人力資源薪酬管理之馬良見(jiàn)解

《三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的錢(qián)》企業(yè)招人應(yīng)該根據(jù)工作量來(lái)招人，而不是根據(jù)崗位來(lái)招人，一個(gè)好的企業(yè)應(yīng)該是能力多勞、多勞多得，而不是同崗?fù)?，也只這樣的企業(yè)才能招來(lái)有才能的人，有才能的人也會(huì)在這樣的企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。“三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資”重點(diǎn)不在于把四人工資分給三個(gè)員工，而是先把五個(gè)人的活（工作量）先羅列出來(lái)，然后對(duì)工作進(jìn)行定價(jià)，最后實(shí)現(xiàn)三個(gè)人拿到四個(gè)人的工資。那么具體如何才能做到“三人干五活，拿四薪”？我們可以通過(guò)PPV模式來(lái)進(jìn)行，那么什么是PPV模式？PPV模式（產(chǎn)值量化薪酬模式）-基于個(gè)人產(chǎn)值/價(jià)值的薪酬績(jī)效模型：同崗不同薪、多勞多得、價(jià)值交易、復(fù)合型崗位設(shè)計(jì)、一專(zhuān)多能的人才配置PPV設(shè)計(jì)原理：多勞多得：讓員工為自己干，做的越多越好，收入就相對(duì)越高；一專(zhuān)多能：在擁有一技之長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，在有主職角色的基礎(chǔ)上，讓員工可以同時(shí)承擔(dān)更多的工作角色，發(fā)揮更大的價(jià)值。復(fù)合價(jià)值：根據(jù)工作流程與工作量，以高效為目標(biāo)，合并部門(mén)、崗位的職責(zé)功能，3個(gè)人干4個(gè)人甚至5個(gè)人的活，通過(guò)優(yōu)化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機(jī)會(huì)。底薪+成果價(jià)值+效果產(chǎn)值+特別激勵(lì)+年終獎(jiǎng)底薪：保障員工基本生活：成果價(jià)值：做事做價(jià)值做結(jié)果，比如做完這個(gè)事，給多少錢(qián)；效果產(chǎn)值：將價(jià)值貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力：做完這個(gè)事，按這個(gè)事產(chǎn)值的銷(xiāo)售額按一定比例提成；特別獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)特別貢獻(xiàn)的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。二線員工的思維習(xí)慣的盲點(diǎn)，現(xiàn)在我們所擁有的員工中，百分之九十九都擁有這樣的思維習(xí)慣盲點(diǎn)。少干活、多拿錢(qián)我只干我自己份內(nèi)的事我只在工作時(shí)間內(nèi)做事想各種辦法拒絕更多的工作忙于做事、但不愿對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)這五個(gè)盲點(diǎn)，應(yīng)該算是所有工作人員的盲點(diǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)不是他們自己的，能夠出錢(qián)、出力，沒(méi)有底薪或低底薪，還要承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的人叫做合伙人；不愿出錢(qián)、不想出大力卻要高薪高福利高保障的，還不愿承擔(dān)責(zé)任的人叫做普通員工；員工是由企業(yè)養(yǎng)著的一群人，而老板是養(yǎng)活企業(yè)的一群人。老板想要的：?jiǎn)T工想要的：團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定了出錢(qián)-心定了力量激發(fā)出來(lái)了出力-價(jià)值高了員工主動(dòng)性高了行動(dòng)-齊心了價(jià)值和增值多了格局-看遠(yuǎn)了企業(yè)盈利強(qiáng)了思維-利益統(tǒng)一了心不累輕松多了現(xiàn)實(shí)-賺多了PPV舉例：二線員工工作重新梳理并細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)；每項(xiàng)工作根據(jù)定價(jià)公式給予定價(jià)；統(tǒng)計(jì)員工每月產(chǎn)值，多勞多得；工作效率大大提升，真正實(shí)現(xiàn)三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資。將有價(jià)值的工作定價(jià)定薪，鼓勵(lì)員工積極做事做結(jié)果、多做份外之事。案例：一個(gè)收營(yíng)員為什么也會(huì)拼命的干！下圖為薪酬管理指導(dǎo)老師所做的PPV薪酬方案：案例：這家公司每年都有幾千萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額，為什么會(huì)虧損呢？產(chǎn)品毛利非常低，幾乎為零毛利企業(yè)負(fù)擔(dān)重：人效低、人工成本高管理者和二線崗位員工幾乎是固定工資；銷(xiāo)售員采用的是傳統(tǒng)的“底薪+提成”，底薪也高于同行許多，銷(xiāo)售員平均底薪為2400元；全公司固定的平均工資就達(dá)到3800元，也就是說(shuō)公司無(wú)論是否盈利，每月員工工資就要將近30W；員工積極性差：后勤怠工嚴(yán)重，銷(xiāo)售員工動(dòng)力不足辦公室共10人運(yùn)營(yíng)經(jīng)理1人會(huì)計(jì)2人文員1人商務(wù)2人（采購(gòu)）業(yè)務(wù)助理2人庫(kù)管對(duì)接1人行政人事1人最重要的是，每個(gè)辦公室二線員工每天工作量不足3小時(shí)；銷(xiāo)售員工動(dòng)力不足原因有兩點(diǎn)：底薪較高，提成比率較低，所以銷(xiāo)售員銷(xiāo)售積極性不高；因?yàn)槭恰暗仔?營(yíng)業(yè)額提成”模式，所以員工銷(xiāo)售時(shí)只管數(shù)量不管質(zhì)量，大家普遍沒(méi)有毛利意識(shí)，每次銷(xiāo)售時(shí)都能找到諸多理由要求公司要進(jìn)行低價(jià)銷(xiāo)售！最后我們給出其落地解決方案如下面對(duì)以上問(wèn)題，我們做出了如下調(diào)整確認(rèn)目標(biāo)2017年下半年目標(biāo)全公司只有一個(gè)目標(biāo)，那就是要止損盈利；調(diào)整激勵(lì)（KSF-KEYSUCCESSFACTOR-關(guān)鍵成功因子，是一種價(jià)值管理工具）KSF：第一步、崗位價(jià)值分析第二步、選取6-8個(gè)指標(biāo)第三步、設(shè)立權(quán)重、定義第四步、分析歷史數(shù)據(jù)第五步、選定平衡點(diǎn)第六步、測(cè)算、套算解決方法一：所有管理者采用KSF寬帶薪酬方式，根據(jù)2017年年初的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出每個(gè)管理者相應(yīng)指標(biāo)和激勵(lì)方式，通過(guò)利益的趨同，讓所有管理者和企業(yè)目標(biāo)是一致的--止損盈利；解決方法二：銷(xiāo)售員多元化激勵(lì)全部銷(xiāo)售人員底薪下降50%，增加毛利提成，根據(jù)臺(tái)階進(jìn)行提成，最高達(dá)50%；設(shè)定月度、季度、年度目標(biāo)激勵(lì)；采用小濕股分配法：讓掏錢(qián)入伙，一起完成年度毛利潤(rùn)目標(biāo)，一起分享成果；（目前我們公司在運(yùn)營(yíng)這部分是采用的KSF薪酬模式，包括現(xiàn)已入股的一些員工，但唯獨(dú)不同的是，我們使用的是凈利潤(rùn)。）減員增效，采用PPV量化薪酬，直接下移企業(yè)保本點(diǎn)（本次案例重點(diǎn)）我們決定打破傳統(tǒng)的做法，不以崗用人，而是以工作量來(lái)用人！給這家家電企業(yè)制定方案如下：我們對(duì)二線基層員工設(shè)計(jì)了PPV量化薪酬模式，將9個(gè)二線員工的全部工作都羅列出來(lái)，并根據(jù)市場(chǎng)（內(nèi)部）進(jìn)行全部定價(jià)，結(jié)果我們驚訝地發(fā)現(xiàn)：（1）9個(gè)人的全部工作按定價(jià)法只需要支付10890元（2）原來(lái)我們給9個(gè)人每月支付工資總合計(jì)為33895元相當(dāng)于企業(yè)每月人工成本浪費(fèi)至少在23005元（還未包括社保、福利）。最重要的是發(fā)現(xiàn)原來(lái)9個(gè)人的工作只需要3個(gè)人即可，所以我們決定優(yōu)化6個(gè)人，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗處理。沒(méi)有高人效，何來(lái)高薪酬？一個(gè)企業(yè)一定要想辦法主動(dòng)給員工加薪，并且要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)，高于同行，也只有這樣才能吸引最優(yōu)秀的人才，才能激發(fā)現(xiàn)有的人才。加薪不是問(wèn)題，企業(yè)的問(wèn)題是如何讓員工創(chuàng)造結(jié)果和價(jià)值，用結(jié)果和價(jià)值換區(qū)高薪酬，而這份結(jié)果和價(jià)值就是企業(yè)高績(jī)效、高人效。（你需要的，正好我有）“給結(jié)果付錢(qián)（獎(jiǎng)），給努力鼓掌（勵(lì)）”這是電商鼻祖所講的一句話個(gè)人覺(jué)得企業(yè)內(nèi)部存在的一些問(wèn)題：