企業(yè)文化學(xué)課件：英特爾的企業(yè)文化特色

英特爾的企業(yè)文化特色國外優(yōu)秀企業(yè)文化評介英特爾公司，是由諾宜斯、摩爾、葛洛夫三人共同創(chuàng)立起來的。創(chuàng)立于1968年，是計算機(jī)微處理器的設(shè)計者和制造商，在2005年公布的世界500強(qiáng)中位列第141名。全世界公認(rèn)：20世紀(jì)80年代以來，英特爾公司和微軟公司，是信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展最快、影響最大、最受稱贊的兩個榜樣。1995年，三聯(lián)書店出版了英特爾資深副總裁、華裔科學(xué)家虞有澄博士的《我看英特爾》一書。下面根據(jù)該書的內(nèi)容，來闡明英特爾的企業(yè)文化特色。一、研究單位與生產(chǎn)部門緊密合作諾宜斯，原本是肖克利實(shí)驗(yàn)室中八位年輕的工程師之一，后因與肖克利意見不合，故帶領(lǐng)“八人幫”全部離開該實(shí)驗(yàn)室，于1957年由工業(yè)家費(fèi)爾柴爾德出資、以這八人為骨干創(chuàng)立仙童半導(dǎo)體公司。工業(yè)家費(fèi)爾柴爾德投入一大筆資金，確實(shí)物色到了一群半導(dǎo)體技術(shù)方面的英才。但是，費(fèi)爾柴爾德既沒有最終把他們留住，也沒有利用他們的研究成果來開發(fā)嶄新的市場。究其原因，在于費(fèi)爾柴爾德沒有塑造出能夠留住科技英才的企業(yè)文化，沒有塑造出研究單位和生產(chǎn)部門可以共享的價值觀念，沒有使生產(chǎn)營銷部門認(rèn)同“科學(xué)技術(shù)第一”的思想，以至生產(chǎn)營銷部門對這些科技英才的研究成果毫無興趣，相反卻要求這些科技英才去解決一些枝枝節(jié)節(jié)的工藝問題。仙童公司的研究單位和生產(chǎn)部門之間，存在著企業(yè)文化鴻溝。正是上述這種無法跨越的企業(yè)文化鴻溝，使得諾宜斯、摩爾、葛洛夫于1968年7月決定：離開仙童公司，自立門戶。8月，他們?yōu)樽约旱男鹿救∶麨镮ntel（英特爾）。英特爾企業(yè)文化不同于仙童公司的一大特色：根據(jù)科技發(fā)展規(guī)律，來決定生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，開發(fā)什么樣的市場；而不是根據(jù)生產(chǎn)來指揮科技研究，來決定科研人員該研究什么、不該研究什么等等。從英特爾創(chuàng)立到現(xiàn)在為止的三十年間，集成電路的進(jìn)步，確確實(shí)實(shí)是沿著摩爾定律所揭示的軌跡進(jìn)行的?？萍嫉谝坏睦砟?，保證了英特爾創(chuàng)業(yè)的成功。正如虞有澄博士所說：“經(jīng)驗(yàn)告訴我們，懂技術(shù)趨勢的人可以預(yù)測未來，因而也降低了創(chuàng)立新公司的風(fēng)險。”(33頁）回顧這段歷史，我想我們成功的關(guān)鍵，在于我們的研究工作就在生產(chǎn)部門內(nèi)進(jìn)行。由于使用的設(shè)備完全相同，因此要將研究成果轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)線上時，顯得格外容易。此外，我們與生產(chǎn)部同仁密切配合，所以新的批量生產(chǎn)工藝中許多細(xì)節(jié)或難題，都能逐一化解。（46頁）英特爾將研究人員放到生產(chǎn)部門里，讓他們所用的設(shè)備與生產(chǎn)線完全一樣，這樣大家對研究成果就不會有爭議。同時由于同樣隸屬于生產(chǎn)部門，研究人員們也較能實(shí)地體會生產(chǎn)線上的困難。最重要的是彼此容易建立共識，是“我們”在共同面對問題，而不是互踢皮球。（47頁）總之，研究單位與生產(chǎn)部門緊密結(jié)合，目標(biāo)一致，任務(wù)共擔(dān)，組織統(tǒng)一，設(shè)備一樣，雙方經(jīng)常交流。這是英特爾企業(yè)文化的一大特色。二、獨(dú)樹一幟地強(qiáng)調(diào)紀(jì)律與平等紀(jì)律英特爾的紀(jì)律要求，包括準(zhǔn)時、整潔、規(guī)范。英特爾總裁葛洛夫稱之為“紀(jì)律之美”?！爱?dāng)時硅谷風(fēng)行人性化管理，許多公司都以重視員工為號召，只有英特爾強(qiáng)調(diào)紀(jì)律勝于一切，這使英特爾的企業(yè)文化獨(dú)樹一幟?！?52頁）一個高科技公司，為什么如此獨(dú)樹一幟地強(qiáng)調(diào)紀(jì)律呢？葛洛夫的道理非常簡單：“公司就像部大機(jī)器，各部門必須同步作業(yè)，無論制造、工程、行銷或財務(wù)部門，都必須遵守相同的紀(jì)律，才能讓機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)最順暢，產(chǎn)能也最高?！?130頁）平等“人人平等，事事從簡”，是董事長摩爾與總裁葛洛夫在內(nèi)部管理上的共識。英特爾的紀(jì)律，從下到上都必須遵守，概莫能外?？梢哉J(rèn)為，強(qiáng)調(diào)平等是英特爾企業(yè)文化的靈魂。沒有平等，紀(jì)律就不過是上級對下級進(jìn)行管卡壓的手段，只能導(dǎo)致形式一致而人心渙散的結(jié)局；有了平等，紀(jì)律才是將上下左右凝聚成整體的力量，才有可能換來市場競爭取勝的結(jié)果。三、以“客戶至上的技術(shù)創(chuàng)新”取勝英特爾的技術(shù)創(chuàng)新，集中表現(xiàn)在存儲器和微處理器的發(fā)明創(chuàng)造與更新?lián)Q代上。起初，英特爾的產(chǎn)品更新?lián)Q代，是“習(xí)慣于開發(fā)完成一代產(chǎn)品后，再轉(zhuǎn)而開發(fā)下一代產(chǎn)品”。到了1991年底，英特爾基于市場競爭的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識到“惟有加快發(fā)展新科技與新產(chǎn)品，才能真正地領(lǐng)先”，于是執(zhí)行技術(shù)開發(fā)新策略：從486開發(fā)完成后，就同時進(jìn)行Pentium處理器與P6的開發(fā)設(shè)計。這個新策略使英特爾“在技術(shù)上超過所有的競爭者”(222頁）?！凹夹g(shù)創(chuàng)新”是所有高科技企業(yè)的共性。但英特爾的技術(shù)創(chuàng)新，卻是和“客戶至上”的企業(yè)理念緊密地聯(lián)系在一起的。正如英特爾副總裁虞有澄所說：“雖然英特爾一直強(qiáng)調(diào)以技術(shù)創(chuàng)新取勝，但從來不敢疏忽客戶?！?59頁）“客戶跺一下腳，我們就會地震”(57頁）。英特爾的市場觀念，就是要進(jìn)入容量很大很大的市場，如果還沒有這種市場，也應(yīng)該千方百計把它創(chuàng)造出來，“對電腦經(jīng)營者而言，最重要的……是確實(shí)掌握電腦產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則：市場規(guī)模決定一切，只有足夠的市場規(guī)模才能創(chuàng)造業(yè)績、產(chǎn)生利潤、繼而保障未來持續(xù)的投資”?！霸陔娔X產(chǎn)業(yè)里，沒有持續(xù)投資就沒有希望；而沒有市場規(guī)模就等于死亡?！?215頁）英特爾的技術(shù)創(chuàng)新是以“客戶至上”為指導(dǎo)，那么“重視質(zhì)量”、“品質(zhì)至上”就是必然的了。因?yàn)榭蛻舨⒉皇且魏涡碌漠a(chǎn)品，而只是要符合質(zhì)量要求的新產(chǎn)品。四、鼓勵嘗試風(fēng)險英特爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人，對于風(fēng)險較大的創(chuàng)新工作，總是鼓勵職工去大膽嘗試。英特爾人認(rèn)為，嘗試風(fēng)險有利于成長。因?yàn)椤坝邢薅鹊爻袚?dān)風(fēng)險?？赡軙韮煞N結(jié)果：成功或失敗。如果你獲得成功，你可以提升至新領(lǐng)域，顯然這是一種成長。就算你失敗了，你也可以很快學(xué)會哪里出錯了，不應(yīng)該做些什么，這也是一種成長”（134頁）。善于從失敗與錯誤中學(xué)習(xí)，是英特爾的管理特色之一。虞有澄寫道：英特爾“堅持從嘗試錯誤中學(xué)習(xí)，不管是別人或我們自己的錯誤經(jīng)驗(yàn)，最后都成為我們學(xué)習(xí)的最佳跳板，這應(yīng)該也算是我們在高科技管理上的獨(dú)到秘方吧！”(291頁）五、讓能人自闖天下，為新人提供機(jī)會英特爾公司之所以能在不長的時間內(nèi)發(fā)展壯大，并穩(wěn)穩(wěn)地坐上世界半導(dǎo)體工業(yè)的第一把交椅，與它匯集了大量高技術(shù)人才是分不開的?！坝⑻貭柍晒Φ淖畲蠊Τ肌?，正是那些進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)的技術(shù)人員，由于他們總是一再突破技術(shù)的極限，使得英特爾在面對市場挑戰(zhàn)時，“永遠(yuǎn)都能有最先進(jìn)精良的產(chǎn)品為后盾”(250頁）。在處理人才外流的問題上，英特爾公司表現(xiàn)出一種善聚人才之道：充分尊重每個有才之士的自由選擇，慷慨讓能人自闖天下；堅定樹立每個英特爾人都可以成才的觀念，大膽為新人提供機(jī)會。一方面，英特爾人才不再外流；另一方面，英特爾也一貫堅持“工作表現(xiàn)重于一切”(204頁）、從內(nèi)部選拔干部的用人原則。自1983年起，英特爾訓(xùn)練出了許多一流的高科技執(zhí)行主管。虞有澄寫道：“我們的高級主管幾乎都是內(nèi)部擢升，很少外聘，而且人員相當(dāng)穩(wěn)定，很少有罷黜或臨時更換的現(xiàn)象，這也在競爭激烈的高科技