人教部編版《道德與法治》七年級下冊：91-生活需要法律-課件32

02四月2024目標(biāo)管理與績效管理工作坊01四月2024目標(biāo)管理與績效管理工作坊1概念與模型目標(biāo)管理簡介BSC與KPI務(wù)實(shí)溝通與績效管理績效管理問題探討總結(jié)相信兩天下來，我們會雙贏！概念與模型相信兩天下來，我們會雙贏！2

概念與模型目標(biāo)管理簡介BSC與KPI務(wù)實(shí)溝通與績效管理績效管理問題探討總結(jié)概念與模型3起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動方案跟蹤管理季度經(jīng)營研討會管理工具考核頻率績效反饋溝通原則溝通方法面談方法讓我們來跑壘！！起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備明確目標(biāo)跟蹤管理績效反饋?zhàn)屛覀儊砼軌荆。?我們已形成許多習(xí)慣對這些習(xí)慣我們往往“無意識”轉(zhuǎn)變習(xí)慣會引起“別扭”的感覺別扭是改變觀念的前提讓我們Play一個簡單的游戲我們已形成許多習(xí)慣讓我們Play一個簡單的游戲5績效在組織中的概念——公司角度 Performance=roledifferentiationcompetencexcommitment績效在組織中的概念——公司角度roledifferenti6績效在組織中的概念——員工角度PERFORMANCE

=Skills技能

Opportunity機(jī)遇Motivation動機(jī)Environment環(huán)境績效在組織中的概念——員工角度PERFORMANCE=S7績效管理的目的——公司角度績效管理的目的——公司角度8績效管理的目的——員工角度被認(rèn)可程度改進(jìn)方向心理慰寄績效管理的目的——員工角度被認(rèn)可程度9一項旨在體現(xiàn)公司價值導(dǎo)向并對員工的工作表現(xiàn)及時作出策劃、定標(biāo)、分析、評估、反饋及改善的完整過程?？冃Ч芾硪豁椫荚隗w現(xiàn)公司價值導(dǎo)向并對員工的工作表現(xiàn)及時作出策劃、定標(biāo)10績效考核為完成績效管理目標(biāo)所采用的一種或一系列管理手段或方法。它應(yīng)該是績效管理的一個組成部分?？冃Э己藶橥瓿煽冃Ч芾砟繕?biāo)所采用的一種或一系列管理手段或方法11良好組織績效的前提——清晰的職責(zé)員工清楚地知道要做什么員工擁有完成工作所需要的技能與資源員工深知完成工作的后果良好組織績效的前提——清晰的職責(zé)員工清楚地知道要做什么12所有環(huán)節(jié)是為了獲得清晰的工作職責(zé)然而，努力做好基礎(chǔ)的第一二項就能對改進(jìn)工作職責(zé)起到很大作用如果基礎(chǔ)的兩項沒有做好評價與獎勵則會失去作用獎勵與權(quán)責(zé)員工個人清楚地明了工作好壞的后果績效評估清晰、坦誠地告知員工表現(xiàn)好壞及如何改進(jìn)關(guān)注結(jié)果堅持將重點(diǎn)放在結(jié)果而不是——總結(jié)報告、自我解釋或極端盡職工作目標(biāo)一組落實(shí)到個人或團(tuán)隊的與公司經(jīng)營目標(biāo)息息相關(guān)的工作指標(biāo)（不可過多）落實(shí)工作職責(zé)的四個要素所有環(huán)節(jié)是為了獲得清晰的工作職責(zé)獎勵與權(quán)責(zé)績效評估關(guān)注結(jié)果工13案例分析之一——誰更善于績效管理？案例分析之一——誰更善于績效管理？14

價值觀自我形象個性/人格內(nèi)驅(qū)力/社會動機(jī)知識技能IQ應(yīng)知應(yīng)會EI(“EQ”)我應(yīng)該做我正在做我適合做我喜歡做冰山模型所引申的——兩類指標(biāo)（1）價值觀知識IQ應(yīng)知EI我應(yīng)該做我正在做我適合做我喜歡做冰15冰山模型所引申的——兩類指標(biāo)（2）結(jié)果目標(biāo)行為目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)(What)行為目標(biāo)(How)績效冰山模型所引申的——兩類指標(biāo)（2）結(jié)果目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)行為目16BusinessObjectivesStrategyPeopleServiceDeliveryOperationsProductDevelopmentTechnologyHRStrategyStrategicAlignmentProcessStrategyPeopleServiceDeliveryOperationsProductDevelopmentTechnologyProcess公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定應(yīng)采用何種人力資源戰(zhàn)略BusinessObjectivesStrategyPeo17關(guān)系vs.績效中美兩國的主要區(qū)別？關(guān)系vs.績效中美兩國的主要區(qū)別？18自由聯(lián)想績

效

自由聯(lián)想績效19西北種小麥的故事西北種小麥的故事20績效考核模型考核績效考核模型考核21績效考核模型目標(biāo)考核績效考核模型目標(biāo)考核22績效管理模型目標(biāo)測評教練績效管理模型目標(biāo)測評教練23績效管理模型目標(biāo)教練測評薪酬績效管理模型目標(biāo)教練測評薪酬24我們的績效管理模型具體指標(biāo)戰(zhàn)略方向酬報/發(fā)展考核/評估溝通/教練企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化我們的績效管理模型具體指標(biāo)戰(zhàn)略方向酬報/發(fā)展考核/評25

概念與模型

目標(biāo)管理簡介BSC與KPI務(wù)實(shí)溝通與績效管理績效管理問題探討總結(jié)概念與模型26

目標(biāo)管理就是把企業(yè)一定時期的任務(wù)目標(biāo)化，通過設(shè)置目標(biāo)體系及一整套目標(biāo)管理的制度和方法，統(tǒng)一全體員工的意志和行動，把企業(yè)的人與人，人與事，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合起來，使員工積極性充分發(fā)揮出來，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。目標(biāo)管理定義目標(biāo)管理定義27目標(biāo)管理起源1945年，美國彼得?杜拉克首次提出目標(biāo)管理一詞1954年，杜拉克在《管理的實(shí)踐》一書中提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張目標(biāo)管理是現(xiàn)代管理理論的運(yùn)用與發(fā)展目標(biāo)管理起源28石匠的故事石匠的故事29任務(wù)管理重視體力缺少思考無需創(chuàng)造性別人規(guī)定目標(biāo)行動欠責(zé)任心沒有主動性目標(biāo)管理體力加能力強(qiáng)調(diào)思考需要創(chuàng)造性自己制定目標(biāo)情報加行動責(zé)任心強(qiáng)確立主動性任務(wù)管理與目標(biāo)管理的區(qū)別任務(wù)管理重視體力缺少思考無需創(chuàng)造性別人規(guī)定目標(biāo)行動欠責(zé)任心沒30設(shè)置目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)檢查目標(biāo)成果評價目標(biāo)管理的流程設(shè)置目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)檢查目標(biāo)成果評價目標(biāo)管理的流程31目標(biāo)管理表格舉例目標(biāo)管理表格舉例32

概念與模型目標(biāo)管理簡介

BSC與KPI務(wù)實(shí)溝通與績效管理績效管理問題探討總結(jié)概念與模型33

第一浪潮的商業(yè)模式...負(fù)債資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債表凈值收入費(fèi)用所得損益表凈收入現(xiàn)金流

第一浪潮的商業(yè)模式...負(fù)債資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債表凈值收入費(fèi)34

價值動力–5種資產(chǎn)類型物質(zhì)財務(wù)客戶員工和供應(yīng)商組織土地廠房設(shè)備存貨客戶渠道會員現(xiàn)金收款債務(wù)投資資產(chǎn)凈值員工供應(yīng)商商業(yè)伙伴領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略架構(gòu)文化品牌改革知識體系流程知識產(chǎn)權(quán)

價值動力–5種資產(chǎn)類型物質(zhì)財務(wù)客戶員工和組織土35

用平衡測量法支持你的商業(yè)模型物質(zhì)財務(wù)客戶員工和供應(yīng)商組織財務(wù)客戶學(xué)習(xí)和發(fā)展內(nèi)部流程

用平衡測量法支持你的商業(yè)模型物質(zhì)財務(wù)客戶員工和供應(yīng)商36

平衡記分卡是始于1990年用于測量績效的最好方法在1990年，DavidNorton和RobertKaplan對多個公司開始了為期一年的有關(guān)“測量未來組織績效”的研究研究范圍很快便從建立財務(wù)計分卡擴(kuò)展至其他一些非傳統(tǒng)的領(lǐng)域，即：客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和發(fā)展

平衡記分卡是始于1990年用于測量績效的最好方法在137平衡計分卡（BSC）公司愿景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度我們要在哪些方面練好“內(nèi)功”？財務(wù)維度如何滿足股東的要求？學(xué)習(xí)與發(fā)展維度如何滿足顧客的要求？我們能否保持活力，不斷創(chuàng)新和提升？平衡計分卡（BSC）公司客戶維度內(nèi)部流程維度我們要在哪些方面38平衡計分卡（BSC）過去將來財務(wù)流程客戶發(fā)展平衡計分卡（BSC）過去將來財務(wù)流程39惠普為什么不把CarlyFiorina炒掉？惠普為什么不把炒掉？40惠普“在目前這種經(jīng)濟(jì)狀況下，僅憑惠普的財政表現(xiàn)就評判費(fèi)歐里娜是錯誤的。評判的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括企業(yè)文化、創(chuàng)新性、客戶滿意程度、員工發(fā)展和財政表現(xiàn)。照我來看，惠普公司的整體健康程度比兩年前提高了許多?！盨amGinn,惠普董事惠普“在目前這種經(jīng)濟(jì)狀況下，僅憑惠普的財政表現(xiàn)就評判費(fèi)歐里娜41惠普我剛到惠普公司的時候，我們的產(chǎn)權(quán)/專利還沒有排到世界前十名，現(xiàn)在我們是世界第三名。我們留住員工的比率在業(yè)界是最高的。

摘自CarlyFiorina 在中央臺<<對話>>節(jié)目中與中國觀眾的對話惠普我剛到惠普公司的時候，我們的產(chǎn)權(quán)/專利還沒有42利潤運(yùn)作成本銷售財務(wù)客戶滿意客戶流程優(yōu)化內(nèi)部管理員工建議員工士氣,能力員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新平衡計分卡（BSC）利潤運(yùn)作成本銷售財務(wù)客戶滿意客戶內(nèi)部管理員工建議員工士氣,能43績效指標(biāo)體系股東價值財務(wù)維度客戶維度內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度現(xiàn)金狀況資本回報對未來回報的預(yù)見融資安排資產(chǎn)管理優(yōu)質(zhì)且長期的伙伴關(guān)系價格競爭力服務(wù)“無麻煩”成本控制公共關(guān)系財務(wù)管理供應(yīng)鏈管理員工士氣及授權(quán)“聰明的”交易供求數(shù)據(jù)庫長期質(zhì)量保證和維護(hù)信譽(yù)提供多種服務(wù)資產(chǎn)收購績效指標(biāo)體系股東價值財務(wù)維度客戶維度內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維44平衡記分卡是把愿景、使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為量度標(biāo)準(zhǔn)的一種方法，它將推動戰(zhàn)略的實(shí)施。所有的量度標(biāo)準(zhǔn)基本上是因果關(guān)系的組成部分，最終必須推動長期的收益性?？蛻糌攧?wù)內(nèi)部創(chuàng)新驅(qū)動因素測量結(jié)果測量愿景和使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)4個角度平衡計分卡是實(shí)施戰(zhàn)略的一種手段平衡記分卡是把愿景、使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為量度標(biāo)準(zhǔn)的一種方法，它將45平衡記分卡不僅是一個平衡的測量方法，

它能推動戰(zhàn)略的實(shí)施

愿景"通過成為首選的供應(yīng)商，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)良的回報目標(biāo)行業(yè)中最好的客戶服務(wù)新技術(shù)首先進(jìn)入市場測量方法-平衡計分卡要成為什么樣的組織財務(wù)“我們?nèi)绾蜗蚬蓶|承諾？"客戶我們?nèi)绾纬蔀榭蛻糇钣袃r值的供應(yīng)商？”員工“如何保證所有員工保持優(yōu)秀和努力創(chuàng)新？“內(nèi)部流程“我們必須發(fā)揮什么優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)財務(wù)和客戶目標(biāo)？”傳達(dá)目標(biāo)并跟蹤取得成果的一個框架，認(rèn)清商業(yè)績效的四個關(guān)鍵維度要達(dá)到愿景需要完成什么提供一個快速而全面的商業(yè)視角平衡記分卡不僅是一個平衡的測量方法，

它能推動戰(zhàn)略的實(shí)施愿46OnekeyfeatureofBSCisitscapabilityofdemonstratingclearcauseandeffectlinkage客戶維度發(fā)展戰(zhàn)略技能使用戰(zhàn)略性信息調(diào)準(zhǔn)個人目標(biāo)提高員工的生產(chǎn)力提供快速反應(yīng)把問題減到最少提供合適的渠道交叉銷售生產(chǎn)線開發(fā)新產(chǎn)品了解客戶分布增強(qiáng)客戶對我們財務(wù)建議的信心通過良好的服務(wù)提高客戶的滿意度擴(kuò)大收入提高運(yùn)作效率提高回報內(nèi)部維度學(xué)習(xí)維度財務(wù)維度收益增長戰(zhàn)略“通過拓寬當(dāng)前客戶的收入資源，提高穩(wěn)定性”生產(chǎn)力戰(zhàn)略“通過推動客戶向成本效率更高的銷售渠道發(fā)展來提高運(yùn)作效率”商業(yè)戰(zhàn)略平衡記分卡的一個關(guān)鍵特征是能夠顯示清晰的因果關(guān)系OnekeyfeatureofBSCisits47客戶維度市場份額客戶利潤客戶滿意度新客戶的增加客戶忠誠度客戶維度市場份額客戶利潤客戶滿意度新客戶客戶忠誠度48內(nèi)部流程維度－價值鏈模型明確客戶需求客戶需求得到滿足明確目標(biāo)市場提供產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計生產(chǎn)產(chǎn)品/提供服務(wù)交付產(chǎn)品/完成服務(wù)提供售后服務(wù)創(chuàng)新流程操作流程售后服務(wù)流程內(nèi)部流程維度－價值鏈模型明確客戶客戶需求得到滿足明確目標(biāo)49方向性目標(biāo)(Objectives)考核指標(biāo)(Measures)具體目標(biāo)(Targets)行動方案(Initiatives)客戶維度平衡計分卡（BSC）方向性目標(biāo)(Objectives)考核指標(biāo)(Measure50平衡計分卡（BSC）方向性目標(biāo)增加客源加強(qiáng)全球銷售網(wǎng)絡(luò)提高客戶滿意度考核指標(biāo)盈利客戶數(shù)量跨國項目的數(shù)量客戶投訴量準(zhǔn)時到貨率客戶流失率具體目標(biāo)比上年度增加50%比上年度增加10個不超過10宗不低于95%比上年度減少50%行動－－－－－－－－－－－－－－－平衡計分卡（BSC）方向性目標(biāo)考核指標(biāo)具體目標(biāo)行動51平衡計分卡（BSC）BSC制定步驟：建立BSC項目組收集數(shù)據(jù)、安排各項準(zhǔn)備工作就公司愿景、戰(zhàn)略及目標(biāo)達(dá)成共識確定測量指標(biāo)決定具體進(jìn)度要求制定行動方案平衡計分卡（BSC）BSC制定步驟：52關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）管理體系實(shí)質(zhì)上是一種考核方法。它通過對影響公司業(yè)績關(guān)聯(lián)性最大的業(yè)績指標(biāo)或管理指標(biāo)的有效管理，從而達(dá)到提升企業(yè)績效和管理水平的目的。其理論精髓是管理的20/80法則，在方法上則運(yùn)用了許多目標(biāo)管理的手段或方法。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）管理體系實(shí)質(zhì)上是一種考核方法。它通過關(guān)53以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理定期計算指標(biāo)并制作報表確定每一崗位的關(guān)鍵指標(biāo)操作方法要點(diǎn)指標(biāo)選擇依據(jù)三個判據(jù)--對公司價值/利潤的影響程度--指標(biāo)計算的可操作程度--該崗位對指標(biāo)的可控程度每個機(jī)構(gòu)統(tǒng)一由一個部門（管理信息室）、負(fù)責(zé)計算結(jié)果以避免口徑不一對同級同行進(jìn)行綜合得分排名對趨勢進(jìn)行分析將報表分發(fā)各層級定期召集管理會議，針對指標(biāo)進(jìn)行反饋、計劃、追蹤用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的表格以KPI指標(biāo)為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)簡要描述以指標(biāo)為中心進(jìn)行定期計算指標(biāo)并制確定每一崗位54關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)的測量步驟一：測量成功要素：

簡單、可靠、客觀、透明頻次適中、及時信息處理工作集中化步驟二：行動分析問題、計劃工作向上匯報、向下指導(dǎo)獎懲

定量分析的習(xí)慣和技能工作措施的具體化及追蹤頻次適中、及時成功要素：

匯報和指導(dǎo)具分析性堅持不懈頻次適中、及時成功要素：

須結(jié)合其它因素頻次不需太高成功要素：分析、計劃匯報、指導(dǎo)考核以KPI指標(biāo)管理系統(tǒng)的三大基本功能的具體實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)的測量步驟一：測量成功要素：簡單、可靠、客55起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動方案跟蹤管理季度經(jīng)營研討會管理工具考核頻率績效反饋溝通原則溝通方法面談方法我們快到一壘??！起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備明確目標(biāo)跟蹤管理績效反饋我們快到一壘??！56請以下表為工具制定一生活中的考核指標(biāo)方向性目標(biāo)(Objectives)考核指標(biāo)(Measures)具體目標(biāo)(Targets)行動方案(Initiatives)學(xué)習(xí)與發(fā)展維度請以下表為工具制定一生活中的考核指標(biāo)方向性目標(biāo)(Objec57大家的體會？大家的體會？58起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動方案跟蹤管理季度經(jīng)營研討會管理工具考核頻率績效反饋溝通原則溝通方法面談方法如何制定部門或個人考核指標(biāo)起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備明確目標(biāo)跟蹤管理績效反饋如何制定部門或個人59方向性目標(biāo)與具體目標(biāo)之間的關(guān)系方向性目標(biāo)方向性的模糊的概念性無約束條件具體目標(biāo)指標(biāo)性的具體的可衡量的有約束條件-時間-單位方向性目標(biāo)與具體目標(biāo)之間的關(guān)系方向性目標(biāo)方向性的具體目標(biāo)指標(biāo)60具體的 Specific可衡量的 Measurable可達(dá)到的(形成共識的) Attainable(Agreed)結(jié)果導(dǎo)向的（相關(guān)的） Result-oriented(Relevant)有時限的 Time-based激動人心的 Exciting競爭性的 Rivalry制定考核指標(biāo)的SMART原則具體的 Specific激動人心的 61業(yè)務(wù)收入利潤費(fèi)用支出服務(wù)質(zhì)量重要性分析業(yè)務(wù)收入利潤費(fèi)用支出服務(wù)質(zhì)量重要性分析62成本時間質(zhì)量KPI的平衡性測試成本時間質(zhì)量KPI的平衡性測試63“以子之矛，攻子之盾”KPI的一致性測試“以子之矛，攻子之盾”KPI的一致性測試64測試工作表舉例測試工作表舉例65可理解-該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？可控制-該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施-可采取行動來改進(jìn)績效嗎？可信-是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)？可衡量-該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計算公式？可低成本獲取-獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與公司戰(zhàn)略一致-該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個指標(biāo)體系一致-該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？KPI的有效性測試KPI的有效性測試66測試工作表舉例名稱：品牌知名度含義：品牌為人們所知曉、了解的程度測試工作表舉例名稱：品牌知名度67指標(biāo)的風(fēng)險水平很具挑戰(zhàn)性，但不現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)性大于可行性具有同等的挑戰(zhàn)性和可行性可行性大于挑戰(zhàn)性非?？尚?，但不具有挑戰(zhàn)性舉例30天內(nèi)登上月球月底前從180kg減到90kg半年業(yè)績增長100%參加兩天績效管理培訓(xùn)每天吃一只雞蛋指標(biāo)的風(fēng)險水平很具挑戰(zhàn)性，但不現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)性大于可行性具有同等的68部門考核指標(biāo)制定流程

溝通與審批

確定有關(guān)信息確定考核指標(biāo)找到關(guān)鍵領(lǐng)域（KPA）以BSC為導(dǎo)向以SMART原則為方法充分考慮關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程明確內(nèi)外部客戶關(guān)系確定KPI名稱以部門主要職責(zé)為前提以部門年度目標(biāo)為依據(jù)以帕雷托原則為方法確定計算方式界定資料來源各類指標(biāo)相對權(quán)重考核頻率與主管領(lǐng)導(dǎo)溝通與總工程師溝通與相關(guān)部門溝通報總經(jīng)理審批部門考核指標(biāo)制定流程溝通與確定有關(guān)確定考核找到關(guān)69個人目標(biāo)選擇的首要考慮因素低個人的控制權(quán)限及影響范圍高高對于整個公司成功的影響力個人目標(biāo)選擇的首要考慮因素低個人的控制權(quán)限及影響范圍高高對于70起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動方案跟蹤管理季度經(jīng)營研討會管理工具考核頻率績效反饋溝通原則溝通方法面談方法千萬不要忽視行動方案（兩個例子）起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備明確目標(biāo)跟蹤管理績效反饋千萬不要忽視行動方71案例分析之二——問題出在哪？案例分析之二——問題出在哪？72起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動方案跟蹤管理季度經(jīng)營研討會管理工具考核頻率績效反饋溝通原則溝通方法面談方法我們快到三壘了！起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備明確目標(biāo)跟蹤管理績效反饋我們快到三壘了！73季度經(jīng)營研討會——跟蹤管理的有效手段季度經(jīng)營研討會——跟蹤管理的有效手段74案例分析之三——介紹兩種實(shí)用方案案例分析之三——介紹兩種實(shí)用方案75評估指標(biāo)考核評分區(qū)間權(quán)重%資料來源利潤指標(biāo)達(dá)成率遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)超過計劃%30以上超過計劃%10-29完成計劃110%完成計劃90%20業(yè)務(wù)管理部考核指標(biāo)必須可衡量,且符合帕瑞托（Pareto）原則評分區(qū)域應(yīng)體現(xiàn)公司價值導(dǎo)向,正面激勵為主的方法常常是許多成功公司所采用的。此外評分區(qū)間的連續(xù)性也是人們易忽略的細(xì)節(jié)問題設(shè)立權(quán)重是KPI方法的重要特點(diǎn)。所有指標(biāo)權(quán)重的和應(yīng)為1。在此權(quán)重的確定是關(guān)鍵。資料來源是指何部門作為權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計和計算某些考核指標(biāo)。它對考核效果的真實(shí)有效性影響巨大考核指標(biāo)可分為結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)兩類考評區(qū)間可是分段的，也可是連續(xù)的權(quán)重的確定可采用專家評判法財務(wù)部、業(yè)務(wù)管理部、企劃部和人力資源部會是資料來源的主要管理部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）管理體系的一種表現(xiàn)形式（結(jié)果指標(biāo)）評估指標(biāo)考核評分區(qū)間權(quán)重資料來源利潤指標(biāo)達(dá)成率遠(yuǎn)超76評估指標(biāo)考核評分區(qū)間權(quán)重%資料來源影響力與號召力遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)有非常強(qiáng)的影響力與號召力，能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強(qiáng)的領(lǐng)袖力量

隨時都能夠有效地影響及引導(dǎo)同事及下屬，同時能使他人主動服從有相當(dāng)?shù)哪芰?，但有時無法使他人主動服從，需要借用其它手段(如行政手段)有一定能力，但多數(shù)情況下不能使他人主動服從并需借用其它方法

20業(yè)務(wù)管理部考核指標(biāo)必須可衡量,行為指標(biāo)應(yīng)與資質(zhì)模型相關(guān)聯(lián)評分區(qū)域應(yīng)體現(xiàn)公司價值導(dǎo)向,正面激勵為主的方法常常是許多成功公司所采用的。此外評分區(qū)間的連續(xù)性也是人們易忽略的細(xì)節(jié)問題設(shè)立權(quán)重是KPI方法的重要特點(diǎn)。所有指標(biāo)權(quán)重的和應(yīng)為1。在此權(quán)重的確定是關(guān)鍵。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）管理體系的一種表現(xiàn)形式（行為指標(biāo)）評估指標(biāo)考核評分區(qū)間權(quán)重資料來源影響力與號召力遠(yuǎn)超77請結(jié)合所在部門實(shí)際設(shè)計三個績效考核指標(biāo)以結(jié)果目標(biāo)為例可選擇個人、部門或公司目標(biāo)小組討論評出代表推選代表對本組方案進(jìn)行點(diǎn)評體會？請結(jié)合所在部門實(shí)際設(shè)計三個績效考核指標(biāo)以結(jié)果目標(biāo)為例78起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動方案跟蹤管理季度經(jīng)營研討會管理工具考核頻率績效反饋溝通原則溝通方法面談方法關(guān)于考核頻率起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備明確目標(biāo)跟蹤管理績效反饋關(guān)于考核頻率79

概念與模型目標(biāo)管理簡介BSC與KPI務(wù)實(shí)

溝通與績效管理績效管理問題探討總結(jié)概念與模型80人際理解力人際理解力81人際理解力1.對情感的基本識別能力2.對情感和語言的理解能力3.對含義的理解能力4. 對隱含內(nèi)容的深入理解能力人際理解力1.對情感的基本識別能力2.對情感和語言的理82理解萬歲中國改革開放以來的十大口號理解萬歲中國改革開放以來的十大口號83您能理解老王嗎？在一家高科技公司工作8年任人力資源經(jīng)理5年工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、嚴(yán)謹(jǐn)、不句言笑員工滿意度<20%鑒于員工反映，公司準(zhǔn)備免去王經(jīng)理的人力資源經(jīng)理職務(wù)您能理解老王嗎？在一家高科技公司工作8年84描述性支持性的溝通是描述性的和詳細(xì)的，而不是評價式的和大概的。當(dāng)人們被告知他們的主意和行為是好還是壞時，這種評價過程會引起心理防衛(wèi)并造成爭執(zhí)。錯：“你說的不對”、“你真蠢”。對：“你多次打斷了客戶話所以客戶會生氣”。對：“記得6月份，代理部的人均績效是300萬元，而你完成的指標(biāo)僅有80萬元。。?！泵枋鲂詼贤òㄈ齻€元素：事件、感受和方法支持性溝通（1）描述性支持性溝通（1）85針對問題支持性的溝通將精力集中在具體問題上而不是人格或地位。錯：“你性格不好?！薄澳悴豢煽?，所以我們不放心讓你去做此項工作?！睂Γ骸澳愕闹軋蟊斫坏锰砹?，并且里面還有不少錯誤，所以我們不能用它。”“如果溝通方式得當(dāng)，你的客戶滿意度指標(biāo)會高一些。”支持性溝通（2）針對問題支持性溝通（2）86靈活性支持性的溝通是很靈活的，而不是固執(zhí)的。如果人們采用什么都懂或獨(dú)斷的方式來進(jìn)行溝通，溝通的對方就會變得防御性很強(qiáng)，有效的溝通就不能順利進(jìn)行。錯：“大家對你的人際關(guān)系很不滿。”“你在現(xiàn)在才買進(jìn),怎能不站崗。”對：“最近又跟誰過不去了？我來幫你裁決一下？”“如果您能及時地把握買入時機(jī),那就好了”支持性溝通（3）靈活性支持性溝通（3）87承擔(dān)責(zé)任支持性的溝通意味著對所說的話負(fù)責(zé)任。不負(fù)責(zé)的說話是以第三方或復(fù)數(shù)方式來表達(dá)的。錯：“我們認(rèn)為你上半年工作表現(xiàn)很成問題”“他們都對你不滿?！睂Γ骸拔覀€人認(rèn)為你上半年的工作表現(xiàn)是值得總結(jié)的?！薄爸匾牟辉谡l提了意見，而在于你有沒有這樣的問題?！薄爸辽傥沂怯X得不舒服?！敝С中詼贤ǎ?）承擔(dān)責(zé)任支持性溝通（4）88描述性針對問題靈活性承擔(dān)責(zé)任雙贏的理念支持性溝通四要素描述性針對問題靈活性承擔(dān)責(zé)任雙贏的支持性溝通四要素89兩種類型積極的Positive建設(shè)性的Constructive“漢堡”原則先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后針對問題提出需改進(jìn)方向最后以肯定和支持結(jié)束兩種類型與“漢堡”原則兩種類型兩種類型與“漢堡”原則9