國(guó)有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐與探討

國(guó)有企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱，也是國(guó)家創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的踐行者。但是在最近幾年，伴隨著民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化，管理人才的薪酬因?yàn)槠髽I(yè)所有制差異，出現(xiàn)了十分明顯的兩極分化趨勢(shì)，也引發(fā)了國(guó)企高端人才流失的問題，甚至已經(jīng)在一定程度上影響了國(guó)有企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。對(duì)此，國(guó)有企業(yè)同樣應(yīng)該引入股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，以更好地留住人才，打好改革攻堅(jiān)戰(zhàn)。一、股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)涵股權(quán)激勵(lì)通常也被稱為期權(quán)激勵(lì)，是一種長(zhǎng)期性系統(tǒng)性的激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)調(diào)在設(shè)置一定附加條件的情況下，將部分股權(quán)權(quán)益給予員工，激發(fā)其主人翁意識(shí)，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人利益與企業(yè)集體利益的相互融合。股權(quán)激勵(lì)屬于一種比較特殊的薪酬機(jī)制，能夠有效解決企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離引發(fā)的代理問題，也可以促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象主要是核心技術(shù)型人才，如公司董事、精力和技術(shù)骨干等，激勵(lì)對(duì)象需要與企業(yè)簽訂具備相應(yīng)法律效力的合同文本，在合同約定時(shí)間內(nèi)，依照企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)情況，激勵(lì)對(duì)象可以選擇以合同中約定好的價(jià)格及要求來對(duì)企業(yè)股票進(jìn)行購(gòu)買。借助股權(quán)激勵(lì)的方式，可以將管理層和技術(shù)人員的個(gè)人收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，形成相應(yīng)的利益共同體，避免出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者過度關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)效益而忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的情況[1]。二、國(guó)有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的方式面對(duì)新的發(fā)展環(huán)境，國(guó)有企業(yè)可以在對(duì)自身發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行明確，確保關(guān)鍵人員基本到位的情況下，選擇最適合自身的股權(quán)激勵(lì)方式，將股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)充分體現(xiàn)出來。國(guó)有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的常見方式有以下幾種：(一)員工持股員工持股可以說是應(yīng)用最為廣泛的股權(quán)激勵(lì)方式，主要是員工通過約定好的優(yōu)惠價(jià)格來購(gòu)買企業(yè)股份，享受股權(quán)增值權(quán)和分紅權(quán)。在實(shí)際操作中，為了避免出現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)流失的問題，一般不能讓對(duì)股份購(gòu)買價(jià)格進(jìn)行折讓，需要員工自行籌資購(gòu)買股份。在滿足業(yè)績(jī)約束和時(shí)間約束條件后，員工可以將自身持有的股份在企業(yè)內(nèi)部自由轉(zhuǎn)讓，又或者由企業(yè)進(jìn)行回購(gòu)，以此來享受股票增值帶來的收益。員工持股在實(shí)際應(yīng)用中，存在一定的局限性，一是員工在購(gòu)入股權(quán)時(shí)，存在出資方面的問題。很多國(guó)有企業(yè)的凈資產(chǎn)規(guī)模巨大，員工想要持有一定的股份，需要籌資大量的資金，這樣會(huì)影響其對(duì)于股權(quán)采購(gòu)的積極性。分工權(quán)的存在，使得管理層和企業(yè)員工將目光更多地放在了當(dāng)期分紅上，容易忽略企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。二是在對(duì)股權(quán)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓的過程中，每年都必須通過資產(chǎn)評(píng)估的方式來確定股票價(jià)格，導(dǎo)致了股權(quán)激勵(lì)管理成本的增大。(二)股票期權(quán)股票期權(quán)給予激勵(lì)對(duì)象的是購(gòu)買企業(yè)股票的權(quán)利，而不是實(shí)際的股份。對(duì)比員工持股，股票期權(quán)不需要在當(dāng)期出資，被激勵(lì)對(duì)象可以結(jié)合企業(yè)股價(jià)的實(shí)際情況來選擇是否進(jìn)行股票購(gòu)買，相對(duì)而言風(fēng)險(xiǎn)更小。在企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)良好的情況下，通過選擇行權(quán)的方式，員工可以享受股價(jià)上漲帶來的利潤(rùn)，而若企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)不好，員工可以選擇不行權(quán)，以此來減少乃至消除損失。股票期權(quán)激勵(lì)方式更加適用于處于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、TMT行業(yè)，在國(guó)有企業(yè)尤其是沒有上市的國(guó)有企業(yè)中應(yīng)用較少。(三)虛擬股權(quán)虛擬股權(quán)指企業(yè)通過激勵(lì)的方式，賦予被激勵(lì)對(duì)象相應(yīng)的虛擬股權(quán)，使得其能夠享受如同實(shí)際股權(quán)一樣的股票增值權(quán)以及分紅權(quán)，由企業(yè)支付利益。虛擬股權(quán)激勵(lì)方式下，員工本身不具備股票的轉(zhuǎn)讓權(quán)和表決權(quán)等，其在本質(zhì)上可以看作是一種對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行分享計(jì)算的模式。虛擬股權(quán)并不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)實(shí)際股權(quán)的稀釋，也不需要向上級(jí)部門申請(qǐng)，操作相對(duì)簡(jiǎn)單，而且不需要被激勵(lì)對(duì)象出資，降低了其壓力。當(dāng)然，虛擬股權(quán)在實(shí)際應(yīng)用中同樣存在一定的缺陷，國(guó)有企業(yè)在應(yīng)用虛擬股權(quán)激勵(lì)的情況下，為員工帶來的收益需要計(jì)入到薪酬總額中，無法實(shí)現(xiàn)額外激勵(lì)，而且其不具備相應(yīng)的法律效力，員工不能享受表決權(quán)和繼承權(quán)，因此激勵(lì)的效果并不十分理想[2]。三、國(guó)有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)有效策略以某國(guó)有企業(yè)為例，在認(rèn)真貫徹落實(shí)混合所有制改革方針要求的情況下，推進(jìn)了混改工作的有效落實(shí)，限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施，是混合所有制改革的重要組成部分，在實(shí)踐中需要做好全面分析以及大膽創(chuàng)新，確保股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)能夠充分發(fā)揮出來。(一)確定股權(quán)激勵(lì)方式對(duì)于上市公司，可以將公司自身的股票作為標(biāo)的，針對(duì)激勵(lì)獨(dú)對(duì)象實(shí)施長(zhǎng)期性激勵(lì)，激勵(lì)的方式有股票期權(quán)、股票增值權(quán)以及限制性股票等。對(duì)于國(guó)有科技型企業(yè)，應(yīng)該將股權(quán)作為激勵(lì)標(biāo)的，包含了股權(quán)出售、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)和股權(quán)期權(quán)等方式。分紅激勵(lì)中，如果將科技成果轉(zhuǎn)化收益作為標(biāo)的，可以依照相應(yīng)的項(xiàng)目收益進(jìn)行分紅，如果將企業(yè)經(jīng)營(yíng)收益作為標(biāo)的，則可以依照崗位進(jìn)行分紅。對(duì)于混改企業(yè)，可以采用員工名持股的方式，企業(yè)依照員工的實(shí)際意愿，使得員工能夠獲取并長(zhǎng)期持有企業(yè)股票，依照約定好的比例，將股權(quán)收益分配給員工。在充分考慮國(guó)家相關(guān)法律政策以及企業(yè)自身發(fā)展情況的前提下，該國(guó)有企業(yè)最終選擇的股權(quán)激勵(lì)方式是限制性股票。從實(shí)踐角度分析，限制性股票對(duì)比期權(quán)計(jì)劃，要求員工出資購(gòu)買，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)于核心員工的可靠綁定，而對(duì)比員工持股的方式，限制性股票的購(gòu)買價(jià)格更加低廉，在股價(jià)較高時(shí)能夠很好地吸引員工，使激勵(lì)的效果得到強(qiáng)化[3]。(二)明確股權(quán)激勵(lì)條件在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的過程中，需要確定好相應(yīng)的激勵(lì)兌換條件，這樣才能將激勵(lì)的作用發(fā)揮出來。通常來講，股權(quán)激勵(lì)兌換條件大致包括了公司業(yè)績(jī)條件、個(gè)人業(yè)績(jī)條件和兌換時(shí)間等，需要企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況確定。1.企業(yè)業(yè)績(jī)條件企業(yè)業(yè)績(jī)條件的核心是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、每股收益、經(jīng)濟(jì)增加值、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率以及現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)指數(shù)等。對(duì)于科技型企業(yè)而言，如果采用的是分紅激勵(lì)，則企業(yè)業(yè)績(jī)條件還包含了管理指標(biāo)和科技創(chuàng)新指標(biāo)，如勞動(dòng)生產(chǎn)率、核心人才保留率、專利數(shù)量、科技創(chuàng)新收入增長(zhǎng)率等。在確定指標(biāo)值的過程中，應(yīng)該從企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況出發(fā)，關(guān)注行業(yè)周期等相關(guān)因素的影響。2.個(gè)人業(yè)績(jī)條件個(gè)人業(yè)績(jī)條件相對(duì)簡(jiǎn)單，可以依照個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造的相關(guān)目標(biāo)進(jìn)行確定。3.兌換時(shí)間兌換時(shí)間主要是股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中的股權(quán)禁售期或者等待期，其需要結(jié)合相關(guān)政策的要求來確定。企業(yè)在完成混合所有制后，設(shè)置了較高的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)指標(biāo)，在強(qiáng)調(diào)剛性約束的同時(shí)，引入了限制性股票激勵(lì)機(jī)制，將股票的禁售期設(shè)置為24個(gè)月，解鎖期則延長(zhǎng)到36個(gè)月，期間依次按照40%、30%和30%的比例解鎖。如果被激勵(lì)對(duì)象無法滿足相應(yīng)的解鎖條件，則企業(yè)會(huì)對(duì)股票進(jìn)行回購(gòu)和注銷。如果員工想要成功完成股票解鎖來獲取收益，則需要在工作中發(fā)揮自身的能動(dòng)性，幫助企業(yè)創(chuàng)造出更多的價(jià)值。(三)確定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的過程中，需要做好激勵(lì)資源的整合工作，確保其能夠得到合理分配，確定不同激勵(lì)對(duì)象的資源分配比例以及解鎖方式，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化。企業(yè)在針對(duì)限制性股票進(jìn)行分配時(shí)，如果沒有確定好清晰明確的導(dǎo)向，則改革效果也會(huì)受到很大影響。對(duì)此，經(jīng)過全面系統(tǒng)的分析，企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)授予環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)以管理導(dǎo)向?yàn)楹诵?。一是關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，將激勵(lì)資源授予企業(yè)中關(guān)鍵的價(jià)值創(chuàng)造人才，針對(duì)不同組織管理層和專業(yè)技術(shù)人才之間的分配，采用了差異化的分配策略。二是在考慮企業(yè)未來發(fā)展的前提下，為后續(xù)引入的技術(shù)人才和管理人才預(yù)留出了一定的限制性股票作為激勵(lì)手段[4]。(四)確定股權(quán)激勵(lì)額度股權(quán)激勵(lì)額度的確定需要從激勵(lì)總額和個(gè)體激勵(lì)額度兩個(gè)方面進(jìn)行。對(duì)于激勵(lì)總額，需要將企業(yè)發(fā)展規(guī)模、股權(quán)激勵(lì)方式以及兌現(xiàn)條件等各方面的影響因素考慮在內(nèi)，避免出現(xiàn)平均主義思想，而是依照實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)，落實(shí)好差異化分配。對(duì)于個(gè)體激勵(lì)額度，則應(yīng)該將具體的崗位和薪資水平考慮在內(nèi)。在長(zhǎng)期激勵(lì)中，可以將相應(yīng)的激勵(lì)成本計(jì)入到當(dāng)期人工成本內(nèi)，做好當(dāng)期人工成本與效益增量關(guān)系的統(tǒng)籌處理，避免出現(xiàn)工資效益匹配度不高的問題。(五)強(qiáng)化員工思想認(rèn)識(shí)對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，在正式少實(shí)施股權(quán)激勵(lì)環(huán)節(jié)，應(yīng)該制定出合理的激勵(lì)目標(biāo)和激勵(lì)任務(wù)，明確股權(quán)激勵(lì)工作涉及的內(nèi)容較多，如證券機(jī)構(gòu)開戶、股票認(rèn)購(gòu)、資金驗(yàn)收、股權(quán)登記等。在這個(gè)階段需要做好相關(guān)工作，否則股權(quán)激勵(lì)整體的實(shí)施效果可能會(huì)受到很大影響，員工作為被激勵(lì)獨(dú)享的感知也會(huì)出現(xiàn)不確定的變化。結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況分析，股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象分布較為廣泛，在實(shí)踐中需要解決的一個(gè)核心問題，是現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)流程與空間距離之間的沖突。實(shí)踐過程中，被激勵(lì)對(duì)象的信息可能會(huì)發(fā)生各種各樣的變化，如員工崗位調(diào)動(dòng)、離職等，又或者確認(rèn)購(gòu)買的股票數(shù)量發(fā)生了變化，需要企業(yè)采取有效的措施來保障信息的及時(shí)更新和快速同步，這樣才能做好激勵(lì)計(jì)劃的調(diào)整工作。企業(yè)從自身的發(fā)展需求著眼，自主研發(fā)了相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)管理系統(tǒng)，在系統(tǒng)中完成了對(duì)于相關(guān)法律協(xié)議以及信息分發(fā)情況的歸集工作，通過與相關(guān)法律機(jī)構(gòu)以及專業(yè)律師信息溝通的方式，將一些需要被激勵(lì)對(duì)象簽署的穩(wěn)健授權(quán)到了地方二級(jí)單位，為相關(guān)操作的落實(shí)提供了便利。而在與外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行對(duì)比的過程中，針對(duì)證券服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了全方位評(píng)定，篩選出了具備豐富項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)以及工作資質(zhì)，可以提供線上服務(wù)的證券商，開展授權(quán)服務(wù)工作，并且因?yàn)楣蓹?quán)授予的規(guī)模較大，在一定程度上降低了成本，推動(dòng)了員工利益的最大化。(六)規(guī)避負(fù)面激勵(lì)情況股權(quán)激勵(lì)能夠?qū)T工與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系起來，不管是對(duì)于員工收入的增長(zhǎng)還是企業(yè)效益的提高都有著非常積極的作用，但是在實(shí)踐中并不容易。對(duì)于企業(yè)而言，在落實(shí)股權(quán)激勵(lì)的過程中，企業(yè)應(yīng)該避免出現(xiàn)“激勵(lì)一小部分人，打擊一大部分人”的情況，同時(shí)也需要盡量避免因?yàn)榧?lì)力度不足引發(fā)的負(fù)面激勵(lì)現(xiàn)象。在落實(shí)股權(quán)激勵(lì)的過程中，應(yīng)該做好全面細(xì)致的宣傳工作，加強(qiáng)員工期望的引導(dǎo)和管理，確保員工在面對(duì)股權(quán)激勵(lì)時(shí)能夠保持一個(gè)理性的態(tài)度，這樣才能發(fā)揮出股權(quán)激勵(lì)的積極影響。(七)完善相關(guān)制度體系在落實(shí)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的過程中，國(guó)有企業(yè)還應(yīng)該將人力資源部門以及財(cái)務(wù)部門優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，對(duì)國(guó)資委下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行整理分解，借助績(jī)效考核等方式，為股權(quán)激勵(lì)工作的實(shí)施奠定良好基礎(chǔ)，篩選出優(yōu)秀的員工作為股權(quán)激勵(lì)對(duì)象。從財(cái)務(wù)審計(jì)部門的角度，需要對(duì)監(jiān)管制度進(jìn)行完善，以最大限度地規(guī)避股權(quán)激勵(lì)中可能存在的各種矛盾和問題。實(shí)踐環(huán)節(jié)，應(yīng)該對(duì)內(nèi)部治理格局進(jìn)行優(yōu)化，確保董事會(huì)、股東以及高層管理人員能夠相互監(jiān)督相互制約?？梢砸攵嘣墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步拓展投資者范圍，同時(shí)深化企業(yè)改革工作，對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)理人選聘制度進(jìn)行改善，加快職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)輸送。在人力資源管理方面，應(yīng)該打造出科學(xué)的業(yè)績(jī)考核機(jī)制和人員評(píng)價(jià)機(jī)制。激勵(lì)計(jì)劃的制定不單單需要考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)限制，還應(yīng)該設(shè)計(jì)出更加多樣的定性指標(biāo)，包括職業(yè)能力、品德、行業(yè)口碑等，以此來實(shí)現(xiàn)對(duì)被激勵(lì)對(duì)象的全面評(píng)價(jià)，保障評(píng)價(jià)結(jié)果的科學(xué)性和客觀性[5]。四