組織文化變革與發(fā)展

關(guān)于組織文化變革與發(fā)展第一節(jié)組織文化概述一、什么是組織文化（organizationalculture)Hofstede(1980):“集體的心理編程”Schein(1985):特定的組織在處理外部環(huán)境和內(nèi)部過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題時(shí)所發(fā)展起來(lái)的基本規(guī)范，是被用作指導(dǎo)組織成員觀察、思考和感受有關(guān)問(wèn)題的文化特征。行為、信念、價(jià)值觀。Deal和Kennedy（1982）:一套非正式的規(guī)范，是引導(dǎo)成員行為的強(qiáng)有力工具，是組織成員共享的“價(jià)值觀和信念基礎(chǔ)”。盧盛忠（1992）：一定歷史條件下發(fā)展、形成的共同價(jià)值觀、精神和行為準(zhǔn)則及其規(guī)章制度、方式和物質(zhì)設(shè)施中的外在表現(xiàn)。王重鳴（1993）：一種共享的信念、社會(huì)規(guī)范、組織角色和價(jià)值觀。張德第2頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天

組織文化：組織中區(qū)別于其它組織的、被成員所接受和認(rèn)可的獨(dú)具特色的價(jià)值觀體系。人工飾物（Artifacts)價(jià)值觀(Espousedvalues)基本假設(shè)（BasicUnderlyingAssumption)可見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)、過(guò)程戰(zhàn)略、目標(biāo)、哲學(xué)無(wú)意識(shí)的、理所當(dāng)然的信念、知覺(jué)、觀念和情感等器物層制度層價(jià)值觀什么是組織文化第3頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天二、組織文化的類(lèi)型Quin組織文化模型圖內(nèi)在重心外在重心靈活性控制性支持導(dǎo)向革新導(dǎo)向規(guī)則導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向內(nèi)心重心：注重組織內(nèi)部的管理和整合強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度和程序等外在重心：注重組織與外部環(huán)境之間的關(guān)系強(qiáng)調(diào)組織結(jié)果控制性：組織成員行為的受控制程度靈活性：組織成員的自由度，參與管理、創(chuàng)新適應(yīng)和發(fā)展的程度等目標(biāo)導(dǎo)向：工作計(jì)劃和工作標(biāo)準(zhǔn)革新導(dǎo)向：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、尋求新機(jī)會(huì)培育新市場(chǎng)支持導(dǎo)向：?jiǎn)T工發(fā)展和團(tuán)隊(duì)合作規(guī)則導(dǎo)向：工作程序、規(guī)章制度第4頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天三、組織文化的功能（一）積極作用

1、外部適應(yīng)

2、內(nèi)部適應(yīng)

3、降低交易成本（二）消極作用

1、組織變革的障礙

2、兼并與收購(gòu)的障礙（三）人與組織匹配（Person-Organizationfit）第5頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天四、跨文化管理

不同文化背景下人們的心理和行為的變化規(guī)律及導(dǎo)致這些變化的原因。

（一）霍夫斯泰德的跨文化理論：荷蘭跨文化合作研究所，1967-1973，兩次對(duì)IBM研究，涉及40多個(gè)國(guó)家、20多種語(yǔ)言的11.6萬(wàn)名員工，《文化的產(chǎn)物——工作價(jià)值觀念的國(guó)際性差異》

基本結(jié)論1：文化不是個(gè)體特征，而是具有相同的教育背景和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序，不同的群體、區(qū)域或國(guó)家的人的這種心理程序是有差異的?；窘Y(jié)論2：國(guó)家之間的文化差異維度，權(quán)力距離、不確定性回避、個(gè)人主義與集體主義、男性化與女性化權(quán)力距離（powerdistance）：社會(huì)權(quán)力分配不均的接受程度不確定性回避（uncertaintyavoidance）：社會(huì)對(duì)不確定的和含糊不清的情境所感受到的威脅并試圖回避的程度個(gè)人主義和集體主義（individualism-collectivism）男性化與女性化（masculineandfeminine）：“男性的”的價(jià)值觀在社會(huì)中居于統(tǒng)治地位的程度第6頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天基本結(jié)論3：文化對(duì)管理的影響與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最緊密的因素，個(gè)人主義與集體主義、對(duì)權(quán)力距離的接受程度美國(guó)：個(gè)人主義、權(quán)力接受中等法國(guó)、比利時(shí)：權(quán)力接受程度較高與組織密切相關(guān)的跨文化因素，權(quán)力距離、不確定性法國(guó)：權(quán)力距離接受程度較高、回避不確定性心理較強(qiáng)德國(guó)：權(quán)力距離接受程度較弱、回避不確定性心理較強(qiáng)美國(guó)、荷蘭、瑞士：權(quán)力距離接受程度中等，各種組織形式并存與激勵(lì)密切相關(guān)的因素：個(gè)人主義和集體主義、不確定性回避、“男性化”和“女性化”美國(guó)：個(gè)人主義、“男性化”日本：“男性化”、不確定性回避較強(qiáng)荷蘭：“女性化”、不確定性回避較強(qiáng)跨文化管理第7頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天（二）影響企業(yè)跨國(guó)管理的文化因素文化因素是國(guó)際企業(yè)管理過(guò)程中貫穿始終的戰(zhàn)略性問(wèn)題。主要包括：

1、環(huán)境因素：政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、物理因素、文化因素文化環(huán)境：文化價(jià)值觀、宗教信仰、語(yǔ)言、社會(huì)結(jié)構(gòu)等

2、企業(yè)自身因素：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、國(guó)際企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)和技術(shù)特征

3、東道國(guó)經(jīng)濟(jì)因素

4、東道國(guó)勞動(dòng)力因素跨文化管理第8頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天（三）跨文化管理注意問(wèn)題

1、文化差異是一個(gè)綜合概念，不僅僅是國(guó)與國(guó)之間的差異

2、跨文化管理的具體措施應(yīng)當(dāng)是權(quán)變的

3、“溝通”處于非常重要的地位

4、外派員工歸國(guó)之后的適應(yīng)管理很重要跨文化管理第9頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天第二節(jié)學(xué)習(xí)型組織一、學(xué)習(xí)型組織的概念（一）知識(shí)學(xué)習(xí)的必要性新型組織中，主要基于知識(shí)流動(dòng)的工作方式。（二）學(xué)習(xí)型組織能持續(xù)進(jìn)行組織水平學(xué)習(xí)的組織，一個(gè)通過(guò)獲取或創(chuàng)造新知識(shí)，具有不斷開(kāi)發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。（三）組織學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行創(chuàng)新學(xué)習(xí)的活動(dòng)和過(guò)程，三階段：自覺(jué)地運(yùn)用知識(shí)的獲得（技能、觀察力、關(guān)系的發(fā)展創(chuàng)造）共享（知識(shí)的傳播）利用（如何使知識(shí)產(chǎn)生效益）第10頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天二、學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)和功能

（一）學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)雙環(huán)學(xué)習(xí)

1、愿景驅(qū)動(dòng)的組織

2、善于不斷學(xué)習(xí)（本質(zhì)特征）：終身、全員、全過(guò)程、團(tuán)體學(xué)習(xí)

3、自主管理的扁平型組織

4、具有創(chuàng)造能量的組織

5、員工家庭與事業(yè)相平衡的組織第11頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天（二）學(xué)習(xí)型組織的功能（行為準(zhǔn)則）

個(gè)人層面：為個(gè)人創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，促進(jìn)組織之中的探討和對(duì)話氛圍團(tuán)體層面：鼓勵(lì)共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)組織層面：建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)，促進(jìn)員工面向遠(yuǎn)景社會(huì)層面：組織與環(huán)境的結(jié)合學(xué)習(xí)型組的特點(diǎn)和功能第12頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天二、如何建立學(xué)習(xí)型組織

圣吉：“學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高學(xué)習(xí)的速度、能力和才能，通過(guò)建立遠(yuǎn)景并能夠發(fā)現(xiàn)、常識(shí)和改進(jìn)組織的思維模式，并因此而改變他們的行為，這才是最成功的學(xué)習(xí)型組織?！?/p>

“五項(xiàng)修煉”：自我超越（personalmastery）改善心智模式（improvingmentalmodels）建立共同愿景（buildingsharedvision）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（teamlearning）系統(tǒng)思考（systemsthinking）第13頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天三、營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織

（一）明確學(xué)習(xí)型組織

（二）營(yíng)造組織學(xué)習(xí)力

（三）影響組織學(xué)習(xí)力的要素

1、對(duì)未來(lái)的警覺(jué)程度，洞察準(zhǔn)確：首要的視覺(jué)和觸覺(jué)環(huán)節(jié)

2、對(duì)事物的認(rèn)知程度，掌握全面認(rèn)知能力：重要環(huán)節(jié)

3、對(duì)信息的傳遞速度，溝通是否暢通：重要環(huán)節(jié)

4、對(duì)變化的調(diào)整能力應(yīng)變是否及時(shí)：最具實(shí)質(zhì)性的環(huán)節(jié)。調(diào)節(jié)能力是組織學(xué)習(xí)力的行動(dòng)環(huán)節(jié)。

（四）建立學(xué)習(xí)型組織

1、明確學(xué)習(xí)型組織的重要學(xué)習(xí)工具

2、取得并保持學(xué)習(xí)優(yōu)勢(shì)

3、將學(xué)習(xí)融入組織的文化和價(jià)值中

4、采取措施消除學(xué)習(xí)障礙

5、組織對(duì)學(xué)習(xí)的管理第14頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革的歷史與方向（一）歷史

1、19世紀(jì)末20世紀(jì)初：所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離

2、20世紀(jì)20年代：“金字塔結(jié)構(gòu)”的正式形成

3、近20年：“金字塔結(jié)構(gòu)”向“網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)”變遷（二）吉福特·品喬特《直線制組織結(jié)構(gòu)的興衰》：7個(gè)發(fā)展變化方向

1、非熟練性工作——知識(shí)工作

2、枯燥重復(fù)性工作——?jiǎng)?chuàng)新和關(guān)心

3、個(gè)人工作——團(tuán)隊(duì)工作

4、職能性工作——項(xiàng)目性工作

5、單一技能——多技能

6、上司權(quán)力——顧客權(quán)力

7、上級(jí)協(xié)調(diào)——同事協(xié)調(diào)第15頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天二、組織變革的動(dòng)力和成因（一）外部環(huán)境的變化推動(dòng)企業(yè)的組織變革

1、外部市場(chǎng)的需求海爾：“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”

2、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展

3、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化為了提高顧客的滿意度，聯(lián)想推行“五心”服務(wù)的承諾——“買(mǎi)得放心，用得開(kāi)心，咨詢(xún)后舒心，服務(wù)到家省心，聯(lián)想與用戶心連心”，大大密切了顧客與公司的關(guān)系。（二）內(nèi)部環(huán)境的變化推動(dòng)企業(yè)的組織變革

1、工作態(tài)度：工作滿意度、工作參與、組織承諾（海爾砸冰箱事件）

2、個(gè)人價(jià)值觀：人性假設(shè)

3、員工的素質(zhì)：知識(shí)員工第16頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天三、組織變革的類(lèi)型

組織變革是企業(yè)在新的生態(tài)環(huán)境基礎(chǔ)上，重新對(duì)組織的設(shè)計(jì)。

（一）變革的層次

1、改善企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效的組織變革著眼點(diǎn)——組織能力

2、提高企業(yè)運(yùn)作績(jī)效的組織變革最常見(jiàn)的變革

3、創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)再生能力的組織變革最具潛力的變革第17頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天（二）變革的內(nèi)容特征

1、物理環(huán)境的變革單獨(dú)辦公室——敞開(kāi)式辦公廳

2、組織機(jī)構(gòu)的變革

3、技術(shù)變革新的生產(chǎn)線、管理信息系統(tǒng)軟件

4、人員變革最重要、最根本組織變革類(lèi)型第18頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天（三）變革的推進(jìn)方式

1、劇烈式變革：由于外部環(huán)境的變化、動(dòng)蕩和不可預(yù)測(cè)，企業(yè)必須及時(shí)應(yīng)對(duì)各種變化和要求，由此產(chǎn)生的應(yīng)急性的變革。新的組織、新的管理流程、技術(shù)重大改革、新產(chǎn)品大量布局

2、漸進(jìn)式變革：組織變革表現(xiàn)為一系列持續(xù)的改進(jìn)，它維持著組織活動(dòng)的一般平衡，通常只影響組織的一部分。劇烈式變革漸進(jìn)式變革組織描述有惰性、不常發(fā)生、非連續(xù)、有目的自然發(fā)生、連續(xù)、展開(kāi)、漸進(jìn)分析框架變革是一種間隔性中斷或偏離平衡。傾向于外部驅(qū)動(dòng)。被視為組織的深層結(jié)構(gòu)適應(yīng)一種變化環(huán)境。前景：整體化；重點(diǎn)：短期適應(yīng)能力變革是對(duì)工作過(guò)程和實(shí)踐的不斷改變。它由組織的不穩(wěn)定和日常偶發(fā)事件的靈敏反應(yīng)所引起。大量微調(diào)聚集前景：小規(guī)模；重點(diǎn)：長(zhǎng)期適應(yīng)能力理想組織能夠不斷地適應(yīng)能夠不斷地適應(yīng)干預(yù)理論解凍：了解焦慮，提供心理安全；改變；再凍結(jié)：強(qiáng)調(diào)建立支持性社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)，與個(gè)性一致凍結(jié)：使序列清晰可見(jiàn)并借助層次來(lái)說(shuō)明模式；再平衡：重新解釋和歸類(lèi)，重定模式，減少障礙；解凍：細(xì)心再學(xué)習(xí)變革代理變革主要促進(jìn)者重新指導(dǎo)變革者人的角色克除惰性，尋找變革手段，提供不同見(jiàn)解、方案，重新解釋變革引發(fā)的事件辨認(rèn)、跳躍，重新界定當(dāng)前模式，在結(jié)合處進(jìn)行有目的的變革，排除學(xué)習(xí)的障礙組織變革類(lèi)型第19頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天四、組織變革的過(guò)程

勒溫（K.Lewin）的變革模型：

1、解凍(unfreezing)：需要產(chǎn)生、減少阻力2、改變(changing)：改變?nèi)藛T、任務(wù)、結(jié)構(gòu)和技術(shù)3、再凍結(jié)(refreezing)：鞏固結(jié)果、評(píng)價(jià)效果實(shí)施改進(jìn)（一）解凍：1、增加變革的動(dòng)力；2、減少變革的約束力；3、增加動(dòng)力并減少約束力（二）改變：1、強(qiáng)制；2、角色認(rèn)同；3、內(nèi)化（三）再凍結(jié)：鞏固變革的成果。評(píng)價(jià)是再凍結(jié)的一個(gè)關(guān)鍵因素第20頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天五、變革阻力及克服

變革阻力：不愿意進(jìn)行或不支持變革的態(tài)度或行為表現(xiàn)。（一）組織變革的阻力

1、來(lái)自員工的阻力未知的恐懼；安全的需要；習(xí)慣改變；收入降低

2、來(lái)自組織的阻力結(jié)構(gòu)慣性；有限的變革點(diǎn)；群體慣性；對(duì)已有的權(quán)力關(guān)系、資源分配的威脅（二）克除對(duì)策

1、溝通：基礎(chǔ)條件之一、目標(biāo)之一、組織變革順利進(jìn)行的前提和基礎(chǔ)

2、參與

3、促進(jìn)和支持

4、談判和協(xié)議第21頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天六、組織結(jié)構(gòu)的變革（一）組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織診斷組織變革組織評(píng)價(jià)確定問(wèn)題：提出存在的問(wèn)題，以及組織改革的目標(biāo)組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇確定實(shí)施計(jì)劃：明確方法步驟具體措施和工作重點(diǎn)評(píng)價(jià)效果：檢查分析評(píng)價(jià)組織變革效果和存在問(wèn)題信息反饋：及時(shí)掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案第22頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天（二）組織結(jié)構(gòu)變革的方式注意事項(xiàng)：

1、改革方案要經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究和充分醞釀；

2、盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣；

3、要配套改革?；痉绞剑?/p>

1、改良式變革

2、爆破式變革

3、計(jì)劃式變革組織結(jié)構(gòu)的變革第23頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天（三）排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力

1、讓員工參加組織改革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃

2、大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃

3、大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才組織結(jié)構(gòu)的變革第24頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天七、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合

定義：在企業(yè)結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上，按照系統(tǒng)整體最優(yōu)的原理，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)分系統(tǒng)和系統(tǒng)要素進(jìn)行有效的綜合，以建立組織內(nèi)良好的上下左右關(guān)系。（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)組織設(shè)計(jì)第一步，明確各部門(mén)、各層次、各崗位的職能組織設(shè)計(jì)第二步，企業(yè)結(jié)構(gòu)整合（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合是否各部門(mén)經(jīng)常出現(xiàn)沖突是否存在過(guò)多的委員會(huì)高層管理者是否經(jīng)常充當(dāng)下屬部門(mén)的裁判和調(diào)節(jié)者組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)機(jī)能，靠個(gè)別個(gè)人或權(quán)威協(xié)調(diào)（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程規(guī)劃階段互動(dòng)階段控制階段第25頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天八、組織診斷技術(shù)

由咨詢(xún)專(zhuān)家與企業(yè)管理者共同進(jìn)行企業(yè)問(wèn)題診斷的五個(gè)方面：（一）組織結(jié)構(gòu)面：結(jié)構(gòu)與策略的配合、分工方式、部門(mén)關(guān)系、職責(zé)劃分和分權(quán)程度（二）組織程序面：工作程序、協(xié)調(diào)、授權(quán)與參與、激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)（三）咨詢(xún)與控制：情報(bào)溝通、控制與考核（四）態(tài)度和士氣（五）其他問(wèn)題第26頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天九、組織干預(yù)技術(shù)（一）以資料為基礎(chǔ)的組織發(fā)展技術(shù)

1、調(diào)查反饋法（surveyfeed-bake）

2、職位期望技術(shù)（jobexpectationtechnique）

3、力場(chǎng)分析（force-fieldanalysis）（二）以行為為中心的組織發(fā)展技術(shù)

1、敏感性訓(xùn)練（sensitivitytraining）T群體訓(xùn)練

2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)（team-bulding）（三）以整體系統(tǒng)為對(duì)象的組織發(fā)展技術(shù)

1、管理方格（managerialgrid）：重點(diǎn)在提高組織效能所需的程序、技巧和知識(shí)

2、矩陣式管理（matrixorganization）：不同專(zhuān)業(yè)人才共同完成一項(xiàng)任務(wù)第27頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天第四節(jié)危機(jī)管理一、什么是危機(jī)（一）韋伯辭典：有可能變好或變壞的轉(zhuǎn)折點(diǎn)或關(guān)鍵時(shí)刻；（二）Foster（1980）：“急需快速做出重大決策，缺乏訓(xùn)練有素的員工，缺乏物質(zhì)資源，以及時(shí)間急迫”；（三）Rosenthal和Pijnenburg（1991）：“具有嚴(yán)重威脅、不確定性和有危機(jī)感的情境”；（四）Barton（1993）：“一個(gè)會(huì)引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對(duì)組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損失”；（五）Heath（2001）：危機(jī)反應(yīng)時(shí)間有限、必須馬上做出決策、信息不可靠或不完全、應(yīng)對(duì)危機(jī)所需的人力設(shè)備超過(guò)實(shí)際可得特征：一起事件、突發(fā)性、意外性、單向溝通性、控制力下降、壓力增大

第28頁(yè),共32頁(yè)，2024年2月25日，星期天二、危機(jī)管理的基本框架（一）危機(jī)事件的生命周期管理機(jī)制危機(jī)的生命周期：前兆階段、緊急階段、持久階段、解決階段危機(jī)管理的生命周期：

1、預(yù)防危機(jī)要求：建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行評(píng)估；重視改變行為；避免過(guò)分自信；從危機(jī)事件中學(xué)習(xí)；建立合理的激勵(lì)機(jī)制和懲罰機(jī)制

2、識(shí)別危機(jī)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)及時(shí)捕捉信息；信息處理系統(tǒng)能夠準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)；進(jìn)行多方面、多角度分析

3、管理危機(jī)