低146過時商品較少138客戶買不到貨的機會減少148利潤增高150商店現金需求降低142銷售額提高154財務費用降低152商店有更多現金TP-未來圖(市場)TOC蔚然企管培訓課件負面分支圖負面分支圖:NegetiveBranchReservation,NBR負面分支圖:描述解決方案實施后帶來的不良后果

蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件10當我不在家時你可以自由使用車子20我將有很長一段時間不在家30當人們可以經常使用某件東西時,這會變成一種習慣,一種權利!40有很長一段時間,你隨時都可以使用這輛車50你習慣隨時使用這輛車60我不愿和別人分享我的車子70將來我說“不”時,你會不高興80我們之間未來會有摩擦負面分支圖——大衛(wèi)借車TOC蔚然企管培訓課件條件圖條件圖:PrerequisiteTree,PrT條件圖:用來識別解決方案可能面臨的障礙

蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件條件圖—準時上班我使用別的交通工具我總是準時上班提早出發(fā)隨時備好合適的衣服我走另外的路線留出應對意外的時間交通不可靠塞車誤點坐巴士更費時另一條路更費時沒有合適衣服臨出門遇意外狀況（條件）（條件）（行動）（目標）（障礙）（中繼目標）往下連接直至你可以控制的中繼目標蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件條件圖的畫法1.列出實施方案可能遇到的障礙2.列出與克服障礙相應的中繼目標3.按照邏輯順序連接障礙與中繼目標障礙中繼目標蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件轉變圖轉變圖:TransitionTree,TrT轉變圖:用來描述克服障礙的詳細計劃

蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件轉變圖的結構上一季度銷售額下降（現實）銷售額上升10%銷售額再上升10%我們需要銷售額上升20%（需求）我們需要銷售額上升20%行動1我們在傳統(tǒng)市場打廣告行動2我們在全新市場打廣告（另一層次的需求）行動1直接與必然的結果四大要素：1.現狀2.需求3.行動4.想要的結果TOC蔚然企管培訓課件按照順序（參照條件圖）從下往上列出中繼目標(里程碑)確定并列出與第一個中程目標相關的現狀、需求與行動，用箭頭將它們與中繼目標連接起來。注意：相關邏輯必須經得起測試考慮一下，我們是否可以馬上采取這一行動，還是需要在此之前創(chuàng)造一定的條件。如果必須做一些準備，就將那些行動列出來。轉變圖的起點必須是我們已經知道并且馬上可以做到的行動逐步往上，完成全圖。注意：往上應該逐步靠近最終想要的目標，并非每一層中繼目標都需要相應的行動，只要邏輯上條件充分就可以TOC蔚然企管培訓課件現狀圖識別制約因素沖突圖尋找突破性解決方案未來圖設計明天的系統(tǒng)負面分支圖預防災難與不良后果條件圖克服變革面臨的障礙轉變圖排定行動計劃TOC思維流程TOC思維流程全圖蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件TOC思維流程全圖現狀圖目標沖突圖負面分支圖條件圖轉變圖未來圖蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件TOC全景圖出發(fā)點—3原則改善流程–3問題制約因素管理–5步驟思維流程–6張圖（6棵樹）說服流程–6層面蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件TOC制約法——用系統(tǒng)方法實現持續(xù)改善3個問題6個邏輯工具聚焦5步驟6層抗拒改變什么？現狀圖沖突圖找出1.問題改變成什么？沖突圖未來圖負面分支圖條件圖回頭2.方向3.方案怎樣改變？條件圖轉變圖挖盡遷就突破回頭4.負面分支5.障礙6.未知與不確定蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件改變什么?步驟0:對系統(tǒng)的總體目標達成共識步驟1:對系統(tǒng)的不良效應和良好效應達成共識步驟2:對造成不良效應的核心問題與制約因素達成共識改變成什么?步驟3:對解決方案（消除核心問題，更好地挖盡和突破系統(tǒng)的物理瓶頸）的方向達成共識步驟4:對解決方案將消除所有問題，實現良好效應和企業(yè)戰(zhàn)略目標達成共識步驟5:確保所有重要的負面分支都被消除掉(第一次“是的，但是……”)怎樣改變?步驟6:通過詳細的行動計劃，確保消除所有實施方案面臨的障礙(第二次“是的，但是……”)怎樣衡量并重新調焦?步驟7:為確保成功實施，就與相關各方有關的義務、考核、報酬與回饋等方式達成共識……回到步驟1TOC用系統(tǒng)方去分析系統(tǒng)，用邏輯思維工具去溝通和說服，克服每一層抵抗，并實現各相關方的協(xié)同行動TOC思維流程

系統(tǒng)分析/克服抵抗/實現變革蔚然企管TOC蔚然企管培訓課件TOC知識鏈接TOC書籍《目標》/《關鍵鏈》/《絕不是靠運氣》/《仍然不足夠》/《可行愿景》……與TOC有關網站

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