安迪曼方法論

什么是DACUM分析法DACUM，即DevelopingACurriculum(教學(xué)計(jì)劃開(kāi)發(fā))，它的本質(zhì)是一種分析和確定某種職業(yè)所需能力的方法?，F(xiàn)在已成為了一種科學(xué)、高效、\o"經(jīng)濟(jì)"經(jīng)濟(jì)的分析確定職業(yè)崗位所需能力的職業(yè)分析方法。20世紀(jì)60年代末，加拿大區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展部實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目分部為了在教學(xué)培訓(xùn)過(guò)程中找到一種科學(xué)有效的\o"教學(xué)計(jì)劃"教學(xué)計(jì)劃、開(kāi)發(fā)方法，使教學(xué)培訓(xùn)滿足實(shí)際工作的\o"需要"需要。進(jìn)行了大量地理論研究和實(shí)踐。結(jié)果表明。由優(yōu)秀工作人員分析，確定與描述的本職業(yè)崗位工作所需的\o"能力"能力，更符合實(shí)際工作的需要，而且具體、\o"準(zhǔn)確"準(zhǔn)確。任何\o"職業(yè)"職業(yè)的\o"工作內(nèi)容"工作內(nèi)容，都能有效而充分地用優(yōu)秀工作人員工作中所完成的各項(xiàng)任務(wù)來(lái)描述；任何任務(wù)與完成此任務(wù)的人員所需的理論知識(shí)、\o"工作態(tài)度"工作態(tài)度和\o"技能"技能又都有著直接的聯(lián)系。在上述三條科學(xué)結(jié)論的前提下，加、美兩公司合作開(kāi)發(fā)出了一項(xiàng)分析職業(yè)崗位所需能力的系統(tǒng)方法。由于開(kāi)發(fā)這種方法之初只是為了開(kāi)發(fā)教學(xué)\o"培訓(xùn)計(jì)劃"培訓(xùn)計(jì)劃，所以取名為：DevelopingACurricuLum(DACUM)。但隨著其日趨成熟和使用的廣泛，實(shí)際上這種方法現(xiàn)已成為了一種科學(xué)、高效、經(jīng)濟(jì)的分析確定職業(yè)崗位所需能力的職業(yè)分析方法。[\o"編輯段落:利用DACUM產(chǎn)生職業(yè)能力圖表"編輯]利用DACUM產(chǎn)生職業(yè)能力圖表使用DACUM，產(chǎn)生職業(yè)(崗位)能力圖表，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是召開(kāi)DACUM研討會(huì)。DACUM研討委員會(huì)的成員一般由8～12人組成，這些成員均是從現(xiàn)場(chǎng)精心挑選出來(lái)的優(yōu)秀工作人員。委員會(huì)成員在技術(shù)業(yè)務(wù)能力方面，必須對(duì)所分析職業(yè)領(lǐng)域的工作非常熟悉，成績(jī)優(yōu)秀，了解該領(lǐng)域的發(fā)展趨勢(shì)。同時(shí)，應(yīng)是全日制從業(yè)人員。此外，還必須具有地區(qū)、行業(yè)、\o"企業(yè)規(guī)模"企業(yè)規(guī)模等方面的代表性，具有交流、群體合作等方面的能力。在確定了DACUM研討委員會(huì)成員之后，要制定DACUM研討工作進(jìn)程時(shí)間表，做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，制定整個(gè)討論\o"工作計(jì)劃"工作計(jì)劃。[\o"編輯段落:DACUM分析步驟及內(nèi)容"編輯]DACUM分析步驟及內(nèi)容1．研討會(huì)開(kāi)幕式(1)研討會(huì)開(kāi)始后，首先由組織者介紹到會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，介紹DACUM研討主持人，并說(shuō)明DACUM研討的重要性，并將研討會(huì)交主持人主持。(2)主持人介紹研討委員會(huì)成員，簡(jiǎn)要說(shuō)明DACUM方法．包括陳述DACUM方法的宗旨和介紹DACUM研討的過(guò)程與步驟，指出DACUM研討中應(yīng)注意的問(wèn)題．2．研討產(chǎn)生DACUM能力圖表研討產(chǎn)生DACUM能力圖表的過(guò)程，大體包括以下幾個(gè)主要步驟：(1)對(duì)所研討的職業(yè)(專業(yè))崗位進(jìn)行討論，寫(xiě)出職業(yè)(專業(yè))崗位名稱，填到DACUM圖表上，并討論出與本職業(yè)(專業(yè))相關(guān)的工作崗位。(2)確定能力領(lǐng)域。運(yùn)用“\o"頭腦風(fēng)暴法"頭腦風(fēng)暴法”使DACUM研討人員充分發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)，當(dāng)對(duì)能力領(lǐng)域提出意見(jiàn)后，再對(duì)提出的能力領(lǐng)域進(jìn)行修改與\o"合并"合并。一般一個(gè)職業(yè)(專業(yè))崗位有8～12個(gè)能力領(lǐng)域。應(yīng)特別注意，對(duì)能力領(lǐng)域的描述，必須用一個(gè)動(dòng)詞開(kāi)頭，字不宜過(guò)多。(3)確定各項(xiàng)能力領(lǐng)域中的技能。對(duì)技能的描述用動(dòng)詞開(kāi)頭。并附加可操作內(nèi)容。在技能討論時(shí)，要討論應(yīng)掌握哪些知識(shí)，能做什么及態(tài)度等。(4)再次檢查和定義能力領(lǐng)域和技能，通過(guò)增刪、合并技能和能力領(lǐng)域，進(jìn)一步完善DACUM表(一般當(dāng)一個(gè)能力領(lǐng)域太窄，僅有6個(gè)及以下技能，應(yīng)與相關(guān)領(lǐng)域合并。如果一個(gè)能力領(lǐng)域達(dá)到30個(gè)技能，那么這個(gè)能力領(lǐng)域應(yīng)予以\o"分解"分解)，并對(duì)能力領(lǐng)域和技能進(jìn)行\(zhòng)o"排序"排序(見(jiàn)下表1)。表1：人力資源開(kāi)發(fā)經(jīng)理的能力圖表能力領(lǐng)域技能任務(wù)提供人力資源支持制定招聘政策和程序；分析人力需求；制定\o"人力資源計(jì)劃"人力資源計(jì)劃；運(yùn)用\o"面試"面試和選擇技巧；控制人員預(yù)算的執(zhí)行；控制員工管理的政策；監(jiān)督員工，管理政策的執(zhí)行；制定職級(jí)制度管理薪酬制定\o"薪酬政策"薪酬政策；建立薪酬系統(tǒng)；保證\o"薪酬體系"薪酬體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)；改進(jìn)薪酬體系；編制新預(yù)算；分析運(yùn)用薪酬的調(diào)查結(jié)果開(kāi)發(fā)人力資源制定\o"人力資源發(fā)展戰(zhàn)略"人力資源發(fā)展戰(zhàn)略；建立\o"培訓(xùn)體系"培訓(xùn)體系；審定培訓(xùn)計(jì)劃；保證培訓(xùn)體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)；建立維護(hù)\o"HR系統(tǒng)"HR系統(tǒng)；分析制定潛能人員；確定\o"關(guān)鍵崗位"關(guān)鍵崗位；制定潛能人員發(fā)展計(jì)劃3這項(xiàng)接任計(jì)劃；管理\o"人力資源政策"人力資源政策管理績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)制定實(shí)施方案；指導(dǎo)評(píng)估運(yùn)作；協(xié)調(diào)評(píng)估結(jié)果的用途；應(yīng)用評(píng)估結(jié)果改善\o"員工關(guān)系"員工關(guān)系建立員工\o"溝通渠道"溝通渠道；分析掌握員工心態(tài)；設(shè)計(jì)員工滿意度調(diào)查方案；分析滿意度調(diào)查結(jié)果；改進(jìn)滿意度的調(diào)查方案；設(shè)計(jì)組織員工各類活動(dòng)；預(yù)防各種沖突發(fā)生；處理企業(yè)內(nèi)部各種沖突2.往來(lái)核算2-1

\o"應(yīng)收賬款"應(yīng)收賬款的分類及核算·能審核原始憑證及判斷收入類型，編制記賬憑證

·能按記賬憑證的科目據(jù)以登記相關(guān)的\o"明細(xì)賬戶"明細(xì)賬戶

·月末各明細(xì)賬戶匯總后與總分類賬核對(duì)并及時(shí)與產(chǎn)品銷售合同進(jìn)行核對(duì)4.12.32-2

\o"應(yīng)付賬款"應(yīng)付賬款的分類及核算·能審核原始憑證并編制記賬憑證

·能按記賬憑證的科目據(jù)以登記相關(guān)的明細(xì)賬戶

·月末各明細(xì)賬戶匯總后與總分類賬核對(duì)并及時(shí)與材料采購(gòu)合同進(jìn)行核對(duì)3.32.32-3預(yù)收賬款的分類及核算·能根據(jù)匯總后的應(yīng)收賬款明細(xì)賬貸方余額，提供給總賬會(huì)計(jì)，據(jù)以填列會(huì)計(jì)報(bào)表的\o"預(yù)收賬款"預(yù)收賬款3.222-4預(yù)付賬款的分類及核算·能根據(jù)匯總后的應(yīng)付賬款明細(xì)賬借方余額，提供給總賬會(huì)計(jì)，據(jù)以填列會(huì)計(jì)報(bào)表的\o"預(yù)付賬款"預(yù)付賬款3.62.12-5其他應(yīng)收款的分類及核算·能熟知其他應(yīng)收款的核算內(nèi)容

·能熟悉各項(xiàng)其他應(yīng)收款的核算流程3.622-6其他應(yīng)付款的分類及核算·能熟知其他應(yīng)付款的核算內(nèi)容

·能熟悉各項(xiàng)其他應(yīng)付款的核算流程3.423.財(cái)產(chǎn)物資核算(\o"存貨"存貨、\o"固定資產(chǎn)"固定資產(chǎn)、\o"在建工程"在建工程、\o"工程物資"工程物資、\o"無(wú)形資產(chǎn)"無(wú)形資產(chǎn)、）3-1

\o"材料"材料、\o"產(chǎn)成品"產(chǎn)成品、物資的收、付記賬·能熟知各類財(cái)產(chǎn)物資的分類情況

·能了解財(cái)產(chǎn)物資的市場(chǎng)行情及供應(yīng)商信用政策

·能正確地運(yùn)用計(jì)價(jià)方法進(jìn)行收發(fā)核算3.52.63-2材料、產(chǎn)成品、\o"物資"物資的\o"對(duì)賬"對(duì)賬(賬、實(shí)、卡相符）·能深入倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)，隨時(shí)掌握貨物收、發(fā)、存情況

·能盤(pán)點(diǎn)和清查各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)物資3.22.53-3根據(jù)材料、產(chǎn)成品、物資的月報(bào)，進(jìn)行\(zhòng)o"物資消耗"物資消耗的\o"分配"分配·能審核、分配各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)物資的消耗4.33.63-4固定資產(chǎn)、在建工程、無(wú)形資產(chǎn)的入賬·能對(duì)固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、工程物資初始確認(rèn)

·能登記\o"固定資產(chǎn)卡片"固定資產(chǎn)卡片

·了解固定資產(chǎn)的實(shí)際使用狀況3.72.83-5固定資產(chǎn)折舊計(jì)提、無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值攤銷的核算·能核算本企業(yè)固定資產(chǎn)折舊、\o"無(wú)形資產(chǎn)攤銷"無(wú)形資產(chǎn)攤銷

·定期了解和分析、判斷資產(chǎn)的\o"價(jià)值"價(jià)值3.32.43-6資產(chǎn)的處置和清理核算·能配合相關(guān)部門(mén)進(jìn)行相關(guān)資產(chǎn)的\o"定期清查"定期清查

·能熟知財(cái)產(chǎn)物資有關(guān)稅收的報(bào)批手續(xù)和本企業(yè)逐級(jí)審批手續(xù)，辦理清理工作3.434.成本(費(fèi)用）核算4-1確定成本核算方法·能掌握各類成本核算方法

·能根據(jù)企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)，合理運(yùn)用成本核算方法4.53.94-2成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集(產(chǎn)量、工時(shí)統(tǒng)計(jì)、水電汽消耗、原輔助材料消耗、其他）·能及時(shí)完整的收集相關(guān)數(shù)據(jù)

·能與數(shù)據(jù)來(lái)源部門(mén)進(jìn)行核實(shí)，保證成本核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性4.53.34-3歸集和分配輔助生產(chǎn)費(fèi)用·能正確確定受益對(duì)象

·能選用合理的分配方法4.33.24-4歸集和分配制造費(fèi)用·能正確確定受益對(duì)象

·能選用合理的分配方法4.33.04-5編制成本計(jì)算表·能領(lǐng)會(huì)成本分析方法

·能及時(shí)準(zhǔn)確計(jì)算4.73.54-6編制相關(guān)的\o"會(huì)計(jì)憑證"會(huì)計(jì)憑證·能根據(jù)成本計(jì)算表及費(fèi)用分配表及時(shí)準(zhǔn)確編制會(huì)計(jì)憑證3.92.64-7登記成本明細(xì)賬·能按記賬規(guī)則，及時(shí)登記成本明細(xì)賬3.82.44-8期間費(fèi)用的核算·能熟知\o"期間費(fèi)用"期間費(fèi)用包含的內(nèi)容

·能及時(shí)核算43.15.收入核算5-1填制、審核相關(guān)的\o"原始憑證"原始憑證·能熟練地開(kāi)具各種銷售發(fā)票

·能根據(jù)合同等相關(guān)資料審核原始憑證42.65-2審核相關(guān)的收款情況·能了解本企業(yè)對(duì)客戶的\o"信用政策"信用政策

·能合理地對(duì)\o"客戶資料"客戶資料進(jìn)行分類、匯總

·能正確地對(duì)收款情況進(jìn)行確認(rèn)、分類4.235-3收入的確認(rèn)與分類·能熟悉企業(yè)銷售業(yè)務(wù)操作流程及收入管理系統(tǒng)

·能準(zhǔn)確識(shí)別企業(yè)各項(xiàng)收入業(yè)務(wù)3.82.75-4編制記賬憑證，\o"登記賬簿"登記賬簿·能熟知本企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)設(shè)置、科目設(shè)置

·能熟練地根據(jù)各種收入編制記賬憑證并登賬3.42.76.投融資核算6-1金融資產(chǎn)核算·能根據(jù)企業(yè)持有意圖對(duì)金融資產(chǎn)正確分類

·能核算交易性金融資產(chǎn)業(yè)務(wù)

·能核算持有至到期投資業(yè)務(wù)

·能核算可供出售金融資產(chǎn)業(yè)務(wù)3.43.96-2長(zhǎng)期股權(quán)投資核算·能根據(jù)對(duì)被投資單位的影響程度對(duì)長(zhǎng)期股權(quán)投資進(jìn)行正確分類

·能核算成本法下長(zhǎng)期股權(quán)投資業(yè)務(wù)

·能核算權(quán)益法下長(zhǎng)期股權(quán)投資業(yè)務(wù)2.53.86-3銀行借款核算·能根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和銀行要求，合理選擇貸款種類

·能正確填制借款合同并及時(shí)辦理借款保證手續(xù)

·能根據(jù)貸款歸還狀況，辦理抵質(zhì)押品解除手續(xù)

·能計(jì)算并核對(duì)\o"應(yīng)計(jì)利息"應(yīng)計(jì)利息，準(zhǔn)確核算借款本息3.73.26-4其他融資核算·能根據(jù)企業(yè)需要，選擇辦理其他融資業(yè)務(wù)

·能準(zhǔn)確核算企業(yè)其他融資業(yè)務(wù)2.92.67.總賬核算7-1憑證審核，編制科目匯總表·能熟悉本企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)處理程序和方法

·能審核各項(xiàng)會(huì)計(jì)憑證

·能正確編制科目匯總表4.02.77-2登記總分類賬并試算平衡·能根據(jù)科目匯總表登記總分類賬相關(guān)賬戶，并\o"試算平衡"試算平衡3.62.37-3月末結(jié)賬·能熟悉企業(yè)會(huì)計(jì)核算流程

·能熟練進(jìn)行損益結(jié)轉(zhuǎn)、收益分配核算4.53.67-4編制會(huì)計(jì)報(bào)表及簡(jiǎn)要分析·能正確編制會(huì)計(jì)報(bào)表

·能根據(jù)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行簡(jiǎn)單收入、\o"成本"成本、費(fèi)用分析54.38.納稅核算8-1審核涉稅會(huì)計(jì)資料·能及時(shí)掌握稅收相關(guān)政策和納稅要求

·能正確判斷涉稅資料的合法性、完整性、正確性4.63.88-2辦理涉稅事務(wù)·能熟練、及時(shí)辦理涉稅的\o"申報(bào)"申報(bào)、繳納事項(xiàng)

·具有良好的溝通能力4.848-3納稅核算·能熟練核算稅收事項(xiàng)4.84.5(DACUM能力圖表中重要程度、難易程度滿分為5分）

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2017-08-0707:20文|安迪曼咨詢首席技術(shù)官崔連斌博士績(jī)效改進(jìn)技術(shù)（HumanPerformanceImprovement,簡(jiǎn)稱HPI）的出現(xiàn)是為了幫助培訓(xùn)管理者更好的解決企業(yè)的問(wèn)題?？?jī)效改進(jìn)技術(shù)拓展了培訓(xùn)管理者的視野，使他們意識(shí)到：面對(duì)復(fù)雜的企業(yè)問(wèn)題，培訓(xùn)只是解決問(wèn)題的方案之一，在大多數(shù)情況下，只有與其他解決方案組合使用才能真正有效地解決企業(yè)問(wèn)題?？?jī)效改進(jìn)看似一個(gè)新穎的概念，但事實(shí)上很多國(guó)內(nèi)企業(yè)都在有意識(shí)或無(wú)意識(shí)地實(shí)施績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目，因?yàn)樗牧鞒膛c咨詢的流程類似，可以按直覺(jué)參照咨詢的流程和方式進(jìn)行操作。下面我們將介紹一個(gè)快速實(shí)用的績(jī)效改進(jìn)模型--RAPID3，并通過(guò)一個(gè)實(shí)例來(lái)完整的展示如何使用這個(gè)模型來(lái)快速提升員工和組織的績(jī)效，同時(shí)消除大家對(duì)績(jī)效改進(jìn)技術(shù)的距離感或神秘感。A公司案例背景信息一家大型國(guó)有企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱A公司）的培訓(xùn)部面臨這樣一個(gè)問(wèn)題：由于公司業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展和戰(zhàn)略要求，培訓(xùn)部需要快速提升全公司的員工能力并有力支撐公司的發(fā)展戰(zhàn)略。為了更好的滿足這項(xiàng)戰(zhàn)略需求，培訓(xùn)部新增加了兩個(gè)科室--計(jì)劃管理科和課程研發(fā)中心。然而由于剛成立不久，這兩個(gè)科室與原有科室之間的分工與協(xié)作機(jī)制不清晰，各個(gè)新科室內(nèi)部沒(méi)有建立科學(xué)的工作流程并且人員能力需要得到極大提升?？紤]到這些問(wèn)題僅僅通過(guò)培訓(xùn)是解決不了的，A公司培訓(xùn)部計(jì)劃采用績(jī)效改進(jìn)方法來(lái)切實(shí)提高培訓(xùn)部員工和部門(mén)的整體績(jī)效?？焖賹?shí)用的績(jī)效改進(jìn)流程—RAPID3經(jīng)過(guò)近40年的探索與研究，業(yè)界對(duì)績(jī)效改進(jìn)的方法和流程已經(jīng)總結(jié)出了多種模型。目前影響力最大的當(dāng)屬美國(guó)培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)（ASTD）績(jī)效改進(jìn)模型（簡(jiǎn)稱HPI模型）或國(guó)際績(jī)效改進(jìn)協(xié)會(huì)（ISPI）的績(jī)效改進(jìn)技術(shù)模型（HumanPerformanceTechnology，簡(jiǎn)稱HPT模型）。然而這兩個(gè)模型對(duì)使用者和初學(xué)者而言都過(guò)于復(fù)雜。為了便于理解和實(shí)際操作，通過(guò)對(duì)以上兩種模型和其他績(jī)效改進(jìn)模型的綜合比較，我們提煉出了簡(jiǎn)單實(shí)用的RAPID3績(jī)效改進(jìn)模型（見(jiàn)圖1）。經(jīng)過(guò)在A公司中的實(shí)際應(yīng)用，該模型的實(shí)用性和有效性得到了很好的驗(yàn)證。在RAPID3績(jī)效改進(jìn)模型中，“R”代表響應(yīng)績(jī)效改進(jìn)需求（Respond），“A”代表分析組織業(yè)務(wù)(AnalyzeBusinessNeeds)，“P”代表績(jī)效差距分析(PerformanceGapAnalysis)?！癐”代表探尋影響因素及根源(IdentifyInfluencingFactorsandRootCauses)，“D3”由三個(gè)“D”組成，分別代表選擇績(jī)效改進(jìn)方案(DecideSolutions)，設(shè)計(jì)和實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方案(DesignandImplementSolutions)和評(píng)判績(jī)效改進(jìn)的效果(DetermineResults)。由于篇幅所限，本文會(huì)用A公司的案例來(lái)貫穿對(duì)整個(gè)績(jī)效改進(jìn)的流程，但對(duì)績(jī)效改進(jìn)方案的選擇和實(shí)施會(huì)進(jìn)行重點(diǎn)闡述。響應(yīng)績(jī)效改進(jìn)需求（Respond）RAPID3績(jī)效改進(jìn)模型始于響應(yīng)績(jī)效改進(jìn)需求，有主動(dòng)和被動(dòng)兩種方式，包括績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)主動(dòng)地尋找績(jī)效改進(jìn)的機(jī)會(huì)，以及績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)合理地響應(yīng)業(yè)務(wù)部門(mén)/客戶的績(jī)效改進(jìn)需求。在得到需求后，還要確定績(jī)效改進(jìn)需求的層級(jí)，可分為由宏觀到微觀的四個(gè)層級(jí)：公司層面的業(yè)務(wù)需求、部門(mén)或個(gè)人績(jī)效需求、工作環(huán)境需求和員工能力需求。通常需求的層級(jí)會(huì)決定績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目的影響范圍和難度。如何響應(yīng)績(jī)效改進(jìn)需求對(duì)培訓(xùn)管理者而言是一個(gè)很重要的思維轉(zhuǎn)變。培訓(xùn)管理者面對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的各種需求，第一反應(yīng)就是提供培訓(xùn)。但績(jī)效改進(jìn)技術(shù)要求培訓(xùn)管理者不能先入為主的以培訓(xùn)作為響應(yīng)需求的唯一解決方案，而是要考慮如何找到問(wèn)題的真正根源，提供真正適合的解決方案或解決方案的組合。A公司案例（繼續(xù)）A公司相關(guān)部門(mén)意識(shí)到所面臨的問(wèn)題比較復(fù)雜，不能僅僅通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決。出于對(duì)自身能力的判斷，A公司認(rèn)為內(nèi)部員工暫時(shí)沒(méi)有足夠的時(shí)間和能力進(jìn)行培訓(xùn)部的績(jī)效改進(jìn)，因此聯(lián)系了外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)來(lái)主導(dǎo)培訓(xùn)部的績(jī)效改進(jìn)。為了響應(yīng)客戶的需求，外部績(jī)效改進(jìn)團(tuán)隊(duì)對(duì)A公司的績(jī)效改進(jìn)需求進(jìn)行了初步分析，確定該績(jī)效改進(jìn)需求集中在培訓(xùn)部的績(jī)效，工作環(huán)境改善和員工能力提升。由于該項(xiàng)目不在全公司層面展開(kāi)，外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)判斷此項(xiàng)目的影響范圍和難度處于中等水平，并初步制定了一個(gè)六個(gè)月的績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃。分析組織業(yè)務(wù)(AnalyzeBusinessNeeds)在確定需求的層級(jí)后，要以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向進(jìn)行組織業(yè)務(wù)分析。在這一過(guò)程中，要對(duì)企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀、發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)有選擇性地進(jìn)行分析。A公司案例（繼續(xù)）通過(guò)訪談、會(huì)議、觀察、文檔分析等各種方法，外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)對(duì)A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)進(jìn)行了深入了解，并對(duì)培訓(xùn)部的部門(mén)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)（即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）如何支持公司層面的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)進(jìn)行了深入的分析。外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)通過(guò)這些分析，確保隨后進(jìn)行的績(jī)效改進(jìn)各項(xiàng)工作是緊緊圍繞培訓(xùn)部的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)展開(kāi)的，而這些部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的完成將會(huì)幫助公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)得以實(shí)現(xiàn)。績(jī)效差距分析(PerformanceGapAnalysis)績(jī)效差距分析，也就是通過(guò)收集和分析信息來(lái)得到實(shí)際的績(jī)效狀態(tài)和期望的績(jī)效狀態(tài)，進(jìn)而得到它們之間的績(jī)效差距。A公司案例（繼續(xù)）在進(jìn)行組織業(yè)務(wù)分析的同時(shí)，外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)也通過(guò)訪談、會(huì)議、觀察、文檔分析和親身體驗(yàn)等各種方法對(duì)A公司進(jìn)行了績(jī)效差距分析。分析結(jié)果幫助外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)確定了績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍和期望解決的關(guān)鍵績(jī)效問(wèn)題?？?jī)效改進(jìn)的總體目標(biāo)確定為提升培訓(xùn)部的整體績(jī)效，尤其是兩個(gè)新增科室的績(jī)效提升。另外，通過(guò)對(duì)同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的對(duì)標(biāo)研究，外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)也掌握了同行業(yè)其他公司發(fā)展?fàn)顩r，并對(duì)績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)和范圍進(jìn)行了調(diào)整，以確保在績(jī)效改進(jìn)工作完成后，該培訓(xùn)部的主要業(yè)務(wù)操作在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。探尋影響因素及根源(IdentifyInfluencingFactorsandRootCauses)下一步是尋找造成績(jī)效差距的影響因素及根源，通常需要進(jìn)行明星員工分析、工作任務(wù)或流程分析、影響因素分析等。影響因素通常是績(jī)效問(wèn)題的外在表現(xiàn)（例如：團(tuán)隊(duì)成員之間有沖突），解決影響因素并不一定能夠真正解決績(jī)效問(wèn)題，需要進(jìn)一步找到真正的根源（例如：團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突的根本原因是因?yàn)槁氊?zé)沒(méi)有劃分清楚），通過(guò)這樣的深入分析來(lái)幫我們選擇最合適的方案來(lái)解決績(jī)效問(wèn)題。區(qū)分哪些是影響因素，哪些根源是績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)的關(guān)鍵能力之一?？?jī)效問(wèn)題的影響因素和根源分析采用的是假設(shè)法：即假設(shè)某個(gè)績(jī)效問(wèn)題是由于某種原因引起的。通常業(yè)務(wù)部門(mén)都會(huì)提供他們對(duì)影響因素及其根源的看法，績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)的主要工作就是為這些建議尋找證據(jù)，以確定這些影響因素或根源是否是真實(shí)的存在。A公司案例（繼續(xù)）在進(jìn)行績(jī)效差距分析訪談的同時(shí)，A公司培訓(xùn)部的員工提到了很多新增科室的工作沒(méi)有達(dá)到期望的影響因素：例如其他科室的員工對(duì)新增科室員工的薪酬胡高出半級(jí)有抱怨情緒、新增科室的員工不能按時(shí)提供其他科室需要的指導(dǎo)意見(jiàn)、新增科室與其他科室之間的工作銜接不流暢等。外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)采用假設(shè)法對(duì)這些影響因素進(jìn)行了進(jìn)一步分析：即假設(shè)某個(gè)績(jī)效問(wèn)題的存在是由于某個(gè)原因引起的，根據(jù)這項(xiàng)假設(shè)來(lái)尋找支持的證據(jù)。經(jīng)過(guò)對(duì)關(guān)鍵員工的訪談和績(jī)效改進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分析，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的證據(jù)都指向兩個(gè)問(wèn)題的根源：新增科室工作流程和職責(zé)劃分不明、新增科室現(xiàn)有員工的數(shù)量和能力不足。選擇績(jī)效改進(jìn)方案(DecideSolutions)1.各種績(jī)效改進(jìn)方案造成績(jī)效差距的原因千差萬(wàn)別，相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)措施也各不相同。大量研究表明績(jī)效改進(jìn)的解決方案通常分布在八個(gè)方面：提高知識(shí)和技能、改進(jìn)信息和交流、提升工作積極性，改進(jìn)人力資源管理、改進(jìn)資源、工具和環(huán)境、改進(jìn)架構(gòu)和流程、改進(jìn)信息和交流、改進(jìn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)以及增進(jìn)健康。這八個(gè)方面又包括43種具體的績(jī)效改進(jìn)措施（如表1所示），結(jié)合一些案例，我們重點(diǎn)介紹其中的幾種。（1）表彰對(duì)于員工為組織所做出的杰出貢獻(xiàn)或優(yōu)秀業(yè)績(jī)，通過(guò)重要的人物（例如高層管理人員）以隆重的方式給予表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。其方式可多種多樣，比如：月度或年度優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)?wù)?、通?bào)表彰、與公司總裁共進(jìn)午餐、證書(shū)、總裁的親筆表?yè)P(yáng)信等。某通信公司案例某通信公司的客戶服務(wù)部門(mén)每天要接聽(tīng)2000多個(gè)客戶打進(jìn)的投訴電話?？蛻舻臐M意度是該部門(mén)關(guān)注的重點(diǎn)，其中最重要的績(jī)效指標(biāo)之一是客戶接通客服代表電話的等待時(shí)間長(zhǎng)短。以前，客戶必須等待5到8分鐘才能接通客服代表，如果客戶等待的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)10分鐘以上，他們就很有可能選擇其他的手機(jī)供應(yīng)商。由于每天客戶投訴的電話量超出了客服代表的承受范圍，所以該部門(mén)不能實(shí)現(xiàn)讓客戶在2分鐘之內(nèi)與相關(guān)的客服代表取得聯(lián)系的績(jī)效目標(biāo)。為了讓客戶滿意，該部門(mén)必須為客戶提供最快的接通時(shí)間、稱職的客服代表以及最佳的解決方案。為此，部門(mén)經(jīng)理制定了一套非正規(guī)的表彰制度。如果客服代表們出色地完成了工作，她會(huì)對(duì)他們表示感謝并加以稱贊；如果客服代表連續(xù)三個(gè)月在最短的時(shí)間內(nèi)回復(fù)客戶的投訴并且解決了他們的問(wèn)題，將會(huì)得到2500元的獎(jiǎng)金。對(duì)客服代表而言，這是一種不錯(cuò)的激勵(lì)。此外，她還對(duì)客服代表進(jìn)行培訓(xùn)，使他們清楚地了解所使用的電話系統(tǒng)和解決客戶投訴的流程。通過(guò)這種表彰制度，可以提升客服代表的工作熱情，有助于部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。（2）人機(jī)工程應(yīng)用人機(jī)工程的目的是通過(guò)設(shè)計(jì)和使用符合人類生理學(xué)和認(rèn)知學(xué)的工具、設(shè)備及辦公環(huán)境，來(lái)提高生產(chǎn)效率。比如，為了設(shè)計(jì)一個(gè)使員工感到舒適的辦公環(huán)境，就必須考慮下列因素：燈光亮度，溫度調(diào)控，通風(fēng)狀況，辦公器具的方便及舒適度等。某玻璃工廠案例某家生產(chǎn)效益較好的玻璃工廠準(zhǔn)備開(kāi)一家分廠，其產(chǎn)品主要是汽車前窗玻璃。在分廠開(kāi)張之前，原廠生產(chǎn)的玻璃突然遭到了許多退貨，退貨率由原來(lái)的3%上升到10%。如果繼續(xù)保持如此高的退貨率，與其合作的汽車公司很有可能在兩個(gè)月后中斷合作關(guān)系。于是該廠邀請(qǐng)外部咨詢顧問(wèn)為其開(kāi)發(fā)一個(gè)小型的質(zhì)檢員培訓(xùn)課程。然而外部咨詢顧問(wèn)經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該廠的質(zhì)檢人員并沒(méi)有變動(dòng)（質(zhì)檢能力并沒(méi)有出現(xiàn)下降的情況），因此不可能是能力的缺失造成的。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，退貨率上升的原因主要是由于工廠的擴(kuò)張，一部分設(shè)備安裝和維護(hù)人員被抽調(diào)到分廠的建設(shè)工作上，致使原廠設(shè)備缺乏檢修。這使得質(zhì)檢車間的問(wèn)題燈管沒(méi)有得到及時(shí)更換，所以車間內(nèi)的亮度不夠，質(zhì)檢員不能正常地出檢查玻璃內(nèi)有無(wú)氣泡。而在這些問(wèn)題燈管照射的區(qū)域內(nèi)出廠的玻璃最容易遭到退貨。在更換了新的燈管以后，退貨率隨之下降。在這個(gè)案例中，車間內(nèi)的燈光亮度對(duì)質(zhì)檢員的工作效率起到了至關(guān)重要的作用，而不是培訓(xùn)。（3）流程再造流程再造的方法旨在基于組織目標(biāo)開(kāi)發(fā)出一個(gè)清晰直觀的工作流程圖。以客戶需求為終極輸出，該流程圖必須確定不同的輸入、決策、行動(dòng)和輸出。工作流程圖在經(jīng)過(guò)反復(fù)的分析和審查后，要去除冗余或無(wú)增值價(jià)值的步驟，消除導(dǎo)致工作延誤的步驟等。這種方式能使工作流程簡(jiǎn)單卻更高效。2.績(jī)效改進(jìn)方案的選擇在選擇績(jī)效改進(jìn)方案時(shí)，需要考慮很多因素（例如可行性、成本收益分析、組織與員工的接受能力等）來(lái)判斷各種解決方案的適合性。A公司的實(shí)例可以展示給我們一些在選擇績(jī)效改進(jìn)方案時(shí)實(shí)際發(fā)生的情況。A公司案例（繼續(xù)）外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)在找出績(jī)效問(wèn)題的根源后，需要選擇合適的績(jī)效改進(jìn)方案。在選擇績(jī)效改進(jìn)方案時(shí)，外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)綜合考慮了方案的對(duì)培訓(xùn)部總體績(jī)效提升的影響作用、方案的可行性、投資回報(bào)率及時(shí)間的緊迫性，提出五個(gè)績(jī)效改進(jìn)方案以供選擇。然而，作為一家國(guó)有企業(yè)，公司內(nèi)部有很多限制條件，所以外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)績(jī)效改進(jìn)方案不能采用：即薪酬體系調(diào)整和人員選聘。通過(guò)向業(yè)務(wù)部門(mén)呈現(xiàn)，A公司最終決定采用下面的績(jī)效改進(jìn)措施來(lái)綜合提升培訓(xùn)部員工和部門(mén)的績(jī)效：流程再造：對(duì)新成立的兩個(gè)科室的工作流程進(jìn)行梳理，建立分工協(xié)作、保障工作質(zhì)量的流程。另外，新增科室與其他科室的銜接要做好相應(yīng)的接口和職責(zé)分工。

能力提升：對(duì)新成立的兩個(gè)科室的員工提供相關(guān)培訓(xùn)，讓現(xiàn)有成員提升能力，讓新加入的成員盡快上崗，讓所有成員能夠按照重新梳理和制定好的流程保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)。激勵(lì)制度的建立：設(shè)立一種綜合的激勵(lì)制度來(lái)激勵(lì)專兼職講師，做到公正、公平和合理。這個(gè)方案的選擇是基于客戶的強(qiáng)烈要求，因?yàn)樗桥嘤?xùn)部當(dāng)年最重要的工作任務(wù)之一。設(shè)計(jì)和實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方案(DesignandImplementSolutions

)一旦選定了績(jī)效改進(jìn)方案，就必須要設(shè)計(jì)和實(shí)施可執(zhí)行的解決方案。由于績(jī)效改進(jìn)的具體方案可能會(huì)涉及8個(gè)主要方面，包括培訓(xùn)、人力資源、組織發(fā)展、信息技術(shù)、架構(gòu)和流程再造等，因此績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)需要根據(jù)方案的性質(zhì)，組織相關(guān)的專家來(lái)共同設(shè)計(jì)和實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方案。在企業(yè)中實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方案，其實(shí)就是在企業(yè)內(nèi)部引入一場(chǎng)變革。對(duì)這場(chǎng)變革進(jìn)行精心的管理，可以幫助企業(yè)有效地實(shí)施方案，改進(jìn)績(jī)效。因此，成功地進(jìn)行變革管理是績(jī)效改進(jìn)方案實(shí)施的關(guān)鍵，也是績(jī)效改進(jìn)的重要環(huán)節(jié)。為了更好地促進(jìn)變革在企業(yè)中的推行，為企業(yè)變革的成功提供有力支持，績(jī)效改進(jìn)人員需要遵循一定的步驟引導(dǎo)變革的進(jìn)行，對(duì)員工實(shí)施干預(yù)方案的行為進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)員工的困難與存在的問(wèn)題，使用績(jī)效溝通、績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效反饋等技術(shù)來(lái)促進(jìn)員工更好地開(kāi)展變革。A公司案例（繼續(xù)）在設(shè)計(jì)績(jī)效改進(jìn)方案時(shí)，外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)為了加快工作進(jìn)度并降低日后可能會(huì)遇到的阻礙，鼓勵(lì)A(yù)公司內(nèi)部的關(guān)鍵員工參與各個(gè)績(jī)效改進(jìn)方案的設(shè)計(jì)。例如外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)與A公司的員工共同成立了績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目小組，小組成員來(lái)自培訓(xùn)部的各個(gè)科室。他們共同參與激勵(lì)制度和工作流程的設(shè)計(jì)與實(shí)施。這些員工的加入一方面保證了項(xiàng)目績(jī)效改進(jìn)方案更加貼近A公司的企業(yè)實(shí)際，另外也為績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施中的發(fā)生的變革管理培養(yǎng)了意見(jiàn)領(lǐng)袖，從而確保了績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目的成功實(shí)施。為了確保實(shí)施過(guò)程中的變革管理的有效性，外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)就下面的問(wèn)題進(jìn)行了分析并與公司員工進(jìn)行了相應(yīng)的溝通：1.為了達(dá)到業(yè)務(wù)部門(mén)的期望，需要發(fā)生什么樣的變化？2.績(jī)效改進(jìn)的差距是什么？3.如何確定客戶（培訓(xùn)部領(lǐng)導(dǎo)）對(duì)績(jī)效改進(jìn)的結(jié)果滿意？4.如何清晰完整地定義變革內(nèi)容？5.這樣的變革對(duì)現(xiàn)有科室和員工的工作有何影響？6.部門(mén)主管、員工和變革促進(jìn)者（例如，績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)）之間的協(xié)作如何？如果沒(méi)有協(xié)作，我們應(yīng)當(dāng)怎樣改進(jìn)合作關(guān)系？7.可能會(huì)遇到什么樣的阻力？我們應(yīng)當(dāng)如何解決？8.變革的內(nèi)容與組織的文化相匹配嗎？9.員工是否做好了變革的準(zhǔn)備？如果沒(méi)有，培訓(xùn)或溝通會(huì)議有幫助嗎？10.人員配備、溝通計(jì)劃和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)都準(zhǔn)備好了嗎？外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)通過(guò)會(huì)議、培訓(xùn)和非正式的交流等方式及時(shí)將變革的內(nèi)容和重用意義傳遞給培訓(xùn)部的相關(guān)人員，并且與培訓(xùn)部關(guān)鍵員工形成一個(gè)變革小組，來(lái)領(lǐng)導(dǎo)和支持變革。此外，在實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方案的過(guò)程中，采用了局部試點(diǎn)成功后再全面推廣的方式，這樣可以將變革的負(fù)面效應(yīng)降到最低，并增強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施小組的信心。評(píng)判績(jī)效改進(jìn)的效果(DetermineResults)該模型的最后階段是對(duì)績(jī)效改進(jìn)效果進(jìn)行評(píng)估。如果績(jī)效改進(jìn)達(dá)到了績(jī)效目標(biāo)和參照對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)、獲得了業(yè)務(wù)部門(mén)的同意、或?qū)α鞒踢M(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化以確?？?jī)效改進(jìn)效果可以持續(xù)地獲得，那么績(jī)效改進(jìn)工作就可以結(jié)束了。反之，如果績(jī)效改進(jìn)的效果沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，就需要返回到RAPID3模型的績(jī)效差距分析部分（P），重復(fù)某些步驟（例如P、I和D3）的操作，直到達(dá)到績(jī)效目標(biāo)為止?？?jī)效改進(jìn)效果的評(píng)估可以考慮采用柯氏四級(jí)評(píng)估法、員工績(jī)效指標(biāo)評(píng)估法、360度評(píng)估法和平衡記分卡等方法進(jìn)行定量和定性的評(píng)估。A公司案例（繼續(xù)）在績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)就開(kāi)始尋找能夠衡量績(jī)效改進(jìn)效果的評(píng)價(jià)指標(biāo)。根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)，外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)確定了兩類指標(biāo)：定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)在績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目定義書(shū)中明確了這兩類績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)，作為日后評(píng)判績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目效果的依據(jù)。

項(xiàng)目實(shí)施完成后，績(jī)效改進(jìn)效果的評(píng)估采用了柯氏四級(jí)評(píng)估法、員工績(jī)效指標(biāo)評(píng)估法、成功案例法和360度評(píng)估法進(jìn)行定量和定性的評(píng)估。對(duì)于沒(méi)有達(dá)到的績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)，外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)又對(duì)績(jī)效改進(jìn)方案作出了相應(yīng)的修改和調(diào)整，來(lái)達(dá)成最初制定的績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)。結(jié)語(yǔ)績(jī)效改進(jìn)技術(shù)完全可以用“醫(yī)生給病人看病”來(lái)做類比，只不過(guò)這里的“病人”是企業(yè)，培訓(xùn)管理者或外部績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)是“醫(yī)生”，“藥”是績(jī)效改進(jìn)方案?！搬t(yī)生”主動(dòng)要求或被動(dòng)響應(yīng)“病人”的需求來(lái)診斷“病情”（即績(jī)效差距），尋找“病因”（即影響因素及根源）。根據(jù)“病因”，“醫(yī)生”開(kāi)出合適的“藥方”（即績(jī)效改進(jìn)方案），然后由“制藥廠”（即績(jī)效改進(jìn)顧問(wèn)或?qū)＜遥┨峁疤幏剿帯保丛O(shè)計(jì)和實(shí)施可執(zhí)行的績(jī)效改進(jìn)方案），并根據(jù)“復(fù)查的結(jié)果”（即評(píng)判績(jī)效改進(jìn)的效果）來(lái)決定是否需要調(diào)整藥方或重新開(kāi)藥。由此可以看出，績(jī)效改進(jìn)的流程與通常的咨詢流程并沒(méi)有大的差異，這是因?yàn)榭?jī)效改進(jìn)理念提出的初衷是要將外部咨詢公司的問(wèn)題解決能力內(nèi)化到企業(yè)內(nèi)部。RAPID3模型本身也是一種咨詢的模型。然而在實(shí)際操作時(shí)不一定需要完成模型中的全部步驟，可以根據(jù)具體情況做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整?？?jī)效改進(jìn)技術(shù)之所以讓培訓(xùn)管理者感到新穎，是因?yàn)榻^大多數(shù)培訓(xùn)管理者做的事務(wù)性工作居多，很少采用咨詢的方法和流程尋找企業(yè)真正的問(wèn)題所在，從而使培訓(xùn)真正有效并與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。一旦培訓(xùn)管理者采用咨詢（或醫(yī)生給病人看病）的思維模式來(lái)思考工作中的問(wèn)題，績(jī)效改進(jìn)技術(shù)也就不再神秘和陌生了。

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