《羅賓斯管理學(xué)》精簡知識點(diǎn)

PAGEPAGE12第一章管理者與組織導(dǎo)論一、誰是管理者1.管理者：指通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動達(dá)到組織目標(biāo)的人。其他工作可能意味著協(xié)調(diào)一個部門的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個單獨(dú)的個人，還可能包括協(xié)調(diào)一個團(tuán)隊(duì)的活動。非管理雇員：指在組織中直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任，也沒有人向其報(bào)告的人員。管理者分類：基層管理者：指最底層的管理人員。他們管理者非管理雇員所從事的工作，即生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。這樣的管理者通常稱為主管，也可以稱為生產(chǎn)線線長或工長。中層管理者：包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者。這些管理者管理著基層管理者，他們可能具有地區(qū)經(jīng)理、項(xiàng)目主管、工廠廠長或者事業(yè)部經(jīng)理的頭銜。高層管理者：即處于或接近組織頂層的管理者。他們承擔(dān)著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計(jì)劃和目標(biāo)的責(zé)任。他們的典型頭銜通常是執(zhí)行副總裁、總裁、管理董事、首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營官或者董事會主席。二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定義：（1）管理：是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，有效率和有效果的完成工作。這一過程體現(xiàn)在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能成基本活動中。（2）效率：指輸入與輸出關(guān)系，即以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。涉及使完成活動的職員最小化。效果：與活動的完成、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系，即所從事的工作和活動有助于組織達(dá)成其目標(biāo)。兩者關(guān)系：①效率是關(guān)于做事的方式，而效果涉及結(jié)果。管理不僅關(guān)系到使活動達(dá)到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。②高效率是指“正確的做事”，高效果是指“做正確的事”。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的，而低水平管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。③缺乏效率的組織很難再激烈競爭中取得良好的效果，而僅僅注重提高效率而沒有注重實(shí)際效果的組織，同樣也很難取得滿意的結(jié)果。２、管理的職能：（1）計(jì)劃：包括確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動。（2）組織：包括決定應(yīng)該從事哪些任務(wù)，應(yīng)該由誰來從事這些任務(wù)，這些任務(wù)怎么分類和歸集，誰向誰報(bào)告，以及在哪一級做出決策的過程。（需要做什么，怎么做，由誰去做。）（3）領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵所有群體和個人以及解決沖突。（4）控制：為了保證工作按照預(yù)定的軌道進(jìn)展，管理者必須監(jiān)控、評估工作績效，實(shí)際的績效必須與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，如果存在任何顯著的偏差，管理當(dāng)局的職責(zé)就是使工作績效回到正常的工作軌道上來。這個監(jiān)控、比較、糾正的過程即控制。*不同層次管理人員執(zhí)行不同管理職能所需要的時間３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行為范疇①人際關(guān)系：指涉及人與人（下級和組織外的人）的關(guān)系以及其他具有禮貌性和象征性職責(zé)的角色。掛名首腦：象征性首腦，必須履行許多法律性和社會性的例行義務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)聯(lián)絡(luò)者：維護(hù)自行發(fā)展的外部關(guān)系和消息來源，從中得到幫助和消息②信息傳遞：涉及接受、收集和傳播信息。監(jiān)聽者：尋求細(xì)心發(fā)展起了的外部關(guān)系和信息來源，從中得到幫助和信息傳播者：接從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計(jì)劃、政策、行動、結(jié)果等③決策制定：作出抉擇的活動。企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境的機(jī)會，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)動變革混沌駕御者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時，負(fù)責(zé)采取糾正行動資源分配者：負(fù)責(zé)分配組織的各種資源，制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策談判者：在主要的談判中作為組織的代表４、管理技能技術(shù)技能：指熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的知識和技術(shù)。對于基層管理者來說，這些技能更重要，因?yàn)樗麄兺ǔ９芾淼氖鞘褂霉ぞ吆图夹g(shù)來生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)的雇員。人際技能：包括與單獨(dú)的個人或者群體中的其他成員和睦相處的能力。擁有良好的人際技能的管理者能從別人那里獲得更多的東西。他們知道如何溝通、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、調(diào)動熱情和信任。概念技能：管理者對抽象、復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概念化的技能。運(yùn)用這種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看作一個整體，理解各部分之間的聯(lián)系，想象組織如何適應(yīng)它所處的環(huán)境。尤其對于高層管理者來說，這種技能是非常重要的。各層次管理人員需要管理技能比例①相同點(diǎn)：無論是高層管理者，還是中層管理著、基層管理者，三種技能都必不可少，在三種管理層次中，人際關(guān)系技能對于各管理層次來說重要性大體相同，任何管理層次都需要溝通，與別人處理關(guān)系。三種層次的管理者使用三種技能都是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，其目標(biāo)具有內(nèi)在一致性。②不同點(diǎn)：三種技能對于不同層次的管理者重要性不同。技術(shù)技能對于基層管理者最重要，對于中層管理者比較重要，對于高層管理者不重要。概念技能對于高層管理者最重要，對于中層管理者比較重要，對于基層管理者不重要。三種層次的管理者雖然都是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而應(yīng)用三種技能，但是在各個層次上運(yùn)用各種技能的目標(biāo)是不同的。高層管理者更多的運(yùn)用概念技能是為了識別任務(wù)、擬定方案并挑選方案。基層管理者較多的運(yùn)用技術(shù)技能是為了更好的指導(dǎo)員工、組織任務(wù)、把工作小組需要傳達(dá)給其他小組以及解決問題。管理技能重要性的來源不同。高層管理者需要為組織愿景、目標(biāo)等發(fā)展確定方向，承擔(dān)責(zé)任較大，需要更多的抽象思維能力，即概念技能?；鶎庸芾碚邽椴块T或小組的工作任務(wù)完成承擔(dān)責(zé)任，不需要為整個組織的宗旨、目標(biāo)等規(guī)劃負(fù)責(zé)，因此，需要更多的技術(shù)技能。中層管理者為部門等制定計(jì)劃，承擔(dān)高層和中層聯(lián)絡(luò)員的作用，因此需要更多的技術(shù)技能和概念技能。５、管理者工作的普遍性管理具有某些一般的性質(zhì)：①無論在組織的哪一個層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理者在等級結(jié)構(gòu)的位置而變化。②無論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。③管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時間不同。營利性組織：有明確的一般指標(biāo)衡量利潤。非營利性：沒有明確的一般指標(biāo)。小企業(yè)：加強(qiáng)與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。大企業(yè)：正規(guī)性優(yōu)于小企業(yè)。三、為什么管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)1.管理的科學(xué)性（1）管理的科學(xué)性首先是指有效成功的管理必須有科學(xué)的理論、方法來指導(dǎo)，要遵循管理的基本原理，管理必須科學(xué)化。管理有傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，也就是有經(jīng)驗(yàn)逐漸走向科學(xué)的過程。人們通過總結(jié)管理中的大量成功經(jīng)驗(yàn)，失敗的教訓(xùn)，已經(jīng)歸納出了管理的一些基本原理和原則。遵循這種基本的原理對管理效率的提高有著直接的意義。（2）管理的科學(xué)性還是指管理學(xué)是一門科學(xué)。在管理實(shí)踐的推動下，管理學(xué)形成了自己的系統(tǒng)、原則和方法論，它們構(gòu)成了管理學(xué)的基本框架。在管理實(shí)踐和管理理論工作者的推動下，管理科學(xué)正在蓬勃的發(fā)展。管理學(xué)作為一門獨(dú)立的科學(xué)是其他任何學(xué)科不可替代的，這一點(diǎn)已經(jīng)成為共識。管理的藝術(shù)性藝術(shù)性是指創(chuàng)造性的方式、方法。管理的藝術(shù)性，是指一切管理活動都應(yīng)當(dāng)具有創(chuàng)造性。在實(shí)際的管理中，沒有一成不變的模式。管理的藝術(shù)性由兩個因素決定：管理總是在一定的環(huán)境中的管理。管理的最終目的是使組織適應(yīng)環(huán)境，環(huán)境又在不斷的變化，因此就不可能有一成不變的管理模式，管理的模式要視具體情況而定。由管理的主要對象——人所具有的主觀能動性和情感所決定。人的主觀能動性的基礎(chǔ)是人能夠積極的思維，能夠主動的做出決定。管理工作者只有充分利用這種主觀能動性，才能將人們的積極性和創(chuàng)造性調(diào)動起來，使人們自覺地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)去努力的工作。此外，人還富有情感。情感是最難數(shù)量化、模式化的東西，管理者要根據(jù)具體的管理對象、管理環(huán)境、管理目的，采取相應(yīng)的措施去解決所遇到的問題。管理的科學(xué)性和藝術(shù)性的關(guān)系二者之間并不矛盾。管理需要科學(xué)的理論作為指導(dǎo)，管理藝術(shù)性的發(fā)揮必然是在科學(xué)理論指導(dǎo)下的發(fā)揮。離開科學(xué)的理論基本就不可能有真正的藝術(shù)性。但是管理理論是對管理實(shí)踐活動所做的一般性的概括與抽象，具有較高的原則性。而在實(shí)踐中，每一項(xiàng)具體的管理活動都是在特定的環(huán)境和條件下展開的，這就是要求管理者必須結(jié)合具體的實(shí)際情況進(jìn)行創(chuàng)造性的管理，使管理服務(wù)于實(shí)踐。成功的管理者不僅能夠掌握管理的科學(xué)性還能掌握管理的藝術(shù)性，失敗的管理者可能僅僅只知道管理的科學(xué)性而不會靈活的加以應(yīng)用。管理的科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一還表現(xiàn)為，管理的科學(xué)性和藝術(shù)性是相互作用、相互影響的。管理的藝術(shù)性是對管理的科學(xué)理論的發(fā)揮和延續(xù)，而管理藝術(shù)性、創(chuàng)造性的結(jié)果在被普遍適用之后就逐步成為科學(xué)的理論了。只有真正精通了管理的原理才可能在管理的實(shí)踐中得心應(yīng)手的實(shí)現(xiàn)藝術(shù)性的管理。第二章管理史一、管理理論2．1概述：1、科學(xué)管理：應(yīng)用科學(xué)方法確定從事工作的“最佳方式”。代表人物：泰勒（科學(xué)管理之父）、吉爾布雷斯。泰勒四個管理原則①對工作的各個組成部分，進(jìn)行科學(xué)的分析，以科學(xué)的方法代替陳舊的操作方法②科學(xué)的挑選工人，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育，促進(jìn)他們成長。③與工人衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原理去辦。④管理者與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理者把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。（2）吉爾布雷斯夫婦的動作分類體系（時間和動作的研究）：用動作攝影來研究手和身體動作①解釋：分析基本的工作任務(wù)時，運(yùn)用時間和動作研究以消除浪費(fèi)的動作，選擇最佳的有資格的工人從事特定的工作，設(shè)計(jì)基于產(chǎn)出的激勵性報(bào)酬體系。②作用：1、促進(jìn)機(jī)器和設(shè)備的改良2、通過標(biāo)準(zhǔn)時間和評測時間來比較測定工人的勞動效率3、標(biāo)準(zhǔn)時間可以作為獎勵工資的基礎(chǔ)4、作為制定標(biāo)準(zhǔn)勞務(wù)費(fèi)，各種計(jì)劃的基礎(chǔ)2、一般行政管理：關(guān)心整個組織，尋找如何應(yīng)用于整個組織的管理原則和任何行之有效的管理實(shí)踐。代表人物：法約爾（歐洲古典管理理論創(chuàng)始人），韋伯（官僚行政組織）。亨利·法約爾的一般行政管理法約爾認(rèn)為經(jīng)營和管理是兩個不同的概念，他把整個企業(yè)經(jīng)營活動概括為了六個方面，即技術(shù)活動、商業(yè)活動、財(cái)務(wù)活動、安全活動、會計(jì)活動和管理活動。其中管理活動居于核心地位。法約爾還區(qū)分出了管理者的五項(xiàng)職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制；將管理實(shí)踐描繪為有別于會計(jì)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、分配和其他典型的商業(yè)職能的一種活動，普遍存在于所有人類的努力中，包括商業(yè)、政府甚至家庭中。法約爾進(jìn)一步闡述了14條管理原則：工作分工、職權(quán)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個人利益服從整體利益、報(bào)酬、集中、等級鏈、秩序、公平、人員的穩(wěn)點(diǎn)、首創(chuàng)精神、團(tuán)結(jié)精神。馬克思·韋伯的官僚行政組織他描述了一種理想的組織類型，其特征依據(jù)勞動分工原則，具有清楚定義的層次、詳細(xì)的規(guī)劃和規(guī)章制度，以及非個人的關(guān)系。韋伯的官僚行政組織理論是試圖將一種理想的組織原型公式化，以用于組織的設(shè)計(jì)。這種模型不具有普遍性，但有時官僚行政組織機(jī)制對于確保資源的有效利用仍然是必要的。他認(rèn)為行政組織體系應(yīng)以理性的、法定的權(quán)力為基礎(chǔ)，其組織管理機(jī)構(gòu)則是最純粹的應(yīng)用法定權(quán)力的心態(tài)。理想的行政組織是建立在正式、合法和權(quán)威基礎(chǔ)上的最好的管理制度，是最符合理性原則、高效率的一種組織結(jié)構(gòu)形式。微博組織理論的6個要素：①勞動分工原則。工作可分解為簡單的、程序化的和清晰定義的任務(wù)，組織中的每個職位都明確規(guī)定其權(quán)利和責(zé)任。②權(quán)威等級原則。所有職位按照職權(quán)等級來設(shè)立，形成一個多層組織管理體系，具有明確的命令鏈。③正式的甄選。強(qiáng)調(diào)委任制，為了保證在組織的等級體系中上級對下級的有效監(jiān)控，所有公職應(yīng)是任命的，根據(jù)技術(shù)資格等甄選的，而不是選舉產(chǎn)生的。④正式的規(guī)則和法規(guī)。組織中有成文的制度和標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作程序。⑤非個人的。強(qiáng)調(diào)管理的非人格化、理想化。組織的運(yùn)行與管理以制度和規(guī)則為基礎(chǔ)，不受個人感情的影響，這樣才能保證組織管理人員行為的理性、公正和客觀。⑥職業(yè)生涯導(dǎo)向。強(qiáng)調(diào)管理人員的職業(yè)化。組織的管理人員是領(lǐng)取薪水的職業(yè)化的專家，而不是管理單位的所有者。這樣一方面可以充分利用職業(yè)化管理人員的專業(yè)所長，另一方面可以避免組織中不合理的裙帶關(guān)系對組織工作的影響。3.管理的定量方法：又稱運(yùn)籌學(xué)或管理科學(xué)，指采用定量技術(shù)改進(jìn)決策制定。代表人物：羅伯特、桑頓在管理應(yīng)用方面，這種方法包括了統(tǒng)計(jì)學(xué)、最優(yōu)化模型、信息模型和計(jì)算機(jī)模型。如運(yùn)用線性規(guī)劃改進(jìn)資源分配的決策，關(guān)鍵路徑進(jìn)度分析技術(shù)可以使作業(yè)更有效，經(jīng)濟(jì)訂貨量模型可以幫助管理者確定最優(yōu)庫存水平。定量方法對計(jì)劃和控制領(lǐng)悟中的管理決策有著直接的貢獻(xiàn)。如編制預(yù)算、安排進(jìn)度、實(shí)施質(zhì)量控制和制定類似的決策時，通常借助于定量方法?；羯Ｑ芯浚ìF(xiàn)在我們稱它為，行為科學(xué)）霍桑研究的主要結(jié)論及提升管理者能力的方式表現(xiàn)①“職工”是社會人。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要更好地調(diào)動員工的積極性，除了經(jīng)濟(jì)獎勵之外，還應(yīng)多多關(guān)心員工的心理需要和社會需求。多耐心傾聽員工對企業(yè)的各種意見和不滿，對員工的不滿進(jìn)行認(rèn)真考察，給及必要的疏導(dǎo)和滿意。②正式組織中存在著“非正式組織”?！胺钦浇M織”有自己的規(guī)范、情感和傾向，并且左右著團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個人的行為?！胺钦浇M織”對組織既有利也有弊，管理者想要實(shí)施有效的管理，要注意在非正式組織的感情邏輯和正式組織的效率邏輯之間保持平衡。主動引導(dǎo)非正式組織的正面效應(yīng)在組織中發(fā)揮積極作用，對非正式組織的負(fù)面效應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)疏導(dǎo)，必要時還應(yīng)采取措施予以制止。③新的領(lǐng)導(dǎo)方式在于提高職工的滿意度。員工不是機(jī)器，員工的滿意度收到各種情緒的影響。作為領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要關(guān)注生產(chǎn)效益和顧客需求，還應(yīng)同時對員工的工作情緒予以關(guān)注，努力從工作環(huán)境改善、員工精神追求、職業(yè)生涯發(fā)展需求等各方面減輕員工對組織的不滿情緒，提高員工滿意度。系統(tǒng)觀點(diǎn)（1）系統(tǒng)：指一組相互聯(lián)系和相互制約的要素，它們按一定方式形成一個統(tǒng)一的整體。系統(tǒng)反應(yīng)了物質(zhì)世界最普遍的本質(zhì)聯(lián)系，任何管理實(shí)質(zhì)上都是對系統(tǒng)的管理，沒有系統(tǒng)也就沒有管理。（2）系統(tǒng)的分類：封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。開放系統(tǒng)：動態(tài)的與他所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。（3）系統(tǒng)管理：將組織作為人造開放性系統(tǒng)來進(jìn)行管理，他要求管理應(yīng)從組織整體的系統(tǒng)性出發(fā)，按照系統(tǒng)特征的要求從整體上把握系統(tǒng)運(yùn)行的規(guī)律，對管理各方面的前提做系統(tǒng)的分析，進(jìn)行系統(tǒng)的優(yōu)化，并依照組織活動的效果和社會環(huán)境的變化，及時調(diào)整和控制組織系統(tǒng)的運(yùn)行，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。具體而言，管理系統(tǒng)原理主要有五個觀點(diǎn)：整體性觀點(diǎn)、開放性觀點(diǎn)、動態(tài)性觀點(diǎn)、綜合性觀點(diǎn)和環(huán)境適應(yīng)性觀點(diǎn)。（4）貢獻(xiàn)：①系統(tǒng)研究人員將組織看做由相互依賴的因素（包括個體、群體、態(tài)度、動機(jī)、正式結(jié)構(gòu)、相互作用、目標(biāo)、地位和職權(quán)）所組成的系統(tǒng)。管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中各部分的活動，以確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。②管理工作的系統(tǒng)觀點(diǎn)意味著決策和行動。在組織的某一個部分所采取的決策和行動會影響組織的其他部分，反之亦然。③管理者的職責(zé)是要認(rèn)識和理解外部各種因素的影響。權(quán)變理論（又稱情景方式）定義：管理的權(quán)變理論認(rèn)為，不同組織面對情境不同，可能要求不同的管理方式。組織規(guī)模、任務(wù)技術(shù)的例行程度、環(huán)境的不確定性、個體差異為四種普遍的權(quán)變變量。權(quán)變理論的主要價(jià)值在于，它強(qiáng)調(diào)了不存在簡單和普遍適用的管理原則。權(quán)變變量①組織規(guī)模：隨著規(guī)模的增長，需要協(xié)調(diào)的問題數(shù)量也相應(yīng)增長。②任務(wù)技術(shù)的例行程度：組織通過其技術(shù)達(dá)到其目的，即組織從事將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動。例行的技術(shù)所需要的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和控制系統(tǒng)與客戶化的、非例行的技術(shù)所需要的不同。③環(huán)境的不確定性：由于經(jīng)濟(jì)變化引起的不確定性影響著管理過程，那些在穩(wěn)定的和可預(yù)見的環(huán)境中有效的方法，對于快速變化的和不可預(yù)見的環(huán)境來說不適用。④個體差異：個體性在成長的愿望、自主性、對模糊的承受力，以及期望方面存在明顯差異。這些差異對管理者選擇激勵方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和職位設(shè)計(jì)有重要影響。創(chuàng)業(yè)精神創(chuàng)業(yè)精神是一項(xiàng)重要的全球化活動，主要是一個利用機(jī)會開創(chuàng)新企業(yè)的過程。通過不斷的尋找新趨勢和機(jī)會，不斷的創(chuàng)新，不斷地推出新產(chǎn)品和新的經(jīng)營方式。創(chuàng)業(yè)精神的三個重要主題：對機(jī)會的追求。創(chuàng)業(yè)精神是追求環(huán)境的趨勢和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢和變化。創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)精神包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新產(chǎn)品、新服務(wù)或者做生意的新方式。增長。創(chuàng)業(yè)者追求增長，他們不滿足于停留在小規(guī)?；蛘攥F(xiàn)有規(guī)模上，創(chuàng)業(yè)者希望他的企業(yè)能夠盡可能成長，員工能夠拼命工作。學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織：是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。管理者的一個主要的責(zé)任就是培養(yǎng)學(xué)習(xí)的環(huán)境，以建立整個組織的學(xué)習(xí)能力，包括從組織的最底層到組織的最高層和組織的所有領(lǐng)域。學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)要素（1）建立愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。（2）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：團(tuán)隊(duì)智慧應(yīng)大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，通過集體思考和分析，找出個人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。（3）改變心智：組織的障礙多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。

（4）自我超越：個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的張力”，正是自我超越的來源。（5）系統(tǒng)思考：應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。3.學(xué)習(xí)型組織和傳統(tǒng)組織的區(qū)別*知識管理概念：知識管理是指通過對企業(yè)知識資源的開發(fā)和有效利用以提高企業(yè)創(chuàng)新能力從而提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力的管理活動。知識管理與其他管理的區(qū)別①知識管理的終極目的與其他管理的終極目的一樣，都是為了提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。但知識管理的直接目的是要提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，這是知識管理在新的經(jīng)濟(jì)時期必然出現(xiàn)并且廣泛興起的直接驅(qū)動力。②知識管理的主要任務(wù)是對企業(yè)的知識資源進(jìn)行全面和充分的開發(fā)以及有效的利用，這是知識管理有別于其他管理的一個主要方面。③知識管理與信息管理的區(qū)別。信息管理主要側(cè)重的是建立并維持一個通暢且高效的信息網(wǎng)絡(luò)，從事信息的收集、檢索、挑選、分類、儲存、傳輸和分析等。而知識管理是對包括信息在內(nèi)的企業(yè)所有的重要知識實(shí)施全面的管理，要把企業(yè)的知識資源統(tǒng)籌起來，與其他資源相結(jié)合致力于企業(yè)的創(chuàng)新活動。質(zhì)量管理質(zhì)量管理：是一門管理哲學(xué)，它受到不斷改進(jìn)和響應(yīng)客戶需求與期望的驅(qū)動。并為了在最經(jīng)濟(jì)的水平上，考慮到充分滿足用戶要求的條件下，進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的一種有效體系。質(zhì)量管理的目標(biāo)是建立組織對持續(xù)改進(jìn)工作過程的承諾。質(zhì)量管理的基本觀點(diǎn)①高度關(guān)注顧客。這里顧客的定義不僅包括購買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的外部個人或機(jī)構(gòu)，還包括企業(yè)內(nèi)部互相提供服務(wù)的部門。②堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)。質(zhì)量管理是一種不滿足的承諾，即使已經(jīng)是“非常好了”還不夠，質(zhì)量總還能改進(jìn)。③關(guān)注過程。商品和服務(wù)質(zhì)量的不斷改變要求關(guān)注工作過程。④改進(jìn)組織各項(xiàng)工作的質(zhì)量。質(zhì)量管理采用廣泛的質(zhì)量定義，它不僅涉及最終產(chǎn)品的質(zhì)量，而且涉及企業(yè)如何改進(jìn)產(chǎn)品運(yùn)輸，如何對顧客抱怨做出迅速回應(yīng)。⑤精確測量。質(zhì)量管理采用統(tǒng)計(jì)技術(shù)度量組織運(yùn)營的每一個關(guān)鍵變量，并與標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)最佳基準(zhǔn)進(jìn)行比較。⑥向雇員授權(quán)。質(zhì)量管理涉及一線工人參與改進(jìn)過程，團(tuán)隊(duì)作為授權(quán)的載體以及發(fā)現(xiàn)和解決問題的有效組織形式被廣泛采用。第三章組織文化與環(huán)境：約束力量一、管理者：萬能的還是象征性的①管理萬能論管理萬能論：認(rèn)為管理者對組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任，管理者是組織的中流砥柱，能夠克服任何障礙去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。不管什么原因，當(dāng)組織運(yùn)行不良時，必須有人承擔(dān)責(zé)任，即“責(zé)任承擔(dān)者”由管理者充當(dāng)。這種觀點(diǎn)在管理學(xué)理論和社會中占主導(dǎo)地位。②管理象征論管理象征論：管理者對實(shí)質(zhì)性的組織成果起著極為有限的作用，管理者影響結(jié)果的能力受外部因素的制約和約束。因?yàn)榇罅康囊蛩厥枪芾碚咚荒芸刂频?，比如：?jīng)濟(jì)、顧客、政府政策、競爭者行為。行業(yè)環(huán)境、專利技術(shù)監(jiān)管以及前任管理者的決策。這種觀點(diǎn)認(rèn)為管理者在很大程度上影響著象征性的效果。③現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。每一個組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束（組織環(huán)境），但在一個相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能對組織的績效施加重大影響。二、組織文化１、什么是組織文化（1）組織文化：是指組織在長期的實(shí)踐過程中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。是組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值觀體系，其組織成員擁有共同的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式。它在很大程度上決定了組織成員如何看待、定義、分析和解決問題。含義：文化是一種感知，個人基于組織中所見所聞、所經(jīng)歷的一切來感受組織文化。組織文化是一個描述性術(shù)語，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評價(jià).文化的共有方面：具有不同背景或處于不同等級的個人，往往采用相似的術(shù)語來描繪組織的文化。組織文化的特征：①組織文化的核心是組織價(jià)值觀②組織文化的中心是以人為主體的文化③組織文化的管理方式是以軟性管理為主④組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力組織文化的7個維度：①關(guān)注細(xì)節(jié)：期望雇員表現(xiàn)出精確性，分析和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度。②成果導(dǎo)向：管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度。③員工導(dǎo)向：管理決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度。④團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向：圍繞團(tuán)隊(duì)而不是個人來組織工作的程度。⑤進(jìn)取性：雇員富有進(jìn)取性和競爭性而不是合作性的程度。⑥穩(wěn)定性：組織決策和行動強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度。⑦創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力：鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度。組織文化的基本要素①組織精神。作為組織靈魂的組織精神，一般是指經(jīng)過培訓(xùn)而逐步形成的并為全體組織成員認(rèn)同的思想境界、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識。②組織價(jià)值觀。組織價(jià)值觀是指組織評判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點(diǎn)和選擇方針。其基本特征包括：調(diào)節(jié)性、評判性、驅(qū)動性。③組織形象。組織形象是指社會公眾和組織成員對組織行為與組織各種活動成果的總體評價(jià)，反映的是社會公眾對組織的承認(rèn)程度。它包括人團(tuán)素質(zhì)、組織風(fēng)格、人文環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、文化氛圍、服務(wù)設(shè)施、工作場合和組織外貌等內(nèi)容。組織文化的功能①自我凝聚功能組織文化通過培養(yǎng)組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員和組織之間的相互依存關(guān)系，使個人和整個組織有機(jī)地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無心的合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為指向組織的共同目標(biāo)而努力。②自我改造功能即改變員工舊有的價(jià)值觀念，建立新的價(jià)值觀念，使之適應(yīng)企業(yè)正常實(shí)踐活動的需要。③自我調(diào)控功能組織文化通過組織的共同價(jià)值觀不斷的向個人價(jià)值觀滲透和內(nèi)化，組織文化是無聲的號令、無形的管制，使組織自動的生成一套自我調(diào)控功能，以“看不見的手”操縱著組織的管理行為和實(shí)務(wù)活動。④自我完善功能組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化沉淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，會不斷的隨著實(shí)踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進(jìn)。也就是說，組織文化不斷地深化和完善，一旦形成良性循壞，就會持續(xù)地推動組織本身的上升發(fā)展；反過來，組織的進(jìn)步和提高又會促進(jìn)組織文化的豐富、完善和升華。⑤自我延續(xù)功能組織文化的形成是一個復(fù)雜的過程，往往會受到社會的、人文的和自然環(huán)境等諸多因素的影響。因此，它的形成和塑造必須經(jīng)歷長期的耐心倡導(dǎo)和精心培育，以及不斷地實(shí)踐、總結(jié)、提煉、修改、充實(shí)、提高和升華。⑥激勵功能在一中“人人受重視，各個被尊重”的文化氛圍中，每個人的貢獻(xiàn)都會及時受到肯定、贊賞和褒獎。組織文化的激勵是著眼于整體文化建設(shè)的不斷完善，應(yīng)將之提升到“人創(chuàng)造文化、文化塑造人”的因果循環(huán)的高度。⑦輻射功能組織文化是一種熱力強(qiáng)大的輻射源。當(dāng)大型企業(yè)的組織文化發(fā)展到一定程度，形成較為完整的模式時，則不可避免地對社會產(chǎn)生影響。2、文化的來源組織文化的來源：１、創(chuàng)始人的愿望和使命２、組織過去的行為以及這些努力所取得的成功程度組織文化的建立和維系過程最初的組織文化來源于創(chuàng)建者的經(jīng)營理念。反過來，很大程度上，它又影響了甄選錄用過程使用的標(biāo)準(zhǔn)。在位的最高層的行動營造了一種氛圍，使人們了解到哪些行為可以接受，哪些行為不可接受。如果社會化過程成功的話，在甄選過程中，它會使新員工的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀相匹配，并能在員工加入組織后學(xué)習(xí)解決問題的方法。3、強(qiáng)文化和弱文化（1）強(qiáng)文化：強(qiáng)烈堅(jiān)持并廣泛共享的基本價(jià)值觀的文化。雇員對組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強(qiáng)。（2）強(qiáng)文化影響：①強(qiáng)文化組織中的雇員比弱文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些。②強(qiáng)文化與組織績效緊密關(guān)聯(lián)。但也可能會妨礙員工進(jìn)行新的嘗試，特別是在快速變革時期。（3）強(qiáng)弱文化的對比一個組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。三、環(huán)境1、環(huán)境的定義（1）環(huán)境：指對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量，分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。（2）一般環(huán)境與具體環(huán)境①一般環(huán)境：包括那些對組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。這些力量主要有：經(jīng)濟(jì)、政治/法律、社會、人口、技術(shù)和全球因素。②具體環(huán)境：包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素，主要包括：供應(yīng)商、顧客、競爭者和壓力集團(tuán)。具體環(huán)境對每一個組織而言都是不同的，并隨條件的改變而變化。③一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時間會轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，反之亦然2、評價(jià)環(huán)境的不確定性（1）環(huán)境的不確定性的兩個維度：①變動程度：指不可預(yù)測的變化。若組織環(huán)境要素大幅度改變，則稱為動態(tài)環(huán)境；若組織環(huán)境要素變化很小，則稱為穩(wěn)態(tài)環(huán)境。②復(fù)雜程度：指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。一個組織打交道的競爭者、顧客、供應(yīng)商以及政府機(jī)構(gòu)越少，組織環(huán)境中的復(fù)雜性就小，不確定性就越少；復(fù)雜性還可以依據(jù)一個組織需要掌握的有關(guān)自身環(huán)境的知識來衡量。環(huán)境不確定性矩陣模型每個單元代表了變化程度和復(fù)雜程度的不同交點(diǎn)。單元1（穩(wěn)定簡單的環(huán)境）代表了不確定性水平低的環(huán)境，其管理者對組織成果的影響力最大；單元4（動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境）的不穩(wěn)定性水平最高，其管理者的影響最小。即穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是具有相當(dāng)確定性的，而越是動態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。3、利益相關(guān)群體概念：是指組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。反之，這些群體也可能影響組織。（2）管理利益相關(guān)群體的重要性①可以帶來其他的組織成果，減少變化帶來的沖擊②外部群體是投入的輸入端和產(chǎn)出的輸出端，管理者在決策和行動時，應(yīng)考慮他們的利益。管理外部利益相關(guān)群體的步驟①確定誰是利益相關(guān)群體。②確定這些利益相關(guān)群體可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么。③明確每一個利益相關(guān)群體對于組織決策和行動的關(guān)鍵性。即管理者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制時，考慮該利益相關(guān)群體的利益具有何種程度的關(guān)鍵意義，④決定通過什么具體的方式管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系。這一決策取決于外部利益相關(guān)群體的關(guān)鍵程度以及環(huán)境的不確定性程度。管理相關(guān)群體越關(guān)鍵，環(huán)境越不確定，管理者越是需要依賴與利益相關(guān)群體建立明確的伙伴關(guān)系。第四章全球環(huán)境中的管理

一、組織如何走進(jìn)全球化

1、全球外購

在全球化的初始階段，管理者采用的是不需要大量資金投入就可以進(jìn)入國際市場的方式。在這一階段，公司可能采取全球外購的方式開始全球經(jīng)營，即從國外購買最廉價(jià)的材料和勞動力。

2、出口和進(jìn)口

全球外購之后，管理當(dāng)局進(jìn)入國際市場的方式是將產(chǎn)品出口到其他國家——即在國內(nèi)制造產(chǎn)品，并將產(chǎn)品銷往國外。這是走向全球化的被動的第一步。此外，一個組織最初也可能采用進(jìn)口產(chǎn)品的方式來走向全球化。即把海外制造的產(chǎn)品銷往國內(nèi)。出口和進(jìn)口都只是成為全球企業(yè)的萌芽階段，所涉及的投資和風(fēng)險(xiǎn)都是最小的。

3、許可證經(jīng)營和特許經(jīng)營在進(jìn)行全球化經(jīng)營的初級階段，管理者可以采用許可證經(jīng)營和特許經(jīng)營這兩種相似的方式。它們都是通過一次性支付或按銷售提取一定費(fèi)用，從而給予其他組織商標(biāo)、技術(shù)或產(chǎn)品規(guī)范的使用權(quán)。二者的區(qū)別在于：許可證經(jīng)營主要用于為其他公司生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的制造業(yè)組織，而特許經(jīng)營用于使用其他公司的名牌或經(jīng)營理念的服務(wù)業(yè)組織。

4、戰(zhàn)略同盟

戰(zhàn)略同盟是一個組織與國外公司建立的伙伴關(guān)系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機(jī)構(gòu)時共享資源和知識，同盟雙方公擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。合資企業(yè)合資企業(yè)是一種特殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個企業(yè)目標(biāo)，一致同意成立一個自主經(jīng)營、獨(dú)立的組織。相對于公司資金獨(dú)立投資來說，這種伙伴關(guān)系成為公司的全球競爭提供了一種快速、低成本的方式。外國子公司管理當(dāng)局可以通過建立外國子公司——自主經(jīng)營而又獨(dú)立的生成機(jī)構(gòu)或辦事處——在國外直接投資。這一子公司可以按照多國公司（國內(nèi)控制）、全球公司（集中控制）的方式進(jìn)行管理。這種形式投入的資源最多，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也最大。

全球組織的類型跨國公司跨國公司是一個廣泛的概念，它用來描述任一或所有類型的在多國維持經(jīng)營的國際性公司。多國公司多國公司是指把管理權(quán)和決策權(quán)下放給東道國的跨國公司，這種類型的組織并不是復(fù)制本國的成功經(jīng)營來管理國外的運(yùn)營單位，而往往是在每個國家雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來經(jīng)營，并且根據(jù)該國獨(dú)有的特征制定適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略。全球公司全球公司是指把管理器和其他決策權(quán)都集中在母國公司中的跨國公司。這些公司把世界市場看作一個整體，它們關(guān)注的是如何實(shí)現(xiàn)全球化的效率。無邊界組織無邊界組織是指通過消除那些產(chǎn)生人為地理界限的結(jié)構(gòu)劃分來走向全球化的組織。無邊界組織采用全球中心論來處理全球業(yè)務(wù)，是組織在提高其全球競爭市場上的效率和有效性的一種嘗試。初始全球化組織初始全球化組織是指那些從一開始就選擇實(shí)行全球化的企業(yè)，這些公司調(diào)撥主要資源（材料、人員、資金）在多國開展業(yè)務(wù)，它們可能在國際商務(wù)中繼續(xù)發(fā)揮更重要的作用。第五章社會責(zé)任與管理道德一、社會責(zé)任兩種相反的觀點(diǎn)

1．古典觀點(diǎn)古典觀點(diǎn)認(rèn)為管理當(dāng)局唯一的社會責(zé)任就是利潤最大化。管理者的主要責(zé)任就是從股東的最佳利益出發(fā)從事經(jīng)營活動，不管何時當(dāng)管理者自作主張將組織資源用于“社會利益”時，都是在增加經(jīng)營成本。這些成本只能要么通過高價(jià)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，要不降低股息回報(bào)由股東承擔(dān)。古典觀點(diǎn)也支持組織承擔(dān)社會責(zé)任，但這種責(zé)任僅限于為股東實(shí)現(xiàn)利益的最大化。社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為管理當(dāng)局的社會責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護(hù)和增加社會福利。公司并非只是對股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，它們還要對社會負(fù)責(zé)。社會通過各種法律法規(guī)認(rèn)可了公司的建立，并通過購買產(chǎn)品和服務(wù)對其提供支持。此外，企業(yè)組織不僅僅是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，社會接受甚至鼓勵企業(yè)參與社會的、政治的和法律的事務(wù)。3．組織社會責(zé)任擴(kuò)展的四個階段階段1，管理者在關(guān)注股東利益時，遵循了社會責(zé)任的古典觀點(diǎn)并遵守了所有的法律法規(guī)。階段2，管理者將社會責(zé)任擴(kuò)展至另一個重要的利益相關(guān)群體——雇員。在此階段的管理者改善工作條件。擴(kuò)大雇員權(quán)利、增加工作保障并集中注意力于人力資源管理，因?yàn)樗麄兿胛⒈Ａ艉图顑?yōu)秀的員工。階段3，管理者將社會責(zé)任擴(kuò)展到具體環(huán)境中的其他利益相關(guān)群體，即顧客和供應(yīng)商。其社會責(zé)任目標(biāo)包括公平的價(jià)格、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)、安全的產(chǎn)品、良好的供應(yīng)商關(guān)系以及類似的舉措。只有通過滿足具體環(huán)境中其他各種構(gòu)成的需要，才能實(shí)現(xiàn)他們對股東的責(zé)任。階段4，同社會責(zé)任的嚴(yán)格意義上的社會經(jīng)濟(jì)定義一致。這一階段，管理者感到他們對社會整體負(fù)有責(zé)任，他們經(jīng)營的事業(yè)被看作公共財(cái)產(chǎn)，他們對提高公眾利益負(fù)有責(zé)任。承擔(dān)這樣的責(zé)任意味著，管理者在積極促進(jìn)社會公正、環(huán)境保護(hù)、支持社會活動和文化活動。即使這樣的活動對利潤產(chǎn)生消極的影響，他們的態(tài)度也不改變。

二、從義務(wù)到響應(yīng)到責(zé)任

1．社會義務(wù)

社會義務(wù)發(fā)生在公司由于承擔(dān)履行一定的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任的義務(wù)而從事社會活動的時候。組織做的只是法律要求必須做的事情，即遵循的是社會責(zé)任的古典觀點(diǎn)。與社會義務(wù)相對照，社會責(zé)任和社會響應(yīng)均超越了只是符合基本的經(jīng)濟(jì)和法律標(biāo)準(zhǔn)額限度。

2．社會響應(yīng)

社會響應(yīng)發(fā)生在公司為對某種普遍的社會需要作出反應(yīng)而從事社會活動的時候。一個具有社會響應(yīng)能力的組織中的管理者，受到社會準(zhǔn)則的引導(dǎo)，制定所需從事的有關(guān)社會活動的決策。

3．社會責(zé)任

社會責(zé)任是指這樣一種企業(yè)意圖，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)的義務(wù)，做正確的事情，按照對社會有益的方式行動。這一定義主張一個主張要遵守法律，并追求經(jīng)濟(jì)利益。但是，它同樣強(qiáng)調(diào)了企業(yè)要明辨是非。社會責(zé)任與社會響應(yīng)的區(qū)別①社會響應(yīng)的擁護(hù)者們用市場為導(dǎo)向的實(shí)際行動取代了哲學(xué)空談。他們將之視為比社會責(zé)任更具體，更可行的目標(biāo)。具有社會響應(yīng)力的組織的管理者，不去琢磨從長遠(yuǎn)來看什么對社會有益，也不對行為的道德與否作出評價(jià)或判斷，而是去識別主流的社會準(zhǔn)則并改變其社會參與的方式，從而對變化的社會狀態(tài)做出反應(yīng)。②社會責(zé)任加入了一種道德的要求，促使人們從事使社會變得更美好的事情，而不做那些有損于社會的事情。社會責(zé)任要求企業(yè)明辨是非，決策合乎道德標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營活動合乎道德規(guī)范。一個具有社會責(zé)任感的組織會去做正確的事情，因?yàn)樗X得有責(zé)任這樣做。

三、社會責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績效

（1）正相關(guān)

多數(shù)研究表明社會參與和經(jīng)濟(jì)績效是正相關(guān)的。如果企業(yè)充分的履行了社會責(zé)任，就會得到社會公眾的認(rèn)可，社會公眾就會購買其產(chǎn)品，這樣就有利于企業(yè)利潤最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)實(shí)現(xiàn)其利潤最大化目標(biāo)后，也會有更多的精力、更大的能力去履行其社會責(zé)任。

（2）結(jié)論的不確定性

我們無法得到普遍的結(jié)論，因?yàn)檫@些研究并沒有使用社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績效的標(biāo)準(zhǔn)衡量方法。通常采用的作為社會責(zé)任尺度的標(biāo)準(zhǔn)，其可靠性是有所欠缺的。盡管經(jīng)濟(jì)績效尺度更為客觀，但它們通常僅用于短期的經(jīng)濟(jì)績效。社會責(zé)任對企業(yè)積極或消極的沖擊，要多年后方能見效。若存在著時間滯后，短期的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)便不可能得出有效的結(jié)論。

（3）從企業(yè)的角度分析

如果政治和社會壓力迫使企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，這就意味著管理者在實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制時必須考慮社會目標(biāo)。事實(shí)上，為了避免投資組合潛在的問題，一些大型的投資銀行在投資部門中增設(shè)了具有社會責(zé)任感的投資團(tuán)隊(duì)。他們認(rèn)為，如果一個公司的行動不具有社會責(zé)任感，它將面臨重大的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

四、管理的綠色化綠色化：指對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境影響之間存在的緊密聯(lián)系的意識。組織如何走向綠色化法律方式（淺綠色方式）在法律方式中，組織僅僅是實(shí)現(xiàn)了法律的要求，表下出極少的環(huán)境敏感度。他們愿意遵循法律法規(guī)以及規(guī)章制度，沒有卷入法律訴訟，他們甚至可能嘗試?yán)梅杀Ｗo(hù)自身的利益。這種方式恰好是對社會義務(wù)的描述。市場方式在市場方式中，組織對顧客的環(huán)境偏好作出響應(yīng)。顧客無論需求何種善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會提供。利益相關(guān)群體方式在利益相關(guān)群體方式中，組織運(yùn)作是為了滿足諸多雇員。供應(yīng)商和社區(qū)等各種利益相關(guān)群體的環(huán)保要求。市場方式和利益相關(guān)群體方式正好對社會響應(yīng)的描述。活動價(jià)方式（深綠色方式）在活動家方式中，組織在尋求尊重和保護(hù)地球以及自然資源的途徑?；顒蛹曳绞奖憩F(xiàn)出最高的環(huán)境敏感度，也恰如其分的描述了社會責(zé)任。管理道德概念：指從事管理工作的管理者的行為準(zhǔn)則與規(guī)范的總和，是特殊的職業(yè)道德規(guī)范，是對管理者提出的道德要求。對管理者自身而言，可以說是管理者的立身之本、行為之基、發(fā)展之源；對企業(yè)而言，是對企業(yè)進(jìn)行管理價(jià)值導(dǎo)向，是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展所需的一種重要資源，是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、提升綜合競爭力的源泉。影響管理道德的因素個人特征有兩種個性變量影響著人們的行為，這些行為的依據(jù)是個人的是非觀念。①自我強(qiáng)度。指衡量個人自信心強(qiáng)度的一個個性尺度。自我強(qiáng)度得分高的人往往能夠克服不道德行為的沖動，并遵循自己的信條。自我強(qiáng)度高的管理者比自我強(qiáng)度低的管理者將在其道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強(qiáng)的一致性。②控制點(diǎn)。指衡量人們相信自己掌握自己命運(yùn)的程度。內(nèi)控的人認(rèn)為他們控制著自己的命運(yùn)，更可能對其行為后果承擔(dān)責(zé)任，并依據(jù)自己內(nèi)在的是非標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)自己的行為；而外控的人認(rèn)為一生會發(fā)生什么事全憑運(yùn)氣和機(jī)遇，他們不大可能對自己的行為后果負(fù)責(zé)。內(nèi)控的員工將比外控的員工在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強(qiáng)的一致性。結(jié)構(gòu)變量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有助于形成管理者的道德行為。有些結(jié)構(gòu)提供了強(qiáng)有力的指導(dǎo)，而另一些只能給管理者制造困惑。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如果能夠使模糊性和不確定性最小，并不斷提醒管理者什么是道德的，就更有可能促進(jìn)道德行為。組織文化組織文化的內(nèi)容和力量會影響道德行為。最有可能形成較高道德標(biāo)準(zhǔn)的文化，是一種高風(fēng)險(xiǎn)承受力，高控制，以及沖突高度寬容的文化。問題強(qiáng)度問題強(qiáng)度的決定因素有六個：危害的嚴(yán)重性、對不道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度以及影響的集中性。這些因素決定了道德問題對個人的重要程度。改善道德行為一個綜合的道德機(jī)會應(yīng)包括經(jīng)過甄選去除不符合道德要求的求職者（雇員甄選），一個成文的道德標(biāo)準(zhǔn)和決策規(guī)則，高層管理的承諾，明顯和現(xiàn)實(shí)的工作目標(biāo)，道德培訓(xùn)，綜合績效評價(jià)，獨(dú)立社會審計(jì)和正式的保障機(jī)構(gòu)。第六章變革與創(chuàng)新的管理1、變革的定義（1）組織變革是指人員、結(jié)構(gòu)和技術(shù)的任意變動。（2）把作為催化劑作用的并承擔(dān)變革管理過程責(zé)任的人稱為變革的推動者。變革推動者既可以是組織內(nèi)的管理者，也可以是非管理者。（3）變革推動者應(yīng)積極的發(fā)動變革，并且還要對變革的阻力加以管理。變革的力量外部力①新的競爭出現(xiàn)。隨著行業(yè)競爭的日益加劇，企業(yè)必須應(yīng)消費(fèi)者需求的變化不斷調(diào)整自己，開發(fā)出新的產(chǎn)品或服務(wù)模式，并改變營銷的策略。②政府法律法規(guī)的調(diào)整。政府是外部環(huán)境中的一個不可忽視的力量，相關(guān)法律法規(guī)的不斷調(diào)整是導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行變革的外部力量之一。③技術(shù)的發(fā)展。技術(shù)也產(chǎn)生了變革的需要，如許多企業(yè)中機(jī)器人已經(jīng)取代了人類勞動。甚至在賀卡行業(yè)，電子郵件和互聯(lián)網(wǎng)使人們送賀卡的方式也發(fā)生了重大改變。④經(jīng)濟(jì)的變化經(jīng)濟(jì)變化對幾乎所有的組織都會造成影響。如全球經(jīng)濟(jì)的壓力迫使許多組織變得更注重成本上的節(jié)約。但即便在強(qiáng)勢的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，諸如利率、預(yù)算赤字和貨幣兌換等方面的不確定性，也都可能促使組織進(jìn)行變革。內(nèi)部力量①管理當(dāng)局重新制訂或修訂其戰(zhàn)略。由于企業(yè)發(fā)展的需要，組織內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略的制定或修訂也是經(jīng)常遇到的情況。它是企業(yè)進(jìn)行變革的內(nèi)部力量之一。②組織的勞動力隊(duì)伍變化。組織成員在年齡、教育程度、倫理觀念、性別等方面會發(fā)生變化，這需要組織進(jìn)行適當(dāng)變革，適應(yīng)成員結(jié)構(gòu)的變化。③新設(shè)備的引進(jìn)。新設(shè)備額度引進(jìn)是變革的另一種內(nèi)部力量。隨之而來的是員工的工作可能需要重新設(shè)計(jì)，同時還要對他們進(jìn)行如何操作新設(shè)備的培訓(xùn)，或者會要求員工們在工作小組內(nèi)形成新的相互協(xié)作方法。④員工態(tài)度的變化。員工態(tài)度如日益增強(qiáng)的工作不滿足感，可能會導(dǎo)致缺勤率上升、主動辭職增多乃至發(fā)生罷工。這些事件常常又會反過來引起管理政策和實(shí)踐的變革。變革過程的兩種觀點(diǎn)①風(fēng)平浪靜觀：變革是對組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看作是穩(wěn)定的，可預(yù)見的，只是偶然的危機(jī)才擾亂了它的秩序。②急流險(xiǎn)灘觀：變革是持續(xù)的，不可預(yù)見的，管理者必須對不斷出現(xiàn)的，近乎無序的變革?？傉J(rèn)識：現(xiàn)今很少有組織可以將變革看作是偶然的干擾事件，即便是少數(shù)，它們這樣做也面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)。4、應(yīng)對變革阻力（1）抵制變革的原因：不確定性、已經(jīng)習(xí)慣于現(xiàn)有組織、擔(dān)心個人的損失、顧慮變革不符合組織的目標(biāo)和利益。（2）減少阻力的策略：教育與溝通、參與、促進(jìn)與支持、談判、操縱與合作、挑選接受變革的員工、強(qiáng)制。5、管理變革的類型①結(jié)構(gòu)變革改變組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)化程度等結(jié)構(gòu)要素結(jié)構(gòu)變革的方案：對組織的結(jié)構(gòu)要素的一個或多個進(jìn)行變革、對整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)作出重大的變革。②技術(shù)變革1、引入新的設(shè)備，工具或操作方法2、用自動化以機(jī)械取代人力3、擴(kuò)大計(jì)算機(jī)化的應(yīng)用范圍③人的變革人員變革是指員工的工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變，人的變革是組織發(fā)展的主要內(nèi)容。2、組織發(fā)展：是指改變?nèi)撕腿伺c人之間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法和方案。3、組織發(fā)展方法：（1）敏感性訓(xùn)練：一種通過無結(jié)構(gòu)的群體相互作用改變行為的方法（2）調(diào)查反饋：一種評價(jià)態(tài)度，識別其中的差異，以及利用調(diào)查信息反饋的技術(shù)過程咨詢－由外部顧問向管理者提供發(fā)現(xiàn)理解和處理過程事件的幫助（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)－通過工作團(tuán)隊(duì)成員之間的相互作用了解每個成員是怎么想和怎么做的（5）國際發(fā)展－改變工作群體相互之間的態(tài)度陳規(guī)和觀念。7、管理變革中的新問題（1）組織文化變革：促使組織文化發(fā)生變革的情況因素，如大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)職位易人、組織新而小、組織文化弱（2）實(shí)現(xiàn)文化變革的策略1、進(jìn)行組織文化分析，確定需要變革的文化因素。2、采取措施使人們更清楚地看到組織的危機(jī)。3、任命具有新觀念的新的高層管理者4、重組關(guān)鍵職能5、引入新故事，新典禮來取代原有的，反映舊文化的儀式6、改變組織人員甄選和社會化過程及績效評估和獎酬制度，以反映新的文化價(jià)值觀。8、激發(fā)創(chuàng)新（1）創(chuàng)造與創(chuàng)新創(chuàng)造：以獨(dú)特的方式綜合各種思想或在各種思想之間之間建立起獨(dú)特的聯(lián)系的一種能力。善于激發(fā)創(chuàng)造力的組織，可以不斷地發(fā)開出做事的新方式以及解決問題的新辦法、創(chuàng)新：產(chǎn)生創(chuàng)造的思想和將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或經(jīng)營方法的過程。即富有創(chuàng)新力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)化成某種有用的結(jié)果。（2）激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素①結(jié)構(gòu)因素：有機(jī)式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面的影響、擁有豐富的資源能為創(chuàng)新提供另一個重要的基石、單位間保持便利.密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙、創(chuàng)新性組織試圖將創(chuàng)新活動的時間壓力最小化，而不是是都身處激流險(xiǎn)灘型的環(huán)境、當(dāng)一個組織的結(jié)構(gòu)為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時，雇員的表現(xiàn)會更具有創(chuàng)造性②文化因素：接受模梭兩可、容忍不切實(shí)際、外部控制、接受風(fēng)險(xiǎn)、容易沖突、注重結(jié)果甚于手段、強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)③人力資源因素：富有創(chuàng)造性、受過良好的教育、擁有最新的專業(yè)知識和高度的工作保障、企業(yè)對員工的培訓(xùn)和發(fā)展高度重視、鼓勵員工成為創(chuàng)造性的人員第七章作為決策者的管理者

一、決策制定過程

1、決策的概念決策是指為了實(shí)現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析過程，即人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的目標(biāo)，在充分掌握信息和對有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法模擬、評估各方案，從中選出合理方案的過程。

2、決策的制定過程識別決策問題決策定制過程開始于一個存在的問題，或者開始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差距。理解問題的三個特征對于識別問題是有用的。問題的三個特征：意識到問題，迫于壓力采取行動，擁有行動所需的資源。確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)管理者一旦確定了需要注意的問題，則對解決問題起重要作用的決策標(biāo)準(zhǔn)也必須加以確定，確定什么與制定決策相關(guān)。為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重決策制定者必須為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確的規(guī)定他們的優(yōu)先次序。開發(fā)備擇方案決策制定者應(yīng)列出可供選擇的方案，這些方案要能解決問題。在這一步中，決策制定者希望能夠創(chuàng)造出一些可供選擇的方案，無需進(jìn)行評估。分析備擇方案一旦確定了備選方案，決策制定者必須認(rèn)真地評價(jià)每一種方案，即將其與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一一比較。這樣經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重的比較后，各種備擇方案的優(yōu)缺點(diǎn)就明顯了。選擇備擇方案實(shí)施備擇方案決策制定者通過把決策傳達(dá)給有關(guān)人員并獲得他們對決策的承諾，將決策付諸行動。在決策實(shí)施階段，管理者需要重新評估環(huán)境發(fā)生的任何變化，特別是當(dāng)執(zhí)行決策需要很長一段時間，應(yīng)考慮標(biāo)準(zhǔn)、方案和選擇是否任然最佳，環(huán)境是否發(fā)生了巨大變化以至于需要重新進(jìn)行評估。評估決策結(jié)果

決策過程的最后一步，看問題是否得到解決，選擇的方案和實(shí)施的結(jié)果是都達(dá)到了期望的效果。對各種問題的回答將驅(qū)使管理者追溯前面的步驟，甚至需要重新開始整個決策過程。

二、制定決策：理性、有限理性和直覺

1、理性假設(shè)

（1）理性假設(shè)的內(nèi)容①理性假設(shè)認(rèn)為，管理者所指定的決策前后一致，并且追求特定條件下的價(jià)值最大化。理性假設(shè)可以用于任何類型的決策。②一個完美理性的決策者是完全客觀和符合邏輯的，問題是清晰明確的，而管理者的目標(biāo)也是清晰具體的，因此他掌握所有可能的解決方案及其結(jié)果。理性決策選擇最有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決策方案③理性的管理決策假定決策者追求組織利益最大化，而不是個人利益最大化。理性假設(shè)的條件問題是清楚不模糊的；要達(dá)到的單一的、清晰定義的目標(biāo)；所有的方案和結(jié)果是已知的；偏好是清晰的，偏好是不變和穩(wěn)點(diǎn)的；不存在時間和成本約束；最終選擇將使回報(bào)最大化。

2、有限理性

大多數(shù)決策都不滿足理性的假設(shè)，管理者趨向于按照有限理性的假設(shè)制定決策，即他們理性的做出決策，但同時也受到自身信息處理能力的限制。因此他們只是制定滿意的而不是使目標(biāo)最大化的決策。同時，決策制定還可能受到尊重文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強(qiáng)烈影響，以及呈現(xiàn)出承諾升級的現(xiàn)象。

3、直覺決策指一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)以及積累的判斷。這種決策方式具有普遍性，大約一半的決策者更多的是依靠直覺而不是正規(guī)分析來管理他們的公司。（2）五種不同的直覺①基于經(jīng)驗(yàn)的決策：管理者根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)制定的決策②影響發(fā)動的決策：管理者根據(jù)感覺或情緒制定的決策③基于認(rèn)知的決策：管理者根據(jù)技能、知識和訓(xùn)練制定決策④潛意識心理過程：管理者運(yùn)用潛意識的信息幫助其制定決策⑤基于價(jià)值或道德的決策：管理者根據(jù)道德價(jià)值觀或文化制定決策*承諾升級

承諾升級是指決策者增加對以前方案的承諾，進(jìn)一步增加對先期行動的資源投入，以試圖證明起初的決策并沒有錯誤的一種現(xiàn)象。即從前的決策先例制約著現(xiàn)在的選擇，一個人在數(shù)個備擇方案中選中其中有的一個方案做出了決定；當(dāng)實(shí)行這個方案后，發(fā)現(xiàn)它是一個拙劣的方案，但他仍會堅(jiān)持自己作出的決定，把大量的時間、精力和資源投入到導(dǎo)致失敗的行動過程中去。

三、問題和決策類型

1、結(jié)構(gòu)良好的問題與程序后決策結(jié)構(gòu)良好的問題：指那些直觀的、決策者目標(biāo)清晰的、熟悉的和信息容易定義和收集的問題。程序化決策：指運(yùn)用例行方法解決的重復(fù)性決策。管理者通常是根據(jù)系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策來制定這里決策。①程序：指相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟，管理者遵循這些步驟對結(jié)構(gòu)良好問題作出響應(yīng)?，F(xiàn)實(shí)中唯一的困難是確認(rèn)問題，一旦問題確認(rèn)了，就進(jìn)入解決的程序。②規(guī)則：指一種明確的陳述，它告訴管理者應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。規(guī)則通常被管理者用來處理結(jié)構(gòu)良好的問題，他只需要遵循和確保一致性即可。③政策：指制定決策的指南。與規(guī)則不同，政策試圖為管理者確立一些參數(shù)，而不是具體的告訴管理者應(yīng)該做什么或不應(yīng)該做什么。政策通常包含一些模糊性術(shù)語，它給決策留下解釋的余地。結(jié)構(gòu)不良的問題與非程序化決策結(jié)構(gòu)不良的問題：指新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊的和不完整的問題。非程序化決策：指具有唯一性和不可重復(fù)性的決策。當(dāng)管理當(dāng)局面臨結(jié)構(gòu)不良或者獨(dú)特的問題時，沒有現(xiàn)成的解決方案，它要求采用非程序化決策方法，根據(jù)問題制定解決方案。集成

（1）程序化決策和非程序化決策的區(qū)別較低層次的管理者面臨的通常是結(jié)構(gòu)良好的問題，在大多數(shù)情況下是進(jìn)行程序化決策，即依靠程序、規(guī)則或者組織的政策來進(jìn)行決策；隨著所處的組織層次的上升，管理者面臨的問題通常具有更多的結(jié)構(gòu)不良的的特征，需要進(jìn)行非程序化決策。幾乎沒有關(guān)聯(lián)決策是完全程序化的或者完全非程序化的，應(yīng)將決策問題看做程序化為主或非程序化為主來處理。

四、決策風(fēng)格

假定人們在決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度：一是個人的思維方式；二是個人的模糊承受力。據(jù)此可以區(qū)分出四種不同的決策風(fēng)格

1、命令型具有命令型風(fēng)格的人往往具有較低的模糊承受力，他們在思考問題的方式上是理性的，講究效率和邏輯性。命令型的決策制定簡潔快速，關(guān)注短期的結(jié)果，制定決策方面的效率和速度通常導(dǎo)致他們只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案。行為型具有行為型的決策者同其他人相處融洽，他們關(guān)注周圍人的成就并愿意接受其他人的建議，他們通常通過會議方式進(jìn)行溝通，雖然這可能帶來沖突。對這種決策風(fēng)格來說，為其他人所接受是非常重要的。分析型具有分析型風(fēng)格的決策者比具有命令型風(fēng)格的人具有更大的模糊承受力，他們在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考慮更多的選擇。分析型風(fēng)格的決策者以謹(jǐn)慎為特征，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。概念型具有概念型風(fēng)格的人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關(guān)注決策的長期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。決策的影響因素1、環(huán)境。環(huán)境對決策的影響主要表現(xiàn)在兩方面：推動決策和制約決策。2、決策者的素質(zhì)和作風(fēng)。決策者的價(jià)值觀、知識水平、戰(zhàn)略眼光、領(lǐng)導(dǎo)能力、民主作風(fēng)、對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度都會影響到?jīng)Q策的過程和結(jié)果。3、組織文化。組織文化影響著組織及其成員的行為和行為方式，它對決策的影響也正是通過影響人們對組織的態(tài)度而發(fā)揮作用。4、過去的決策。在實(shí)際的管理工作中，程序化決策占有很大比例的，即使是非程序化決策也常常很容易從過去找到類似的例子，再加之心理因素的影響，就使得決策時經(jīng)常要考慮過去的決策，所以，過去的決策在有形無形的影響著現(xiàn)在的決策制定。5、時間因素。決策可分為時間感敏決策和知識敏感決策。時間敏感決策是指那些必須迅速而盡量準(zhǔn)確的決策，比如戰(zhàn)爭時期。這種決策對速度的要求遠(yuǎn)甚于對質(zhì)量的要求。為什么決策遵循滿意原則而不是最佳原則（1）滿意決策方法是指在顯示條件可行的前提下，尋求一個相對優(yōu)化的方案。人們在現(xiàn)實(shí)決策中，難以達(dá)到最優(yōu)決策的標(biāo)準(zhǔn)，而往往是滿意決策。這是因?yàn)?，現(xiàn)實(shí)中可供選擇的方案相對之多，由于主客觀條件的限制，人們實(shí)際上很難找出最優(yōu)的方案，或者是很難肯定某個方案是否一定是最優(yōu)的。同時，最優(yōu)方案的實(shí)現(xiàn)，往往需要嚴(yán)格的條件，現(xiàn)實(shí)中很難完全滿足，因而最優(yōu)方案也不一定導(dǎo)致最優(yōu)的結(jié)果。（2）最優(yōu)決策和滿意決策對決策條件和決策效果的要求存在差異。最優(yōu)決策追求在最佳條件下實(shí)現(xiàn)最優(yōu)目標(biāo)，滿意決策強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)實(shí)條件下去的滿意結(jié)果。決策制定條件管理者在制定決策的時候可能面對三種條件：確定性在確定性條件下，每一方案的結(jié)果都是已知的，管理者能做出理想而精確的決策。風(fēng)險(xiǎn)性在風(fēng)險(xiǎn)性條件下，決策者能夠估計(jì)出每一種備擇方案的可能性。管理者所具有的歷史數(shù)據(jù)能使他們給不同的決策方案分配概率。不確定性在不確定性條件下，決策者不能確定備擇方案的結(jié)果，也無法對概率作出合理的估計(jì)。此時，決策方案的選擇受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限信息和心理定位的影響。樂觀的管理者將會遵循最大化最大可能的收益原則；悲觀的管理者將會遵循最大化最小可能的收益原則；對于保守的管理者來說，將會選擇最小化其最大“遺憾”。

第八章計(jì)劃的基礎(chǔ)1、計(jì)劃的定義計(jì)劃是一個定義組織目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。計(jì)劃工作既關(guān)系到結(jié)果（做什么），也關(guān)系到手段（怎么做）。計(jì)劃既可以是正式的，也可以是非正式的。在正式計(jì)劃中，覆蓋了一個年度甚至幾個年度的正式目標(biāo)以書面的形式表達(dá)出來，并且為組織的成員所共享，其目的是講滴模糊性，并就需要做的工作達(dá)成共識。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動計(jì)劃包括在正式計(jì)劃中，管理者明確規(guī)定了什么途徑使組織和組織的各個單元實(shí)現(xiàn)它們希望達(dá)到的目的。計(jì)劃的目的：給出管理者和非管理者努力的方向；通過使管理者具有前瞻性來降低不確定性，減少環(huán)境變化的沖擊；可以減少活動的重復(fù)和浪費(fèi)，來盡可能減少組織資源的浪費(fèi)和冗余；設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以利于進(jìn)行控制。3、計(jì)劃和債效的關(guān)系（1）一般地說，正式計(jì)劃通常與更高的績效，更高的資產(chǎn)報(bào)酬率及其他積極的財(cái)務(wù)成果的聯(lián)系。（2）高質(zhì)量的計(jì)劃過程和適當(dāng)?shù)膶?shí)施過程，通常比計(jì)劃工作本身對績效的貢獻(xiàn)更大。（3）正式計(jì)劃并不必然導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的。（4）計(jì)劃與績效的關(guān)系還受到計(jì)劃的時間結(jié)構(gòu)的影響。4、計(jì)劃的類型：（1）以計(jì)劃的廣度分：①戰(zhàn)略性計(jì)劃：應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的位的計(jì)劃。②運(yùn)營性計(jì)劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。（2）計(jì)劃的時間框架分：①短期計(jì)劃：為一年或者短于一年的計(jì)劃。②長期計(jì)劃：通常指超過三年的計(jì)劃。（3）計(jì)劃的明確性分：①具體性計(jì)劃：具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計(jì)劃。②指導(dǎo)性計(jì)劃：只規(guī)定一些一般的方針，指出重點(diǎn)但不限定具體目標(biāo)上或是特定的行動成果上。當(dāng)環(huán)境的不確定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時，指導(dǎo)必計(jì)劃與具體性計(jì)劃更可取。（4）計(jì)劃的使用頻率分：①一次性計(jì)劃：指為滿足特定情況需要而設(shè)計(jì)的一次性計(jì)劃。②持續(xù)性計(jì)劃：包括政策、規(guī)則和程序。5、計(jì)劃的權(quán)變原因：①組織的層次在大多數(shù)情況下，基層管理者主要是制定活動的具體計(jì)劃，重點(diǎn)在可操做性上；高層管理者主要制定具有方向性的計(jì)劃，起終點(diǎn)在計(jì)劃的戰(zhàn)略內(nèi)容上；中層管理者制定的計(jì)劃內(nèi)容介于高層與基層管理者之間。②組織的生命周期幼年期指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃成年期具體計(jì)劃，長期計(jì)劃衰退期指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃③環(huán)境的不確定性程度：穩(wěn)定的環(huán)境有利于組織的發(fā)展。當(dāng)環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計(jì)劃期限也應(yīng)更短。反之，當(dāng)環(huán)境的波動頻率較低時，組織的計(jì)劃應(yīng)側(cè)重于具體的、操作性的內(nèi)容方面。計(jì)劃也可偏向于長遠(yuǎn)的規(guī)劃上。④未來許諾的期限：管理者的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠(yuǎn)，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾，計(jì)劃對太長的期限和太短的期限都是無效的。⑤組織文化。在支撐原所共有的價(jià)值體系，也會對計(jì)劃內(nèi)容的重點(diǎn)產(chǎn)生影響。在手段傾向型的組織文化中，組織的計(jì)劃更側(cè)重于具體的、操作性的內(nèi)容；在結(jié)果傾向型的組織文化中，組織的計(jì)劃則側(cè)重于目標(biāo)、指導(dǎo)性的內(nèi)容。5、設(shè)立目標(biāo)和開發(fā)計(jì)劃（1）目標(biāo)：指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的或整個組織努力的結(jié)果。它提供了所有管理決策者的方向，構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，參照這種標(biāo)準(zhǔn)就可以度量實(shí)際工作的完成情況（即時示的作用）。因此，在制定計(jì)劃，達(dá)成目標(biāo)之前，必須知道所期望的目標(biāo)或者結(jié)果是什么。（2）目標(biāo)類型①財(cái)務(wù)目標(biāo)：是指企業(yè)財(cái)務(wù)活動在一定環(huán)境和條件下應(yīng)達(dá)到的根本目的，是評價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)活動是否合理的標(biāo)準(zhǔn)，它決定財(cái)務(wù)管理的基本方向。②戰(zhàn)略目標(biāo)：是對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動預(yù)期取得的主要成果的期望值。戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，同時也是企業(yè)宗旨的展開和具體化，是企業(yè)宗旨中確認(rèn)的企業(yè)經(jīng)營目的、社會使命的進(jìn)一步闡明和界定，也是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域展開戰(zhàn)略經(jīng)營活動所要達(dá)到的水平的具體規(guī)定。③陳述目標(biāo)：一個組織對其目標(biāo)的官方陳述；是要使各種利益相關(guān)群體相信該組織打算做什么。陳述的目標(biāo)可以從組織章程、年度報(bào)告、公共關(guān)系發(fā)布，以及管理者在各種場合的公開陳述中找到，這些目標(biāo)受到社會對組織行為要求的極大影響，同時也可能與后者發(fā)生沖突。④真實(shí)目標(biāo)：是一個組織真正追求的目標(biāo)。一個組織宣傳的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因?yàn)楣芾懋?dāng)局可能想告訴人們他們想聽的事情，而宣布一套已知的、容易理解的目標(biāo)比解釋實(shí)際的多重目標(biāo)要簡單的多。*目標(biāo)的多重性：所有組織的目標(biāo)都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評價(jià)一個組織是否成功地履行了它使命。（3）傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過程·含義：目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)立，即設(shè)立真正的最高層目標(biāo)，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個層次上?！ぬ攸c(diǎn)：這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應(yīng)當(dāng)什么目標(biāo)，因?yàn)橹挥兴芩朴^組織的全貌。因此目標(biāo)是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標(biāo)，以指導(dǎo)和在某種程度上約束每個雇員的工作行為。雇員工作旨在達(dá)成他們所在職責(zé)范圍領(lǐng)域分派的目標(biāo)?！と秉c(diǎn)：目標(biāo)在處在自上而下分解過程中，即每一層次的管理者根據(jù)他們自己對組織總體目標(biāo)的理解甚至偏見來規(guī)定具體目標(biāo)，結(jié)果可能導(dǎo)致目標(biāo)喪失了清晰性和一致性。（4）目標(biāo)管理（MBO）·含義：目標(biāo)管理是一個組織成員共同確定組織目標(biāo)并依據(jù)這些目標(biāo)的達(dá)成與否來評估員工績效的過程。在這種管理體系下，目標(biāo)由下級與上級共同決定，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎勵則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定?！ぬ攸c(diǎn)：MBO通過一種專門設(shè)計(jì)的過程目標(biāo)具有可操作性，這種過程一般逐級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。目標(biāo)管理方法不是將目標(biāo)僅僅作為一種控制方法，而是要確保雇員做他們應(yīng)該做的事情，同時把它們作為激勵員工的方法?！に膫€要素：明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋債效·步驟：1、制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略。2、在事業(yè)部和功能部門之間分解目標(biāo)。3、部門管理者與其下屬單位的管理者共同設(shè)定他們的具體目標(biāo)。4、單位管理者與該單位的所有成員共同設(shè)定每個人的具體目標(biāo)。5、管理者與雇員共同判定達(dá)成目標(biāo)的行動計(jì)劃并達(dá)成協(xié)議。6、實(shí)施行動計(jì)劃。7、定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。8、通過基于債效的獎勵強(qiáng)化目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)·MBO的作用：MBO將目標(biāo)作為一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)立過程，將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對他們進(jìn)行獎勵，這些因素增強(qiáng)了MBO的激勵作用?！BO的局限：①在動態(tài)變化的環(huán)境條件下，它可能失去作用。目標(biāo)管理方法要求相對穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而使雇員能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)，如果由于環(huán)境的變化，每隔幾個星期就要重新修訂目標(biāo)，則雇員沒有足夠的時間來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，也很難對雇員的努力作出恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)。②雇員過分關(guān)注自己的目標(biāo)，而不考慮工作單位內(nèi)其他人的目標(biāo)，這可能對提高生產(chǎn)率產(chǎn)生負(fù)面的影響。③如果目標(biāo)管理方法簡單的被看成是一項(xiàng)年度的例行工作，只是填寫一些表格，雇員不會被激勵實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。設(shè)立良好的目標(biāo)（1）良好目標(biāo)的具體特征①以結(jié)果而不是以行為表述。因?yàn)槠谕淖罱K結(jié)果是任何目標(biāo)的最重要的要素，所以目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是以結(jié)果來表述的。②可度量和定量化的目標(biāo)只有可度量，才可以很容易的確定它是否達(dá)到，目標(biāo)應(yīng)該被陳述的很具體，以設(shè)置可度量。這意味著及時對于那些難以定量化的領(lǐng)域，也應(yīng)當(dāng)盡力找到衡量目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的具體標(biāo)準(zhǔn)。③具有清晰的時間框架對于定量化的度量來說，一個設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)還應(yīng)該具有清楚規(guī)定的時間和期限。雖然看起來沒有時間約束的目標(biāo)可能更具有靈活性，但事實(shí)恰恰相反，沒有時間約束的目標(biāo)實(shí)際上使組織更缺乏靈活性，因?yàn)闆Q策者永遠(yuǎn)不能確定什么時候算是達(dá)成了目標(biāo)。④具有挑戰(zhàn)性但卻是可達(dá)到的太容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不具有激勵性，同樣即使付出了極大努力任然不能達(dá)到的目標(biāo)也不具有激勵性。⑤書面的以書面形式表達(dá)目標(biāo)的過程迫使人們?nèi)プ屑?xì)思考，而且寫下來的目標(biāo)是形的和可見的。⑥與組織的有關(guān)成員溝通過因?yàn)槭谷藗兝斫饽繕?biāo)是確保他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要條件。目標(biāo)設(shè)立的步驟①審視組織的使命②評估可獲得的資源③在制定目標(biāo)時同時考慮相關(guān)的因素④寫下目標(biāo)⑤評估結(jié)果以判斷目標(biāo)是否達(dá)到第九章戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略管理定義：戰(zhàn)略管理：是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。包括公司在完成具體目標(biāo)時對不確定因素做出的一系列判斷.公司在環(huán)境檢測活動的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。2、戰(zhàn)略管理重要的原因戰(zhàn)略管理能影響業(yè)績戰(zhàn)略規(guī)劃和績效之間呈正相關(guān)關(guān)系。運(yùn)用戰(zhàn)略管理的組織具有更高水平的績效。所有組織都面臨著不斷變化的形勢通過戰(zhàn)略管理，管理者可以檢查和決定采取什么行動相關(guān)的因素，以此幫助他們更好地應(yīng)對不確定的環(huán)境。戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)組織關(guān)系組織是由不同的部門、職能和工作活動組成的，如生產(chǎn)、銷售和會計(jì)等，這全部需要協(xié)調(diào)、需要把注意力都集中在達(dá)成組織目標(biāo)上。戰(zhàn)略管理可以通過闡明并強(qiáng)調(diào)什么是重要的，也可以通過給員工提供做這些工作的原因，協(xié)調(diào)組織的工作。3、戰(zhàn)略管理過程（1）確定組織當(dāng)前的宗旨，目標(biāo)和戰(zhàn)略使命是對組織目的的陳述，每一個在都需要使命，使命回答了企業(yè)存在的理由是什么。定義組織的使命會迫使管理者們仔細(xì)的確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍。（2）分析外部環(huán)境（發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅）分析外部環(huán)境是戰(zhàn)略管理過程的一個關(guān)鍵步驟因?yàn)榻M織的環(huán)境在很大程度上定義了管理者的選擇范圍。成功的戰(zhàn)略將是與環(huán)境吻合的戰(zhàn)略。在分析環(huán)境時，管理者應(yīng)當(dāng)檢查具體的、特定的和一般的環(huán)境，發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢和變化。在分析了環(huán)境之后，管理者需要評估機(jī)會和組織的威脅。機(jī)會是外部環(huán)境因素的積極趨勢，威脅是負(fù)面趨勢。（3）進(jìn)行內(nèi)部分析（識別優(yōu)勢和劣勢）①內(nèi)部分析提供了組織特有資源和能力的重要信息資源：一個組織的資源是指它的資產(chǎn)，如金融資產(chǎn)、實(shí)物資產(chǎn)、人員和無形資產(chǎn)，組織利用這些資源為顧客開發(fā)、生產(chǎn)、提供商品和服務(wù)。能力：能力是開展企業(yè)工作活動所需的技能。核心競爭力：指公司創(chuàng)造價(jià)值的主要能力和技能。②內(nèi)部分析完成之后，管理者應(yīng)當(dāng)要識別組織的優(yōu)勢和劣勢。優(yōu)勢是指組織擅長的活動或者專有的資源；劣勢是指組織不擅長的活動或非專有的資源，這些雖然是競爭所需要的，但組織并不能獨(dú)占它。在識別優(yōu)勢和劣勢時，要慎重組織文化和企業(yè)聲譽(yù)的評估。不同的組織文化對戰(zhàn)略產(chǎn)生不同程度的影響，聲譽(yù)對績效有正面的影響。制定戰(zhàn)略當(dāng)管理者制定決策時，他們必須考慮外部環(huán)境和他們所能使用的資源、能力的現(xiàn)實(shí)情況，設(shè)計(jì)出能夠幫助達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略主要有三種類型：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。實(shí)施戰(zhàn)略①戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)應(yīng)緊密結(jié)合，特別是結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從戰(zhàn)略，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。②一個新的戰(zhàn)略要取得成功，通常要求雇用具有不同技能的新雇員，將現(xiàn)有的一些雇員轉(zhuǎn)到新的崗位，或者裁剪一些老雇員。由于越來越多的組織運(yùn)用團(tuán)隊(duì)形式，所以構(gòu)造和管理有效的團(tuán)隊(duì)也應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略實(shí)施的重要組成部分。③高層管理當(dāng)局的領(lǐng)導(dǎo)能力也是成功戰(zhàn)略的組成部分，因此，如何激勵中層和基層管理者以實(shí)施組織的特定戰(zhàn)略，就成為戰(zhàn)略實(shí)施的重要一環(huán)。評價(jià)結(jié)果戰(zhàn)略管理過程的最后一個步驟，即對戰(zhàn)略的有效性進(jìn)行評估，決定需要作出哪些必要的調(diào)整，從而幫助組織達(dá)成目標(biāo)。*SWOT分析(1)概念：是指基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會和威脅等，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運(yùn)用這種方法，可以對研究對象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對策等。應(yīng)用：S（strengths）是優(yōu)勢、W（weaknesses）是劣勢，O（opportunities）是機(jī)會、T（threats）是威脅。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。SWOT分析法根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，列表定出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素，并且根據(jù)所確定的標(biāo)準(zhǔn)，對這些因素進(jìn)行評價(jià)，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，機(jī)會和威脅。通過對內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的認(rèn)識，選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略，來利用環(huán)境中的機(jī)會，避免可能遇到的威脅。