企業(yè)風險管理及內控框架-課件

企業(yè)風險管理及

內部控制制度框架1企業(yè)風險管理及

內部控制制度框架1主要內容中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)風險管理與內部控制在企業(yè)管理中的地位及其重要性風險管理的概念與思路內部控制與業(yè)務流程重組內部控制實務2主要內容中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)2精品資料精品資料3你怎么稱呼老師？如果老師最后沒有總結一節(jié)課的重點的難點，你是否會認為老師的教學方法需要改進？你所經歷的課堂，是講座式還是討論式？教師的教鞭“不怕太陽曬，也不怕那風雨狂，只怕先生罵我笨，沒有學問無顏見爹娘……”“太陽當空照，花兒對我笑，小鳥說早早早……”企業(yè)風險管理及內控框架--ppt課件4授課目標

風險管理的概念和思路實施風險管理與內部控制制度需要考慮的關鍵因素風險管理與內部控制制度關鍵因素的系統(tǒng)性及相關性協助您們了解風險管理與內部控制制度的框架包括5授課目標協助您們了解風險管理與內部控制制度的框架5一、中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)6一、中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)6電子商務虛擬組織數字化集成知識經濟信息高速公路...正在改變整個商業(yè)世界合并與收購WTO/全球化世界經濟的發(fā)展趨勢－表面現象7電子商務虛擬組織數字化集成知識經濟信息高速公路...正在改變迅速的逐步的改進:改進流程新的管理軟件重組：合并、分立戰(zhàn)略聯盟重新定位:綜合成本管理綜合質量管理變革:價值鏈重新設計企業(yè)文化重新定位速度戰(zhàn)術上的戰(zhàn)略上的程度世界經濟的發(fā)展趨勢－轉變動力8迅速的逐步的改進:重組：重新定位:變革:速度戰(zhàn)術上的戰(zhàn)略上的目前在中國企業(yè)里觀察到一些現象上級部門考核缺乏具體可操作性的指標，指標往往單向考核，造成企業(yè)為達到指標而不顧國家的整體利益企業(yè)領導精力集中于向政府爭取和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長遠發(fā)展及企業(yè)內部管理的完善。成功的企業(yè)領導忙于應付政府活動、上級會議、參觀、經驗介紹等，而真正花在企業(yè)經營上的時間越來越少，結果幾年之后，企業(yè)經濟效益嚴重滑坡。企業(yè)內部管理人員考慮權力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內部關系裙帶風嚴重。盡管企業(yè)內部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，經常會議結束問題照舊。老總忙于解決具體事務，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。9目前在中國企業(yè)里觀察到一些現象上級部門考核缺乏具體可操作性的戰(zhàn)略定位不明: 企業(yè)缺乏對產業(yè)愿景的認識和自身的定位，無法組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力組織架構紊亂: 組織架構不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合提升資源業(yè)務流程松散: 業(yè)務部門之間聯系松散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值激勵機制不足: 缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才的成長落后于企業(yè)的發(fā)展信息技術缺乏: 信息系統(tǒng)較落后，信息技術運用程度較低，難以為企業(yè)提供決策支持資金管理低效: 企業(yè)缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成資金運用的低效率這些現象的背后原因是……10戰(zhàn)略定位不明: 企業(yè)缺乏對產業(yè)愿景的認識和自身的定位，無中國企業(yè)轉型面臨的挑戰(zhàn)員工觀念落后，難以接受新的管理理念大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應與國際接軌的管理運作方式企業(yè)性質決定員工缺乏變革的緊迫感，并對于企業(yè)變革存在抵觸員工習慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現有分配體制有一定的顧慮企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現有的運作體系有疑慮管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面貫徹及實施情況的及時和準確反饋11中國企業(yè)轉型面臨的挑戰(zhàn)員工觀念落后，難以接受新的管理理念11中國企業(yè)的當務之急－全方位完善運作架構如何擬定一個企業(yè)經營戰(zhàn)略、組織架構、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)、績效考核等多方面緊密配合的整體方案如何根據企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務流程和組織架構，以企業(yè)資源系統(tǒng)為龍頭來建立內部信息共享如何有效地運用管理信息系統(tǒng)來配合績效評估體系的設立如何在轉變員工觀念的基礎上提高其素質及整個團隊的技能，以求與國際水平接軌12中國企業(yè)的當務之急－全方位完善運作架構如何擬定一個企業(yè)經營戰(zhàn)二、風險管理與內部控制在企業(yè)管理中的地位及其重要性13二、風險管理與內部控制在13企業(yè)管理的整體框架企業(yè)未來的轉型策略必須在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎上，對組織架構、業(yè)務流程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。組織架構及業(yè)績評估中最主要的就是人的因素。

經營戰(zhàn)略

信息技術

業(yè)績評估

業(yè)務流程組織架構

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行14企業(yè)管理的整體框架企業(yè)未來的轉型策略必須在確認自身戰(zhàn)略目標的

經營戰(zhàn)略

信息技術

業(yè)績評估

業(yè)務流程組織架構

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行企業(yè)管理－以經營戰(zhàn)略為先導企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先需要調整的是其經營戰(zhàn)略，以適應市場的變遷。15經營戰(zhàn)略信息技術業(yè)績評估業(yè)務流整體解決方案以經營戰(zhàn)略為先導尋求企業(yè)潛在的商業(yè)機會及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標和方向。確定企業(yè)必須具備的競爭力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性及可行性的行動計劃。將來客戶目前目前

產品市場滲透多樣化產品開發(fā)將來現在16整體解決方案以經營戰(zhàn)略為先導尋求企業(yè)潛在的商業(yè)機會及威脅，探安達信價值動態(tài)模型有形資產土地建筑物機器設備存貨財務資產現金應收帳款投資權益與資金提供者的關系員工＆供應商員工供應商合作伙伴客戶資產顧客渠道關聯企業(yè)組織資產領導能力 創(chuàng)新能力經營戰(zhàn)略 知識管理組織架構 信息系統(tǒng)企業(yè)文化 業(yè)務流程品牌智慧財產

17安達信價值動態(tài)模型有形資產財務資產員工＆供應商客戶資產組織資價值動態(tài)模型啟示資產可以是有形的也可以是無形的資產被定義為一切可以為企業(yè)帶來未來價值的資源資產可以同時為所擁有的和不為所擁有的，可控制的和非可控制的各類資產都具備產出的能力資產都具有生命周期資產管理應體現在價值的創(chuàng)造，而不是價值摧毀資產來自于內部以及外部的價值18價值動態(tài)模型啟示資產可以是有形的也可以是無形的18未來企業(yè)關注點調查客戶滿意度員工保持度收入增長利潤邊際凈運營邊際技術投資品牌認知率市場份額公司在股東中的形象資產回報股東投資回報市盈率專利和新產品開發(fā)020406080100％關鍵績效指標19未來企業(yè)關注點調查客戶滿意度0國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求是國有資產的保值增值缺乏有效的風險管理及企業(yè)內部控制機制，是影響國有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素20國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求是國相互信任關系市場持續(xù)發(fā)展集成性的產品與服務高效的運作機制電子商務客戶關系管理戰(zhàn)略性采購國有企業(yè)的戰(zhàn)略方向21市場持續(xù)發(fā)展集成性的高效的運作機制電子商務客戶戰(zhàn)略性采購戰(zhàn)略一強化高效運營機制明確集團/控股公司與子公司/下屬公司的責任與權力關系建立能夠實時提供管理和財務信息的ERP系統(tǒng)降低企業(yè)運營成本22戰(zhàn)略一強化高效運營機制明確集團/控股公司與子公司/下屬戰(zhàn)略二建立客戶關系管理系統(tǒng)建立客戶關系管理系統(tǒng)：建立企業(yè)客戶檔案、客戶服務中心建立客戶信息的反饋體系制定客戶服務的標準模式23戰(zhàn)略二建立客戶關系管理系統(tǒng)建立客戶關系管理系統(tǒng)：23戰(zhàn)略三策略性采購運用計算機網絡，與供應商建立虛擬化企業(yè)，強化與供應商的合作關系24戰(zhàn)略三策略性采購運用計算機網絡，與供應商建立虛擬化企業(yè)，戰(zhàn)略四定義核心業(yè)務優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務企業(yè)的核心業(yè)務不一定局限于某一單純的行業(yè)企業(yè)的核心業(yè)務應具有發(fā)展?jié)摿蛿U充的余地25戰(zhàn)略四定義核心業(yè)務優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務25戰(zhàn)略五選擇目標市場在選擇目標市場時，首先要著眼于國內市場，側重于國內市場的需求與發(fā)展；同時兼顧國際市場目標市場的開發(fā)應著重考慮中等收入水平消費者的需求26戰(zhàn)略五選擇目標市場在選擇目標市場時，首先要著眼于國內市戰(zhàn)略六發(fā)展集成化的產品集成化產品著眼于滿足客戶的需求，而不是企業(yè)的生產能力和技術針對不同的客戶的需求持續(xù)開發(fā)與擴展集成化的產品27戰(zhàn)略六發(fā)展集成化的產品集成化產品著眼于滿足客戶的需求，而企業(yè)戰(zhàn)略經營架構圖戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功因素風險評估理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行經營計劃內部因素分析行業(yè)/市場競爭分析全球最佳借鑒診斷成文執(zhí)行評估SWOT分析28企業(yè)戰(zhàn)略經營架構圖戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功因企業(yè)戰(zhàn)略經營的意義了解企業(yè)內部優(yōu)劣剖析企業(yè)外部環(huán)境幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)提供企業(yè)未來明確的目標及方向使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標擁有完善戰(zhàn)略經營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應當隨著企業(yè)內外部環(huán)境的改變而有所調整。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應當有層次和先后次序，戰(zhàn)略實施應做到任務落實到人，并有監(jiān)控機制。29企業(yè)戰(zhàn)略經營的意義了解企業(yè)內部優(yōu)劣29戰(zhàn)略方向設定框架主要戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略目標與衡量指標價值觀使命愿景企業(yè)未來的境界業(yè)務定義與范圍決策綱領具體行動安排衡量戰(zhàn)略實施績效企業(yè)經營理念我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向30戰(zhàn)略方向設定框架主要戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略目標與衡量指標價值觀使命以公司的產品、服務和健康信息來源來提高公司顧客的生活品質；以永遠求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心愿景使命價值觀提升在中國行業(yè)在國際的領導地位創(chuàng)新團隊以人為本追求卓越戰(zhàn)略

目標關鍵績效指標加強政府關系管理健全零售及采購體系降低營運成本與費用增強員工技能并加強團隊精神銷售額市場份額品牌知曉度存貨周期采購成本商品結構員工流動率員工滿意度營運收入利潤銷售費用占總收入比例應收帳款周轉率建立客戶關系管理系統(tǒng)及電子商務客戶滿意度內容貢獻電子商務收入實現國際化集團公司投資收益率組織及協辦政府活動的次數戰(zhàn)略目標樣本提供明確的目標導向提供可衡量的指標以保證戰(zhàn)略目標的實現31以公司的產品、服務和健康信息來源來提高公司顧客的生活品質；以三、風險管理的概念與思路32三、風險管理的概念與思路32什么是風險33什么是風險33企業(yè)目標管理1、企業(yè)目標長期目標（五年、十年）短期目標（一年）2、達到上述目標的關鍵因素3、如何設立公司政策、策略及程序來管理控制好上述關鍵因素，以確保企業(yè)經營目標的實現34企業(yè)目標管理1、企業(yè)目標34企業(yè)目標管理企業(yè)總目標具體目標利潤增長10％變動成本增長30％固定成本0增長收入增長20％生產安排價格采購成本核算人力資源營銷物流關鍵因素35企業(yè)目標管理企業(yè)總目標具體目標利潤變動成本固定成什么是經營風險經營風險的本義是指未來事項的不確定性從企業(yè)管理角度來看是指對實現企業(yè)經營目標具有 關鍵作用的因素的不確定性36什么是經營風險經營風險的本義是指未來事項的不確定性36經營風險管理系統(tǒng)設定風險管理流程目的及目標共同語言結構決策資料訂立策略

避免利用接受轉移減低評估風險驗明來源量度不斷的改善管理能力設計或引進管理能力監(jiān)察風險管理表現37經營風險管理系統(tǒng)設定風險管理流程目的及目標訂立策略避免建立經營風險管理系統(tǒng)的主要困難如何比較全面的確認風險如何采用行業(yè)最佳的風險管理控制方法如何確信所有的風險控制方法、政策、程序均得到執(zhí)行…...38建立經營風險管理系統(tǒng)的主要困難如何比較全面的確認風險38安達信企業(yè)風險模型TM

競爭者 敏感性 股東關系 資金充足性 金融市場

災難性損失 獨立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 環(huán)境風險信息技術風險使用權完整性 相關性可得到性基礎設施

財務風險貨幣 利率流動性 結算再投資 信用雙邊關系現金轉移或流速改變

廉政風險管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權使用商譽

授權風險領導力 權力限制 表現激勵溝通

營運風險客戶滿意 人力資源產品開發(fā) 效率能力 表現差異循環(huán)時間 資源商品定價 過失或損失符合性 業(yè)務中斷健康和安全 環(huán)境產品或服務失敗商標或產品名侵蝕

營運價格 合同投入衡量結盟 完整性和精確性管理報告決策信息風險

財務預算和計劃 完整性和精確性會計信息 財務報告評價稅收 養(yǎng)老基金投資評估 管理報告

戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務組合價值衡量 組織結構資源分配 計劃生命周期企業(yè)需要按照以下的“安達信企業(yè)風險模型”設計企業(yè)內部管理及風險控制體系來全面減少企業(yè)的經營風險39安達信企業(yè)風險模型TM 競爭者 敏感性 股東關系 資金充足性

環(huán)境風險

1.競爭者 － 競爭者令企業(yè)失去原有的市場競爭優(yōu)勢2.敏感性 － 企業(yè)無法對變化的環(huán)境作出有效及時的反應3.股東關系 － 直接關系到企業(yè)在資本市場上的籌資能力4.資本的可獲得性 － 公司可能無法籌措到足夠的資金來支持自 身發(fā)展40

環(huán)境風險

1.競爭者 － 競爭者令企業(yè)失去原有的市場競

環(huán)境風險（續(xù)）

5.災難性損失－ 自然災害給企業(yè)造成巨大的損失6.政策.法規(guī)風險－ 由政策.法規(guī)的不可測性及變化給企業(yè)帶來損失7.行業(yè)風險－ 由于行業(yè)有關要素變化，使企業(yè)喪失在行業(yè)中 的優(yōu)勢地位8.金融市場風險－ 由于金融市場的價格波動給企業(yè)的金融性資產 造成損失41

環(huán)境風險（續(xù)）

5.災難性損失－ 自然災害給企業(yè)

流程風險－營運風險

1.客戶滿意 － 由于對客戶服務不夠重視造成營業(yè)額下降2.人力資源 － 崗位人員資格和能力不夠3.產品開發(fā) － 新產品無法被市場接受4.效率 － 企業(yè)效率底下令成本高居5.能力 － 企業(yè)生產能力過剩或者不足42

流程風險－營運風險

1.客戶滿意 － 由于對客戶服務不流程風險－營運風險（續(xù)）6.表現差異－ 企業(yè)的運作水平與國際先進水準之間還存在巨大的差距7.時間拖延－ 業(yè)務流程耗時過多8.存貨遺失－ 由于管理不當，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績造成巨大的損 失9.符合 － 由于員工的失誤，造成產品不能符合市場的需要，無 法完成企業(yè)的預期目標43流程風險－營運風險（續(xù)）6.表現差異－ 企業(yè)的運作水平流程風險－營運風險（續(xù)）10.業(yè)務中斷－ 企業(yè)可能由于主要原材料供應的突然中斷.有經驗人員 的流失等原因造成業(yè)務的中斷，給公司的發(fā)展造成不利 影響11.采購－ 企業(yè)可能由于缺乏材料供應商的選擇余地造成采購成本 偏高，影響企業(yè)產品競爭力12.商品定價－ 定價的不合理，比如企業(yè)使用現行市價與客戶簽訂遠期 合同，由于市場價格的波動給企業(yè)帶來可能的損失44流程風險－營運風險（續(xù)）10.業(yè)務中斷－ 企業(yè)可能由于主流程風險－營運風險（續(xù)）13.產品或服務失敗－ 由于某種產品的失敗給企業(yè)的整個形象造成影響14.環(huán)境－ 由于企業(yè)破壞環(huán)境而受到第三方或政府的罰款15.健康和安全－ 由于對安全生產不夠重視造成員工的傷亡，給企業(yè)造成不必要的損失16.商標被侵蝕－ 由于產品或服務的質量不佳，造成企業(yè)名譽受損45流程風險－營運風險（續(xù)）13.產品或服務失?。?由于某種產

流程風險－財務風險

1.貨幣風險－ 貨幣匯率的波動直接影響企業(yè)的業(yè)績2.利率風險－ 利率波動可能會增加企業(yè)的借款費用和減少投資項目的產出3.流動性－ 資產變現能力差可能企業(yè)陷入財務危機4.現金轉移速度－ 現金的回籠速度直接影響企業(yè)對現金的使用效率46

流程風險－財務風險

1.貨幣風險－ 貨幣匯率流程風險－財務風險（續(xù)）5.結算－ 企業(yè)資金在兩國市場上運作，可能由于兩個市場結算時間不同給企業(yè)的現金流帶來影響6.再投資－ 資金在短期高回報投資項目結束回籠后無法再次獲得相同回報的投資機會7.信用－ 客戶長期拖欠貨款造成企業(yè)現金被大量擠占47流程風險－財務風險（續(xù)）5.結算－ 企業(yè)資金在兩國市

流程風險－授權風險

1.領導力－ 業(yè)務流程的負責人沒有領導力2.職權－ 員工或者不能盡職或者做本不應由其完成的工作3.限制－ 管理層超越職權限制，濫用權利4.表現激勵－ 由于表現評估制度不合理致使員工對工作缺乏興趣5.溝通－ 公司內部上下以及橫向溝通不夠造成內部合作不夠緊密48

流程風險－授權風險

1.領導力－ 業(yè)務流程的負責

流程風險－信息處理/技術風險

1.使用權－ 對數據使用的權限設置不夠安全,造成機密的泄漏2.整合性－ 公司兩個實體使用的系統(tǒng)不同，造成公司的數據不具整合性，給管理造成困難3.相關性－ 所收集的數據與管理所需的數據無關4.可得到性－ 急需的數據無法得到49

流程風險－信息處理/技術風險

1.使用權－ 對

流程風險－廉正風險

1.管理欺詐－ 管理層在會計報表中作假蒙騙總公司領導和投資者2.雇員欺詐－ 雇員私自挪用公司資產造成企業(yè)重大損失3.非法行為－ 管理人員或員工擅自以公司名義作出違法行為使企業(yè)蒙受損失4.無授權使用－ 員工未經授權，為其他目的使用公司資產50

流程風險－廉正風險

1.管理欺詐－ 管理層在會計

決策信息風險－營運風險

1.定價風險－ 定價不合理造成對企業(yè)業(yè)績的影響2.合同執(zhí)行－ 公司可能由于沒能按期完成合同，造成公司被大量罰款和最終失去某個客戶3.衡量－ 由于缺乏可靠的衡量標準，造成管理層決策較為隨意，容易造成決策失誤給企業(yè)帶來損失51

決策信息風險－營運風險

1.定價風險－ 定價不合理造成

決策信息風險－營運風險（續(xù)）

4.符合性－ 公司流程中所執(zhí)行的目標和業(yè)績考核標準與公司總體的目標所要求的不相符合5.管理報告－ 向有關不門遞交的報告不完整.不正確.不及時，使企業(yè)遭受有關方面的罰款等52

決策信息風險－營運風險（續(xù)）

4.符合性－ 公司流程中

決策信息風險－財務

預算和計劃－ 預算和計劃不切實際，無法執(zhí)行完整性和準確性－ 企業(yè)財務數據不夠完整和準確，無法全面真實地反 映企業(yè)經營狀況會計信息－ 過渡依賴于會計信息對企業(yè)經營狀況作出判斷，忽 視其他的因素如客戶滿意度等53

決策信息風險－財務

預算和計劃－ 預算和計劃不切

決策信息風險－財務（續(xù)）

稅收－ 由于企業(yè)沒能按時按期依法納稅，遭到稅務機關的罰款福利基金－ 福利基金的不足造成員工缺乏工作積極性投資評估－ 管理層在缺乏財務數據和相關信息的基礎上作出投資評估， 往往造成投資的失敗54

決策信息風險－財務（續(xù)）

稅收－ 由于企業(yè)沒能按決策信息風險－戰(zhàn)略環(huán)境監(jiān)視－ 無法及時發(fā)現競爭環(huán)境所發(fā)生的變化，及時調整戰(zhàn)略業(yè)務組合－ 企業(yè)沒有良好的業(yè)務組合來實現其業(yè)績的最大化價值評估－ 管理層沒能從戰(zhàn)略角度評估某項業(yè)務衡量標準－ 組織衡量標準只關注短期業(yè)績或與業(yè)務戰(zhàn)略不一致55決策信息風險－戰(zhàn)略環(huán)境監(jiān)視－ 無法及時發(fā)現競爭環(huán)境所發(fā)生的決策信息風險－戰(zhàn)略（續(xù)）組織結構－組織架構與變化了的企業(yè)戰(zhàn)略不相適應資源分配－資源分配無法維持企業(yè)在市場中的有利地位生命周期－企業(yè)沒能依照產品的生命周期及時調整自身的戰(zhàn)略56決策信息風險－戰(zhàn)略（續(xù)）組織結構－組織架構與變化了的企業(yè)戰(zhàn)

警鐘長鳴

泰國的經濟危機出乎意料地波及整個東南亞地區(qū)，主要問題便是東南亞國家的企業(yè)平時對業(yè)務風險認識不夠，沒有采取及時有效的措施。57

警鐘長鳴

泰國的經濟危機出乎意料地波及整個東南亞地區(qū)，主

警鐘長鳴（續(xù)）

廣東國際信托投資公司及三家全資子公司破產還債。主要原因：長期以來經營管理極其混亂存在大量高息攬存.帳外經營.亂拆借.亂投資等違規(guī)經營活動58

警鐘長鳴（續(xù)）

廣東國際信托投資公司及三家全資子公司破產

我們認為

企業(yè)所面臨的風險是無法完全避免，但風險是一定能被控制在最小范圍中的。企業(yè)的風險控制是企業(yè)各位員工的共同責任，而并非管理層單方面的責任。設立企業(yè)管理控制制度并非是在企業(yè)內對權力進行分配59

我們認為

企業(yè)所面臨的風險是無法完全避免，但風險是一定能被我們的最佳實務－企業(yè)管理控制系統(tǒng)設計有效的組織架構，使管理層能方便地隨時監(jiān)控業(yè)務發(fā)展，并促進公司內部信息的交流和共享。在組織中貫徹高層領導對于企業(yè)管理控制的正確觀念和風格。組織控制架構和企業(yè)管理控制系統(tǒng)的運作需要不斷地加以監(jiān)督和改善。60我們的最佳實務－企業(yè)管理控制系統(tǒng)設計有效的組織架構，使管理層四、內部控制與業(yè)務流程重組61四、內部控制與業(yè)務流程重組61A.內部控制的概論62A.內部控制的概論62什么是內部控制注：COSO是指美國反對虛假財務報告委員會所屬的內部控制專門研究委員會——發(fā)起機構委員會（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，簡稱COSO）。它包括美國注冊會計師協會，內部審計師協會，財務經理協會，美國會計學會，管理會計協會。內部控制是企業(yè)為控制經營風險、實現經營目標而制定的各項政策與程序。COSO報告指出：內部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當局和其他員工影響，旨在保證財務報告的可靠性、經營的效果和效率以及現行法規(guī)的遵循。它認為內部控制整體架構主要由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素構成。63什么是內部控制注：COSO是指美國反對虛假財務報告委員會所屬系統(tǒng)檢查控制人工檢查控制人工預防控制系統(tǒng)預防控制可取的可信的可信的可取的內部控制程序的種類64系統(tǒng)人工人工系統(tǒng)可取的可信的可信的可取的內部內部控制的種類按控制的性質分決策信息監(jiān)督特定風險控制業(yè)務控制信息及信息處理控制全面控制65內部控制的種類按控制的性質分決策信息監(jiān)督業(yè)務控制信息內部控制的種類按控制內容分一般控制應用控制按控制地位分主導性控制補償性控制按控制功能分預防式控制偵察式控制按控制時序分原因控制過程控制結果控制66內部控制的種類按控制內容分按控制功能分66內部控制的設計原則相互牽制原則協調配合原則崗位匹配原則成本效益原則整體結構原則67內部控制的設計原則相互牽制原則67內部控制的屬性職責分工實物接觸控制內部核查充分的書面記錄恰當的授權68內部控制的屬性68企業(yè)內部控制要素－一般運作循環(huán)采購存貨銷售生產原材料產成品收付款投資工資付款方向69企業(yè)內部控制要素－一般運作循環(huán)采購存貨銷售

一般控制點－應建立在盡可能接近行動發(fā)生之處

1.授權2.完整3.準確4.定期復核5.評估6.資產接觸70

一般控制點－應建立在盡可能接近行動發(fā)生之處

1.授

一般控制技巧

1.批準2.配比和比較3.序號審核和記錄4.復核計算5.合計控制6.驗證71

一般控制技巧

1.批準71

一般控制技巧（續(xù)）

7.分析性程序8.實際存在性驗證9.函證10.控制科目與明細帳的對帳11.階段性備抵科目的確定12.接觸限制72

一般控制技巧（續(xù)）

7.分析性程序72內部控制的局限內部控制的局限主要表現在：內部管理人員濫用職權、蓄意營私舞弊等，導致內部控制失去應有的控制效能。內部人員相互串通作弊導致相關內部控制失去作用。內部人員素質不適應崗位要求，影響內部控制功能的正常發(fā)揮。成本效益問題。對于不經常發(fā)生或未預計到的經濟業(yè)務，原有的控制可能不適用。臨時控制若不及時會影響內部控制的作用。73內部控制的局限內部控制的局限主要表現在：內部管理人員濫用職權B.內控與流程重組74B.內控與流程重組74企業(yè)管理－通過流程運作實現經營戰(zhàn)略

經營戰(zhàn)略

信息技術

業(yè)績評估

業(yè)務流程組織架構

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行經營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的調整需要業(yè)務流程的配合；當然在考慮流程優(yōu)化時，也需要考慮控制流程風險，使我們既進可攻，退亦可守75企業(yè)管理－通過流程運作實現經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略信息業(yè)務流程重組的警號企業(yè)對業(yè)務流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構的典型“警告信號”：損失市場份額交貨期延長競爭能力下降生產率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變陳舊的信息技術方法76業(yè)務流程重組的警號企業(yè)對業(yè)務流程重組需求的診斷信息，其中一些業(yè)務流程的設計直接影響企業(yè)競爭力業(yè)務流程需要以客戶為導向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務流程協調一致:達到更高的效率(時間上)提供更好的質量(質量上)增強成本競爭力(成本上)防范企業(yè)風險過去。。。。?！，F在77業(yè)務流程的設計直接影響企業(yè)競爭力業(yè)務流程需要以客戶為導向，提

精簡機構，明確職責風險管理和控制質量持續(xù)改進降低成本消滅官僚主義業(yè)務流程重組的利益78精簡機構，明確職責業(yè)務流程重組的利益78業(yè)務流程重組步驟79業(yè)務流程重組步驟79業(yè)務流程的最佳實踐營

運

流

程管

理

支

持

流

程13.績效評估管理10.無形資產管理11.環(huán)境、員工健康和安全管理12.公共關系管理9.財務管理 8. 人力資源管理2.制定

愿景和戰(zhàn)略1.了解

市場和客戶3.設計產品和服務4.市場

營銷5.生產和配送產品及提供服務6.服務性機構提供服務7.向客戶開票收款及提供服務80業(yè)務流程的最佳實踐營

運

流

程13.績效評估管理10.無形市場營銷管理 從：單純的銷售支持 發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能 注重：市場統(tǒng)一規(guī)劃和導向1.了解市場和客戶81市場營銷管理1.了解市場和客戶811.了解市場和客戶市場營銷規(guī)劃及調整根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進行市場營銷規(guī)劃的制定針對客戶的需求設計不同的銷售渠道是市場戰(zhàn)略制定中的重要的部分建立能滿足產品需求及其最終用戶需求的渠道市場調研進行市場調研查明客戶的期望將公司內部進行的市場研究與外包市場研究相結合由來自相關部門的人員共同進行市場調研及時并以簡明易懂的方式將市場調研結果送到決策制定者手中與員工、調研參與者和客戶共同分享市場調研的結果信息收集與共享收集內部和外部的數據,并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)要求銷售人員報告顧客滿意度和期望利用公告牌來傳遞信息821.了解市場和客戶市場營銷規(guī)劃及調整82戰(zhàn)略規(guī)劃管理 從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理 發(fā)展至：與公司整體運營密切結合、實時跟蹤 注重：戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性2.制定愿景和戰(zhàn)略83戰(zhàn)略規(guī)劃管理2.制定愿景和戰(zhàn)略83內外部信息收集和分析任命專職人員具體負責內、外部信息的收集和分析工作使用綜合有序的研究方法了解客戶掌握競爭者行為，使公司保持領先地位參與經營環(huán)境法規(guī)的制定掌握技術信息，明確技術進步所提供的競爭優(yōu)勢制定內部信息收集的規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略適時變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標市場戰(zhàn)略實施促進公司員工對實施戰(zhàn)略的理解和掌握需要充分的人力準備戰(zhàn)略聯盟和合作為戰(zhàn)略聯盟設定明晰的目標選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯盟補充所需技能的合作伙伴評估聯盟的風險和成本改善管理風格，保證強大的信任關系和有效的溝通2.制定愿景和戰(zhàn)略84內外部信息收集和分析2.制定愿景和戰(zhàn)略84新產品開發(fā)管理

從：封閉的新產品開發(fā)管理 發(fā)展至： 以市場為導向，組建跨部門的聯合

團隊，加快新產品開發(fā)和研究 注重：客戶需求3.設計產品和服務85新產品開發(fā)管理3.設計產品和服務853.設計產品和服務新產品設想的篩選和確立整合產品創(chuàng)新流程、改善質量管理，制定相應的產品開發(fā)戰(zhàn)略構建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化將顧客需求和要求轉化為新產品新產品立項管理規(guī)劃成本和質量目標產品開發(fā)前，進行完整的產品定義新產品設計與開發(fā)管理建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊伍，并在每個階段進行嚴格的評審在新產品開發(fā)進程中，同步考慮生產問題新產品驗證管理對產品進行測試，確保市場適用性并能滿足客戶的需求，達到客戶的期望通過周密的計劃和監(jiān)控來協助新產品上市新產品開發(fā)項目整體管理建立有效的溝通渠道促進新產品開發(fā)進程完善監(jiān)控體系和制度，增強新產品開發(fā)團隊預測和解決問題的能力863.設計產品和服務新產品設想的篩選和確立86

營銷管理

從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式 發(fā)展至：銷售團隊模式 注重： 前方銷售和后端支持部門

的整體配合4.市場營銷87營銷管理4.市場營銷87產品線規(guī)劃產品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求讓客戶參與產品設計以達到產品多樣性制定鼓勵員工投入的開發(fā)政策新產品市場導入與產品推廣確定市場和銷售目標制定市場計劃考慮建立新產品入市指導手冊與外部專業(yè)公司共同合作收集客戶的反饋以備將來產品發(fā)展之用對新產品導入工作進行回顧4.市場營銷88產品線規(guī)劃4.市場營銷88銷售計劃管理將銷售計劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場營銷計劃相結合銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調整銷售計劃的編制建立在數據和分析的基礎上對銷售和生產制定統(tǒng)一的預測需求指派專人作為銷售預測負責人,并且明確預測責任銷售政策管理建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進行盈利能力分析根據分銷商情況為其提供不同的產品和服務，并對付款方式進行分析建立跨職能部門的合作機制，制定和完善銷售政策銷售價格管理對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內外部變化及時做出反應研究公司運作的外部市場和經濟環(huán)境理解公司內部流程和定價的重要性調查產品的市場價值確定產品或服務的實際單位成本嚴格執(zhí)行定價政策削減成本和改善市場策略以減輕價格壓力4.市場營銷89銷售計劃管理4.市場營銷89合同和訂單管理指定個人或整個團隊對合同進行管理進行專業(yè)化合同管理需求定義和匯報流程標準化設計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進行優(yōu)先級分析在授權范圍內對訂立的合同做出決定消除制約信息流通的瓶頸合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理銷售、生產和物流部門進行正式和非正式的溝通，創(chuàng)建一個全公司范圍內使用的靈活的，有豐富信息的系統(tǒng)與所有運輸人員保持及時聯系進行銷售退貨管理注重銷售利潤4.市場營銷90合同和訂單管理4.市場營銷90銷售結算管理整合收付款流程根據信用評估采取收款政策日常銷售管理對銷售員進行有關公司歷史和公司目標尤其是銷售目標及銷售員職責的培訓對銷售員進行產品和服務的培訓銷售員應成為公司的顧客服務代表銷售傭金管理量化銷售員傭金確定的指標制定獎勵優(yōu)秀員工計劃銷售統(tǒng)計分析管理及時向管理層提供提高收入的關鍵因素分析報告和數據4.市場營銷91銷售結算管理4.市場營銷91采購管理

從：簡單的物料需求響應和訂單處理 發(fā)展至：參與產品開發(fā)和市場決策 注重：前端研發(fā)階段的參與和供應商管來進行事前成本和質量的控制5.生產和配送產品及提供服務92采購管理5.生產和配送產品及提供服務925.生產和配送產品及提供服務供應商的選擇和管理建立便于進行供應商管理的采購架構和職能優(yōu)先級合并供應商數據庫，使供應商最大化地提供優(yōu)質服務成為供應商的業(yè)務合作伙伴從而提高采購物料的質量并降低成本建立最簡明的標準考核供應商并始終如一地遵循該標準采購的組織結構及功能將采購整合進公司的整個工作流程集中化的采購組織建立跨部門的采購小組實現采購目標使采購人員成為知識專家辦公用品的采購同一家雜項物料的供應商簽訂購買合約935.生產和配送產品及提供服務供應商的選擇和管理93客戶服務管理

從：以為銷售提供售后支持為主 發(fā)展至：以盈利為目標，開拓服務市場 注重：服務效益的最大化7.向客戶開票收款及提供服務94客戶服務管理7.向客戶開票收款及提供服務947.向客戶開票收款及提供服務客戶服務管理計劃管理制定集成和明晰的客戶服務管理計劃，規(guī)范完善程序綜合全面地考慮影響客戶服務管理的因素在系統(tǒng)的數據分析基礎上，制訂客戶服務計劃投訴和投訴跟蹤管理在客戶投訴過程中改善客戶滿意度運用關鍵的業(yè)績指標持續(xù)地改善投訴處理過程簡化投訴處理流程使顧客能夠方便，靈活，通過標準渠道進行投訴客戶咨詢服務和需求調查管理建立以客戶為中心的服務體系重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機會使客戶服務代表成為客戶關系管理的專家使服務質量符合客戶的需求維修網點管理強化維修網點管理建立維修網點管理體制957.向客戶開票收款及提供服務客戶服務管理計劃管理958.人力資源管理人力資源管理

從：單純的人事手續(xù)操作處理 發(fā)展至：管理和服務雙重職能 注重：人力資源開發(fā)對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的推進968.人力資源管理人力資源管理968.人力資源管理創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略建立一個集不同企業(yè)功能領域人員的團隊以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標的實現并對組織績效產生影響鼓勵員工自我管理，分散數據錄入并增加信息的共享度，促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識設計崗位職責和能力素質模型對具有高潛質的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來發(fā)展方向的機會為員工建立能力素質模型人員招聘預測與計劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘計劃在制定招聘計劃時，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式將候選者的能力與崗位要求匹配發(fā)展招聘方式，吸引合適的員工盡早刪除不適合的應聘者，關注適合的應聘者978.人力資源管理創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略978.人力資源管理發(fā)展和培訓員工優(yōu)化內外部培訓資源，使用合適的培訓媒介，提高培訓的有效性培訓的目的是為了短時間內提高員工的工作績效，給員工實踐的機會運用培訓中的知識，迅速轉化為自己的技能激勵和保留員工保證員工留存率提高福利以吸引和保留關鍵的員工跟蹤員工變動情況建立基于績效考評體系的薪酬體系建立具有公平性、競爭力的薪酬體系建立管理層與員工公開交流的溝通渠道988.人力資源管理發(fā)展和培訓員工989.財務管理

財務、預算管理

從：以事后核算管理和財務監(jiān)控為主 發(fā)展至：事前預算指導和提供管理支持服務 注重：提供管理支持，控制公司風險999.財務管理財務、預算管理999.財務管理預算管理將預算制定同公司戰(zhàn)略相聯系設計戰(zhàn)略性分配資源的程序將預算目標完成情況和預算負責人績效考評相聯系明確預算編制周期現金流管理建立精確的現金預測模型定期檢查現金管理系統(tǒng)應收帳款管理財務部門保持對收入，收現和其他會計調整的跟蹤分析收集相關的客戶會計信息提供內部財務信息提供主要績效考核指標的管理報告內審管理與管理者協商共同確定整個企業(yè)的風險控制系統(tǒng)1009.財務管理預算管理100業(yè)務流程借鑒-付款管理舉例相關流程應用付款管理流程（C-21-002-002）規(guī)定了付款申請審批單需經由部門總經理結合合同和預算審批，然后經過財務部結合合同、預算和應付帳款帳齡分析審批同意后方才會支付，以加強風險控制最佳實踐基本原理實施嚴格、深入的政策以防止支付欺詐和超額支付。應付帳款支付欺詐和超額支付現象較為普遍且其數額很大。

一些進行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶間的電子資金的轉移，并創(chuàng)建未經認可的應付帳款以達到表面上的合法。公司可以采取很多種方法來阻止支付欺詐和超額支付行為的發(fā)生，但根據一些令人不愉快的事實，最有效的治愈方法是在問題產生的第一階段就阻止它，那就是，實施嚴格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發(fā)生101業(yè)務流程借鑒-付款管理舉例相關流程應用付款管理流程（C-21業(yè)務流程圖舉例右圖是業(yè)務流程圖的樣本，明確了業(yè)務流程的部門和步驟，其主要要素是：業(yè)務流程涉及的部門工作內容及步驟部門間的相互關系業(yè)務文件工作步驟業(yè)務部門業(yè)務文件工作內容102業(yè)務流程圖舉例右圖是業(yè)務流程圖的樣本，明確了業(yè)務流程的部門和業(yè)務流程圖-操作手冊舉例右圖是操作手冊的樣本，明確了各部門職責，減少了部門間的扯皮，其主要要素是：業(yè)務流程范圍控制目標涉及部門特定政策流程說明表格填制方法職責分工時間要求系統(tǒng)操作說明

103業(yè)務流程圖-操作手冊舉例右圖是操作手冊的樣本，明確了各部門職企業(yè)管理的其他重要方面信息技術業(yè)績評估組織架構104企業(yè)管理的其他重要方面信息技術104企業(yè)管理－信息技術支持和提高流程效率

經營戰(zhàn)略

信息技術

業(yè)績評估

業(yè)務流程組織架構

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依靠信息技術來支持業(yè)務流程的“自動化”及“信息化”，使企業(yè)能夠對業(yè)務更有效實時的反映。105企業(yè)管理－信息技術支持和提高流程效率經營戰(zhàn)略信息信息技術應用要素根據經營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術方案，配合電腦化的進程，徹底改善企業(yè)的內部運作以助將來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展

績效評估系統(tǒng)策略計劃和執(zhí)行監(jiān)督和評估激勵和反饋建立目標和評估體系關鍵績效指標績效評估數據篩選和轉換數據庫(客戶中樞系統(tǒng))決策支持

系統(tǒng)數據采集管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程OLAP知識管理系統(tǒng)銷售和分銷跟蹤系統(tǒng)客戶服務系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng)106信息技術應用要素根據經營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息各管理系統(tǒng)的關系數據倉庫DW供應鏈管理系統(tǒng)SCM供應商管理物流庫存管理結算支付管理客戶關系管理系統(tǒng)CRM客戶界面(呼叫中心等)客戶銷售渠道管理客戶市場銷售分析辦公自動化知識管理系統(tǒng)OA/KM文件流轉發(fā)布協同工作知識經驗共享發(fā)布數據挖掘、在線分析和決策支持系統(tǒng)DM/OLAP/DSS企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP人力資源財務制造分銷系統(tǒng)管理企業(yè)信息平臺EnterpriseInformationPlatform企業(yè)信息總線EnterpriseInformationBus107各管理系統(tǒng)的關系數據倉庫供應鏈管理系統(tǒng)供應商管理物流庫存管理企業(yè)最高領導對企業(yè)管理系統(tǒng)要有科學的預期，企業(yè)管理系統(tǒng)是體現現代管理思想的管理工具。企業(yè)管理系統(tǒng)對企業(yè)的所發(fā)揮作用受企業(yè)管理系統(tǒng)軟件及企業(yè)內外部因素的影響，而不是萬能的企業(yè)管理系統(tǒng)只是一種工具，而不是萬能的108企業(yè)最高領導對企業(yè)管理系統(tǒng)要有科學的預期，企業(yè)管理系統(tǒng)是體現企業(yè)管理系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本轉變信息技術人員只是系統(tǒng)的技術支持；企業(yè)最高決策者與管理人員才是實施工作的領導與主要參與者企業(yè)最高決策層對企業(yè)信息系統(tǒng)要有深入的了解，對企業(yè)存在的問題有客觀的認識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉變要有合理的預期企業(yè)管理系統(tǒng)項目是管理項目而非純IT項目109企業(yè)管理系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本轉變企業(yè)管理系統(tǒng)項目企業(yè)管理－績效評估推動經營戰(zhàn)略和業(yè)務流程的實現

經營戰(zhàn)略

信息技術

業(yè)績評估

業(yè)務流程組織架構

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行根據管理信息系統(tǒng)所提供的有效及快速的業(yè)績考核數據對經營業(yè)務、部門及員工業(yè)績進行評估，以推動員工不斷提升行為表現。將績效指標再與企業(yè)的戰(zhàn)略目標及流程目標相比較，以進一步完善公司管理并確保戰(zhàn)略目標的實現110企業(yè)管理－績效評估推動經營戰(zhàn)略和業(yè)務流程的實現經營戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置人員培訓薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程人力資源管理框架經營目標組織行為個人行為技術支持績效管理111企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計人員配置人員培訓薪酬應在組織的每一個級別應用平衡分數卡:第一級:企業(yè)整體業(yè)績第二級:部門業(yè)績第三級:個人業(yè)績每一個分數卡不應是孤立的，應與其他分數卡相聯系，分數卡所包含的考核內容應與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。第一級

企業(yè)整體業(yè)績第二級分(子)公司業(yè)績第三級車間/小組業(yè)績企業(yè)戰(zhàn)略

業(yè)務流程企業(yè)級別分數卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分數卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人分數卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級別分數卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人分數卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個人分數卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企業(yè)管理最佳實踐－設定目標和評估體系平衡分數卡112應在組織的每一個級別應用平衡分數卡:第一級第二級第三設定績效目標短期

長期克服績效障礙獎勵與指導我們如何設定方向？我們鼓勵了正確的行為嗎？我們進步了多少？什么是我們的障礙？我們想要達到什么？戰(zhàn)略聲明客戶營運服務需要采取什么行動？監(jiān)控與評估表現表揚承認平衡分數卡異常報告行動計劃確認績效障礙人員技術企業(yè)流程績效管理流程持續(xù)的學習工作設計/職業(yè)道路規(guī)劃缺乏知識分享缺乏必要的技術，態(tài)度，行為職責的明確度愿景使命人員

技術

企業(yè)流程績效管理循環(huán)通過建立績效評估體系及相應的激勵機制，引導員工積極努力地實現企業(yè)戰(zhàn)略目標113設定績效目標短期長期克服績效障礙獎勵與指導我們如何設定績效指標(案例)Y：滿足此特性N：不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網絡設立推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現狀分析、盤活現有資源籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網絡初點素質模型、進行職位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務預算內備注績效評價指標與戰(zhàn)

略目

標的

聯系可

控

性可實施性簡

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性指標分類人力資源部圍繞公司年度生產經營目標的主要工作本年度重大專項工作YYYYYYNYYYN

NYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYN

N

NYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY難以量化對于企業(yè)的運作結果沒有實際意義缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化定義不購明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不購明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化114績效指標(案例)Y：滿足此特性N：不滿足此特性制定人通過KPI的設計和執(zhí)行把部門的利益捆綁在一起，從而促進部門間的合作最大程度地發(fā)揮各相關部門的監(jiān)控職能提高管理支持部門的服務意識推動部門改善經營和日常業(yè)務上所面對的問題鼓勵部門節(jié)省開支引導所有部門關注管理方面的基本問題KPI體系的設計目標115通過KPI的設計和執(zhí)行KPI體系的設計目標115企業(yè)管理－組織架構不是因，而是果

經營戰(zhàn)略

信息技術

業(yè)績評估

業(yè)務流程組織架構

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行它是會因應經營戰(zhàn)略、流程、信息技術及業(yè)績考核的變化而轉變的116企業(yè)管理－組織架構不是因，而是果經營戰(zhàn)略信息技了解市場和客戶需求樹立理念、使命和目標規(guī)劃產品銷售和售后服務原材料采購儲運管理拓展人力資源市場營銷采購倉庫送貨行政目前未來?組織架構必須體現靈活性和職責性組織架構必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要采納流程防風險的觀點來進行架構重組，鼓勵跨部門的協作并減少架構重疊或職責混淆客

戶117了解市場和客戶需求樹立理念、使命和目標規(guī)劃產品銷售和售后服務機構設置的原則組織結構應由企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定從業(yè)務流程出發(fā)，運用信息技術，進行績效考核，最終達到企業(yè)戰(zhàn)略目標組織架構需要考慮外部環(huán)境的變遷機構設置是一個持續(xù)性過程118機構設置的原則組織結構應由企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定118中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結構主要包括以下幾個方面：股東大會監(jiān)事會經理董事會公司治理結構通過設置公司治理結構的職責劃分，達到以下幾個方面的目的：平衡股東各方的利益增加管理的透明度發(fā)揮董事會的作用119中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結構主要包括以下幾個方面：股東企業(yè)管理架構處于不斷變動中中介媒體制作增值財務網站產品1產品2產品2杭州北京上海1價值鏈6資產小組5矩陣式4產品劃分3功能劃分2地區(qū)劃分業(yè)務單位1業(yè)務單位2業(yè)務單位3上海北京杭州北京上海北京120企業(yè)管理架構處于不斷變動中中介媒體制作增值財務網站產品1產品五、內部控制實務121五、內部控制實務121（一）如何防范常見的舞弊虛報冒領：采取弄虛作假的手法、虛報費用、冒領物資。陰陽發(fā)票：將發(fā)票的正聯合副聯分別填寫不同的數字，以達到隱瞞貪 污收入、擴大虛報支出的目的。無中生有：憑空捏造收、付款項目，進行貪污作弊的行為。侵吞不報：直接竊取商品物資或對經營收入采取少計價款、不開發(fā)票 （或開假發(fā)票）、不入帳等方式直接進行侵吞。模仿簽字：模仿有關領導人員的簽字以達到蒙混過關、竊取公有財產 物資的目的。假公濟私：借公家的名義或力量，謀取私人的利益。瞞天過海：將舞弊的事實真相隱藏在日常的經濟業(yè)務活動中，使人不 易懷疑和發(fā)現，甚至產生錯覺，以達到貪污的目的。122（一）如何防范常見的舞弊虛報冒領：采取弄虛作假的手法、虛報費（一）如何防范常見的舞弊（續(xù)）里應外合：企業(yè)內部各職能部門的工作人員之間，企業(yè)內部與外部有關 人員之間利用各自的“方便”條件，躲避企業(yè)的內部控制與監(jiān) 督，合伙作弊，共同竊取企業(yè)資財的行為。暗渡陳倉：采取迂回、變相的方式竊取企業(yè)資財的行為。混水摸魚：借助某種意外或混亂局面獲取不正當利益的行為。偷梁換柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。張冠李戴：故意混淆會計帳戶對應關系的行為。監(jiān)守自盜：利用自己經管有關財產物資的職務之便進行貪污盜竊的行為。123（一）如何防范常見的舞弊（續(xù)）里應外合：企業(yè)內部各職能部門的（二）內控制度的實例演示內部控制的設計步驟：

確定控制目標整合控制流程鑒別控制環(huán)節(jié)確定控制措施124（二）內控制度的實例演示內部控制的設計步驟：124（二）內控制度的實例演示采購和付款控制流程圖總經理配送中心主管采購員1.1采購政策采購政策2.2選擇供應商2.5供應商檔案修改權2.4建立供應商檔案2.3質檢員參與125（二）內控制度的實例演示采購和付款控制流程圖總經理配送中心主（二）內控制度的實例演示（續(xù)）請購人配送中心主管采購員4.1填制采購申請單事業(yè)部經理總經理3.1簽訂合同的要求3.2合同審批的權限簽訂合同的要求合同審批的權限簽訂的合同4.2批準采購申請單4.2核準采購申請單4.6存檔4.4登記4.3選定供應商4.8取消或修改訂單未完成訂單未完成訂單4.9審核126（二）內控制度的實例演示（續(xù)）請購人配送中心主管采購員4.1（二）內控制度的實例演示（續(xù)）采購控制說明1、采購政策控制目標：明確采購的職責和范圍控制要求：編號操作人業(yè)務操作控制措施1.1總經理制定采購政策制定和修訂書面的采購政策規(guī)定：采購責任人和具體責任。供應商選擇和采購業(yè)績指標。各級有權審批的業(yè)務范圍和金額制度。127（二）內控制度的實例演示（續(xù)）采購控制說明1、采購政策編號操（二）內控制度的實例演示（續(xù)）2、選擇供應商控制目標：選擇可靠的供應商，以最合理的價格購得質量合格的產品控制要求：編號操作人業(yè)務操作控制措施2.1采購員尋找供應商建立程序以確保取得最佳質量和價格將采購價格與市場價格相比較。進行價格趨勢分析。衡量供應商業(yè)績，建立穩(wěn)定關系。2.2配送中心主管選擇供應商制定并核準選擇供應商的標準，包括：供貨歷史。供貨能力和送貨頻率。產品質量和服務水平。來自其他客戶的評價。2.3質檢員選擇供應商的質量保證參與質檢員與供應商的選擇。128（二）內控制度的實例演示（續(xù)）2、選擇供應商編號操作人業(yè)務操（二）內控制度的實例演示（續(xù)）2、選擇供應商控制要求：(續(xù))編號操作人業(yè)務操作控制措施2.4采購員建立供應商檔案編制供應商清單，包括對現有供應商的評價。定期審查主要供應商的表現和交易情況，以幫助價格洽談。2.5配送中心主管供應商檔案修改權限修改供應商檔案僅限于經核準的人員2.6財務中心主管重要采購的審核對重要采購，審查采購價格，并與市場價格比較。將所有比價證據和價格審核的結果存檔。129（二）內控制度的實例演示（續(xù)）2、選擇供應商編號操作人業(yè)務操（二）內控制度的實例演示（續(xù)）3、供應合同控制目標：供應合同的條款有效、經過核準并符合公司政策和國家法規(guī)?？刂埔螅壕幪柌僮魅藰I(yè)務操作控制措施3.1總經理必須簽訂書面合同的要求制定政策規(guī)定何種情況下需要正式簽訂書面代理和供應合同。3.2總經理/配送中心主管/事業(yè)部主管合同審批取得高級管理層對供貨條件的核準。按公司審批權限的規(guī)定，不同額度的供貨合同應經不同管理層的批準。130（二）內控制度的實例演示（續(xù)）3、供應合同編號操作人業(yè)務操作（二）內控制度的實例演示（續(xù)）4、采購訂單處理控制目標：所有采購業(yè)務都應被準確地記錄和核準。控制要求：編號操作人業(yè)務操作控制措施4.1請購人預備采購申請單填制標準格式的采購申請單一式三聯，一聯存根，兩聯交配送中心，配送中心采購貨物后