全方位貼近顧客

VVOPPTJOPPJPPTL8-LOPPNN]JetMagsaysay著何時(shí)間和地點(diǎn)，用任何語(yǔ)言和貨幣，以任何方式來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的了，它事關(guān)企業(yè)的生死存亡。西貝爾系統(tǒng)公司(SiebelSystems)的董事長(zhǎng)兼CEO托馬斯·西貝爾(ThomasSiebel，21世紀(jì)是一個(gè)以"顧客為中心"的時(shí)代。顧客來(lái)去隨心所欲，說(shuō)不定什么時(shí)候就轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱爭(zhēng)，但單單公司贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有那些能夠持續(xù)地滿足、甚至預(yù)才能在爭(zhēng)奪顧客忠誠(chéng)度的肉搏戰(zhàn)中取勝。中國(guó)企業(yè)和其的境況：僅僅做到"由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)"是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為了取市場(chǎng)的需求生產(chǎn)，你必須著手與顧客培育起長(zhǎng)久、牢固這種關(guān)系-還早知道他需要的究竟是什么！這就是貼近顧客的道理所《市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的原則》中。根據(jù)該書(shū)的合著者邁克爾·特里西(MichaelTreacy)和弗雷德·維爾斯馬(FredWiersema)的說(shuō)法，企業(yè)可以通過(guò)以下三種途徑為顧客創(chuàng)造價(jià)值：●卓越的運(yùn)營(yíng)效率(總成本最低)；●產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者地位(最優(yōu)產(chǎn)品)；●貼近顧客(最佳解決方案)；來(lái)生產(chǎn)，而是從每個(gè)顧客的具體需求出發(fā)追求交易的達(dá)成，而是在顧客終身價(jià)值的基礎(chǔ)上與其建廣，使得世界各地的公司日益關(guān)注貼近顧客的Davis"顧客倒情愿可選擇的范圍小一點(diǎn)，免得在琳瑯滿目的商品面前一個(gè)光桿司令，但它卻是世界第三大跑車(chē)制造廠，僅僅次于保時(shí)捷(Porsche)Ferrari開(kāi)發(fā)的一款新車(chē)現(xiàn)在已經(jīng)有了1,300份訂單，"TVRBenSamuelson的人以外，還沒(méi)有其他人開(kāi)過(guò)這種車(chē)型呢。我過(guò)的產(chǎn)品簡(jiǎn)直是天方夜譚！然而，這就是顧客信任的功TVR是什么它是如何贏得顧客的高度信任的很簡(jiǎn)單，一切都是貼 Wheeler)自己和公司的員工就是賽車(chē)迷，這進(jìn)一步拉近和顧客的距離。在倫敦維爾斯馬在書(shū)中引用的例子包括著名電動(dòng)工具制造商百得公司(Black&Decker)和塑料模具制造商耐普羅公司(Nypro)。百得公司讓營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理調(diào)查了是如何使用電動(dòng)工具的。這樣，顧客就有了直和關(guān)心的問(wèn)題的機(jī)會(huì)。而耐普羅公司則通過(guò)調(diào)研確定是提高顧客的滿意度。它們把改進(jìn)客戶公司的組織內(nèi)的各個(gè)部門(mén)建立與顧客直接相關(guān)的制度體系。換僅是客戶服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的職責(zé)，公司的其他部門(mén)-可以超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)轭櫩瓦x擇其他供應(yīng)商：顧客將把你當(dāng)成可以長(zhǎng)期信賴的供應(yīng)商，不體系，為培育并維持與顧客的親近關(guān)系提供支的評(píng)估尺度。以運(yùn)營(yíng)為導(dǎo)向的公司往往采用一些流程評(píng)率等。以產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司則關(guān)注產(chǎn)品評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，比如有率的標(biāo)準(zhǔn)-這是最關(guān)鍵的。每個(gè)時(shí)期公司能保有多少顧客此外，它們還評(píng)估顧客占有率(份額)-注意，不是市場(chǎng)占有率(市場(chǎng)份額)。計(jì)算顧客占有率，先要算出你的公司從問(wèn)題得到了何種程度的解決"，它們一般會(huì)評(píng)估顧客的終身價(jià)值，然后計(jì)算在顧客存續(xù)期內(nèi)沒(méi)那么簡(jiǎn)單。真正實(shí)施起來(lái)，多數(shù)公司的職能銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、制造、財(cái)務(wù)和人力資源等部門(mén)在內(nèi)。至面案例。創(chuàng)業(yè)家精神的權(quán)威拉里·法雷爾(LarryFarrell，參見(jiàn)本刊2004年4月號(hào)《創(chuàng)業(yè)家的四種精神》)指出，產(chǎn)品部門(mén)和客戶部門(mén)人員如果各行其是，其后果將是災(zāi)難性的，最典型的案例就是施樂(lè)(Xerox)。該公司的PaloAlto研究中心(PARC)碩果累累，開(kāi)辟了計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的大片江山。然而，施樂(lè)自己卻沒(méi)有抓住這些發(fā)明所帶來(lái)的機(jī)遇。在PARC發(fā)明的真機(jī)、激光打印機(jī)、以太網(wǎng)辦公網(wǎng)絡(luò)、基于鼠標(biāo)而設(shè)計(jì)示等，都是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)一步開(kāi)發(fā)，并成功地投入市場(chǎng)。發(fā)明成果，哪里會(huì)去推銷(xiāo)它們?nèi)缃袷?lè)公司總算吸取了教營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的人，研發(fā)人員也被派去和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)共同實(shí)施項(xiàng)架構(gòu)-"天下聞名。豐田的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售部門(mén)向同師，JetBlueCEO里勒曼(DaveNeeleman)喜歡乘坐自己公司的航班、為乘客提供服務(wù)并與他們交談，因而頻經(jīng)媒體的采訪對(duì)象。隨著公司規(guī)模的逐步壯大，領(lǐng)導(dǎo)人不太容易和顧接的接觸，但里勒曼做到了這一點(diǎn)。羅姆·布洛德斯基(NormBrodsky)在美國(guó)《公司》(Inc.)雜志上撰文指出，通過(guò)與顧客的親密接觸，在第一時(shí)間獲得了第一手的市場(chǎng)信息，從而趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前發(fā)現(xiàn)了市這正是與顧客建立直接聯(lián)系的最大優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)在變，技術(shù)在變，顧客革。如果你能夠時(shí)時(shí)刻刻把手搭在市場(chǎng)的脈搏上，就將在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先客的企業(yè)文化。他的"榜面的經(jīng)理和雇員。當(dāng)看到老板不是穩(wěn)坐太師椅，而是下到一絡(luò)上他們做的還不止這些。這句格言說(shuō)的沒(méi)錯(cuò)，但還很多企業(yè)并不知道怎樣去會(huì)分析每位顧客帶來(lái)的收入，但這種方法太過(guò)小兒科客對(duì)利潤(rùn)率的貢獻(xiàn)。然而這種方法顧客帶來(lái)的營(yíng)業(yè)額，然后最大限度地增加大客戶的成顧客，要不為他們提供盈利率更高的新產(chǎn)品，要不就把會(huì)以不同的眼光來(lái)看待他們-網(wǎng)絡(luò)。在接受FastCompany字技術(shù)專(zhuān)家約翰·斯維奧克拉(JohnSviokla)說(shuō)，各公司將逐步把顧客視作來(lái)自相互關(guān)聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)的成員。換言之，，是否需要更換配件，或者是不是已經(jīng)應(yīng)該更新?lián)Q代，當(dāng)顧客滿意度成為了公司上下人人心中的一把標(biāo)。你的公司處在圖中的哪個(gè)位置你們與到自己的定位之后，明確下一步該怎么走，然后向著目標(biāo)繞顧客滿意度來(lái)構(gòu)造或改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、建立制顧客需求正在日新月異地變化著。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者往往容易陷須了解哪種產(chǎn)品能夠滿足顧客需求，并著手