溝通管理概述

溝通管理概述請(qǐng)按照星座屬性進(jìn)行分組分組火象星座---熱烈請(qǐng)按照星座屬性進(jìn)行分組分組土象星座---理性請(qǐng)按照星座屬性進(jìn)行分組分組風(fēng)象星座---夢(mèng)想請(qǐng)按照星座屬性進(jìn)行分組分組水象星座---柔情請(qǐng)按照星座屬性進(jìn)行分組分組1、選出一名族長(zhǎng)2、選出三名營(yíng)長(zhǎng)3、選出一名巫師領(lǐng)取紙筆12345管理人員面臨的挑戰(zhàn)向上溝通向下溝通水平溝通組織沖突管理目錄世易時(shí)移

第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)事物不斷變化，速度驚人，并影響生活的各個(gè)方面，工作方面也不例外。

第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)請(qǐng)各族長(zhǎng)代領(lǐng)族員探討一下：

時(shí)至今日，領(lǐng)導(dǎo)有方的管理人員的職責(zé)范圍有哪些？我們所面臨的挑戰(zhàn)有哪些？

第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)職責(zé)轉(zhuǎn)變無(wú)論你的職銜是經(jīng)理或者是主管，你的職責(zé)范圍都不斷轉(zhuǎn)變。如果我們單單只是注重效率，把事辦好，這樣是不夠的。今天，領(lǐng)導(dǎo)有方的管理人員也要：挑戰(zhàn)管理人員并不是單獨(dú)工作的，他們要與其它員工同心協(xié)力，完成工作，在不同的情況下，跟不同職別的人員，各式各樣的人共事。一位年輕的管理人員領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)工作小組，而小組主要由資深的公司員工組成。

一位專責(zé)小組負(fù)責(zé)人與一組人員共同完成計(jì)劃，這個(gè)小組的組員來(lái)自公司內(nèi)不用職別。一位充滿干勁、領(lǐng)導(dǎo)有方的管理人員，與一位有才華但欠缺動(dòng)力的員工檢討工作績(jī)效的問(wèn)題。公司委派一位從沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)的人員負(fù)責(zé)帶領(lǐng)專職小組，領(lǐng)導(dǎo)一班同事及管理階層人員。第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)請(qǐng)巫師透過(guò)水晶球告訴族長(zhǎng)你們的族員是否遇到過(guò)以下挑戰(zhàn)？管理就是溝通企業(yè)管理者70％的時(shí)間用在溝通上；企業(yè)中70％的問(wèn)題是由于溝通障礙引起的；第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)管理及溝通！——杰克·韋爾奇企業(yè)管理過(guò)去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來(lái)還是溝通！——松下幸之助第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)「他們一定知道我在說(shuō)些什么」「我已經(jīng)提醒過(guò)了，他們應(yīng)該知道的」第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)一般的溝通誤區(qū)我們總認(rèn)為是理所當(dāng)然很容易的事說(shuō)明的很清楚之前已經(jīng)說(shuō)過(guò)的是你告訴我的第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)有效的溝通

首先最重要的是他們真的懂我嗎第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)請(qǐng)一號(hào)營(yíng)的營(yíng)長(zhǎng)指派族員回答：溝通的障礙有哪些？第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)溝通前沒(méi)準(zhǔn)備好溝通時(shí)機(jī)不對(duì)溝通渠道混淆缺少信任沒(méi)時(shí)間職責(zé)不清楚拒絕傾聽(tīng)情緒化不反饋表達(dá)不準(zhǔn)確溝通的障礙第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)1、準(zhǔn)備不充分2、表達(dá)不當(dāng)3、不注意對(duì)方的反應(yīng)4、時(shí)間和地點(diǎn)不恰當(dāng)5、錯(cuò)誤的身體語(yǔ)言6、自己對(duì)所表達(dá)的內(nèi)容不感興趣表達(dá)的障礙第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)沒(méi)有時(shí)間環(huán)境干擾先入為主急于表達(dá)自己的觀點(diǎn)自認(rèn)為已經(jīng)了解不專心排斥異議傾聽(tīng)的障礙第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)（溝通漏斗原理）第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)下行溝通中信息被過(guò)濾、逐漸遺失的比重20%員工的理解30%領(lǐng)班的理解

40%主管的理解

60%經(jīng)理的理解80%中層的理解100%總裁的指令下達(dá)原先的信息第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)

溝通的基礎(chǔ)相愛(ài)容易、相處難！相處容易、理解難！理解容易、溝通難！溝通容易、開(kāi)口難！第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)目前企業(yè)內(nèi)部的溝通現(xiàn)狀有四個(gè)人分別叫：每個(gè)人、某些人、任何人和沒(méi)有人有一項(xiàng)很重要的工作要完成每個(gè)人都被要求去做這項(xiàng)工作每個(gè)人都相信某些人會(huì)去做，任何人都可能去做但是卻沒(méi)有人去做某些人對(duì)此感到生氣，因?yàn)槟鞘敲總€(gè)人的工作每個(gè)人都以為任何人都能做那個(gè)工作然而卻沒(méi)有人領(lǐng)會(huì)到每個(gè)人都不會(huì)去做最后，當(dāng)沒(méi)有人做那件每個(gè)人都做的事時(shí)每個(gè)人都責(zé)怪某些人第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)請(qǐng)巫師預(yù)言：什么是溝通？溝通的方式有哪些？第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)溝通的意義溝通是指運(yùn)用語(yǔ)言、文字或一些特定的非語(yǔ)言行為（指外表、臉部表情、肢體動(dòng)作），把自己的想法、要求等等表達(dá)給對(duì)方。溝通的分類1、根據(jù)信息載體的異同，溝通可分為語(yǔ)言溝通、非語(yǔ)言溝通。2、根據(jù)途徑的異同分為，正式溝通、非正式溝通。第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)溝通的方式第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)12345管理人員面臨的挑戰(zhàn)向上溝通向下溝通水平溝通組織沖突管理目錄請(qǐng)二營(yíng)營(yíng)長(zhǎng)組織族員回答：火象：與上級(jí)溝通的障礙有哪些？土象：如何向上級(jí)請(qǐng)示工作？風(fēng)象：如何向上級(jí)匯報(bào)工作?水象：如何說(shuō)服上級(jí)？第一章：管理人員面臨的挑戰(zhàn)第二章：向上溝通下級(jí)向上級(jí)所表示自己態(tài)度和意見(jiàn)的一種過(guò)程，如報(bào)告、請(qǐng)示或反饋。向上溝通

與上級(jí)溝通的障礙第二章：向上溝通溝通內(nèi)容被逐級(jí)誤解觀念偏差官僚推托報(bào)喜不報(bào)憂五分鐘熱度虎頭蛇尾上級(jí)和基層管理者的關(guān)注點(diǎn)上司：---工作完成了沒(méi)有?---簡(jiǎn)明扼要---重結(jié)果，很少關(guān)注過(guò)程基層管理者：---敘述如何完成的任務(wù),遇到了什么困難---自己如何克服困難---希望上司多點(diǎn)時(shí)間,多聽(tīng)聽(tīng)自己的匯報(bào)---希望上司能夠體諒自己,表?yè)P(yáng)自己第二章：向上溝通如何與上級(jí)溝通

上級(jí)需要部屬溝通行為支持盡責(zé)，尤其在上級(jí)弱項(xiàng)處予以支持執(zhí)行指令承諾、聆聽(tīng)、詢問(wèn)、響應(yīng)了解部屬情況定期工作匯報(bào)、自我嚴(yán)格管理為領(lǐng)導(dǎo)分憂理解上級(jí)，敢擔(dān)重?fù)?dān)、提出建議提供信息及時(shí)反饋，工作匯報(bào)，溝通信息第二章：向上溝通讓上司知道——自動(dòng)報(bào)告你的工作進(jìn)度讓上司放心——對(duì)上司的問(wèn)題，有問(wèn)必答讓上司輕松——學(xué)習(xí)，了解上司言語(yǔ)讓上司省心——接受批評(píng)，不犯第二次錯(cuò)誤讓上司有效——不忙的時(shí)候，主動(dòng)幫助別人讓上司滿意——毫無(wú)怨言地接受任務(wù)讓上司進(jìn)步——對(duì)自己的業(yè)務(wù)主動(dòng)提出改善計(jì)劃與上級(jí)溝通第二章：向上溝通接受上級(jí)指示做好準(zhǔn)備認(rèn)真傾聽(tīng)明確指示的目的（防止轉(zhuǎn)化成其他形式的溝通）對(duì)上司的指示進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆答伿紫葘⒅甘窘邮芟聛?lái)，除非得到上司的認(rèn)同，否則不要在這個(gè)場(chǎng)合進(jìn)行辯論第二章：向上溝通向上級(jí)請(qǐng)示工作一、傾聽(tīng)安排（5W2H法）When：工作什么時(shí)候開(kāi)始和結(jié)束？Where：工作在哪里進(jìn)行？Who：哪些人完成，需要誰(shuí)配合？Why：為什么要做這些？有什么意義？What：需要完成什么樣的任務(wù)，有什么具體的要求？How：如何完成這些任務(wù)？Howmany：任務(wù)工作量是多少？第二章：向上溝通向上級(jí)請(qǐng)示工作二、進(jìn)入工作循環(huán)（PDCA法）

Plan：推進(jìn)計(jì)劃，才有效率和成功Doit：關(guān)鍵在于行動(dòng)Checkit：反復(fù)檢查，及時(shí)匯報(bào)，隨時(shí)調(diào)整Actionagain：糾偏跑正，吸取教訓(xùn)，重頭再來(lái)Record：認(rèn)真總結(jié)，詳細(xì)記錄第二章：向上溝通經(jīng)常報(bào)告，及時(shí)反饋保持積極的說(shuō)話方式化繁為簡(jiǎn)，數(shù)據(jù)客觀、準(zhǔn)確關(guān)注上司的期望，帶著建議/結(jié)果見(jiàn)上司匯報(bào)的內(nèi)容與上司原定計(jì)劃和原有期望相對(duì)應(yīng)向上級(jí)匯報(bào)第二章：向上溝通傾向：與人辯論/反正我說(shuō)了/情緒化應(yīng)確切、簡(jiǎn)明、扼要和完整，有重點(diǎn)注意自己的位置和心態(tài)不要強(qiáng)加于人不要形成辯論向上級(jí)表達(dá)不同意見(jiàn)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的四忌半懂半猜數(shù)據(jù)混淆先斬后奏越級(jí)請(qǐng)示第二章：向上溝通了解上級(jí)觀點(diǎn)用事實(shí)數(shù)據(jù)說(shuō)話說(shuō)話重點(diǎn)突出，簡(jiǎn)明扼要注意方式，不可頂撞充分準(zhǔn)備，解決質(zhì)疑角色轉(zhuǎn)換，異位思考如何說(shuō)服上級(jí)第二章：向上溝通自我檢討、知錯(cuò)就改別過(guò)于計(jì)較批評(píng)方式虛心接受，切記牢騷推諉不要頂撞別把批評(píng)看得太重主動(dòng)溝通，不要爭(zhēng)辯面對(duì)上級(jí)的批評(píng)第二章：向上溝通技巧篇：※若意見(jiàn)相反，不要當(dāng)面爭(zhēng)辯

※若意見(jiàn)不一致，先表達(dá)認(rèn)同※若意見(jiàn)相同，要趕快肯定※要補(bǔ)充意見(jiàn)，征求上級(jí)同意

※要顧及上級(jí)的面子、情緒和立場(chǎng)小節(jié)目錄12345管理人員面臨的挑戰(zhàn)向上溝通向下溝通水平溝通組織沖突管理第三章：向下溝通火象：如何正確下達(dá)指令？土象：如何聽(tīng)取匯報(bào)？風(fēng)象：如何與下屬商討問(wèn)題?水象：如何批評(píng)下屬？請(qǐng)三營(yíng)營(yíng)長(zhǎng)組織族員回答：第三章：向下溝通向下溝通

上級(jí)向下級(jí)表明自己態(tài)度和指令的一種過(guò)程，如下達(dá)指令、聽(tīng)取匯報(bào)、督促行動(dòng)、有效激勵(lì)等。與下屬溝通的障礙第三章：向下溝通習(xí)慣于單項(xiàng)溝通溝通內(nèi)容被逐級(jí)誤解領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)保守強(qiáng)硬保障優(yōu)勢(shì)地位沒(méi)有時(shí)間溝通多少與關(guān)系遠(yuǎn)近相聯(lián)系上級(jí)創(chuàng)造良好的溝通情境第三章：向下溝通下達(dá)命令聽(tīng)取匯報(bào)商討問(wèn)題推銷建議委婉批評(píng)激勵(lì)下屬第三章：向下溝通與下屬溝通的形式下行溝通常犯的五大錯(cuò)誤下達(dá)指令第三章：向下溝通如何使下屬積極接受并認(rèn)真執(zhí)行命令？（一）下達(dá)指令第三章：向下溝通第三章：向下溝通如何使下屬積極接受并認(rèn)真執(zhí)行命令？（二）正確下達(dá)命令請(qǐng)根據(jù)5W2H方法，寫(xiě)出對(duì)應(yīng)內(nèi)容：

“張小姐，請(qǐng)你到復(fù)印室,將這份調(diào)查報(bào)告復(fù)印兩份，于下班前送到總經(jīng)理室交給總經(jīng)理；留意復(fù)印質(zhì)量，總經(jīng)理要帶給客戶”

互動(dòng)練習(xí)第三章：向下溝通參考答案What：復(fù)印調(diào)查報(bào)告Why：給客戶參考Who：張小姐Where：復(fù)印室When：下班前Howmany：兩份How：復(fù)印質(zhì)量好的調(diào)查報(bào)告交給總經(jīng)理第三章：向下溝通發(fā)布命令和指示時(shí)的注意事項(xiàng)：

指令準(zhǔn)確，上下一致禮貌待人、避免強(qiáng)迫及時(shí)確認(rèn)、講清意義充分放權(quán)、隨時(shí)跟蹤第三章：向下溝通注意事項(xiàng)：主動(dòng)約時(shí)間運(yùn)用傾聽(tīng)的技巧及時(shí)指出問(wèn)題當(dāng)場(chǎng)對(duì)問(wèn)題作出評(píng)價(jià)適時(shí)關(guān)注下屬的工作過(guò)程恰當(dāng)?shù)亟o與下屬評(píng)價(jià)第三章：向下溝通聽(tīng)取匯報(bào)問(wèn)題：你的下屬會(huì)匯報(bào)工作嗎？主動(dòng)還是被動(dòng)的？多久做一次匯報(bào)？主要匯報(bào)哪些內(nèi)容？與下屬商討問(wèn)題

（推銷建議）下屬的態(tài)度：處理認(rèn)同處理不關(guān)心處理懷疑處理反對(duì)上司的障礙：害怕喪失權(quán)威/害怕把下屬慣壞了/時(shí)間不允許下屬的障礙：拒絕改變/情緒低潮/認(rèn)為沒(méi)必要/怕麻煩第三章：向下溝通下屬認(rèn)同上司建議時(shí)，怎么辦？激發(fā)承諾明確授權(quán)讓下屬補(bǔ)充和完善第三章：向下溝通下屬不關(guān)心上司提出的建議時(shí)，怎么辦？肯定目前的態(tài)度提出限定性問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)真實(shí)想法提出進(jìn)一步建議，讓下屬做出承諾第三章：向下溝通誤解---由描述變?yōu)樵儐?wèn)，改變下屬的偏差---直接糾正偏差真的反對(duì)---認(rèn)真傾聽(tīng)和思考---轉(zhuǎn)化為詢問(wèn)了解真實(shí)想法---下屬正確進(jìn)一步商談---下屬不正確：繼續(xù)闡明或以退為功下屬反對(duì)上級(jí)提出的建議時(shí)，怎么辦？第三章：向下溝通下屬對(duì)上司有抱怨時(shí)，如何處理？1、思想重視、仔細(xì)傾聽(tīng)2、換位思考、理解下屬3、了解起因、處理抱怨4、及時(shí)反饋、廣而告之第三章：向下溝通如何提出你的批評(píng)？拙劣的語(yǔ)言較好的語(yǔ)言描述你從未按時(shí)交給我當(dāng)你周一下午員工匯報(bào)缺席時(shí)承認(rèn)我非常生氣我覺(jué)得很沮喪具體化你難道就不能有一次按時(shí)把數(shù)據(jù)交給我嗎？我希望每周一的中午之前你可以將數(shù)據(jù)給我，從而人事部可以用這些信息做臨時(shí)安排總結(jié)你對(duì)細(xì)節(jié)一直都很留意，這一點(diǎn)我很感謝，希望下周一中午能收到你的報(bào)告，謝謝第三章：向下溝通如何巧妙批評(píng)？第三章：向下溝通當(dāng)需要贊揚(yáng)一個(gè)人的工作時(shí)，一定要及時(shí)且明確。

當(dāng)需要批評(píng)一個(gè)人時(shí)，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。

1、第一塊面包指出某人的優(yōu)點(diǎn)；

2、中間的牛肉是指還存在哪些需要改進(jìn)的項(xiàng)目；

3、最下面一塊面包是一種鼓勵(lì)和期望。

負(fù)面反饋就是一味的批評(píng)了，但是往往我們經(jīng)常會(huì)這樣做，因?yàn)闆](méi)有反饋還不如負(fù)面反饋，沉默是最讓人難以接受的。

漢堡包原則最大的好處是：給人指出缺點(diǎn)的時(shí)候不會(huì)讓人有逆反感。漢堡原則如何批評(píng)下屬？

1、批評(píng)要具體2、批評(píng)必須指出問(wèn)題3、批評(píng)對(duì)事不對(duì)人4、提出警示后果5、多方式批評(píng)：

商討式批評(píng)：針對(duì)脾氣暴躁、性格內(nèi)向、發(fā)牢騷的下屬一針見(jiàn)血式批評(píng)：性格直爽、坦率開(kāi)朗、謙遜豁達(dá)的下屬漸進(jìn)式批評(píng)：自尊心、虛榮心、依賴心理、試探心理比較強(qiáng)的下屬提示性批評(píng)：爭(zhēng)強(qiáng)好勝、頭腦靈活、反應(yīng)敏捷、接受能力強(qiáng)的下屬第三章：向下溝通批評(píng)四忌：

1、語(yǔ)言粗魯、惡語(yǔ)傷人2、捕風(fēng)捉影、主觀行事3、當(dāng)面不說(shuō)、背后批評(píng)4、改了就放、切記復(fù)提批評(píng)三宜：

1、公開(kāi)表?yè)P(yáng)，私下批評(píng)2、促其反省、留有余地3、鼓勵(lì)為先、鞭策為后第三章：向下溝通如何激勵(lì)下屬？激勵(lì)：就是讓某人依照他的意思去做事需求層次主要問(wèn)題具體對(duì)策1、生理需求工作壓力壓力管理2、安全需求不知公司的要求目標(biāo)管理3、歸屬感需求被組織排擠參與式管理4、自我肯定需求無(wú)意義的工作工作豐富化5、自我實(shí)現(xiàn)沒(méi)有機(jī)會(huì)去發(fā)揮潛力生涯規(guī)劃第三章：向下溝通請(qǐng)族長(zhǎng)回答：第三章：向下溝通員工有多大的進(jìn)步時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)表?yè)P(yáng)他們？當(dāng)員工工作有所改進(jìn)時(shí)，你會(huì)表?yè)P(yáng)他們嗎？請(qǐng)巫師回答：適用時(shí)機(jī)：

在你與員工進(jìn)行工作表現(xiàn)或工作習(xí)慣的討論后，見(jiàn)到他們的工作水平或工作習(xí)慣有了改善，你就可以運(yùn)用此技巧。如何保持已改善的工作水平？鞏固員工改善后的工作水平或習(xí)慣。激勵(lì)員工維持改善后的工作水平或習(xí)慣。讓員工明白良好的工作水平會(huì)帶來(lái)贊賞，他們因而會(huì)繼續(xù)改進(jìn)。

學(xué)習(xí)及運(yùn)用這些技巧，可以幫助你

：第三章：向下溝通如何保持已改善的工作水平？

“只有在我工作出錯(cuò)的時(shí)候，上司才找我談?wù)??！?/p>

你是否常有這樣的感覺(jué)？上一次你告訴員工有關(guān)他們的工作水平或工作習(xí)慣已有改進(jìn)是什么時(shí)候？

正面的贊賞是激勵(lì)員工竭力工作的有效方法。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，對(duì)與力求改進(jìn)的員工說(shuō)些適當(dāng)?shù)脑?，員工會(huì)十分受用；相反，員工若得不到鼓勵(lì)，就會(huì)大大降低工作的熱忱。

研究結(jié)果顯示以下兩項(xiàng)重點(diǎn)：

第三章：向下溝通員工需要得到贊賞

很多時(shí)候，正在改善自己工作水平的員工，知道自己的工作有進(jìn)步，都希望得到別人的贊賞。如果主管一句鼓勵(lì)的話都沒(méi)有，員工就會(huì)覺(jué)得主管只顧找錯(cuò)處，而不重視員工的改造，這會(huì)讓員工泄氣。如果員工認(rèn)為主管只會(huì)挑毛病而沒(méi)有鼓勵(lì)，他很快就會(huì)故態(tài)復(fù)萌，回復(fù)到原來(lái)不理想的工作水平或不良的工作習(xí)慣上。

事實(shí)上，就算我們力求完美，有時(shí)也會(huì)忘了在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給與別人贊賞。我們每天都匆忙地處理日常的工作及許多隨之而來(lái)的問(wèn)題，很容易忘了要贊賞工作表現(xiàn)有改進(jìn)的員工。主管的工作目標(biāo)，往往只著手處理“當(dāng)前急務(wù)”，在限期內(nèi)達(dá)成工作進(jìn)度，在這樣的情況下，很容易會(huì)忽視員工的進(jìn)步。

你與員工討論如何保持已改善的工作水平，對(duì)雙方都有好處。只要適當(dāng)?shù)靥幚?，就可以?duì)員工的工作有積極的影響。贊賞員工的進(jìn)步，往往能使員工保持現(xiàn)有水準(zhǔn)，受到激勵(lì)的員工會(huì)繼續(xù)把工作做好，并且對(duì)自己更有自信。

第三章：向下溝通何時(shí)需要討論

當(dāng)你見(jiàn)到員工的工作水平或習(xí)慣有改善時(shí)，就算是輕微的改善，你也可以與員工討論如何保持改善后的工作水平。只要員工朝著正確的方向改善，就算未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，也是值得維持下去的；員工的工作水平雖然不一定有重大的改進(jìn)，但必須有顯著的進(jìn)步，而可以確實(shí)地指出。

要使討論收到最大的效果，在發(fā)覺(jué)員工表現(xiàn)有改善時(shí)，你就應(yīng)該立刻提出討論。這樣，你就可以把員工在改善工作方面所付出的努力和你給他的贊賞有效地聯(lián)結(jié)起來(lái)，當(dāng)員工知道良好的工作水平會(huì)受到贊賞，他就愿意繼續(xù)改進(jìn)自己的工作。

“從今天早上的報(bào)告中，我知道你的錯(cuò)誤率己降低了1%.”

你可能已發(fā)覺(jué)，員工繼續(xù)改善工作表現(xiàn)時(shí)，你要給的積極贊賞也漸漸減少。當(dāng)然，如果問(wèn)題再出現(xiàn)，你就需要和他討論，要他回復(fù)到正常的工作水平上；如果他持續(xù)地有所改善，你只需偶爾表示贊賞，就可以使他繼續(xù)改進(jìn)。

第三章：向下溝通贊賞要誠(chéng)懇、明確

對(duì)于工作表現(xiàn)有改善的員工，一般性的贊賞遠(yuǎn)不及明確的指出他們的工作改善的具體情形及其重要來(lái)得有效。試分析以下兩個(gè)例子的不同之處：

“近來(lái)你的工作大有追步，我很欣賞?！?/p>

“過(guò)去兩星期，你的錯(cuò)誤率減少了3%，我實(shí)在很欣賞，因?yàn)檫@樣可以節(jié)省金錢(qián)、時(shí)間和原料。”

雖然第一個(gè)例子沒(méi)有甚么不對(duì)，但效果并不明顯。第二個(gè)例子就有效得多，它明確地說(shuō)明員工改善的地方。明確的贊賞表示出主管的誠(chéng)意，使員工認(rèn)為“我所做的工作真是重要，的確值得贊賞。”第三章：向下溝通贊賞的益處

有時(shí)你會(huì)問(wèn)：“為甚么我要贊賞員工？他們拿薪水，就得工作?！贝鸢负芎?jiǎn)單。你身為主管，別人是根據(jù)你及員工的工作表現(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)你，員工的工作表現(xiàn)就是你的工作表現(xiàn)；當(dāng)員工的工作有所改善，你助他們一臂之力，就是幫了自己。你個(gè)人、員工及整個(gè)部門(mén)都會(huì)因工作水平改善而獲益。

第三章：向下溝通重要步驟：當(dāng)你與員工討論如何保持己改善的工作水平時(shí)，下列的重要步驟會(huì)對(duì)你有幫助：指出已改善的地方。說(shuō)明這項(xiàng)改善對(duì)你和工作小組的重要性。留心聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。詢問(wèn)員工是否需要幫助，使工作更順利。在適當(dāng)時(shí)向員工表示你會(huì)給與幫助。感謝員工作出的改善。第三章：向下溝通1、指出已改善的地方

要清楚明確不要再提過(guò)去的問(wèn)題

例如說(shuō)一句“你做得好”還這不及說(shuō)“你已經(jīng)把不良率減少至2%”來(lái)得有效。

指出員工已改善的地方，可以顯示你注意及重視員工的成績(jī)，同時(shí)，你會(huì)帶給員工一個(gè)訊息，就是你看重你的員工，并且尊重他們，這可以維護(hù)他們的自尊，確保員工繼續(xù)改進(jìn)工作的首要步驟。第三章：向下溝通2、說(shuō)明這項(xiàng)改善對(duì)你和工作小組的重要性要清楚明確

解釋為什么員工改善的地方值得稱許，其實(shí)就是清楚指出員工的成績(jī)，讓他們了解你的確衷心贊賞他，這是增加員工自信的一大動(dòng)力。如果可以，請(qǐng)說(shuō)明這項(xiàng)改善如何影響其個(gè)人及整體的生產(chǎn)力。像第一個(gè)重要步驟的情形一樣，這部份的贊賞要清楚明確。

含糊的一句話，如“你幫了我們很大的忙”，不及明確的表達(dá)如“你的不良率減少了3%，這使我們部門(mén)達(dá)到這個(gè)月的生產(chǎn)指標(biāo)”來(lái)得有效。

第三章：向下溝通不要打斷對(duì)方的話

大多數(shù)人對(duì)自己的改善成果都引以自豪，希望告訴別人自己是如何取得這樣的成績(jī)。你應(yīng)該給他們機(jī)會(huì)表達(dá)一下，讓他們享受其中的樂(lè)趣。

請(qǐng)專心聆聽(tīng)，并表示了解對(duì)方的感受，這清楚地表示出你理解員工額外付出的努力。

有些員工會(huì)興致勃勃地談?wù)撟约汗ぷ鞲纳频某晒行┤藚s不愿意多說(shuō)。假如遇到這樣的情形，不必勉強(qiáng)員工，就直接采用第四個(gè)重要步驟。第三章：向下溝通3、留心聽(tīng)取員工的意見(jiàn)

主動(dòng)提供協(xié)助

在討論過(guò)程中，由于討論的氣氛積極而有建設(shè)性，你可以問(wèn)員工是否需要協(xié)助，以維持他已作出的改善?；蛟S你們大家會(huì)想到一些方法，可以減少工作上的問(wèn)題，而且能維持你目前對(duì)員工表現(xiàn)的期望。員工提出可能遇到的問(wèn)題時(shí)，請(qǐng)專心聆聽(tīng)，以諒解的態(tài)度響應(yīng)讓他知道你衷心希望他可以維持良好的工作表現(xiàn)。

第三章：向下溝通4、詢問(wèn)員工是否需要幫助，使工作更順利以開(kāi)明的態(tài)度考慮員工的意見(jiàn)確定采取行動(dòng)或回復(fù)的日期

有時(shí)員工提出一項(xiàng)要求或建議，如果可以實(shí)時(shí)接納或處理，你應(yīng)該立即說(shuō)明將如何處理及何時(shí)進(jìn)行，這顯示你支持員工的工作，這也是加強(qiáng)員工自信心的另一方法。

不論員工的要求是否適當(dāng)，如果無(wú)法采用，你應(yīng)該表示了解對(duì)方的想法，并說(shuō)明員工的意見(jiàn)很好，可惜你不能夠采用。

第三章：向下溝通5、在適當(dāng)時(shí)向員工表示你會(huì)給與幫助要誠(chéng)懇和簡(jiǎn)潔

在結(jié)束討論時(shí)表示感謝，可以加強(qiáng)討論時(shí)稱贊的效果。這是員工在討論完畢，返回工作崗位前聽(tīng)到的最后一句話，印象特別深刻。一句簡(jiǎn)單的“謝謝”，可以加強(qiáng)員工的自信心，也可自然地結(jié)束這次討論。

要成為成功的主管，需要使用多種不同的技巧；你從本課程學(xué)到的，與其它技巧同樣基本而重要。作為一位主管或經(jīng)理，你要對(duì)員工的工作負(fù)青。他們的成功就是你的成功，他們的失敗也就是你的失敗。讓員工維持已改善的工作水平，對(duì)員工、工作小組及整個(gè)工作機(jī)構(gòu)都有好處。第三章：向下溝通6、感謝員工作了改善請(qǐng)一營(yíng)長(zhǎng)右手邊的族員回答：怎樣解決員工之間沖突？第五章：組織沖突管理解決員工之間沖突的方法主管有責(zé)任來(lái)營(yíng)造良好的工作氛圍，這意味著你所在的工作環(huán)境必須使員工能夠愉快高效地工作，這樣才能實(shí)現(xiàn)你的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并且使大家為此感到滿意。1、盡量使自己能讓員工接近---交流、細(xì)節(jié)、關(guān)切、幫助2、在問(wèn)題嚴(yán)重前去解決沖突---不要導(dǎo)致整個(gè)工作氛圍令人不愉快3、并非所有沖突都是不利的---把爭(zhēng)論看作是健康行為會(huì)收益匪淺4、不要急于表態(tài)肯定或否定---避免火上澆油的正面沖突5、不要指望雙方會(huì)和好如初---告誡必須互相尊重，以禮相待6、形成對(duì)峙時(shí)堅(jiān)持工作第一---讓雙方互換角色，為他人想想7、切記不對(duì)小矛盾等閑視之---涉及自尊和地位，則沒(méi)有無(wú)足輕重第五章：組織沖突管理請(qǐng)二營(yíng)長(zhǎng)右手邊的第三個(gè)族員回答：怎樣解決員工之間沖突？第五章：組織沖突管理解決你與員工之間沖突的方法1、強(qiáng)調(diào)對(duì)員工實(shí)施控制的價(jià)值

---標(biāo)準(zhǔn)可把主管的干涉降到最低2、避免武斷的或懲罰性的標(biāo)準(zhǔn)

---員工喜歡根據(jù)以往的確定的標(biāo)準(zhǔn)3、確保具體—具體目標(biāo)數(shù)字化4、目標(biāo)是改進(jìn)而不是懲罰

---利用未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的事例來(lái)幫助改進(jìn)工作第五章：組織沖突管理5、懲罰要明確

---盡量減少懲罰，標(biāo)準(zhǔn)必須達(dá)到，處罰事先講清楚6、避免威脅員工說(shuō)你不能讓步

---提出警告前，要清楚公司是否支持你7、堅(jiān)持一致性

---對(duì)做同樣工作的人標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是一樣的，懲罰也一樣第五章：組織沖突管理解決你與員工之間沖突的方法請(qǐng)三營(yíng)長(zhǎng)右手邊的族員回答：當(dāng)一位員工不接受指示，或開(kāi)會(huì)時(shí)對(duì)你不禮貌？第五章：組織沖突管理員工不服從管理怎么辦？（一）分析：這是對(duì)主管權(quán)威的一種直接攻擊，就像不聽(tīng)調(diào)教的孩子，實(shí)際上在試探你究竟能容忍他到什么程度？原因很多：也許他剛錯(cuò)過(guò)一次晉升機(jī)會(huì)，也許他心懷不滿或妒忌心理，也許他只不過(guò)想引起大家的注意而已。

思考：1、必須重視！如果他的做法得到允許，別人也可以這樣做，你將逐漸失去員工的尊敬。2、別讓問(wèn)題成堆再去處理，在部門(mén)內(nèi)把問(wèn)題解決處理掉。3、找有這類行為的員工單獨(dú)談話，開(kāi)誠(chéng)布公。第五章：組織沖突管理員工不服從管理怎么辦？（二）具體步驟：1、立即與員工討論這一問(wèn)題2、讓員工知道違抗命令的行為是無(wú)法被接受的3、讓員工明白這種行為方面的問(wèn)題應(yīng)當(dāng)由他們自己去解決4、告訴員工如果他們能改正其行為，主管/經(jīng)理是不會(huì)對(duì)他們懷恨在心第五章：組織沖突管理12345管理人員面臨的挑戰(zhàn)向上溝通向下溝通水平溝通組織沖突管理目錄水平溝通即平行溝通，是指在組織內(nèi)各階層間橫向的一種溝通程序。水平溝通

第四章：水平溝通水象：請(qǐng)寫(xiě)一個(gè)你認(rèn)為在水平溝通中最成功的案例風(fēng)象：請(qǐng)寫(xiě)一個(gè)你認(rèn)為在水平溝通中最失敗的案例土象：水平溝通成功主要因素是什么？火象：水平溝通失敗的主要原因是什么？第四章：水平溝通請(qǐng)巫師指派族員回答：水平溝通為什么難？本位主義過(guò)高估計(jì)自己部門(mén)的價(jià)值不能設(shè)身處地對(duì)待其他部門(mén)失去權(quán)力強(qiáng)制性，影響力有限職權(quán)劃分問(wèn)題，權(quán)責(zé)不清人性的弱點(diǎn)（盡量把責(zé)任推給他人）利益沖突（恐怕別人比自己強(qiáng)）第四章：水平溝通策略一：積極地溝通共同目的：把工作做好按照職權(quán)和公司規(guī)定行事堅(jiān)持原則在不侵害其他部門(mén)權(quán)利的前提下，敢于維護(hù)本部門(mén)職責(zé)（捍衛(wèi)最重要的全力，相信一定有雙贏解決方法）第四章：水平溝通第四章：水平溝通第四章：水平溝通分享資訊，增進(jìn)彼此了解。增加部門(mén)間的交流，促進(jìn)共事效率。建立團(tuán)隊(duì)的共識(shí)。提供創(chuàng)意思維。平行的優(yōu)質(zhì)溝通第四章：水平溝通與平級(jí)溝通原則1.友好協(xié)商、相互支持2.權(quán)責(zé)明確、互不越位3.積極主動(dòng)、開(kāi)誠(chéng)布公4.寬容大度、謙遜避讓5.尊重理解、求同存異小節(jié)12345管理人員面臨的挑戰(zhàn)向上溝通向下溝通水平溝通組織沖突管理目錄組織內(nèi)部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識(shí)上的不一致而造成的彼此抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊的組織行為。組織沖突第五章：組織沖突管理觀點(diǎn)兩極化，會(huì)談內(nèi)容各說(shuō)各話。對(duì)話不投機(jī)，導(dǎo)致彼此不歡而散。草木皆兵，隨時(shí)相互征戰(zhàn)。表里不一，沒(méi)有誠(chéng)意。會(huì)中同意，會(huì)后反對(duì)。跨部門(mén)溝通時(shí)常發(fā)現(xiàn)第五章：組織沖突管理部門(mén)沖突目標(biāo)沖突

職權(quán)沖突

利益沖突

觀念沖突

部門(mén)沖突第五章：組織沖突管理沖突的來(lái)源價(jià)值觀和利益的沖突目標(biāo)需求的差異為有限資源而競(jìng)爭(zhēng)認(rèn)知差距職責(zé)不清信息誤差角色混淆處事不公，領(lǐng)導(dǎo)偏差個(gè)人的素質(zhì)和經(jīng)歷，行為風(fēng)格不同工作本身所具有之沖突性第五章：組織沖突管理人的差異思考問(wèn)題的方式不一樣作決策的方式不一樣工作方法不一樣工作速度不一樣談話交際方式不一樣對(duì)待壓力的態(tài)度不一樣對(duì)待沖突的的看法不一樣第五章：組織沖突管理差異所造成的后果做法的不同思維的不同不愿溝通誤解隔閡敵對(duì)互相指責(zé)第五章：組織沖突管理管理格言——任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，都是人群的集合體，有人的地方自然就會(huì)產(chǎn)生人的矛盾，這就是組織沖突，有沖突就要想辦法解決，這就是沖突管理。第五章：組織沖突管理沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響1、適量的沖突有利于工作績(jī)效的提高；2、太多或太少的沖突會(huì)造成績(jī)效水平的下降第五章：組織沖突管理沖突的基本類型破壞性沖突具損害性的或阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突降低工作績(jī)效特點(diǎn)：1、十分關(guān)心自己觀點(diǎn)的勝利2、不愿意接受對(duì)方的意見(jiàn)和建議3、有問(wèn)題討論轉(zhuǎn)向人身攻擊4、溝通較少乃至完全停止第五章：組織沖突管理沖突的基本類型建設(shè)性沖突支持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并增進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的沖突，能激發(fā)潛力和才干提高群體工作績(jī)效。特點(diǎn)：1、關(guān)心共同目標(biāo)2、愿意接受對(duì)方觀點(diǎn)3、以問(wèn)題為中心4、溝通不斷增加第五章：組織沖突管理鼓勵(lì)建設(shè)性沖突，盡可能減少破壞性沖突！有效解決建設(shè)性沖突的步驟對(duì)事不對(duì)人從對(duì)方的立場(chǎng)出發(fā)考慮問(wèn)題權(quán)衡雙方利益，找出共同點(diǎn)保持良好的商談氣氛重新考慮優(yōu)先順序作出適當(dāng)妥協(xié)達(dá)成共識(shí)第五章：組織沖突管理沖突的前兆不安偶發(fā)事件誤解緊張危機(jī)第五章：組織沖突管理LHH自我堅(jiān)持與他人合作競(jìng)爭(zhēng)合作退避讓步妥協(xié)五種沖突處理模式第五章：組織沖突管理合作：沖突雙方都期望能完全滿足對(duì)方需求。競(jìng)爭(zhēng)：追求滿足于一己私利采取競(jìng)爭(zhēng)游戲。妥協(xié)：沖突雙方都愿意放棄某些事物的狀態(tài)。退避：對(duì)沖突采取逃避或壓抑的態(tài)度。讓步：沖突一方愿將對(duì)方的利益置于自己利益之上的態(tài)度。五種沖突處理模式第五章：組織沖突管理五種沖突處理模式--合作使用時(shí)機(jī)：為改善人際關(guān)系時(shí)。當(dāng)兩人不能妥協(xié)，而必須找出一種解決方法時(shí)。為包容他人不同的觀點(diǎn)時(shí)。改善雙方關(guān)系考慮雙方的意愿和需求問(wèn)題解決第五章：組織沖突管理五種沖突處理模式--競(jìng)爭(zhēng)使用時(shí)機(jī)：緊急事故發(fā)生時(shí)推動(dòng)重要但不受歡迎的政策時(shí)保護(hù)自己不受他人欺負(fù)時(shí)問(wèn)題解決后續(xù)的報(bào)復(fù)今后的關(guān)系難處第五章：組織沖突管理五種沖突處理模式--妥協(xié)雙方的意愿和需求不完全相同保持相互關(guān)系以相對(duì)合理、相互可以接受的方案共事使用時(shí)機(jī)：在時(shí)間壓力下，需有權(quán)宜性的解決方法時(shí)。面對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題而想要有權(quán)宜性的解決辦法時(shí)。目標(biāo)還算重要，但不值得破壞兩人的關(guān)系時(shí)。雙方勢(shì)力相當(dāng)時(shí)。第五章：組織沖突管理五種沖突處理模式--退避相互容忍雙方的愿望、需求同等重要讓時(shí)間創(chuàng)造命運(yùn)、機(jī)遇來(lái)解決問(wèn)題第五章：組織沖突管理使用時(shí)機(jī)：面對(duì)不重要且不緊急的事情時(shí)。為降低雙方緊張氣氛時(shí)。面對(duì)沖突的傷害超過(guò)解決問(wèn)題的好處時(shí)。當(dāng)身處于你無(wú)法改變的環(huán)境中時(shí)。五種沖突處理模式--讓步使用時(shí)機(jī)：為建立良好關(guān)系，以為未來(lái)鋪路時(shí)。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的看法錯(cuò)誤時(shí)。對(duì)方處于優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)你的傷害已超過(guò)對(duì)方時(shí)。為培養(yǎng)部屬能力時(shí)。以對(duì)方的方式解決問(wèn)題問(wèn)題比人際關(guān)系更重要在愿望和需求沒(méi)受侵害時(shí)，就采取讓步策略第五章：組織沖突管理1表達(dá)合作的誠(chéng)意2請(qǐng)對(duì)方表達(dá)意見(jiàn)3歸納共同點(diǎn)4就不同點(diǎn)表達(dá)意見(jiàn)5達(dá)成互惠的協(xié)議沖突處理的流程第五章：組織沖突管理相互尊重尋求共同的基礎(chǔ)共同解決問(wèn)題關(guān)注大家都可接受的結(jié)果給出多種選擇，保持靈活性保持心胸開(kāi)闊樂(lè)觀積極不說(shuō)“但是”“不行”深呼吸雙贏策略回顧與總結(jié)BOSS上級(jí)總結(jié)首先心中有上司，事情比較好溝通積極接受新任務(wù)，沒(méi)有借口重行動(dòng)

不斷學(xué)習(xí)跟得上，了解性情和語(yǔ)言

態(tài)度明朗心愉快，筆本記錄隨身帶主動(dòng)報(bào)告諸情況，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注更重要重大危機(jī)先報(bào)告，重要匯報(bào)附材料意見(jiàn)相左先認(rèn)同，尋機(jī)表達(dá)不同處

與上級(jí)溝通的“秘笈”總結(jié)Partner工作對(duì)象戒驕戒躁有一顆寬容的心善用緩兵之計(jì)堅(jiān)持