知覺與個體決策組織行為學(xué)件

關(guān)于知覺與個體決策組織行為學(xué)件一、什么是知覺及其重要性知覺（Perception）個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋他們感覺印象的過程。知覺對OB研究的重要性人們的行為是以他們對現(xiàn)實的認(rèn)知，而不是以現(xiàn)實本身為基礎(chǔ)這個世界是人們知覺到的世界，這對行為來說十分重要第2頁,共45頁，2024年2月25日，星期天二、影響知覺的因素EXHIBIT5–1第3頁,共45頁，2024年2月25日，星期天三、對人知覺：對他人做出判斷區(qū)別性：個體在不同情境下是否表現(xiàn)出不同行為。一致性：每個人面對相似情境有相同的反應(yīng)。一貫性：不論時間怎樣變化，此人都表現(xiàn)出相同的行為我們對個體的不同判斷取決于我們把特定行為歸因于何種意義的解釋。當(dāng)我們觀察某一個體行為時，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因引起的。這種判斷取決于三個因素：1、歸因理論（AttributionTheory）第4頁,共45頁，2024年2月25日，星期天1、歸因理論內(nèi)因?qū)е碌男袨橹改切﹤€體認(rèn)為在自己控制范圍內(nèi)的行為外因?qū)е碌男袨橹赣赏獠堪敢蛞鸬模匆驗榍榫骋蛩囟黄刃袆拥?頁,共45頁，2024年2月25日，星期天圖5-2歸因理論EXHIBIT5–2第6頁,共45頁，2024年2月25日，星期天歸因失真的錯誤或偏見基本歸因錯誤（FundamentalAttributionError）在評價他人的行為時，傾向于低估外部因素的影響，而高估內(nèi)部或個人因素的影響。自我服務(wù)偏見（Self-ServingBias）傾向于把成功歸因于內(nèi)部因素，而把失敗歸因為外部因素。通常，我們傾向于責(zé)備的首先是人而不是環(huán)境。思考：

當(dāng)學(xué)生考試得“A”時，他們經(jīng)常會說自己學(xué)習(xí)努力。但當(dāng)他們學(xué)習(xí)成績不好時，自我服務(wù)偏見是如何起作用的？提示：當(dāng)考試很“難”時，成績不好是誰的錯？1、歸因理論第7頁,共45頁，2024年2月25日，星期天歸因錯誤與偏見的文化差異這些歪曲歸因的錯誤偏見在不同文化中存在著差異。如韓國的管理者傾向于主動承擔(dān)群體失敗的責(zé)任，而不是把失敗歸因于群體成員歸因理論很大程度上是以美、歐人的實驗研究為基礎(chǔ)，在美歐之外的國家應(yīng)用該理論時要慎重，尤其是那些有強烈集體主義傳統(tǒng)的國家1、歸因理論第8頁,共45頁，2024年2月25日，星期天2、判斷他人時常走的捷徑選擇性知覺（SelectivePerception）依據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗和態(tài)度，人們主動選擇解釋他們所看到的。例:你更可能注意到與自己相同的汽車;有人因某事受到上司的指責(zé),而其他人做了同樣的事卻未被注意到任何人、物和實踐的突出特點都會提高人們對它知覺的可能性。因為我們不可能接受自己見到的所有內(nèi)容，只能接受某些刺激一個群體對于組織活動的知覺會有選擇性地與他們所代表的既定利益保持一致。當(dāng)刺激模棱兩可時，知覺更多傾向于受到個體解釋基礎(chǔ)（態(tài)度、興趣和背景）的影響，而不是刺激本身的影響第9頁,共45頁，2024年2月25日，星期天2、判斷他人時常走的捷徑暈輪效應(yīng)（HaloEffect）我們以個體的某一種特征（如智力、外貌）為基礎(chǔ)，從而形成對一個人的總體印象。容易發(fā)生暈輪效應(yīng)的情況：被知覺的特質(zhì)在行為表現(xiàn)上模棱兩可；這些特質(zhì)含有道德意義；知覺者根據(jù)自己有限的經(jīng)歷來判斷特質(zhì)第10頁,共45頁，2024年2月25日，星期天2、判斷他人時常走的捷徑對比效應(yīng)（ContrastEffects）我們對一個人的評價并不是孤立進(jìn)行的，它常常受到我們最近接觸到的其他人的影響。不要跟在孩子和動物后表演你的節(jié)目面試時所處的位置很重要投射（Projection）將自己的特點歸因到其他人身上的傾向。投射使人們傾向于按照自己的想法來知覺他人，而不是按照被觀察者的真實情況進(jìn)行知覺如，自己誠實可信，也想當(dāng)然地認(rèn)為別人如此第11頁,共45頁，2024年2月25日，星期天2、判斷他人時常走的捷徑刻板印象（Stereotyping）基于某人所在的團(tuán)體知覺判斷某人。優(yōu)點：使用概括（generalization）有助于快速、準(zhǔn)確決策。它使復(fù)雜世界變得簡化，并承認(rèn)人們之間擁有一致性。使用刻板印象易于處理不計其數(shù)的刺激缺陷：不準(zhǔn)確的刻板印象會出問題應(yīng)用：在評估和決策中公平、正確地使用刻板印象第12頁,共45頁，2024年2月25日，星期天3、捷徑在組織中的具體應(yīng)用招聘面試（EmploymentInterview）面試官的知覺偏見影響對求職者判斷的正確性。通常最初印象會很快占據(jù)面試官決策的統(tǒng)治地位，因此，一開始暴露的消極信息比后來暴露影響更大。研究發(fā)現(xiàn)：面試開始四五分鐘后，絕大多數(shù)面試官的決策幾乎不再變化。優(yōu)秀的求職者：沒有缺點，而不是有優(yōu)點第13頁,共45頁，2024年2月25日，星期天3、捷徑在組織中的具體應(yīng)用績效期望（PerformanceExpectations）自我實現(xiàn)預(yù)言（皮格馬利翁效應(yīng)）（Self-fulfillingprophecy，Pygmalioneffect）：如果管理者對下屬的期望很高，他們就不太可能令管理者失望。同樣，如果管理者預(yù)期員工只能完成最低水平的工作，則他們傾向于表現(xiàn)出這種行為以符合這種低期望。第14頁,共45頁，2024年2月25日，星期天3、捷徑在組織中的具體應(yīng)用種族輪廓（EthnicProfiling）刻板印象的一種，是指出于徹底調(diào)查、篩選、研究的目的，按照種族、民族等標(biāo)準(zhǔn)將一群人獨立出來。二戰(zhàn)時，日裔美國人被扣留黑人司機被美國警察攔截中東人在美國機場安檢時會被仔細(xì)檢查“9.11”之后，種族特征已成為爭論的焦點第15頁,共45頁，2024年2月25日，星期天3、捷徑在組織中的具體應(yīng)用績效評估（PerformanceEvaluations）績效評估與未來的晉升、加薪和持續(xù)聘用密切相關(guān)員工的績效評估很大程度上依賴于知覺過程。這方面的很多工作是以主觀方式進(jìn)行評估的第16頁,共45頁，2024年2月25日，星期天四、知覺與個體決策之間的聯(lián)系決策者的感知結(jié)果問題（Problem）事件的當(dāng)前狀態(tài)與期望狀態(tài)之間感知的差距。決策（Decisions）從認(rèn)為相關(guān)的資料中開發(fā)各種備選方案，做出選擇。組織中個體的決策很大程度上受知覺影響決策是對問題的回應(yīng)。但對“存在問題”和“需要決策”的認(rèn)識是知覺問題決策者需要對信息及各種備選方案的優(yōu)缺點進(jìn)行評估。決策者的知覺對評估結(jié)果有重大影響第17頁,共45頁，2024年2月25日，星期天五、應(yīng)該如何做出決策1、理性決策模型（1）理性決策模型描述如何在具體的限定條件下做出穩(wěn)定的價值最大化的選擇。界定問題所在確定決策標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重開發(fā)備選方案評估備選方案選擇最佳方案表5-1理性決策模型的步驟第18頁,共45頁，2024年2月25日，星期天（2）理性決策模型的假設(shè)問題清晰所有選項已知偏好明確偏好穩(wěn)定沒有時間和費用的限制最終選擇效果最佳第19頁,共45頁，2024年2月25日，星期天2、在決策中提高創(chuàng)造性創(chuàng)造性（Creativity）產(chǎn)生新穎而實效的想法的能力。創(chuàng)造性的三要素模型提出個體的創(chuàng)造性需要專業(yè)知識創(chuàng)造性的思維技能內(nèi)在的任務(wù)動機。EXHIBIT5–4第20頁,共45頁，2024年2月25日，星期天六、在組織中如何做出實際的決策1、有限理性（BoundedRationality）個體通過建構(gòu)簡化的模型，從問題中抽取重要的特點做出決策，而不是抓住問題的所有復(fù)雜方面。最終決策代表符合要求的選擇，而不是最恰當(dāng)?shù)倪x擇，即“足夠好”，非“最佳”有限理性模型中，確定被選方案時，考慮該方案的順序非常重要。有限理性的最終選擇是決策者遇到的第一個符合要求的、可接受的方案第21頁,共45頁，2024年2月25日，星期天在組織中如何做出實際的決策問題是怎樣確定的，為什么問題重要性的可見度吸引注意力的、經(jīng)常出現(xiàn)的問題很想“解決問題”自我興趣（如果問題與決策者相關(guān)）備選方案滿足點:選擇第一個能解決問題的備選方案。通過在備選方案與目前的有效方案之間連續(xù)的有限比較來解決不斷增加的問題而不是單一問題。第22頁,共45頁，2024年2月25日，星期天2、常見的偏見和錯誤過分自信的偏見（OverconfidenceBias）過分相信自己的能力而做出決策智利和人際能力最弱的人，最有可能高估自己的績效和能力。知識越豐富，產(chǎn)生過度自信的可能性就越小思考經(jīng)驗范圍之外的問題時，最可能出現(xiàn)過度自信錨定偏見（AnchoringBias）把信息固定在初始階段。利用最先收到的信息做出一系列決策。新雇主詢問你先前工作的工資，你的回答很重要第23頁,共45頁，2024年2月25日，星期天2、常見的偏見和錯誤驗證偏見（ConfirmationBias）只利用事實來支持我們的決策是選擇性知覺的例子尋找能夠證實過去的選擇的信息，不考慮與我們的判斷相違背的信息收集到的信息一般偏重于支持我們已有的觀點易獲性偏見（AvailabilityBias）基于那些容易獲得的信息做出判斷。一些事件會喚起人們的情緒，特別是：最近的

：年終考核特別關(guān)注近期行為表現(xiàn)生動的：空難第24頁,共45頁，2024年2月25日，星期天代表性偏見（RepresentativeBias）“蘋果與橙子混合”僅利用支持我們決策的事實就認(rèn)為現(xiàn)在的狀況與過去的一致，并按此評估一件事的可能性好的代表：成千上萬黑人男孩的目標(biāo)－ＮＢＡ打球壞的代表：一個學(xué)生不行，所有的校友被否定承諾的升級（EscalationofCommitment）人們一直固守著某項決策，盡管有明顯證據(jù)表明該決策是錯的。當(dāng)個體要對失敗負(fù)責(zé)時，就會增加投入?！盎ㄥX填無底洞”2、常見的偏見和錯誤第25頁,共45頁，2024年2月25日，星期天隨機錯誤（RandomnessError）認(rèn)為自己能夠預(yù)測隨機事件的結(jié)果。最嚴(yán)重：把想象的模式轉(zhuǎn)向迷信贏家詛咒（Winner’sCurse）出價最高的人支付了太多的金錢贏家詛咒會隨著競標(biāo)人數(shù)的增加而更加嚴(yán)重事后聰明偏差（HindsightBias）當(dāng)人們實際上已經(jīng)知道某一事件的結(jié)果時，易于錯誤地認(rèn)為，他們已經(jīng)準(zhǔn)確地預(yù)測了事件的結(jié)果。2、常見的偏見和錯誤第26頁,共45頁，2024年2月25日，星期天3、直覺模型直覺決策（IntuitiveDecisionMaking）從經(jīng)驗中提取精華的無意識過程知覺決策與理性分析相輔相成知覺對決策的制定具有強大的影響力實驗：象棋大師的記憶力第27頁,共45頁，2024年2月25日，星期天3、直覺模型使用直覺決策的情況不確定性水平很高時幾乎沒有先例存在時難以科學(xué)地預(yù)測變量時“事實”有限時事實難以明確指明前進(jìn)方向時分析性資料用途不大時當(dāng)需要從幾個可行方案中選擇一個，而每個方案的評價都不錯時時間有限，但又有壓力要做出正確決策時第28頁,共45頁，2024年2月25日，星期天4、決策中的個體差異個體差異會使決策制定背離理性模型人格具體的責(zé)任感會影響承諾升級Achievement-strivingpeople更可能使承諾升級Dutifulpeople這種可能性較低高自尊者尤其會受自我服務(wù)偏見的影響性別（gender）女性比男性會作更多的分析。

沉思（ruminaton）年齡對沉思傾向具有調(diào)節(jié)作用。性別差異隨著年齡的增長逐步減小。少年時期差異最大，65歲以后差異最小。此時男女的沉思都最少第29頁,共45頁，2024年2月25日，星期天5、組織的限制績效評估（PerformanceEvaluation）評估標(biāo)準(zhǔn)影響決策。學(xué)生評教師獎勵體系（RewardSystems）管理者做出組織認(rèn)同的決策正規(guī)規(guī)則（FormalRegulations）組織的規(guī)章制度限制了決策者的選擇系統(tǒng)中強加的時間限制（System-imposedTimeConstraints）組織會硬性規(guī)定決策的最后期限歷史慣例（HistoricalPrecedents）過去做出的決策總是影響著當(dāng)前的選擇。決策流第30頁,共45頁，2024年2月25日，星期天6、文化差異決策者的文化背景可能顯著地影響到：問題的選擇決策的時間取向（快、慢？）分析的深度對邏輯和理性重要性的強調(diào)對他人問題解決能力的信念對集體決策的偏愛程度第31頁,共45頁，2024年2月25日，星期天七、決策中的道德問題1、道德決策標(biāo)準(zhǔn)功利主義標(biāo)準(zhǔn)決策完全以結(jié)果或結(jié)局為基礎(chǔ)。目標(biāo)是最大限度地提供最佳效益是企業(yè)決策的主流，它與效率、生產(chǎn)率和高利潤等目標(biāo)相一致優(yōu)點：提高了效率和產(chǎn)量缺點：忽視個體人權(quán)，尤其是組織中少數(shù)人利益第32頁,共45頁，2024年2月25日，星期天七、決策中的道德問題1、道德決策標(biāo)準(zhǔn)注重人權(quán)尊重和保護(hù)個體的基本權(quán)利，如隱私權(quán)、自由演講權(quán)等保護(hù)了告密者（whistle-blowers)，因為他們有言論自由的權(quán)利優(yōu)點：保護(hù)個體不受傷害，符合人身自由和隱私權(quán)缺點：創(chuàng)設(shè)的受法制過度約束的工作環(huán)境妨礙生產(chǎn)率和效率第33頁,共45頁，2024年2月25日，星期天七、決策中的道德問題1、道德決策標(biāo)準(zhǔn)注重公正要求個體公正無偏地執(zhí)行規(guī)則，平等分配企業(yè)的效益和損失。工會成員偏愛從事同樣具體工作的人應(yīng)公平地得到同樣的工資，而不管他們之間工作績效的差異優(yōu)點：保護(hù)了未被充分代表的員工和無權(quán)力者的利益缺點：鼓勵了一種降低冒險、革新和生產(chǎn)率的應(yīng)得權(quán)利觀念第34頁,共45頁，2024年2月25日，星期天七、決策中的道德問題2、道德與民族文化沒有全球統(tǒng)一的道德標(biāo)準(zhǔn)全球化的組織有義務(wù)幫助不同國家的決策者建立道德原則，并對原則進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整，以適應(yīng)文化規(guī)范第35頁,共45頁，2024年2月25日，星期天3、改進(jìn)決策的方法分析情境，調(diào)整你的決策風(fēng)格以適應(yīng)你所在的民族文化關(guān)注偏見，試著減小偏見的影響理性分析與直覺判斷相結(jié)合，以改善決策的有效性不要以為你的這種特定的決策風(fēng)格會適用于任一情境努力提高你的創(chuàng)造性，包括對問題更多尋求創(chuàng)造性的解決方案,嘗試以新方法看待老問題，使用類比手法第36頁,共45頁，2024年2月25日，星期天4、減少偏見和錯誤目標(biāo)聚焦清晰的目標(biāo)使得決策更容易，能夠幫助你減少與興趣不符的選項尋找駁斥你的信念的信息當(dāng)我們盡可能全面考慮各種可能出現(xiàn)錯誤的情況時，我們也就是向把自己想象得比實際更聰明提出了挑戰(zhàn)不要試圖給隨機事件創(chuàng)造什么意義不要試圖給巧合創(chuàng)造什么意義增加備選方案所產(chǎn)生的備選方案越多，越具有多樣性，找到最優(yōu)選擇的機會就越多EXHIBIT5–5第37頁,共45頁，2024年2月25日，星期天作業(yè)（任選一題）：就判斷他人時常走的某一種捷徑（如暈輪效應(yīng)、刻版印象、對比效應(yīng)等）寫一篇小論文當(dāng)前我國勞動力群體的類型及其對企業(yè)人力資源管理的影響要求：題目自定獨立作業(yè)以小論文形式（標(biāo)題、摘要、參考文獻(xiàn)）不少于1000字EXHIBIT5–5第38頁,共45頁，2024年2月25日，星期天這是你妹妹的高中畢業(yè)舞會，而她發(fā)現(xiàn)所有的人都穿著跟她一樣的裙子。她有可能產(chǎn)生哪種知覺上的偏見？承諾的升級代表性偏見易獲性偏見事后聰明偏差本章小測:知覺

第39頁,共45頁，2024年2月25日，星期天

這是你妹妹的高中畢