人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃手忙腳亂的人力資源經(jīng)理

D集團在短短5年之內由一家手工作坊發(fā)展成為國內著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因為一年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。背景手忙腳亂的人力資源經(jīng)理

近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”……問題概述人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃概述人力資源需求預測人力資源供給預測人力資源政策制定今天的話題基本概念企業(yè)根據(jù)內部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標和人力資源目標的過程。人力資源戰(zhàn)略分析企業(yè)環(huán)境變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策措施來滿足這些需求。要在企業(yè)和員工的目標達到最大一致的情況下，使得人力資源的供給和需求達到最佳的平衡。要確保企業(yè)在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數(shù)量和質量），人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃就是要使企業(yè)和個人都得到長期利益。預測企業(yè)未來的任務和環(huán)境對企業(yè)的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。人力資源規(guī)劃（HRP）基本概念HRP主要包括：現(xiàn)有人力資源狀況分析；人力資源需求預測；人力資源供給預測；制定人力資源規(guī)劃方案。人力資源規(guī)劃（HRP）人力資源規(guī)劃（HRP）——為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)術目標，根據(jù)企業(yè)目前的人力利源狀況，為了滿足未來一段時間內企業(yè)人力資源質量和數(shù)量方面的需求，決定引進、保持、提高、流出人力資源的可作的預測和相關事項。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的發(fā)展人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的產(chǎn)生和發(fā)展有幾十年的時間，從歷史發(fā)展的角度，經(jīng)歷了以下四個階段：萌芽階段1資本主義發(fā)展的早期階段產(chǎn)生階段2十九世紀末發(fā)展階段320世紀60年代以后成熟階段420世紀80年代以來1977年在美國成立的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃協(xié)會標志著人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃作為人力資源管理的一項職能已經(jīng)產(chǎn)生。1978年在亞特蘭大的第一次人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃學會大會上，對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的看法已經(jīng)非常系統(tǒng)和成熟，不僅包括傳統(tǒng)的需求與供給預測，而且包括人力資源環(huán)境分析、人力資源預測與規(guī)劃、員工職業(yè)計劃和發(fā)展、員工工作績效、企業(yè)設計和其他方面。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的關系事后/附加結合孤立重點是企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃是一個事后措施重點是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的結合重點是人力資源行為和人力資源如何為企業(yè)增加價值各部門管理者主導人力資源的討論，人力資源人員列席各部門管理者和人力資源人員共同保證一個與人力資源相結合的戰(zhàn)略計劃過程人力資源人士制定計劃并把它交給各部門管理者產(chǎn)出是達成經(jīng)營計劃所需的一個人力資源行為的概括產(chǎn)出是看重達成事業(yè)結果優(yōu)先考慮的人力資源行為計劃產(chǎn)出是人力資源部門的日程表，包括優(yōu)先考慮的人力資源行為資料來源：[美]戴維·沃爾里奇：《人力資源教程》，北京，新華出版社，2000人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義有助于企業(yè)適應變化的環(huán)境企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)職位空缺情況，大企業(yè)的規(guī)劃意義更大：分工細、空缺數(shù)額大流動率高，短期招聘降低質量現(xiàn)代大工業(yè)生產(chǎn)大都屬于連續(xù)作業(yè)，主要特征是生產(chǎn)水平的穩(wěn)定。計劃有助于企業(yè)減少未來的不確定性。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的一般過程外部人力資源環(huán)境內部人力資源環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源存量分析人力資源供給預測人力資源需求預測制定人力資源規(guī)劃方案人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的評價與控制資料來源：趙曙明：《人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃》，中國人民大學出版社，2002，P17概述人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃概述人力資源需求預測人力資源供給預測人力資源政策制定今天的話題戰(zhàn)略管理含義從管理者的角度看，管理具有三方面的特征：科學性：如何高效率地做事藝術性：任何讓人愉快地做事戰(zhàn)略性：如何讓人做正確的事戰(zhàn)略管理=方向正確+運作高效+心情舒暢

對個人：忙而忙得有意義對組織：形成共同的愿景對社會：通過共同價值準則，建設良好制度環(huán)境戰(zhàn)略管理——價值鏈觀未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略含義“戰(zhàn)”——戰(zhàn)爭、戰(zhàn)斗“略”——韜略、策劃、計劃“戰(zhàn)略”：在中國，起源于兵法，指將帥的智謀；在西方，起源于希臘文“strategos”,含義是將軍，指指揮軍隊的科學和藝術。戰(zhàn)略是一位統(tǒng)帥為達到賦予他的預定目的而對自己手中掌握的工具所進行的實際運用?！聡娛聭?zhàn)略家毛奇戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局、規(guī)律性的東西?！珴蓶|

企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內部資源和能力的狀況,為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展,為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢,對企業(yè)發(fā)展目標,達成目標的途徑和手段的總體謀劃。企業(yè)的業(yè)務是什么（現(xiàn)在）企業(yè)的業(yè)務應該是什么（未來）為什么戰(zhàn)略的層次多元化經(jīng)營公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3研究

與開發(fā)制造

營銷

人力

資源財務

公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略三個層次戰(zhàn)略類型公司戰(zhàn)略：事業(yè)領域、資源分配、協(xié)同效果、進入或退出、公司任務陳述與目標。事業(yè)部(SBU)戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）：經(jīng)營范圍（產(chǎn)品-市場范圍；地理范圍；縱向一貫化程度）；競爭優(yōu)勢；職能支持與配合；事業(yè)任務陳述與戰(zhàn)略目標。職能戰(zhàn)略(政策)：根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略，各職能部門如生產(chǎn)、營銷、人力資源、技術、財務為實行事業(yè)戰(zhàn)略而確定的政策與主要行動。戰(zhàn)略管理含義是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。

與長期計劃的區(qū)別：戰(zhàn)略管理的目的在于為明天的經(jīng)營創(chuàng)造并利用新的和不同于以往的機會；而長期計劃的目的則在于，為明天的經(jīng)營而優(yōu)化今天的發(fā)展趨勢戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理模型

反饋制定企業(yè)的使命建立長期目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：管理、營銷、財務、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)度量和評價業(yè)績實施外部分析實施內部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略概念為行業(yè)內低成本生產(chǎn)者，強調生產(chǎn)規(guī)模，提供標準產(chǎn)品。通過增加產(chǎn)品的差異化而將自己與競爭對手區(qū)分開。選擇行業(yè)中的一個細分市場來擠走其他競爭者。適用用戶對價格敏感實現(xiàn)產(chǎn)品差別的途徑少購買者不在意品牌間的差異存在大量的討價還價購買者用戶對價格不敏感實現(xiàn)產(chǎn)品差別的途徑多購買者在意品牌間的差異不存在大量的討價還價購買者細分市場有足夠規(guī)模細分市場有足夠增長潛力用戶有獨特的偏好和需求風險競爭者效仿壓低整個行業(yè)的盈利水平行業(yè)中的技術突破消費者興趣轉移到價格之外競爭者效仿消費者不認同競爭者效仿消費者偏好轉向企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略集中性成長一體化成長多元化成長市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多元化水平一體化前向一體化后向一體化企業(yè)集團相關多元化非相關多元化內部開發(fā)收購兼并戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)戰(zhàn)略可選的方式維持戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略轉向轉移破產(chǎn)移交重組戰(zhàn)略兼并聯(lián)合收購集中性成長戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場產(chǎn)品-市場多元化矩陣企業(yè)在產(chǎn)品、業(yè)務方面保持單一，將擁有的全部資源都集中用于自己最具優(yōu)勢或企業(yè)最看好的某種產(chǎn)品或業(yè)務上，力求將其做大做強。一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）制造商副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品分銷分部運輸營銷信息維修/服務原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機器生產(chǎn)原材料供應零部件供應機器供應運輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開發(fā)財務多元化戰(zhàn)略多元化概念：企業(yè)的發(fā)展擴張是在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務的基礎上增加新的、與原有產(chǎn)品和業(yè)務既非同種也不存在“上下游”關系的產(chǎn)品和業(yè)務，分為：

相關多元化戰(zhàn)略：以某種相關性為基礎，增加新產(chǎn)品或新分廠的戰(zhàn)略?？梢允窍嗤募夹g、相同的銷售渠道、相同的產(chǎn)品等。不相關多元化戰(zhàn)略：以有吸引力的財務收益為標準進入任何行業(yè)和業(yè)務。實施多元化的原因：規(guī)避經(jīng)營風險、拓展企業(yè)的發(fā)展空間、增強企業(yè)市場實力和競爭優(yōu)勢。增加股東價值，實現(xiàn)1+1=3效應企業(yè)文化戰(zhàn)略企業(yè)文化的類型密執(zhí)安大學的奎因教授認為企業(yè)文化可以分為：靈活性穩(wěn)定性內向性家族式文化發(fā)展式文化官僚式文化市場式文化外向性企業(yè)文化戰(zhàn)略企業(yè)文化的類型密執(zhí)安大學的奎因教授認為企業(yè)文化可以分為：發(fā)展式企業(yè)文化強調創(chuàng)新和成長，組織結構較松散，運作上相當非正規(guī)化市場式企業(yè)文化強調工作導向和目標的實現(xiàn)，重視按時完成各項生產(chǎn)經(jīng)營目標家族式文化強調企業(yè)內部的人際關系，企業(yè)象一個大家庭，員工是大家庭里的成員，彼此相互幫助和相互關照，最受重視的價值是忠誠和傳統(tǒng)。官僚式文化強調企業(yè)內部的規(guī)章制度，凡事皆有章可循，重視企業(yè)的結構、層次和職權，注重企業(yè)的穩(wěn)定性和持久性。人力資源戰(zhàn)略制定內部環(huán)境分析1企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、非正式組織、企業(yè)其它部門、工會。外部環(huán)境分析2宏觀環(huán)境——政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、勞動力市場、自然環(huán)境、科學技術環(huán)境、社會文化環(huán)境；微觀環(huán)境——國家的產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、產(chǎn)業(yè)市場狀況、進入與退出產(chǎn)業(yè)障礙。人力資源戰(zhàn)略制定3目標分解法目標匯總法人力資源戰(zhàn)略實施4人力資源戰(zhàn)略評估5人力資源戰(zhàn)略制定內外環(huán)境分析外部環(huán)境勞動力市場社會法規(guī)

SWOT分析組織內部資源企業(yè)戰(zhàn)略與文化員工期望戰(zhàn)略制定

確定戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略的實施計劃

實施保障計劃

戰(zhàn)略平衡

資源的合理配置

人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略實施

人力資源開發(fā)與管理

組織、個人利益協(xié)調

組織內部資源

與技術的利用戰(zhàn)略評估

戰(zhàn)略與現(xiàn)實差異

戰(zhàn)略的調整

戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益戰(zhàn)略匹配SWOT模型優(yōu)勢（Strength)列出:優(yōu)勢劣勢(Weakness)列出:劣勢機會(Opportunity)列出：機會SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢去抓住機會WO戰(zhàn)略利用機會去克服劣勢威脅(Threat)列出：威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢避免威脅WT戰(zhàn)略將劣勢和威脅最小化企業(yè)內部資源企業(yè)外部環(huán)境優(yōu)勢機會SWOT分析程序環(huán)境掃描找出機會與威脅評價企業(yè)的長處與短處將企業(yè)的長處與短處與外部的機會與威脅進行交叉分析開發(fā)一種能夠將企業(yè)資源與環(huán)境機會相匹配的戰(zhàn)略構想這個構想能夠建立企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢嗎？開發(fā)這個戰(zhàn)略構想使之成為企業(yè)戰(zhàn)略否是案例：耐克公司SWOT矩陣分析應用實例優(yōu)勢——S1、品牌忠誠度2、市場營銷技術3、產(chǎn)品研發(fā)技術領先4、低成本、高質量制造體系5.高于平均水平利潤率6.1.24億戰(zhàn)略基金7.菲爾·耐特的未來式領導風格使事件處理速度很快劣勢——W1.高于平均水平杠桿作用2、財務上不能達到30%的年增長目標3、寬松的管理風格造成溝通不充分，不適合于大公司4、缺少正式的管理體系，造成成本控制不利5.產(chǎn)品線太寬機會——O1、美國市場需求增長2、引入低成本產(chǎn)品線3、增加注重地位與時尚顧客群喜愛的產(chǎn)品4.增加個性化產(chǎn)品5.海外市場擴大SO戰(zhàn)略1、大范圍進行R&D開發(fā)新的產(chǎn)品線，例如足球裝。（O1O2O3O4）2.開發(fā)中等收入、婦女以及國際市場（O1O2O5S4）WO戰(zhàn)略1、削減產(chǎn)品線，將精力集中在盈利多的產(chǎn)品上（W2W5O3O4）2、重新設計組織機構使方向更能集中（W3O3O4O5）威脅——T1、市場成熟，競爭加劇2、價格競爭加劇3、一般品牌和私人商標增加4、社會趨勢由運動裝向時尚裝轉變5、新競爭者的進入ST戰(zhàn)略1、在R&D方面繼續(xù)創(chuàng)新縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期（S3T1T4T5）2、制定富有競爭力的價格策略（S4T2T3）WT戰(zhàn)略1、削減產(chǎn)品線（W2W5T1）2、加強管理控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品線得以控制（W2W5T1）人力資源戰(zhàn)略制定方法目標分解法根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理提出的要求，提出人力資源戰(zhàn)略的總體目標，然后將此目標層層分解到部門與個人。優(yōu)點戰(zhàn)略系統(tǒng)性強，對重大事件與目標把握準確、全面缺點忽視員工期望；過程繁瑣；不易被一般管理人員所掌握。目標分解法首先部門與每個員工討論、制定個人工作目標，規(guī)定目標實施方案和步驟，然后形成部門目標，進而形成組織的人力資源戰(zhàn)略目標。優(yōu)點目標與行動方案具體，可操作性強；充分考慮員工期望缺點對重大事件與目標、對未來的預見能力較弱。人力資源戰(zhàn)略選擇建立在雇主——員工交換關系基礎上的人力資源戰(zhàn)略（從勞動力市場的觀點來考察）建立在雇主監(jiān)督、控制員工績效基礎上的人力資源戰(zhàn)略根據(jù)人力資源獲取和控制兩個維度來劃分人力資源戰(zhàn)略1.建立在雇主——員工交換關系基礎上的人力資源戰(zhàn)略雇主把員工視為資產(chǎn)，還是視為成本；員工關系是內部勞動力市場還是外部勞動力市場。假設內部勞動力市場：雇主將人力資源看作資產(chǎn)，愿意為員工提供工作保障和職業(yè)生涯發(fā)展計劃，不是根據(jù)市場行情而是按照內部資產(chǎn)標準設定員工的薪酬。外部勞動力市場：雇主將人力資源看作成本，根據(jù)市場行情確定工資標準，也可能隨意設立工資標準。Delery和Dety提出了三種理想的人力資源戰(zhàn)略模型：市場戰(zhàn)略內部戰(zhàn)略中間道路2.建立在雇主監(jiān)督、控制員工績效基礎上的人力資源戰(zhàn)略根據(jù)傾向于監(jiān)督員工的行為，使其遵守操作標準，還是將員工利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，提高員工的積極性，發(fā)揮其獨特的能力以實現(xiàn)企業(yè)的目標。戴爾和Holder從控制角度提出了三種人力資源戰(zhàn)略：誘導戰(zhàn)略1通過豐厚的薪酬制度去誘引和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質員工隊伍。企業(yè)強調控制員工的數(shù)量，吸收技能高度專業(yè)化的員工。出于激烈競爭環(huán)境的企業(yè)常常采用誘導戰(zhàn)略，僅適用具有競爭力的經(jīng)濟報酬去吸引人才。通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫。重視員工發(fā)展，注重員工的開發(fā)和培訓，鼓勵員工積累內部知識，目的是與員工建立長期的工作關系，把員工當作投資對象，使員工有較高的工作保障。投資戰(zhàn)略2企業(yè)大多有扁平和分權的組織結構。為鼓勵創(chuàng)新，這些企業(yè)提供挑戰(zhàn)性工作，給員工較大決策參與機會和權利，管理人員更像教練。重視團隊建設、自我管理和授權管理。培訓中重視溝通技巧、解決問題的方法和團隊工作等。參與戰(zhàn)略33.根據(jù)人力資源獲取和控制兩個維度來劃分人力資源戰(zhàn)略結果控制過程控制從內部獲取資源承諾戰(zhàn)略自由戰(zhàn)略家長式戰(zhàn)略次級戰(zhàn)略從外部獲取資源從企業(yè)總體來說，大多數(shù)企業(yè)所采取的人力資源政策與人力資源戰(zhàn)略相符合；從企業(yè)微觀層次上來講，企業(yè)可能根據(jù)不同的員工而采取不同的措施。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略匹配（1/2）企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特點人力資源戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資嚴密地監(jiān)督員工嚴格的成本控制，要求詳細的控制報告低成本的配置系統(tǒng)結構化的組織和責任產(chǎn)品設計是以制造上的便利為原則有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳細的工作規(guī)劃強調具有技術上的資格證明與技能強調與工作有關的特定培訓強調以工作為基礎的薪酬使用績效評估當作控制的工具差異化戰(zhàn)略營銷能力強產(chǎn)品策劃與設計基礎研究能力強公司以質量或科技領先著稱公司的環(huán)境可吸引高技能的員工、高素質的科研人員或具有創(chuàng)造力的人強調創(chuàng)新和彈性工作類別廣松散的工作規(guī)劃外部招聘團隊基礎的培訓強調以個人為基礎的薪酬使用績效評估作為發(fā)展的工具集中化戰(zhàn)略結合了成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略組織特點結合了上述人力資源戰(zhàn)略與波特競爭戰(zhàn)略相協(xié)調的人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略匹配（2/2）與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略產(chǎn)品市場狹窄效率導向維持內部穩(wěn)定性有效的環(huán)境分析集中控制系統(tǒng)標準化運作程序積累著戰(zhàn)略：基于建立最大化員工投入的技能培養(yǎng)獲取員工的最大潛能開發(fā)員工的能力、技能和知識分析者戰(zhàn)略追求新市場維持目前存在的市場彈性嚴密和全盤的計劃提供低成本的獨特產(chǎn)品協(xié)助者戰(zhàn)略：基于新知識和新技能的培訓聘用自我動機強的員工，鼓勵和支持能力、技能和知識的自我發(fā)展在正確的人員配置及彈性結果化團體之間協(xié)作探索者戰(zhàn)略持續(xù)地尋求新市場外部導向產(chǎn)品-市場的創(chuàng)新者不斷地陳述改變廣泛地環(huán)境分析分權的控制系統(tǒng)組織結構的正規(guī)化程度低資源配置快效用者戰(zhàn)略：基于極少的員工承諾和高技能的利用雇傭目前所需要的技能且可以馬上使用的員工使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作企業(yè)基本戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的配合基本經(jīng)營戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略低成本低價格經(jīng)營戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘因式人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)新性產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略高品質產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略家族式企業(yè)文化參與式人力資源戰(zhàn)略概述人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃概述人力資源需求預測人力資源供給預測人力資源政策制定今天的話題人力資源規(guī)劃作用確保企業(yè)發(fā)展中人力資源的需求使人力資源管理活動有序化提高人力資源的利用效率有利于協(xié)調人力資源管理的具體計劃使個人與組織的目標相吻合人力資源規(guī)劃種類長期規(guī)劃：3年以上的計劃中期規(guī)劃：1～3年的計劃短期計劃：6個月～1年的計劃按時間劃分按范圍劃分整體規(guī)劃部門規(guī)劃項目計劃按性質劃分人事計劃（勞動力計劃）戰(zhàn)略人力資源計劃戰(zhàn)術人力資源計劃人力資源規(guī)劃內容模型人力資源規(guī)劃企業(yè)目標工作分析業(yè)績評估員工招聘測試與選拔培訓與開發(fā)職業(yè)計劃報酬系統(tǒng)員工問題及其處理總體規(guī)劃人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃科技預測經(jīng)濟預測市場預測組織規(guī)劃投資規(guī)劃年度工作規(guī)劃如人員富余HR需求HR供給年度雇傭要求數(shù)目技能職位種類現(xiàn)存雇傭目錄招募后的預期流失和減員率相互對比不一致完成如果一致決策臨時解雇，退休等完成行動決策如人員短缺決策加班，退休等完成人力資源規(guī)劃流程圖外在環(huán)境經(jīng)濟，法律，人口，交通，文化，教育，市場競爭，勞動力市場，政策，勞動力擇業(yè)期望與傾向等。經(jīng)營戰(zhàn)略目標任務，產(chǎn)品組合，市場組合，經(jīng)營區(qū)域，生產(chǎn)技術，競爭重點，財務及利潤目標等組織環(huán)境組織結構，管理機制，管理風格，組織氛圍，薪酬方案，企業(yè)文化等人力資源現(xiàn)狀素質結構，損耗與流動，人力成本，聘用升遷，退休等人力政策，員工價值觀，員工需求，員工潛力等人力資源需求預測（各類、各級）人力資源供給預測（內部、外部）調查分析人力資源總體規(guī)劃預測供需各項業(yè)務規(guī)劃人力資源開發(fā)與管理政策人力資源規(guī)劃的實施、評估與反饋制定規(guī)劃實施評估調查分析階段初步情況分析非正式調研確定調研目標設計調查表格和抽樣方法實地調查決定資料信息來源和采集方法寫出調研報告整理分析調查資料組織信息調研第一階段調研準備階段第二階段正式調研階段第三階段結果處理階段概述人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃概述人力資源需求預測人力資源供給預測人力資源政策制定今天的話題基本概念人力資源需求——一個企業(yè)按照自己的發(fā)展規(guī)劃，為生產(chǎn)一定量的產(chǎn)品或服務而需要招聘的員工數(shù)量和類型。實際上就是企業(yè)將來期望獲得的一定數(shù)量和質量的勞動力。人力資源需求的影響因素宏觀層面（企業(yè)外部）微觀層面（企業(yè)內部）經(jīng)濟企業(yè)戰(zhàn)略社會、政治、法律企業(yè)經(jīng)營狀況（產(chǎn)品、質量、效率等）勞動力市場企業(yè)管理水平和組織結構技術現(xiàn)有人員素質和流動情況競爭者人力資源需求調查組織結構設置、職位設置及其必要性現(xiàn)有員工工作情況、定額及勞動負荷情況；未來的生產(chǎn)任務計劃，生產(chǎn)因素的可能變動情況等。人力資源需求預測方法定性預測方法定量預測方法定性預測方法1——零基預測法以組織現(xiàn)有的員工數(shù)量為基礎來預測未來對員工的需求。零基分析法的關鍵是要對人力資源需求進行詳盡的分析。NHR=P+C-TNHR——未來一段時間內需要的人力資源；P——現(xiàn)有的人力資源；C——未來一段時間內需要增減的人力資源；T——由于技術提高或設備改進后節(jié)省的人力資源。定性預測方法2——自下而上預測法（管理者經(jīng)驗預測法）基于推理——每個部門的管理者最清楚該部門人員的需求。先由組織中的每個層次——從最低層開始——預測其需求，最終匯總得出人員需求的預測總數(shù)。從單位管理者那里收集、判斷、估計信息并將這些信息匯總成全面的預測；準備整體預測過程中，根據(jù)連續(xù)的管理評價與分析對預測結果進行調整；將這個得到批準的預測分解，作為被批準的人員配置計劃返回給管理者?；静襟E這種方法體現(xiàn)了一種正式的、系統(tǒng)的規(guī)劃過程，但是這個過程仍主要依賴企業(yè)管理者的主觀判斷知識。定性預測方法2——自下而上預測法（管理者經(jīng)驗預測法）在這個預測過程中，“詢問”應包括以下估計所需要的新職位；需要撤銷或不需要進行補充的職位；現(xiàn)有職位的變化；雙重人員配置，預期的加班等；預期的人力閑置（由于新員工上崗參加培訓或項目間的時間間隔等）；計劃期內工作量波動；變化的預算影響（成本）；企業(yè)一般管理費用、簽約的勞動力及管理監(jiān)督的變化。這種“詢問和發(fā)現(xiàn)”的預測方法通常能滿足一個組織的需要，尤其是運營狀態(tài)以及人員配置需求穩(wěn)定的組織的需要。定性預測方法3——德爾菲法通過專家背靠背（互不見面）征詢的方式進行預測的方法。選擇專家發(fā)送調查表回收調查表統(tǒng)計調查結果統(tǒng)計結果評價預測結果集中分散新一輪調查特點匿名性多次反饋收斂性優(yōu)點既獨立發(fā)表意見又能他人意見的合理內涵，判斷更加可觀公正。缺點時間長定性預測方法3——德爾菲法利用德爾菲法進行預測，應注意以下原則：挑選的專家應該有代表性問題設計應措辭準確，不引起歧義，征詢的問題一次不宜太多，列入征詢的問題不應該相互包含。進行統(tǒng)計分析時，應該區(qū)別對待不同的問題，對于不同專家的權威性應給予不同的權重提供給專家的信息應該盡可能充分是一種使用頻率很高的主觀判斷法，對那些缺乏資料的預測尤為適用。定性預測方法4——驅動因素預測法某些與企業(yè)本質特征有關的因素主導著企業(yè)的活動或工作量，進而決定人員的配置要求。產(chǎn)量方面的變化（收入、生產(chǎn)或銷售的單位或數(shù)量、完成的項目、交易等）所提供服務的變化（速度、質量、數(shù)量等）客戶關系方面的變化（規(guī)模、時間長短、質量等）新資本投資（設備、技術等）影響人員需求的因素

這種方法合理應用的前提是驅動因素的影響容易測量，常用于測定操作人員和事務崗位人員需求，而不是管理、專業(yè)或某些技術崗位的人員需求。適用條件

因素驅動法是當今企業(yè)的首先方法，因為該方法透明、合理、慎重，管理者很清楚對企業(yè)具有直接影響的人員配置需求驅動因素，并能夠根據(jù)自己的判斷去進行調整。將人力資源需求預測直接與經(jīng)營和資本規(guī)劃聯(lián)系起來。定量預測方法1——人力資源發(fā)展趨勢分析預測法NHR=a×[1+(b%-c%)×T]NHR—未來一段時間內需要的人力資源；a—目前已有的人力資源；b%—企業(yè)計劃平均每年發(fā)展的百分比；c%—企業(yè)計劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展百分比的差異（提高人力資源效率的水平）；T—未來一段時間的年限。定量預測方法2——人力資源學習曲線分析預測法生產(chǎn)率預測法

進步指數(shù)預測法

每個人的效率由于個人的經(jīng)驗不同會有變化單位工作時間（小時）單位的數(shù)目只有一年推銷經(jīng)驗的推銷員需要1000小時，而有16年推銷經(jīng)驗的推銷員只需656小時，后者效率與前者效率相比提高了（1000－656）÷1000=34.4%定量預測方法3——回歸分析法一元線性回歸預測法通過建立人力資源需求及其影響因素之間的函數(shù)關系，從影響因素的變化來推測人力資源需求量的變化的一種數(shù)學方法。只有某一因素對人力資源需求量具有高度相關關系，步驟如下：選擇相關變量，找出這個因素與人力資源需求量在5年以上的歷史數(shù)據(jù)；建立一元線性方程，根據(jù)歷史資料確定線性方程系數(shù)；由一元方程求出目標值所對應的人力資源需求量。定量預測方法3——回歸分析法一元線性回歸預測法例題某醫(yī)院要建立一個住院部，需要預測護士的需求量，醫(yī)院聘請了一個專家組，對5個典型醫(yī)院進行了調查，發(fā)現(xiàn)護士的需求量與住院部的病床數(shù)存在很大的相關性，5個醫(yī)院病床數(shù)與護士數(shù)如右側，預測此醫(yī)院建立一個500個床位的住院部需要多少護士？

被調查醫(yī)院病床數(shù)護士人數(shù)甲醫(yī)院35039乙醫(yī)院42041丙醫(yī)院61058丁醫(yī)院47050戊醫(yī)院53054Y—所需人數(shù)；a—根據(jù)其他醫(yī)院經(jīng)驗數(shù)字假定的系數(shù)；x——床位數(shù)；b——隨機變量。Y=10.0560+0.0796x若x=500則Y=50（人）定量預測方法3——回歸分析法多元回歸預測法通過建立人力資源需求及其影響因素之間的函數(shù)關系，從影響因素的變化來推測人力資源需求量的變化的一種數(shù)學方法。通過對企業(yè)多個影響人力資源需求量的分析，而達到比較準確的預測結果。具體步驟：選擇相關變量，找出這些因素與人力資源需求量在5年以上的歷史數(shù)據(jù)；建立多元線性方程：根據(jù)歷史資料確定線性方程系數(shù)；由多元方程求出目標值所對應的人力資源需求量。定量預測方法4——趨勢外推法通過對企業(yè)過去五年或更長時間中的員工雇傭變化情況進行分析，然后以此為依據(jù)來預測企業(yè)未來人員需求的技術。這種方法既可以對企業(yè)進行整體預測也可以對企業(yè)各個部門進行結構性預測。具體步驟：選擇相關變量，這個因素直接影響到企業(yè)對人力資源的需求，如銷售額、生產(chǎn)率等。分析相關變量與人力資源需求的關系。如生產(chǎn)量/人時等。計算生產(chǎn)率指標。根據(jù)以往5年或5年以上的生產(chǎn)率指標率，求出均值。計算所需人數(shù)。用相關變量除以勞動生產(chǎn)率得出所需人數(shù)。定量預測方法4——趨勢外推法（例題）某空調制造公司，1997-2003年的產(chǎn)量、勞動生產(chǎn)率和員工需求量如下表：年份產(chǎn)量（萬臺）勞動生產(chǎn)率（臺/人）員工需求量（人）19972050400019983055545519994055727320006050120002001706011667200280541481520031005418519根據(jù)歷史數(shù)據(jù)算出1997年至2001年的平均生產(chǎn)率為54臺/人，根據(jù)公司產(chǎn)量預測可以預測2002和2003年的員工需求量。趨勢外推法應用的前提條件：企業(yè)比較穩(wěn)定。一般適合短、中期預測或比較穩(wěn)定的預測。定量預測方法5——計算機模擬法是最復雜也是相對最準確的一種方法。在計算機中運用各種復雜的數(shù)字模型對各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運轉狀況進行模擬測試，從模擬測試中得出各種人力資源需求的方案以供組織選擇。目前隨著信息技術的廣泛應用和計算機的普及，這種方法將會逐漸得到普及應用。案例研究：計算機俱樂部倉庫（CCW）問題案例背景計算機俱樂部倉庫（ComputerClubWarehouse）通過與顧客下單方式銷售各種計算機產(chǎn)品。其產(chǎn)品包括臺式計算機、筆記本電腦、外圍設備、附屬硬件、備件品、軟件及電腦相關的家具。公司每年幾次將產(chǎn)品目錄寄給用戶及大量的未來顧客，還通過電腦雜志發(fā)行微型目錄。這些目錄明確地告知用戶使用800下訂單，這些被接入公司的呼叫中心。呼叫中心從不關閉，在繁忙時段，他被大量的代理人擠滿，他們唯一的工作是通過接受并處理顧客訂單。盡管代理人的收入不低，工作帶來的厭倦感和時間壓力造成了相當高的人員流動率。呼叫中心為接入提供了大量線路，如果來時代理人正忙，會進入等待隊列，響起錄音信息及音樂，用戶會因為等待時間過長而掛斷。因此擁有足夠的值班代理人很重要。由于代理人的勞動力成本很高，CCW試圖避免過多的代理人。獲得對代理人的需求預測成了公司的當務之急。案例研究：計算機俱樂部倉庫（CCW）問題案例背景呼叫中心經(jīng)理莉迪亞為有效考核代理人工作業(yè)績安裝了程序，可以獲取詳細的通話信息及每一位代理人所處理的呼叫量。但她仍然遇到一個大挫折，在每個季度末，當她知道有多少代理人在試用期末將不再續(xù)聘時，她要決定雇傭多少新的代理人加入下一輪培訓（培訓在每個季度初開始），但是她在預測下一季度雇員數(shù)的需求水平時，很難得到相對滿意的預測數(shù)據(jù)。新的代理人才開始工作前接受為期一周的培訓。一個代理人處理每一個的平均期望時間不超過5分鐘，記錄被保留下來，在使用期末沒有達到目標的代理人將不再續(xù)聘。多虧莉迪亞設置了數(shù)據(jù)搜集程序，現(xiàn)在已經(jīng)有了過去三年可靠的呼叫量數(shù)據(jù)。過去三年每個季度CCW日接到平均數(shù)25%規(guī)則由于除了圣誕節(jié)期間業(yè)務量猛增外，其他時間的業(yè)務量相對穩(wěn)定。假設每個季度的呼叫量與上一季度相同，在此基礎上第四季度有25%的上升。25%規(guī)則模型二季度預測量=一季度呼叫量三季度預測量=二季度呼叫量四季度預測量=1.25（三季度呼叫量）下一年第一季度預測量將從這一年第四季度的呼叫量得到：下一年第一季度的預測量=四季度量/12525%規(guī)則模型預測的結果如何呢？25%規(guī)則的實際表現(xiàn)平均預測誤差（MAD）=預測誤差之和/預測次數(shù)5～10%的誤差難以設置適當?shù)墓蛦T水平，莉迪亞對25%規(guī)則的差勁表現(xiàn)而發(fā)狂。公司能否有更好的預測方法呢？——管理科學咨詢公司季節(jié)性因子季節(jié)性因子——時期平均數(shù)與整個年份平均數(shù)的比較。季節(jié)性因子=時期平均數(shù)/總平均數(shù)第四個季度的季節(jié)性因子比前三個季度的季節(jié)性因子的平均值高25%，但是第四個季度的季節(jié)性因子僅比第三個季度的季節(jié)性因子高19%。莉迪亞一直懷疑學生開學前的采購會為第三季度的銷售量帶來一個小幅的提高。季節(jié)調整的時間序列時間序列（TimesSeries）——所關心的數(shù)量在一段時間里的一系列觀察值。去除季節(jié)性因子=實際量/季節(jié)性因子去除季節(jié)因素影響的呼叫量將一年的特定時間（圣誕采購、開學前采購）的呼叫量分配到整個年度時的呼叫量將會是多少。預測過程概要得到經(jīng)過季節(jié)調整的時間序列；選擇時間序列預測方法；得到下一季度季節(jié)調整的呼叫量預測；將這個預測值乘以相應的季節(jié)性因子，得到實際預測量。上期預測值法忽略除最后一個數(shù)據(jù)點外的時間序列的所有數(shù)據(jù)點。預測值=上期值平均值預測法使用時間序列的全部數(shù)據(jù)點。預測值=所有數(shù)據(jù)求平均值適用穩(wěn)定環(huán)境的時間序列。移動平均預測法僅使用最近一段時間的數(shù)據(jù)點。預測值=最后n個值的平均適用于環(huán)境在n個時期內保持不變的情況，其對環(huán)境的反應較慢。n=4指數(shù)平滑法將最重的權重賦予時間序列最近的值，將比較輕的權重賦予較老的值。是對移動平均法的改進。預測值=α（上期值）+（1-α）上次預測值（0<α<1）小的α（如α=0.1）值適合環(huán)境穩(wěn)定的情況，大的α（如α=0.3）值適合環(huán)境變化較快的情況開始要對時間序列的平均值作初始估計α=0.5趨勢性指數(shù)平滑使用時間數(shù)列最近的數(shù)據(jù)來估計當前的向上或向下的趨勢。預測值=α（上期值）+（1-α）上期預測值+趨勢估計趨勢=如果目前的方式延續(xù)，從一個時間序列值到另一個時間序列值得平均變化最近的趨勢=α（上期值-倒數(shù)第二個值）+（1-α）（上次預測值-倒數(shù)第二個預測值）趨勢估計=β（最近趨勢）+（1-β）上期趨勢估計β——趨勢平滑常數(shù)（0<β<1）在開始預測前需要做兩個對時間序列的初始估計：若環(huán)境沒有明顯變化趨勢，對時間序列平均值作初始估計對時間序列趨勢的初始估計第一次預測值=平均值的初始估計+趨勢的初始估計小的β（如β=0.1）值適合環(huán)境穩(wěn)定的情況，大的β（如β=0.3）值適合環(huán)境變化較快的情況趨勢性指數(shù)平滑α=0.3，β=0.3平均值的初始估計=7500，趨勢的初始估計=0第一年第一季度：季節(jié)調整預測值=7500+0=7500第一年第二季度：最近的趨勢=0.3（7322-7500）+0.7（7500-7500）=-53.4趨勢估計=0.3（-53.4）+0.7（0）=-16季節(jié)調整預測值=0.3（7322）+0.7（7500）-16=7431第一年第三季度：最近的趨勢=0.3（7183-7322）+0.7（7431--7500）=-90趨勢估計=0.3（-90）+0.7（-16）=-38.2季節(jié)調整預測值=0.3（7183）+0.7（7431）-38.2=7318各種時間序列預測方法平均預測誤差預測方法MAD25%規(guī)則424上期值方法295平均值方法400移動平均法437指數(shù)平滑法324趨勢性指數(shù)平滑法345時間序列預測法更適合于變化比較緩和的趨勢各種時間序列預測方法平均預測誤差預測方法適用條件上期值方法十分不穩(wěn)定的時間序列，甚至倒數(shù)第二個值對預測下一個值也沒有顯著的相關性。平均值方法十分穩(wěn)定的時間序列，甚至最初的幾個數(shù)據(jù)對預測下一個值也使顯著相關的。移動平均法中等穩(wěn)定的時間序列，最后幾個數(shù)據(jù)對預測下一個值由相關性。移動平均法中所包含數(shù)據(jù)的個數(shù)反映了時間序列的穩(wěn)定程度。指數(shù)平滑法從不穩(wěn)定到十分穩(wěn)定的時間序列，平滑常數(shù)需要進行調整以適應不同程度的穩(wěn)定性。它在移動平均法的基礎上為最近的數(shù)賦予最大的權重。但這種方法不如移動平均法那樣容易為管理人員了解。趨勢性指數(shù)平滑法適用于概率分布的均值有向上或向下變動趨勢的時間序列。趨勢的變化只是偶然情況或變化緩慢。對于CCW來說明除了上期值法，它的季節(jié)調整時間序列對于這些方法都過于不穩(wěn)定，而上期值法被看作是最沒有說服力的預測方法。咨詢員推薦的方法預測應當每月而不是每個季度進行，這樣可以對環(huán)境的變化做出更快的反應。對新代理人的雇傭和培訓也要每月而非每個季度進行，能夠更好控制雇員水平適應需求變化?？梢韵蚪谕诵荽砣颂峁┘媛殭C會，更好滿足對雇員需求。由于銷售量驅動了呼叫量，預測過程應當從預測銷售量開始。為了進行預測，總銷售量應當按照營銷經(jīng)理所說的分成幾個主要部分：大量不重要的產(chǎn)品形成相對穩(wěn)定的市場基礎；少數(shù)幾種（可能是三種或四種）主要的新產(chǎn)品中的每一種的成功或失敗都可以強烈地影響銷售量的上升或下降。

帶有相對較小的平滑常數(shù)的指數(shù)平滑方法來預測大量不重要的產(chǎn)品形成的營銷基礎。帶有相對較大的平滑常數(shù)的趨勢性指數(shù)平滑方法來預測每一種主要新產(chǎn)品的銷售量。營銷經(jīng)理應當提供新產(chǎn)品在第一個月銷售量的初始估計。由于銷售量具有很強的季節(jié)性，季節(jié)調整時間序列應當用于每一種預測方法線性回歸因果預測應該在通過對銷售量的預測而得到呼叫量的預測中應用。有時間序列預測轉向因果預測與CCW營銷經(jīng)歷會晤，咨詢員和莉迪亞了解到使銷售量上升或下降的關鍵因素是是否有新的熱銷商品。因果預測因果預測——通過將被預測量（因變量）與驅動被預測量的一個或多個量（自變量）直接聯(lián)系起來以獲得對它的預測。應莉迪亞的要求，營銷經(jīng)理在最近的會晤中拿出了過去13年的銷售數(shù)據(jù)。D——12個季度每個季度的日平均銷售量；E——日均呼叫量因果預測線性回歸通過一條直線（以自變量為橫軸，因變量為縱軸）近似體現(xiàn)因變量（CCW的呼叫量）與自變量（CCW的銷售量）之間的關系。y=a+bxa——線性回歸直線給出的因變量的估計值b——線性回歸直線的斜率因果預測12個月的平均誤差僅為35。需要首先獲得下個月日均銷售量的預測。新方法的效果如何呢？莉迪亞采用新的方法后一年的MAD值僅僅是120。概述人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃概述人力資源需求預測人力資源供給預測人力資源政策制定今天的話題基本概念人力資源供給預測——企業(yè)為了實現(xiàn)其既定的目標，對未來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源情況的預測。包括組織內部人力資源供給預測和組織外部人力資源供給預測。步驟企業(yè)現(xiàn)有人力資源盤點，了解企業(yè)員工狀況；分析企業(yè)職位調整政策和歷史員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調整的比例；向各部門的人事決策者了解可能出現(xiàn)的人事調整情況；將（2）和（3）的內容匯總，得出企業(yè)內部人力資源供給預測；分析影響外部人力資源供給的地域性因素：企業(yè)所在地人力資源整體狀況；企業(yè)所在地的有效人力資源供求現(xiàn)狀；企業(yè)所在地對人才吸引的程度；企業(yè)薪酬對企業(yè)所在地人才吸引程度；企業(yè)能夠提供的各種福利對當?shù)厝瞬诺奈潭?；企業(yè)本身對人才的吸引程度基本概念步驟分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括：全國相關專業(yè)的大學畢業(yè)生人數(shù)及分配情況；國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策；該行業(yè)在全國范圍的人才供需狀況；全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異根據(jù)（5）和（6）的分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預測將企業(yè)內部和外部人力資源供給預測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。人力資源供給預測方法企業(yè)內部供給預測方法企業(yè)外部供給預測方法企業(yè)內部供給預測技術1——內部員工流動可能性矩陣圖企業(yè)內部員工每年都在流動，了解流動趨勢就可以知道人力資源內部可能的供應量。工作級別終止時間流出總量ABCDEFGHI起始時間A1.00－1.00B0.150.800.501.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00企業(yè)內部供給預測技術2——馬爾科夫預測法馬爾科夫鏈——是一種隨機具有無后效性時間序列。

通過具體歷史數(shù)據(jù)的收集，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推測未來人事變動的趨勢。實際上是一種轉換概率矩陣，描述組織中員工流入、流出和內部流動的整體形式。步驟根據(jù)組織歷史資料，編制人員變動矩陣表，計算每一類的每一員工流向另一類或另一級別的平均概率；根據(jù)每一類員工的每一級別流向其他類或級別的概率，建立一個人員變動矩陣表；根據(jù)組織年底的人數(shù)和（2）中人員變動矩陣表預測第二年組織可供給的人數(shù)。企業(yè)內部供給預測技術2——馬爾科夫預測法例題某會計師事務所人事變動1.編制人員變動矩陣表人員調動的概率PMSJ離職合伙人（P）經(jīng)理（P）高級會計師（P）會計員（P）0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.202.預測未來人員變動情況期初人員數(shù)量人員調動的概率PMSJ離職合伙人（P）經(jīng)理（P）高級會計師（P）會計員（P）4080120160328566962461048161232預計人員供給量406212011068馬爾科夫預測方法應用廣泛，其最大的價值是為企業(yè)提供了一種理解人力資源流動形式的框架，但人們并沒有對該方法的準確性和可行性進行廣泛研究。企業(yè)內部供給預測技術3——技術調查法技能清單——用來反映員工工作記錄和工作能力特征的列表。這些能力特征包括：培訓背景、以往的經(jīng)歷、持有的證書、已經(jīng)通過的考試、主管的能力評價等。技能清單的用途：晉升人選的確定、管理人員接續(xù)計劃、對特殊項目的工作分配、工作調配、培訓、薪資獎勵計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)結構分析等。技能清單樣本見教材P26企業(yè)內部供給預測技術4——接續(xù)計劃法用繼任卡來分析和設計管理人才的供應狀態(tài)。步驟確定人力資源規(guī)劃所涉及的工作職能范圍；確定每個關鍵職位上的接替人選；評價接替人選的工作情況和是否達到提升的要求：馬上借任、尚須進一步培訓、問題較多了解接替人選的職業(yè)發(fā)展需要，并引導將其個人的職業(yè)目標與組織目標結合起來。繼任卡作用企業(yè)工作不會因某個人的離去而受到較大影響；有利于調動員工積極性；有助于員工提高水平。企業(yè)內部供給預測技術4——接續(xù)計劃法人力資源接替模型現(xiàn)有人員A可提升人員B提升上來E提升上去D外部招聘C（提升受阻）退休+辭職HFG其中：B=D+HA2=A1+C1+E1—D1—F1—G12——下一年度數(shù)據(jù)；1——上一年度數(shù)據(jù)

企業(yè)內部供給預測技術4——接續(xù)計劃法例題某企業(yè)現(xiàn)有崗位人數(shù)及變動情況如右表，問每一層級需要補充多少人？現(xiàn)有退休下崗晉升可提升高層10人2人2人中層80人10人5人2人5人基層200人30人20人10人20人基層2002010人退休+下崗=50人中層8052人退休+下崗=15人高層10退休+下崗=4人基層外部補充=10+50=60（人）中層外部補充=2+15-10=7（人）高層外部補充=4-2=2（人）企業(yè)外部供給預測技術（1/2）企業(yè)外部人力資源供給預測主要預測未來幾年中外部勞動力市場的供給情況，它不僅要調查整個國家和組織所在地域的人力資源供給狀況，還要調查同行業(yè)或同地區(qū)其他企業(yè)對人力資源的需求情況。

公民勞動力（CLF）——由所有18周歲以上的公民組成。不包括軍人、放棄尋找工作的病殘者、在押犯人。勞動力儲備（LR）——由十八歲以上，暫時不尋找工作的公民組成，主要包括在校學生、全職家庭主婦（男士）以及退休人士。在緊急情況下或適當鼓勵下，這些人員會變成勞動力。勞動力參與率（LRP）——目前勞動力占全部工作年齡群的百分比。LPR往往根據(jù)不同的群體分別計算。失業(yè)率（UR）——指正在尋找工作的人員與正在工作的人員的百分比。企業(yè)外部供給預測技術（2/2）影響人力資源外部供給的因素勞動力市場人口發(fā)展趨勢科學技術發(fā)展政府法規(guī)政策工會概述人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃概述人力資源需求預測人力資源供給預測人力資源政策制定今天的話題編制人力資源規(guī)劃典型的人力資源規(guī)劃應該包括以下幾個方面：計劃時間段計劃達到的目標目前情景分析未來情景分析具體內容編寫人員配置計劃：闡述企業(yè)每個職務人員數(shù)量，人員的職務變動，職務空缺數(shù)量的補充辦法等。描述企業(yè)未來人員素質和數(shù)量構成。配置人員需求。闡明需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一個標明人員數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及完成組織目標所需要的管理人員的數(shù)量和層次的分別列表。編制培訓計劃。包括培訓政策、培訓費用、調配費用、獎勵費用以及其他非員工直接待遇但與人力資源開發(fā)利用有關的費用。

編制人力資源費用預算。編寫人力資源政策調整計劃。應明確計劃期內的人力資源政策調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘政策、績效考評政策、薪酬福利政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。計劃制定者計劃制定時間企業(yè)人力資源評價常用指標人力損耗指數(shù)該指數(shù)值越大，則企業(yè)保留人力的能力越低。時間（年、月、日）人力資源損耗曲線離職比率（%）50100企業(yè)人力資源評價常用指標缺勤比值缺勤通常包括假期、病假、事假、怠工、遲到、早退、工作以外、離職等。人力穩(wěn)定指數(shù)該指數(shù)值越大，則企業(yè)保留人力的能力越高。人力資源規(guī)劃的項目和內容總體規(guī)劃配備計劃退休解聘計劃補充計劃使用計劃培訓開發(fā)計劃人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓對象、目的、內容、時間、地點、教員等預算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)計劃績效與薪酬福利計劃勞動關系計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等 減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施 薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目主要內容預算內容人力資源規(guī)劃編制基礎性人力資源規(guī)劃業(yè)務性人力資源規(guī)劃基礎性人力資源規(guī)劃與組織總體規(guī)劃有關的人力資源規(guī)劃目標、任務的說明；有關人力資源的各項政策策略及其有關說明；內部人力資源供給與需求預測，外部人力資源情況與預測；人力資源凈需求。按部門編制的凈需求；按人力資源類別編制的凈需求。人力資源凈需求評估表第一年第二年第三年第四年第五年需求年初人力資源需求量預測年內需求增加年末總需求12020140140—140140-20-120120—120120—120內部供給4.年初擁有人數(shù)5.招聘人數(shù)6.人員損耗其中：退休調出或升遷辭職辭退或其他7.年底擁有人數(shù)1205203152—1051405276174—118140—284186—112120—191153—101120—17314——103凈需求8.不足或有余9.新近人員損耗總計10.概念人力資源凈需求-35338-22628-8210-19423-17320按類別的人力資源凈需求主要工作類別現(xiàn)有人員計劃人員余缺預期人員流失本期人力資源凈需求調職升遷辭職退休辭退其他合計1.高層主管2.部門經(jīng)理3.部門管理人員……合計人力資源供不應求的調整方案外部招聘內部招聘聘用臨時工延長工作時間內部晉升技能培訓調寬工作范圍外包部分工作減少工作量（或產(chǎn)量、銷量等）添置新設備，用設備來減少人員的短缺人力資源供過于求的調整方案