HR通用材料 Mentor 計劃

Mentoring一種幫助員工持續(xù)成長的體系組織設(shè)計集團(tuán)化架構(gòu)績效員工發(fā)展薪酬體系招聘運(yùn)營文化建設(shè)信息化建設(shè)可持續(xù)化發(fā)展合規(guī)變革管理員工關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力我們處在哪個階段？人才梯隊干部建設(shè)。。。。。。企業(yè)組織管理的不同階段最初的問題Mentor的目標(biāo)是什么？幫助Mentee完成績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長Mentoring體系所涵蓋的范疇幫助新人成長持續(xù)發(fā)展員工如何幫助新人融入組織并發(fā)揮能力下面的指引分階段詳述了新人入職半年內(nèi)一個Mentor的職責(zé)所在。在Mentee入職之前的問題你是否已經(jīng)掌握了關(guān)于Mentee的個人信息？簡歷是一個基本信息的載體，HR是獲取這個資源的渠道。你是否清楚了解公司對Mentee的安排？包括座位、工作職責(zé)、崗位要求等。如果前幾周Mentor和Mentee不能近距離工作（比如Mentor出差），Mentor應(yīng)該在協(xié)調(diào)安排一個能和Mentee近距離工作的臨時Mentor，共同幫助Mentee起步。

第一個月第三個月第六個月第一天第一周第二周入職之前提前準(zhǔn)備很重要Mentee入職第一天的問題互相了解是否到位？介紹Mentee座位周圍的“鄰居”、團(tuán)隊內(nèi)部的同事、團(tuán)隊外有工作關(guān)系的同事、平時一直要接觸的職能部門等。帶Mentee和不同的人打招呼、組織聚餐都是常用的快速拉近距離的方式。了解Mentee的家庭背景、興趣愛好、專業(yè)能力、性格、人生規(guī)劃等。有沒有贈送“新人禮包”？可以以郵件的形式發(fā)送，將常用的資源分享給Mentee，包括工具、制度、文檔等。新人入門，不要讓他們無所適從

第一個月第三個月第六個月第一天第一周第二周入職之前Mentee入職第一天的問題有沒有做公司整體的介紹？讓Mentee去瀏覽網(wǎng)站、公眾號等。介紹公司的幾個團(tuán)隊。我們的產(chǎn)品是什么，主要的客戶情況，行業(yè)的競爭態(tài)勢。我們有哪些公司特定術(shù)語。我們有哪些工作機(jī)制。不要讓新人覺得公司依然很陌生

第一個月第三個月第六個月第一天第一周第二周入職之前Mentee入職第一天的問題有沒有溝通過Mentee的崗位職責(zé)和目標(biāo)？這個部分不一定是Mentor做，可能是部門的負(fù)責(zé)人做，第一天需要明確職責(zé)和目標(biāo)，讓新人一開始就站在正確的跑道上。職責(zé)和目標(biāo)要通過郵件的形式發(fā)送給Mentee，并且獲得Mentee的確認(rèn)。第一周的任務(wù)布置了嗎？每天要做什么、怎么做、與任務(wù)相關(guān)的同事都是誰、交付物是什么、質(zhì)量要求是什么。指路要徹底給Mentee的三個問題掛嘴邊：有沒有什么問題？有沒有什么困難？到現(xiàn)在感覺怎么樣？

第一個月第三個月第六個月第一天第一周第二周入職之前Mentee入職第一周的問題這一周和你的Mentee進(jìn)行1:1了嗎？1:1的側(cè)重點(diǎn)：新環(huán)境適應(yīng)得如何了？流程和制度熟悉了嗎？團(tuán)隊的人都能叫出名字了嗎？這一周的工作進(jìn)展如何？是否主動幫助Mentee融入團(tuán)隊？帶Mentee積極參加團(tuán)隊活動、鼓勵Mentee多展現(xiàn)自己、在Mentee和其他人的關(guān)系破冰過程中提供幫助。新環(huán)境適應(yīng)期、初步磨合期給Mentee的三個問題繼續(xù)掛嘴邊：有沒有什么問題？有沒有什么困難？到現(xiàn)在感覺怎么樣？

第一個月第三個月第六個月第一天第一周第二周入職之前Mentee入職第二周的問題你對Mentee有了整體的初步了解嗎？對Mentee應(yīng)有一個初步的判斷：性格、工作方法、和團(tuán)隊的契合度、工作的節(jié)奏是否跟得上、能力如何。判斷的途徑可以有：自己的觀察、基于工作成果、搜集其他人對Mentee的反饋。是否將Mentee的表現(xiàn)及時反饋給了部門負(fù)責(zé)人和HR？應(yīng)階段性持續(xù)給部門負(fù)責(zé)人和HR提供反饋。對Mentee形成整體的初步判斷

第一個月第三個月第六個月第一天第一周第二周入職之前Mentee入職第一個月的問題這個月Mentoring的效果如何？Mentee是否一直在向好的方向進(jìn)步？一方面是團(tuán)隊融入的速度，另一方面是業(yè)務(wù)能力。1:1在持續(xù)做嗎？頻率在兩周一次比較合理，關(guān)注情感和工作兩個維度。1:1之后需要有相應(yīng)的向上匯報，記錄下1:1的目的、經(jīng)過、效果和后續(xù)動作。關(guān)系逐漸穩(wěn)固，Mentee開始產(chǎn)出指導(dǎo)的時候，四個步驟對齊工作目標(biāo)現(xiàn)狀如何有哪些更好的方法行動計劃啟發(fā)思考的三個問題之前什么做的好什么做的不好，有什么阻礙有什么能讓結(jié)果更好的做法嗎

第一個月第三個月第六個月第一天第一周第二周入職之前Mentee入職第三個月的問題是否和Mentee進(jìn)行過正式的績效回顧？Mentee自評其融入情況和績效（做得好的、做得不好的、主要進(jìn)步、總體感受），Mentor對其成果、能力、團(tuán)隊融入情況等進(jìn)行評價，要先肯定成績，再談差距，要有實(shí)例作為支撐。在這個時候要提高對Mentee的期望值，給予更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。如果出現(xiàn)Mentee和公司的期待差距太遠(yuǎn)或者極難融入的情況，需要及時反饋給部門負(fù)責(zé)人和HR。如果是實(shí)習(xí)生，則要考慮是否有潛力成為正式員工。正式的績效回顧

第一個月第三個月第六個月第一天第一周第二周入職之前Mentee入職第三個月的問題一封典型的績效回顧?quán)]件模版xxx，你已經(jīng)加入團(tuán)隊3個月了，這3個月以來，相信你已經(jīng)有了一些自己的感觸，也已經(jīng)達(dá)成了部分工作目標(biāo)。在這封郵件的基礎(chǔ)上，希望你就這3個月的工作做階段性的自我總結(jié)，需要總結(jié)的幾個方面如下：基于我們在你入職的時候定下的目標(biāo)，請自述一下目標(biāo)的完成情況。

<將入職時定下的目標(biāo)列舉在這里>這3個月遇到的困難和挑戰(zhàn)，以及你需要怎樣的幫助和支持？你對公司的總體感受如何，有什么建議？正式的績效回顧

第一個月第三個月第六個月第一天第一周第二周入職之前Mentee入職第三個月的問題和Mentee之間的感情紐帶建立起來了嗎？互相之間的信任關(guān)系以及彼此的默契度。目前的崗位是否符合Mentee自身的職業(yè)設(shè)定，工作和生活的節(jié)奏如何？如果出現(xiàn)偏差，需要及時溝通和調(diào)整。關(guān)注感情紐帶、職業(yè)發(fā)展方向

第一個月第三個月第六個月第一天第一周第二周入職之前Mentee入職第六個月的問題Mentee是否完全融入了公司，并保持穩(wěn)定的績效？對公司、同事和自己的信念。文化的接納度。對工作的熱情。工作的勝任度。融入公司

第一個月第三個月第六個月第一天第一周第二周入職之前Mentee入職第六個月的問題融入公司

第一個月第三個月第六個月第一天第一周第二周入職之前一封典型的績效回復(fù)郵件模版xxx，你已經(jīng)加入團(tuán)隊接近6個月了，和3個月前一樣，我們會正式回顧你在這半年內(nèi)的工作，希望你能就以下幾方面給予反饋：基于我們在你入職的時候定下的目標(biāo)，請自述一下目標(biāo)的完成情況。

<將入職時定下的目標(biāo)列舉在這里>這6個月最大的成就是什么？這6個月遇到的困難和挑戰(zhàn)，以及你需要怎樣的幫助和支持？你對公司的總體感受如何，有什么建議？接下來你希望如何更好地發(fā)展自己？持續(xù)發(fā)展員工人才發(fā)展決定了組織發(fā)展，團(tuán)隊成員的發(fā)展是每個人的責(zé)任。發(fā)展員工的五個步驟第一步激勵發(fā)展第二步確定重點(diǎn)第三步制定計劃第四步實(shí)施計劃第五步迭代計劃第一步：激勵發(fā)展討論什么期待的結(jié)果問題示例會議的目的創(chuàng)造互信、積極、輕松的氛圍。你覺得到現(xiàn)在為止自己在公司的發(fā)展如何？目前的職業(yè)發(fā)展和個人定位了解員工的經(jīng)歷。了解員工的強(qiáng)項和弱項。討論需要發(fā)展的領(lǐng)域。了解員工的動機(jī)。就員工當(dāng)前的角色達(dá)成一致。你之前的經(jīng)歷能分享一些給我嗎？你最享受什么？最討厭什么？什么經(jīng)歷最讓你鼓舞？這個工作角色最吸引你的是什么？你期望這個角色有什么改變？了解工作之外的領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)員工其他的優(yōu)勢。了解其他的動機(jī)。你在工作之外都做些什么？你有什么興趣愛好？未來的興趣討論目標(biāo)。討論將來不想做的事情。分享各自的觀點(diǎn)。就一些分歧進(jìn)行討論。你希望挑戰(zhàn)什么嗎？在這個角色上你希望達(dá)成什么成就？未來你想如何拓展？下一步計劃就接下來發(fā)展的領(lǐng)域，輔導(dǎo)流程和方法達(dá)成一致。如何開始發(fā)展員工的流程第二步：確定重點(diǎn)從以下三個方面進(jìn)行考量目標(biāo)的完成度：績效個人能力發(fā)展的情況：潛能價值觀第二步：確定重點(diǎn)—績效好的績效表現(xiàn)往往有如下特征數(shù)量持續(xù)產(chǎn)出產(chǎn)出正確的事物對“努力”有高標(biāo)準(zhǔn)良好的工作習(xí)慣質(zhì)量高質(zhì)量和高效率的結(jié)果不斷改進(jìn)會使用各種資源善于設(shè)定優(yōu)先級影響力和價值持續(xù)超越期待不斷提高影響力影響他人共同進(jìn)步對業(yè)務(wù)產(chǎn)生正向影響第二步：確定重點(diǎn)—潛能高潛能往往有如下特征內(nèi)在強(qiáng)大坦然面對不確定性善于解決復(fù)雜問題思維開闊高度好奇人際優(yōu)勢能營造積極的環(huán)境善于溝通充分自知能應(yīng)對不同的場景結(jié)果導(dǎo)向適應(yīng)性和靈活性善于影響團(tuán)隊有韌性善于激勵他人敢于變化引領(lǐng)變化接受新思想不受限制不滿足現(xiàn)狀第二步：確定重點(diǎn)—價值觀花和葉：文化的外顯形式，包括組織的架構(gòu)和各種制度、程序枝和梗：公開倡導(dǎo)的價值觀、使命、愿景、行為規(guī)范等根：各種視為當(dāng)然的、下意識的信念、觀念和知覺第三步：確定計劃員工發(fā)展的方式第三步：確定計劃—一種溝通的工具再回顧一個經(jīng)典的溝通工具：GROWGoal：指的是為員工確立的目標(biāo)，這個目標(biāo)不僅僅是你給他們的，而是基于雙方的同意。在確立目標(biāo)的時候，你可以問員工如下問題來啟發(fā)他們找到自己的目標(biāo)所在。在這個領(lǐng)域你要達(dá)到什么成就?什么時候達(dá)到這些成就?你如何描述你認(rèn)為的這個領(lǐng)域內(nèi)的成功?如果你出現(xiàn)了問題，有什么指征?我如何幫助你避免這些問題?你希望我如何輔導(dǎo)你?一年之后你希望自己達(dá)到什么成就，兩年呢，五年呢?接下來的一年中，有哪些機(jī)會是你認(rèn)為存在而沒有去利用的呢?你希望發(fā)展哪些技能以取得更大的成就?第三步：確定計劃—一種溝通的工具Reality：指的是whereyouarenow,whereyouremployeeisnow，以及這兩者與你們確定的目標(biāo)之間的關(guān)系。理解了這幾點(diǎn)，也就理解了接下來該采取什么樣的行動。在這個階段，你對員工，以及員工對他自己的評價會有一定的差距。那么重點(diǎn)在于充分溝通，消除誤會和理解的不一致，從而達(dá)到共同的認(rèn)識。之后，你需要問自己和員工兩個問題：員工達(dá)到這樣的績效，我過去的輔導(dǎo)發(fā)揮了什么樣的作用。我還有什么是沒有做的。Options：指的是從reality到goal可以采取的不同行動。然后你和員工一起討論出最佳的方案?？梢圆扇〉男袆涌赡苡幸韵逻@些：培訓(xùn)更多輔導(dǎo)個人閱讀或者研究提高教育水平提高經(jīng)驗水平擴(kuò)大工作范圍，增加責(zé)任根據(jù)你們討論的結(jié)果，制定出行動計劃。

第三步：確定計劃—一種溝通的工具WayForward：當(dāng)和員工制定了目標(biāo)，理清了現(xiàn)實(shí)，制定出行動計劃，接下來做的就是實(shí)施，在實(shí)施的過程中，需對如下問題達(dá)成一致：確切的時間線和截止日具體的交付物和期望需要提供的資源提供的幫助和指導(dǎo)需要到什么程度這個過程中如何溝通

第四步：實(shí)施計劃定期的1：1是必須的，當(dāng)團(tuán)隊規(guī)模還比較小的時候，和下屬1：1的頻率須保持在每月一次。一種實(shí)施過程中持續(xù)觀察和反饋的方法論：

第四步：一個典型的1：1和員工單獨(dú)會面，最好在融洽的氛圍中進(jìn)行。討論和同意會議的目標(biāo)。讓員工談一談他們過去一段時間取得的成就。讓員工自己表達(dá)希望如何發(fā)展自己。你對于員工過去一段時間的表現(xiàn)發(fā)表意見，建議他們在接下來一段時間該如何發(fā)展。會議的80%應(yīng)該著眼于未來，20%著眼于現(xiàn)在。并且表達(dá)你愿意提供支持和幫助。雙方同意接下來一段時間績效的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。討論員工的目標(biāo)對于團(tuán)隊和公司是如何重要，如果沒有達(dá)成會對組織造成什么影響。同意完成目標(biāo)的時間線，設(shè)定milestone定期回顧。如果員工之前的績效一直是令人滿意的，那么進(jìn)一步提供資源幫助其成長。反之，提供反饋，說明績效差的后果。給員工機(jī)會，讓他們對你的反饋進(jìn)行評論，保持開放的態(tài)度。當(dāng)會議結(jié)束的時候，確保員工知道自己未來一段時間將著重于什么方面，以及你將如何幫助他們，確定下一次回顧的大概時間。Leader做會議記錄，供將來參考。第四步：Leader如何分配自己的精力Leader員工80%20%20%80%ABCDE責(zé)任第四步：Leader如何分配自己的精力下面的情況下Leader需要付出80%的責(zé)任，更多時候，是教員工如何去做，而非單純給建議。員工對于組織而言是非常新的。員工所接受的任務(wù)是非常新的。員工沒有足夠的技能去獨(dú)立完成任務(wù)。對任務(wù)成果的期待是非常高的，必須介入。員工有績效問題。第四步：Leader如何分配自己的精力下面的情況下Leader只需要付出20%的責(zé)任，