OKCT競爭營銷四步法培訓教材

OKCTCompetitiveSellingSkills

OKCT競爭營銷四步法ASpecialTrainingProgramforChinaTelecom中國電信集團大客戶事業(yè)部（2003）內(nèi)容結構大綱導論競爭性營銷基礎5建立持久競爭優(yōu)勢OKCT目標設置影響決策流程明確競爭定位選擇競爭戰(zhàn)術Objective

SettingKeyDecision-

MakingProcessCompetitive

PositioningTactics1234導論：競爭營銷的基礎本章學習目標

1、認識決定競爭勝負的內(nèi)外在基礎

2、擺正競爭對手和客戶價值訴求在整體營銷戰(zhàn)略中的關系；

3、把握電信營銷的“咨詢”和“企業(yè)級”特征，做到資源的有的放矢；

4、樹立正確認識：為什么需要學習OKCT四步法？

本章重要概念

銷售能力四臺階

大競爭和被動戰(zhàn)術

招標的公平性

招標書的指標選擇

三類銷售

導論：競爭營銷的基礎內(nèi)部基礎

除了產(chǎn)品或服務內(nèi)容必須具備競爭力外，內(nèi)部的競爭基礎很大程度上是銷售人員的素質(zhì)、經(jīng)驗、以及團隊的配合作戰(zhàn)能力外部基礎

客戶關系的歷史和當前關系質(zhì)量是除了競爭環(huán)境外最基本的外部競爭基礎；必須指出的是，沒有任何既存紐帶的全新客戶，并非意味著沒有競爭的外部基礎，它通常要求我們的投入和參與競爭必須是全力以赴（fullycommitted)，因為新客戶對誤差的容忍度要遠低于老客戶方法和資源

每個銷售情景都有其特點，不存在一種或一套簡單的“成功法則”可以適用于你將面臨的各種情況；但你必須從一開始就要避免犯一些基本的錯誤。電信大客戶的銷售工作多是“咨詢型銷售”，沒有經(jīng)驗的經(jīng)理人時常把它按“交易型”來對待。完全、徹底跟進

78％為爭取客戶作戰(zhàn)的意愿

59％市場知識、愿意分享

40％產(chǎn)品知識

40％產(chǎn)品適用于客戶需要的想象力

29％產(chǎn)品線知識

28％銷售前的準備

20％外交禮儀

15％電話聯(lián)系的經(jīng)常性

9％技術知識教育

9％

行為 百分比內(nèi)在基礎：銷售人員行為素質(zhì)一項對客戶的調(diào)研顯示，多數(shù)成功的銷售人員有突出的堅韌不拔、鍥而不舍的“行動導向”行為素質(zhì)。尤其是善于對可能的業(yè)務機會，從不輕易放棄。他們的知識面較寬廣，不僅僅限于對自己公司產(chǎn)品的了解。優(yōu)秀的銷售人員似乎是一個集分析能力、溝通能力、創(chuàng)造力、社交能力、和團隊能力于一身的“復合型”人才。內(nèi)在基礎：銷售人員素質(zhì)等級的四個臺階競爭因素Competitiveissues客戶因素Clientissues企業(yè)文化Cultural政治影響Political商業(yè)利益Business產(chǎn)品服務Product/service第一級：初級銷售員第二級：傳統(tǒng)銷售員第三級：有競爭力的銷售員第四級：關系經(jīng)理人玻璃天花板賣產(chǎn)品賣方案賣價值賣影響第四級關系經(jīng)理人第三級有競爭力的銷售員第二級傳統(tǒng)銷售員第一級

初級銷售員能夠?qū)蛻糍徺I產(chǎn)生集中式的影響力，而且能創(chuàng)造需求希望能夠擁有客戶的一個部門，并產(chǎn)生一連串的訂單對客戶進行有規(guī)律的狂轟，尤其在季度和財年結束時希望生存下去并能在事業(yè)上有所發(fā)展目的注意力客戶關系能夠看到客戶的客戶，并且?guī)椭蛻魬?zhàn)勝其競爭對手在產(chǎn)品和客戶之外，還注視競爭對手的情況能夠從客戶的角度來看待產(chǎn)品僅限于對產(chǎn)品本身優(yōu)劣性的了解彼此是共生的關系，相互依靠建立起互惠的關系但仍然可能被取代能夠被客戶逐漸產(chǎn)生信任臨時的，不經(jīng)意的對客戶的戰(zhàn)略發(fā)展做出了具體的貢獻能夠為客戶帶來具體的生意上的貢獻為客戶的應用提供一套解決方案提供給客戶本公司產(chǎn)品和服務的選項價值第四級銷售經(jīng)理能建立共存生態(tài)鏈客戶拉鏈戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)品或服務建立緊密的合作關系夾子戰(zhàn)略

純粹的買賣關系，提供標準配置，非定制產(chǎn)品尼龍搭鉤戰(zhàn)略

按客戶要求定制，建立緊密的相互依賴關系外部基礎：客戶關系最緊密的客戶關系按照關系緊密程度，可以將客戶關系分成松散型（夾子）、熟悉型（拉鏈）、緊密型（尼龍搭鉤）ClaspStrategyZipperStrategyVelcroStrategyCustomerAdapts夾子拉鏈尼龍搭扣客戶適應我們WeAdapt我們適應客戶三類客戶關系戰(zhàn)略向大客戶提供的多數(shù)電信業(yè)務都屬于“解決方案”類的咨詢型銷售。它們需要按照客戶的具體的情況量身定制，從某種程度上講，這十分有力于我們用“尼龍搭鉤”的關系戰(zhàn)略來和客戶發(fā)展長期的、緊密型關系。沒有客戶關系基礎的競爭性營銷是被動性營銷，除了我們的產(chǎn)品或服務過硬外，信賴、理解、信息渠道都成為障礙。交易型企業(yè)型咨詢型價格和功能解決方案共存生態(tài)銷售方法和資源配置不能錯位

買賣雙方企業(yè)在各層次上結盟合作，很難因為個人因素改善或阻撓銷售的競爭力

買賣雙方交易過程簡單，產(chǎn)品標準化或大眾化，易于比較選擇；價格競爭力和銷售人員的韌勁是關鍵

客戶很難簡單地或快速地完全理解產(chǎn)品的功能或使用，需要銷售人員的專業(yè)知識幫忙。

提供針對客戶的個性化解決方案會有競力團隊合作（比如技術專家）是最佳銷售方式

客戶端個人（不是集體）影響力重要捆綁銷售是提升盈利的主要策略

交易額大，項目結構復雜、建設和運營風險大，需要外部技能或資源的長期配合沒有經(jīng)驗的銷售人員，會簡單地把銷售成功的關鍵歸結為“關系”和“價格”。如果把各類銷售歸納一下的話，實際上大概可以分為以下三類。除了電信營業(yè)廳提供的諸如卡類業(yè)務、電話安裝業(yè)務等，多數(shù)電信業(yè)務銷售是“咨詢型”或“企業(yè)型”。為什么要學習OKCT四步法？OKCT是…OKCT不是

…

一套系統(tǒng)的營銷作戰(zhàn)操作方法一套基于客戶價值的競爭策略基于具體項目層面的銷售指導四個方面不斷循環(huán)、調(diào)整的過程訓練競爭營銷的思維習慣訓練競爭營銷的行為習慣培養(yǎng)主動出擊的持久競爭優(yōu)勢基于國際、國內(nèi)電信運營商實踐MBA營銷理論僅僅基于競爭的營銷策略宏觀的市場或行業(yè)分析靜態(tài)、抽取某個戰(zhàn)術就用得上傳輸營銷理念傳輸營銷的案例故事被動反應的臨陣磨槍基于任何現(xiàn)成的理論框架本章學習目標

1、學會戰(zhàn)前準備的系統(tǒng)檢查步驟

2、掌握判斷競爭勝負的九項指標

3、學會設立項目的銷售目標

本章重要概念

購買驅(qū)動因素電信業(yè)務能力

項目預算

時間跨度

系統(tǒng)兼容性

客戶關系歷史

高層重視程度

第一章：目標設定戰(zhàn)前準備：分析機會這個項目要不要做？許多在激烈的競爭中失敗的銷售其實在一開始就注定失敗！管理者時常對此批評銷售人員無能，其實決定參與競爭這個項目本身就可能是錯誤。開始參與競爭之前，我們必須得清楚回答：該項目是否應當做？從業(yè)務收入增長的角度，所有的項目都應當做；從競爭力、資源支持、客戶價值訴求等方面考慮，這個問題變得很難！如果應當做，我們成功的把握有多大？關鍵的成功要素我們具備哪些？不具備的要素能否克服？因此，競爭性營銷的第一步是清楚地回答兩個問題：這個項目是否應當做？如果做，成功把握有多大？此后，我們才能考慮制定具體的項目銷售目標。把握有多大？對客戶業(yè)務產(chǎn)生的影響客戶的電信業(yè)務能力與項目有關的硬指標客戶對項目的重視程度該項目能否有力

地促進客戶業(yè)務

的發(fā)展？可量化

嗎？

該項目如何促進

客戶的業(yè)務能力？

客戶是迫于競爭

壓力還是其它戰(zhàn)

略原因上該項目？客戶不同層面對

項目的看法，是

否從上到下一致

支持？

誰是該項目的最

大受益者？

誰會因為該項目

的成功而不利？項目預算能否及

時批下來？

預算額是否夠？

時間跨度對我方

是否理想？客戶是否有過電

信網(wǎng)絡建設或使

用的經(jīng)驗？

該客戶擁有足夠

的內(nèi)部技術資源

支持這個項目嗎？

誰負責技術指標的

確立？從客戶角度分析項目價值對項目的可行性分析項目戰(zhàn)略意義項目投資收益產(chǎn)品/服務的兼容性歷史交往高層重視程度項目戰(zhàn)略意義：項目對公司業(yè)務是否有積極影響；項目投資效益：項目的回報率是否令人滿意；產(chǎn)品/服務的兼容性：與客戶已有產(chǎn)品/服務能否順利兼容；歷史交往：與客戶以往關系是否良好；高層重視程度：是否得到高層的全力支持。對手我方指標程度分數(shù)13或以上：很有價值8-12：價值一般7或以下：價值很低業(yè)務產(chǎn)生的影響-5（無）0（一般）5（有積極影響）電信業(yè)務能力-4（妨礙進展）0（一般）4（支持進展）重視程度-4（低）0（一般）4（高）項目硬指標：預算-3（少）0（可接受）3（很理想）時間跨度-2（不現(xiàn)實）0（可接受）2（很理想）機會分析評分表基本信息

客戶名稱:客戶行業(yè):

考慮提供產(chǎn)品或服務:合同估計價值:預期合同決策日期:

主要競爭者:我方和競爭對手的得分比較總分：18或以上：成功可能性大；12-17：可能性一般；11或以下：可能性很小當前競爭狀態(tài)總分差值〓我們的總分–競爭對手總分3或以上：基本有把握；–2：有風險；-3或以下：希望渺茫競爭戰(zhàn)術選擇以強制弱瓦解借力迂回分割陷阱拖延價值組合指標程度分數(shù)項目戰(zhàn)略意義-4（無）0（一般）4（有戰(zhàn)略意義）項目投資效益-5（無）0（一般）5（很可觀）產(chǎn)品/服務兼容性-4（不兼容）0（中等）4（兼容性強）歷史交往-3（關系差）0（一般）3（關系良好）高層重視程度-5（低）0（一般）5（高）主要競爭對手分數(shù)通過機會分析決定對項目的取舍項目的客戶

價值分析項目的競爭

壓力分析項目的我方

能力和資源分析最理想目標項目的保底分析放棄不放棄決定項目是否應當做？確定項目目標力爭目標保底目標影響決策流程明確競爭定位選擇競爭戰(zhàn)術第二章：影響客戶的決策流程本章學習目標

1、學會分析客戶的招標方案從提出、草擬、正式提交、

到關鍵指標的設置過程；

2、學會認清客戶端不同層次人員在招標決策過程中的角色；

3、掌握影響客戶決策的最佳渠道和時機

本章重要概念

決策流程分解

決策人員相互關系

影響力來源

客戶內(nèi)部亞群體

關鍵事件

動機分析

影響決策的內(nèi)部因素

影響決策的外部因素

啦啦隊員

狐貍精

2.1理解客戶的決策流程（1）項目決策中扮演的角色：11位決策成員在項目決策中扮演著不同的角色，他們的詳細定義如下：D：決策者（decider）

對項目進行拍板定奪。E：評估者（evaluator）

對項目具有評估權。S：過濾者（screener）

對供應商進行篩選。U：使用者（user）

業(yè)務的實際使用者。工作態(tài)度：為了有效影響決策成員，我們必須對他們對該項目的態(tài)度了然于胸。決策成員的工作態(tài)度如下： A：積極的態(tài)度（active）。 P：被動的態(tài)度（positive）。 R：抵觸的態(tài)度（resistant）。與我方的關系：決策成員與我方關系的廣度和深度分析如下：N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦隊員（champion）：能夠替我方在客戶端積極宣傳、

搖旗吶喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：對立方（enemy）：從內(nèi)心對我方進行抵觸的人。B：阻擋者（blocker）：表面不發(fā)表反對意見，但暗地里對決策過程起著阻擋作用。如陳虹。要想有效影響客戶端的決策流程，首先必須對其了然于胸。通常而言，客戶端的決策小組由多人組成，不同的成員扮演著不同的角色。因此，只有事先清晰了解他們的角色分工、工作態(tài)度以及與我方的關系，我們才能有的放矢開展工作，使客戶的最終決策傾向于我方。一般而言，針對任一立項項目，客戶端都有相應的決策流程。如上頁圖所示，客戶APEX公司決策小組共有11位成員，他們分別在決策流程的不同階段發(fā)揮著不同的作用。因此，為了更好的推動工作進展，我們必須從決策小組成員的角色、工作態(tài)度以及同我方的關系這三個維度進行分析。就個人角色而言，例如，王丹在“決策和跟蹤”方面具有最大的影響力（30%），趙躍則在“向潛在的供應商咨詢”方面與宋江具有相同的影響力（30%），陳虹則在“發(fā)現(xiàn)需求和問題、對篩選過的方案進行評估”這兩方面具有最大的影響力等等。只有明確成員個人的角色分工，我們才能有目的性的開展工作。就工作態(tài)度而言，這11位決策小組成員可分為三類：王丹、張欣、李青和劉軍工作積極，趙躍、夏云、宋江和孫林工作被動，而陳虹、王薇和宋江則有抵觸情緒。只有明了各個成員的工作態(tài)度，我們才能對癥下藥。例如，由于陳虹在整個決策流程中具有相當?shù)挠绊懥Γ龑Υ隧椆ぷ饔钟械钟|情緒，因此，如果不能因勢利導的話，我方成功的概率將大為降低。就決策小組成員和我方關系而言，既有支持者，如夏云、劉軍；啦啦隊員，如李青；中立者，如王丹、趙躍等，也有對立方，如王薇、孫林，以及阻擋者陳虹。因此，我們既要繼續(xù)鞏固已有的有利關系，也要想方設法降低對立方和阻擋者設置的障礙，盡量爭取轉化關系。

2.1理解客戶的決策流程（2）2.1理解客戶的決策流程（3）注：百分比代表個人對決策過程的影響程度客戶：APEX公司目標：確保取得為客戶的新倉庫供應和安裝計算機系統(tǒng)的合同，并讓客戶同意在明年1月1日安裝完成截至日期：28/317/41/612/622/815/930/1131/12決策小組成員角色評估決策小組發(fā)現(xiàn)需求或問題優(yōu)先排序大小和緊迫性產(chǎn)品規(guī)格及性能偏好咨詢向潛在的供應商索取供應商的方案評估對篩選過的方案談判與候選的供應商實施決策和跟蹤角色工作關系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄20%30%20%20%10%100%20%20%10%20%100%20%20%20%40%100%30%20%30%20%100%20%40%40%20%20%100%40%20%20%20%100%20%20%20%100%30%20%10%20%20%100%40%30%如果我們要對影響力來源進行分析，就應該清楚哪些渠道和來源將對關鍵決策流程中的參與人員起影響作用。如果大客戶經(jīng)理把這些相關信息調(diào)查清楚，那么對銷售將大有裨益。如下頁圖所示，決策小組11位成員所受影響的渠道各有千秋：例如，對王丹最有影響力的是“圖文演示”和“其他行業(yè)用戶”。因此，在向王丹進行演示時，我們提交的方案必須圖文并茂，此外，我們還可以借助同行業(yè)其他客戶施加間接影響力，這樣才能提高我們的成功概率。對張欣最有效的影響渠道是展覽，因此，我們可以有意識的將相關展覽信息告訴他，并邀請他一同參觀展覽。只有確定對決策小組成員最有效的影響渠道，并進行針對性的工做，大客戶經(jīng)理才不會迷失，才能更順利的開展工作。2.2確定對決策人最有效的影響渠道（1）雜志直郵展覽講座廣告實物演示圖文演示行業(yè)刊物內(nèi)部報告競爭對手咨詢顧問大眾輿論其他行業(yè)用戶影響力來源一覽表客戶：APEX公司影響力覆蓋計劃決策小組成員角色評估決策小組角色工作關系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄實物演示圖文演示展覽講座行業(yè)刊物雜志直郵內(nèi)部報告競爭對手咨詢顧問大眾輿論廣告影響力來源其他行業(yè)用戶2.2確定對決策人最有效的影響渠道（2）客戶內(nèi)部的關系同樣是把雙刃劍！正如下頁圖所示，11位決策小組成員相互之間的關系將對項目的最終歸屬產(chǎn)生不可忽視的作用。為了便于分析，我們以黑點和白點示范。黑點表示兩人之間關系很融洽，如趙躍和劉軍、張欣和夏云就屬于此類。只要我方能夠和其中的一位建立關系，實際就等于和這兩位都建立了聯(lián)系紐帶。白點則表示兩人之間的關系很對立。如陳虹和張欣、楊雄和趙躍都屬于此類。因此，大客戶經(jīng)理必須特別小心，因為即使你同趙躍關系很好，但由于楊雄和趙躍對立，楊雄也有可能阻撓我方進展。因此，大客戶經(jīng)理在同客戶端接觸時必須具有高度的政治敏感性，因為客戶端關系越廣，我方踩雷的概率越大。為了有效規(guī)避雷區(qū)，大客戶經(jīng)理必須清晰客戶端決策小組成員之間的微妙關系，唯有如此，我方才能增加勝算把握！2.3把握決策成員之間的微妙關系（1）關系一般師兄關系關系對立關系緊密親戚關系2.3把握決策成員之間的微妙關系（2）客戶：APEX公司關系計劃決策小組成員角色評估決策小組角色工作關系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄王丹李青夏云劉軍王薇楊雄趙躍陳虹張欣宋江孫林內(nèi)部關系黑點表示兩人關系融洽，白點表示兩人關系對立所謂決策人員和外部單位的關系是指決策小組成員跟銀行、政府的某些部門，甚至跟競爭對手的關系。這里所說的外部聯(lián)系是一個廣義的概念。為了便于分析，如下頁圖所示，我們以黑點和白點表示——黑點代表關系特別好，白色代表關系不好。例如，李青和供應商處的辦公室經(jīng)理、市場營銷經(jīng)理、服務工程師、生產(chǎn)總監(jiān)，以及其他客戶都擁有良好的關系。因此，如果我方能夠從這個供應商或者該公司的其他客戶著手的話，那么勢必能夠和李青建立良好的關系。此外，趙躍和我方競爭對手B關系良好，但他同時和銀行以及供應商處的財務總監(jiān)關系良好，因此，如果我方能夠從銀行和財務總監(jiān)方面做足工作的話，我們就能盡量爭取著月，減弱競爭對手B的優(yōu)勢。實踐證明，巧用決策小組成員與企業(yè)外部的關系能夠能夠拓寬大客戶經(jīng)理的思維，能夠使得銷售工作起到事半功倍的效果。

2.4巧用決策成員與外部單位的關系（1）客戶與外部千絲萬縷的聯(lián)系客戶2.4巧用決策成員與外部單位的關系（2）客戶：APEX公司外部聯(lián)絡計劃決策小組成員角色評估決策小組角色工作關系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄客戶－供應商的聯(lián)系市場營銷經(jīng)理服務經(jīng)理銀行政府外部聯(lián)系辦公室經(jīng)理電話銷售主管服務工程師首席執(zhí)行官生產(chǎn)總監(jiān)財務主管其他客戶競爭對手A競爭對手B黑點表示兩人關系融洽，白點表示兩人關系對立所謂亞群體指的是為了實現(xiàn)某個特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合，亞群體有正式群體和非正式群體之分一般而言，客戶端內(nèi)部總是存在各種形式的亞群體。如下頁圖所示，APEX公司內(nèi)部擁有如下亞群體：技術委員會、采購委員會、管理委員會、質(zhì)量委員會、工廠委員會、產(chǎn)品研發(fā)小組、X項目攻堅隊、決策和跟蹤小組。而決策小組成員在不同的亞群體中所發(fā)揮的影響力也各異。例如，王丹在管理委員會擁有最大的影響力（50%），趙躍在采購委員會、管理委員會、產(chǎn)品研發(fā)小組和決策和跟蹤小組都擁有影響力，但他在產(chǎn)品研發(fā)小組的影響力最大（30%）。因此，我們只有明了決策小組成員在不同的亞群體中所扮演的角色和所發(fā)揮的影響力，我們才能開展相對應的工作，唯有如此，才能有針對性的對特定的亞群體施加影響，推動我方工作的進展。此外，我們還必須關注每個亞群體的開會日期。因為只有在開會之前將工作做到位，我們才有機會影響相關亞群體的工作，否則只能是白費功夫！2.5發(fā)揮客戶內(nèi)部亞群體的作用（1）2.5發(fā)揮客戶內(nèi)部亞群體的作用（2）客戶：APEX公司開會日期決策小組成員角色評估決策小組17日技術委員會12日采購委員會1—15日管理委員會14-28日質(zhì)量委小組15日

工廠委員會每周產(chǎn)品研發(fā)小組每周X項目攻堅隊5-20日決策和跟蹤角色工作關系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄20%20%30%20%10%100%10%30%30%20%100%50%20%100%20%100%10%10%20%100%30%20%10%20%100%30%100%10%20%100%委員會覆蓋計劃10%20%10%10%10%30%30%10%20%20%30%20%10%10%30%30%10%圍繞整個項目的決策，客戶端肯定會進行相當多次的會議、討論、咨詢等活動。因此，是否能有效借助客戶端的關鍵活動和事件，將對項目的最終歸屬產(chǎn)生相當?shù)挠绊?。除了關注關鍵活動和事件本身之外，我們還必須注意這些事件和活動的時間。這是因為如果錯過了規(guī)定時間，即使我方準備再充分，也等于做了無用功。如下頁圖所示，例如，5月25日，楊雄將推出“產(chǎn)品規(guī)格及性能報告”，如果我方能夠在此之前做好與楊雄的關系，或者能夠影響楊雄將相關規(guī)格及性能朝著有利于我方的方向設置，那么勢必會使我方處于一個有利位置。反之，我方可能處于劣勢。此外，8月25日，客戶將公布入圍者名單，如果在此之前我方工作不對路的話，那么這一天很可能就是我方的出局日。通過了解客戶端關鍵活動和事件，并將其納入我方競爭策略之中，那么無疑會增強我方成功的把握。2.6借助客戶端關鍵活動和事件（1）月份關鍵活動提交產(chǎn)品規(guī)格及性能報告公布入圍者名單供應商提交詳細方案質(zhì)量小組會議客戶出國考察3月5月7月9月2.6借助客戶端關鍵活動和事件（2）客戶：Apex公司項目：為倉儲網(wǎng)絡供應并安裝一套新的計算機系統(tǒng)和庫存系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)需求或問題優(yōu)先排序大小和緊迫性產(chǎn)品規(guī)格及性能偏好咨詢向潛在的供應商索取供應商的方案評估對篩選過的方案談判與候選的供應商實施決策和跟蹤信息截止日期建議截止日期審批會議截止日期競爭對手的行動20/3劉軍對Y部分進行匯報24/3劉軍/張欣進行咨詢28/3質(zhì)量小組會議28/3競爭對手與王丹吃午飯04/4王薇的咨詢報告到期15/4工廠委員會過目17/4技術委員會開會25/5楊雄出產(chǎn)品規(guī)格及性能報告31/5宋江/劉軍向管理層匯報1/6管理委員會開會1/6管理委員會開會1/6管理委員會開會28/5陳虹沒有去競爭對手的講座3/6李青作出招標細則3/6李青作出招標細則10/6趙躍批準招標12/6采購委員會同意1/8招標結束日20/8標書評審討論22/8向采購委員會作圖文演示30/7競爭對手的標底比預期的低10％25/8入圍者名單出來12/9最終入圍者推薦15/9最終入圍者定下來30/9提交詳細的方案10/11談判完成30/11管理層批準合同1/12宣布決定12/12實施工作落實31/12批準安裝從某種意義上講，個人動機決定著個人的偏好和行動。正是由于動機的各異，才使得個人的行動和決策不一樣。如下頁圖所示，決策小組11位成員的動機可謂多種多樣?？偟膩碇v，他們的動機可分為三類：出于工作職責考慮、出于個人需求考慮以及出于自身角色考慮。例如，王丹更多的是考慮后兩種：個人情感的滿足、自身意見表達等。而趙躍考慮更多的則是工作職責：產(chǎn)品的設計和耐用性。正是由于存在各異的動機，才導致決策流程變得異常復雜，增添了工作難度。因此，大客戶經(jīng)理應當盡可能清楚地了解決策成員的個人動機，唯有如此，我方才能實行針對性的攻關活動，滿足相關決策人的動機實現(xiàn)，從而提高我方的勝算。

2.7理順決策成員的個人動機（1）迥異的個人動機2.7理順決策成員的個人動機（2）客戶：：APEX公司有計劃的動機性策略決策小組角色工作關系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹趙躍陳虹張欣李青夏云王薇劉軍宋江孫林楊雄職能化的技術的設計質(zhì)量角色情感需求標新立異沖突地位與尊重規(guī)則與遵守細節(jié)計劃/思考命令/和睦決策小組成員角色評估價格因素耐用性安全性完成任務成功感/時間控制—職責個人能見度團隊歸屬感工作風格決策/風險思維風格做事風格社交風格情感克制物意見表達就現(xiàn)實情況而言，客戶端的決策流程可能沒有我們前面描述的那么復雜，指標也可能沒有那么多項。因此，為了幫助大客戶經(jīng)理在競爭激烈的市場較量中增強獲勝的把握，提高反應速度，我們設計了這張客戶決策簡化圖（如下頁圖所示）。這是基于前面7張圖的基礎上提煉出來的。在這張客戶決策簡化圖中，我們集中考慮以下7項指標：客戶端聯(lián)系人姓名、職務、角色、影響力的大小、與決策小組成員之間的關系、信息/影響力來源、以及其他信息等。通過考量上述7項指標，我們能夠較為清晰的勾畫出客戶端的相關決策情形，并能有針對性采取相應行動以影響客戶端的決策流程。

2.8客戶決策簡化圖（1）2.8客戶決策簡化圖（2）列出客戶端所有有影響力的人員

·他是評估者、使用者、決策者還是過濾者？估計他在采購/決策中的影響力（%）·積極的、被動的還是抵觸的？支持者、拉拉隊員、中立者還是對立者、阻擋者？·標出決策成員之間的相互關系影響力來源——雜志、講座、競爭對手、演示等？

客戶名稱：聯(lián)系人姓名職位角色影響力（%）與決策小組成員的關系信息/影響力來源其他信息：對我們持正面或負面態(tài)度的聯(lián)系人，與競爭對手的關系一般而言，大客戶經(jīng)理在分析客戶端決策流程時，所關注的都是那些“浮在水面”、清晰可見的人員，如決策小組成員，往往“不識廬山真面目”，忽視那些真正具有決定權的“幕后人”。一般而言，大家通常都會將公司的最高領導層列為重點攻關目標，而忽視居于組織架構較低層級的其他人員。但如上圖所示，該公司的副總裁A、副總裁C和副總裁E雖然位居高位，但實際影響力甚微；而小王雖然處于組織架構的較低層次，但卻位于公司的權力中心之列。因此，大客戶經(jīng)理除了關注決策小組成員，還要千方百計找出那些真正具有決定權的“幕后人”。小測試：留意幕后決策人總裁副總裁B副總裁C副總裁D小劉小李小王小張副總裁A副總裁E小高小劉小包小魏小姚小白小韓小測試：留意幕后決策人——狐貍精如左圖所示，我們以影響力代表橫坐標，以權力代表縱坐標，這樣可以將客戶端的人員劃分成如下4類：處于第一象限的，既擁有很高的權力，也有很大的影響力，我們稱之為“有影響力的當權者”。他既可能是公司的CEO，也可能是某部門的主管。處于第二象限的是“沒有影響力的當權者”，這些人雖然擁有足夠的權力，卻沒有足夠的信服力，對他人沒有多大的影響力。處于第三象限的，既沒有權利，也沒有影響力，我們稱之為“無影響力的無權者”。處于第四象限的，雖然沒有很高的職務和權力，但卻擁有一種無形的影響力，我們稱之為“有影響力的無權者”。我們稱謂的“狐貍精”，介于“有影響力的當權者”和“有影響力的無權者”之間。能夠稱作為“狐貍精”的人必須具有相當?shù)挠绊懥?，他既可以有權，也可以無權。某些情況下，“狐貍精”并不是客戶端決策小組成員。因此，大客戶經(jīng)理不能被表面情形所蒙蔽，而應努力尋找“狐貍精”，使其成為我方的助力器。

無影響力的當權者有影響力的當權者無影響力的無權者有影響力的無權者影響力狐貍精權力第三章：明確競爭定位本章學習目標

1、學會如何確定我們自己的競爭定位

2、掌握競爭定位的三個維度

3、學會把競爭定位的描述具體落實到

對客戶的價值命題本章重要概念

價值訴求

三類價值觀

暗示需求

價值遺缺

業(yè)務定位

關鍵購買價值指標

關系鏈條

競爭定位的描述-價值命題

對價值命題的三個層次的溝通

什么是競爭定位？競爭定位是在我們了解了客戶的需求，然后結合對競爭對手可能提供的銷售方案分析的基礎上，選擇一個最有利于發(fā)揮我們優(yōu)勢的位置，以滿足對客戶價值的最大化。在下面的課程中,我們將通過三個緯度的分析來確立自己公司的競爭定位.客戶需求競爭對手自己公司對客戶最有價值的競爭定位示例：客戶價值構成種類與競爭對手的位置匹配客戶的價值構成種類

1、價格2、質(zhì)量3、品牌4、服務5、靈活性6、交貨期7、兼容性8、置換成本9、友情10、信賴11、政治意義12、長期合作潛力競爭對手可能的位置

高 中 低高 中 低強 中 弱優(yōu) 一般 差高 一般 差提前 及時 延遲 強 湊合 差無 低 高很好 一般 差高 中 低高 中 無很高 可能 無在一般的競爭銷售中，我們通?？梢耘龅街T如下面列出的不同的客戶價值構成的種類，以及競爭對手響應可能占據(jù)的位置。競爭定位的第一個維度：客戶購買價值因素低高客戶購買價值因素的匹配業(yè)務提供能力客戶關系能力運營商的誠信通信系統(tǒng)的穩(wěn)定性對客戶支持反應時間銷售和服務人員的素質(zhì)項目報價競爭定位的第二個維度：電信業(yè)務的提供能力高低高高客戶購買關鍵因素的匹配客戶關系能力業(yè)務提供能力本地語音長途語音數(shù)據(jù)通信數(shù)字電路出租互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務服務質(zhì)量業(yè)務創(chuàng)新能力產(chǎn)品價位系統(tǒng)穩(wěn)定性網(wǎng)絡覆蓋率競爭定位的第三個維度:客戶關系能力業(yè)務提供能力低高高高客戶購買關鍵因素的匹配客戶關系能力解決方案的實際能力組織內(nèi)部協(xié)調(diào)能力自己公司高層對項目的重視程度與客戶歷史交往和口碑

長期合作的潛力客戶關鍵購買價值因素分析［客戶分析圖］誠信（系數(shù)5）產(chǎn)品的穩(wěn)定性（系數(shù)4）經(jīng)濟價值（系數(shù)4）服務表現(xiàn)力（系數(shù)3）客戶支持反應時間（系數(shù)3）客戶客戶3年后公司現(xiàn)在客戶客戶3年后公司現(xiàn)在討論：“哪種購買因素強到什么程度？”“未來將會把哪種客戶購買價值因素加強到何種程度!”446510801040109512501100807570價格2100907085370806080480607580550608090關鍵購買因素系數(shù)競爭C公司競爭B公司競爭A公司自己公司44651080104010951250分數(shù)合計11008075702100907085370806080客戶支持反應時間480607580穩(wěn)定性550608090誠信關鍵購買因素系數(shù)C公司B公司A公司自己公司24.2%23.2%24.5%28%24.2%23.2%24.5%28%總分數(shù)合計將總合分數(shù)調(diào)整至與市場占有率大致相同銷售/服務人員的素質(zhì)（態(tài)度、知識水平）說明:在下表中選擇0-100分之間來衡量在某一地市不同運營商對客戶購買價值因素的匹配程度,并乘以最右一欄的權重系數(shù),最后把每家公司的各項得分合計。價值定位舉例：美國電信運營商AT&TMCISprint心理滿意型無形價值功能卓越型產(chǎn)品功能經(jīng)濟實惠型產(chǎn)品價格

除了產(chǎn)品的有形用途外,該類客戶追求比如品牌.時尚.形象.標新立異或情感聯(lián)接等

該類客戶重視用價格來”貨比三家”,他們趨向于選擇較低價格的產(chǎn)品和服務

該類客戶強調(diào)產(chǎn)品的功能,追求功能的多多益善的價值觀經(jīng)常左右了他們的購買決策競爭對手業(yè)務能力分析34345權重系數(shù)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務數(shù)字電路出租數(shù)據(jù)通信長途語音本地語音業(yè)務能力分析業(yè)務創(chuàng)新服務質(zhì)量價位穩(wěn)定性網(wǎng)絡覆蓋率34345權重系數(shù)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務數(shù)字電路出租數(shù)據(jù)通信長途語音本地語音業(yè)務能力分析業(yè)務創(chuàng)新服務質(zhì)量價位穩(wěn)定性網(wǎng)絡覆蓋率［業(yè)務能力比較分析圖］討論：“哪種業(yè)務能力強到什么程度？”“未來競爭對手將會把哪種業(yè)務競爭力加強到何種程度!”互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務（系數(shù)3）數(shù)字電路出租（系數(shù)4）長途語音提供力

（系數(shù)4）數(shù)據(jù)通信（系數(shù)3）本地語音提供力（系數(shù)5）說明:在下表中選擇0-10分之間來衡量對不同電信業(yè)務的相關提供能力,并乘以相應的權重系數(shù),最后把競爭對手在不同業(yè)務上的的各項得分合計。總分34345權重系數(shù)D公司C公司B公司A公司軟性指標長期合作潛力交易歷史口碑高層對項目的重視程度組織內(nèi)部協(xié)調(diào)能力解決方案設計能力34345權重系數(shù)

自己公司軟性指標長期合作潛力交易歷史口碑高層對項目的重視程度組織內(nèi)部協(xié)調(diào)能力解決方案設計能力總分數(shù)合計總分數(shù)合計客戶關系能力比較分析［客戶關系能力比較分析圖］說明搣哪種客戶關系能力強到什么程度？攠

搣未來將會把哪種客戶關系能力加強到何種程度！討論:“哪種客戶關系能力強到什么程度？”

“未來將會把哪種客戶關系能力加強到何種程度!”解決方案設計能力（系數(shù)5）組織內(nèi)部協(xié)調(diào)能力（系數(shù)4）長期合作潛力（系數(shù)3）交易歷史及口碑（系數(shù)4）高層對項目的重視程度（系數(shù)3）競爭對手競爭對手3年后我們現(xiàn)在競爭對手競爭對手3年后我們現(xiàn)在說明:在下表中選擇0-100分之間來衡量客戶關系能力的不同軟性指標的程度,并乘以相應的權重系數(shù),最后把每家公司的各項得分合計。關系鏈條模型對照前面講述的客戶決策流程，關系鏈條模型主要是解決客戶關系的點和面的問題。任何一個客戶關系如果沒有形成一個鏈條，那么項目成功的幾率將非常小。在任何一個企業(yè)里，從總經(jīng)理到副總經(jīng)理，到部門經(jīng)理，到一線員工，我們都必須建立相應的關系。好的關系就像一條拉鏈，有無數(shù)的環(huán)節(jié)。但是如果中間有一個環(huán)節(jié)出錯的話，那么拉鏈將變成廢品。鏈條周圍的這些關系也對客戶具有相當?shù)挠绊懥?比如省市政府、信息產(chǎn)業(yè)部、銀監(jiān)會、投資人等等?？蛻艚?jīng)理要學會看待這個周邊關系，而不是僅限與客戶內(nèi)部的關系。示例:長途電話競爭定位的選擇低高高高客戶購買關鍵因素的匹配業(yè)務提供能力客戶關系能力南方某省公司競爭定位對于政府部門行業(yè)客戶,以良好的客戶關系為基礎，充分發(fā)揮全業(yè)務優(yōu)勢進行綜合業(yè)務捆綁，但在客戶心目中最為關注的長話業(yè)務上提供較大的優(yōu)惠折扣，并結合ADSL和虛擬網(wǎng)等進行捆綁營銷，以換取客戶對自己公司業(yè)務的忠誠度以及新業(yè)務的拓展，爭取與客戶簽訂全面的唯一性協(xié)議.IP電話對長途價格的示范效應政府網(wǎng)上辦公的安全性

全程全網(wǎng)

綜合業(yè)務捆綁

良好的歷史交往公司高層的高度重視背景:當競爭對手在數(shù)據(jù)業(yè)務上打價格戰(zhàn)受挫之后，他們通常會選擇服務無差異、對營銷人員素質(zhì)要求相對不高的長話業(yè)務作為突破口，通過降價沖擊大客戶市場．競爭定位的描述:價值命題綜上所述,經(jīng)過三個緯度的分析,我們開始確立了自己的競爭定位.然后,我們需要站在客戶的角度上,把自己對某一個項目的競爭定位清晰地描述出來,也就是確立客戶的價值命題.價值命題的建立可以分成三個步驟.首先是確立總體的銷售價值命題.然后是把價值命題具體化.最后是從與客戶接觸的不同層次上對價值命題進行溝通.總體的價值命題具體化價值命題價值命題的層次化確立客戶價值命題的第一步:總體的價值命題以市場為導向–基于市場和整個行業(yè)的情況有意義的激起客戶好奇心的能幫助客戶經(jīng)理約上合適的會議基于我們在_____方面的知識和經(jīng)驗，我們具備_____的能力， 為（客戶）___提高___________.例1：基于我們在企業(yè)重組方面的知識和經(jīng)驗，我們具備重新 構造企業(yè)運作流程的能力，為ｘｙｚ公司提高核心競爭力。例2：基于我們在全國ATM數(shù)據(jù)通信組網(wǎng)方面的知識和經(jīng)驗，我們具備構造跨省市主備份不同路由，統(tǒng)一網(wǎng)管監(jiān)控的能力，為ｘｙｚ投資公司提高網(wǎng)絡交易的安全性和高效實時性。確立客戶價值命題的第二步:具體化價值命題以客戶為中心–基于與客戶的合作和客戶的商業(yè)信息(SMART)S:specific 具體的。比如說企業(yè)價值、投資回報率、市場份額等；M:measurable 可以度量的。比如說“提高多少”，“要多少成本”等；A:achievable 可以實現(xiàn)的;R:realistic 是現(xiàn)實的；T:time-based 必須是有時間限制的，比如說“什么時間完成？”下面是一個提供銷售人員參考的模版：“從2003年12月開始，基于我們提供的ATM數(shù)據(jù)通信組網(wǎng)，ｘｙｚ投資公司

將能把現(xiàn)有網(wǎng)上交易容量提高25%，并且使其全國的網(wǎng)絡擴容投資節(jié)省了15%。結果是，客戶1百萬美金的投資通過6個月就能收回來了。我們還將通過跟蹤客戶的通訊傳輸容量來記錄其實際節(jié)約的成本?！贝_立客戶價值命題的第三步:價值命題的層次化回顧前面提到的客戶關系鏈條,優(yōu)秀的一流客戶經(jīng)理能夠保證自己的公司從高,中和基層三個層次的角度上對最終確定的價值命題與客戶進行有效的溝通.示例:某省海關項目價值命題的層次化高層行政管理人員成為本省實施電子政務的模范部門保證全國報關網(wǎng)絡體系的一致性管理通過提高報關的效率促進引入外資我方客戶中層經(jīng)營團隊不斷用創(chuàng)新的方法豐富報關業(yè)務確定和分配網(wǎng)絡投資計劃和預算保證項目擴建的兼容性運作人員節(jié)約通信費用的開支追求報關系統(tǒng)操作的簡易性和穩(wěn)定性對設備的維護和開發(fā)簡單的增值業(yè)務高層高層中層中層基層基層競爭定位的三個緯度價值命題的三個步驟客戶關鍵購買價值因素的匹配電信業(yè)務的提供能力客戶關系能力總體的價值命題具體化價值命題價值命題的層次化小結：確立競爭定位和制定客戶價值命題附件1:足球理論與業(yè)務定位示例數(shù)據(jù)的窄帶業(yè)務（96169業(yè)務）增值業(yè)務（IP909、游子歸家）小靈通本地電話長途電話公用電話網(wǎng)絡快車寬帶通數(shù)據(jù)基礎業(yè)務網(wǎng)元出租業(yè)務前場(3)中場(5)后場(2)構筑“前場進攻擾敵、針鋒相對，中場積極防守、調(diào)度指揮，后場創(chuàng)新意識、加強管理”的市場攻防體系。前鋒球員：數(shù)據(jù)窄帶業(yè)務（96169業(yè)務等）、增值業(yè)務（IP909、游子歸家等）和無線市話業(yè)務。上述業(yè)務對目前企業(yè)的總收入影響較小，但能為企業(yè)帶來新增效益。中場球員：固網(wǎng)語音業(yè)務（本地電話業(yè)務、長途電話業(yè)務、卡式及公話業(yè)務）、數(shù)據(jù)寬帶業(yè)務（網(wǎng)絡快車、寬帶通等）。這些是中國電信的核心業(yè)務，是各項電信業(yè)務創(chuàng)新的基礎，也是主要的市場爭奪區(qū)域。2002年，中國電信的本地電話業(yè)務和數(shù)據(jù)寬帶業(yè)務占整體業(yè)務收入的2/3強。后場球員：數(shù)據(jù)基礎業(yè)務和網(wǎng)元出租業(yè)務。中國電信的競爭對手目前普遍沒有實力直接在這個領域展開爭奪，而且這些業(yè)務對其他領域有重要的基礎支撐作用。第四章：選擇競爭戰(zhàn)術本章學習目標

1、樹立正確認識：價格不是失敗的關鍵因素

2、學會如何分析競爭對手的戰(zhàn)略戰(zhàn)術

3、學會如何從戰(zhàn)術上應對不同強度的競爭

本章重要概念

三類常見的失敗原因

以強制弱戰(zhàn)術

瓦解戰(zhàn)術

借力/借利戰(zhàn)術

迂回戰(zhàn)術

分割戰(zhàn)術

陷阱戰(zhàn)術

拖延/擾亂戰(zhàn)術

價值組合戰(zhàn)術

價格戰(zhàn)你失敗的原因真的是價格問題嗎？

沒有成功拿到訂單時，你最可能聽到客戶這樣的解釋：雖然很希望與你們合作，但是你們的報價太高了，很遺憾，希望將來還有機會。事實上，很可能他礙于面子而沒有說出真正的原因。正如上圖所示，銷售人員幾乎很少聽到第2、3種答案。你必須思考到底是什么因素導致失?。菏莾r格、產(chǎn)品、服務，還是戰(zhàn)術的失誤！但通常情況下，客戶最容易給你的答案是“價格問題”。1.3.我們不喜歡你們這幫人，我們更喜歡和北聯(lián)打交道。你們的產(chǎn)品和服務質(zhì)量似乎不如北聯(lián)的好。我們很愿意和你們合作，但你們的報價實在有點高。2.1.如何分析對手的競爭策略（1）1.奏效2.奏效

3.可能奏效1.建立長期牢固的關系2.提高產(chǎn)品競爭力3.為客戶提供更多價值5.業(yè)務組合6.其他1.奏效2.奏效1.擴充實力2.爭取更多的合作機會4.資本紐帶1.可能奏效2.可能奏效1.深入客戶內(nèi)部了解更多情況2.建立長期牢固的關系3.公關1.可能奏效2.可能奏效1.彌補產(chǎn)品劣勢2.迎合客戶要求2.違規(guī)1.如果用戶對質(zhì)量要求嚴格，不會奏效2.可能奏效3.可能奏效1.彌補質(zhì)量等方面劣勢2.著眼于未來的長期合作3.迅速擴大市場份額1.低價是否奏效采用手段的動機對手常用的競爭手段如何分析對手的競爭策略（2）迫使對手分項計算價格透明、單一的低報價5.業(yè)務組合1.削弱或抵消對手攻勢2.有利于長遠合作1.發(fā)揮全程全網(wǎng)優(yōu)勢，實施業(yè)務組合2.加強品牌優(yōu)勢4.資本紐帶1.削弱其關系鏈條某些環(huán)節(jié)2.以實力服人1.公關2.改善產(chǎn)品、服務各方面指標3.公關1.阻止對手達到預期效果2.減少未來類似違規(guī)現(xiàn)象1.媒體公關、曝光2.上報監(jiān)管部門2.違規(guī)1.削弱對手低價優(yōu)勢2.杜絕未來價格戰(zhàn)3.維護品牌形象4.針對注重質(zhì)量的客戶5.使價格不可比1.降價幅度與對手相同2.降價幅度低于對手3.價格不變，但質(zhì)量提高4.提價同時提高質(zhì)量5.復合型價格1.低價預期效果我方可能采取的反擊策略*對手常用的競爭手段*價格戰(zhàn)的還擊手段請參見本章后半部分認知利益情感任何競爭戰(zhàn)術的實施必須協(xié)調(diào)三個因素通過向客戶做演示、說明、匯報等，讓客戶從質(zhì)量、價格、品牌等方面充分了解我方產(chǎn)品。認知因素是最顯而易見的。利益因素既包括企業(yè)的業(yè)務和政治利益，也包括個人的物質(zhì)、政治、事業(yè)等利益，它們能在很大程度上左右客戶的決策。情感因素包含對客戶情緒的了解、機構之間的歷史交往，以及我方給客戶的誠信印象等，需要認真觀察。利益產(chǎn)品、技術性能方案的價值命題參考、樣板客戶業(yè)內(nèi)地位消除任何潛在疑慮提供有力說辭區(qū)分情感、情緒

和個性機構情感歷史情感情感借用誠信企業(yè)業(yè)務利益企業(yè)政治利益?zhèn)€人物質(zhì)利益?zhèn)€人政治利益?zhèn)€人事業(yè)利益利益反饋或延伸期權利益根據(jù)自身實力和對手情況選擇合適的競爭戰(zhàn)術借力戰(zhàn)術瓦解戰(zhàn)術以強制弱戰(zhàn)術迂回戰(zhàn)術價值組合戰(zhàn)術拖延戰(zhàn)術陷阱戰(zhàn)術分割戰(zhàn)術根據(jù)自身實力和對手情況選擇合適的競爭戰(zhàn)術以強制弱戰(zhàn)術的前提是我方具有明顯優(yōu)勢我方具有明顯優(yōu)勢強大產(chǎn)品競爭力服務競爭力卓越服務競爭力解決方案的優(yōu)越性強大的公司品牌系統(tǒng)兼容性制定行業(yè)標準競爭對手以強制弱戰(zhàn)術是實現(xiàn)銷售目標最直接的方法。在這種戰(zhàn)術思想的指導下，你集中所有兵力與敵人做面對面的較量，在實力上徹底壓倒對方。采用直接戰(zhàn)術，一般要求我們的企業(yè)處于明顯的優(yōu)勢，比如說有一個好的產(chǎn)品結構、高質(zhì)量的服務、很好的解決方案、非常強大的品牌優(yōu)勢，或者網(wǎng)絡能夠保證系統(tǒng)的兼容性、提供的行業(yè)標準是領先的或是主流的標準。

瓦解戰(zhàn)術案例：破壞對手的競爭基礎某公司A部門是我方目標客戶，但競爭對手產(chǎn)品優(yōu)勢更明顯，該公司采用招標形式采購設備，我方似乎勝算不大。了解到B部門領導與A部門領導關系密切后，我方設法讓B部門參與到A部門的招標中。最終A部門的招標計劃加入了B部門的需求。對手的產(chǎn)品不足以滿足全部需求，而我方早做好充分準備，最終擊敗對手，成功中標。在此案例中，對手的競爭基礎只是滿足A部門的需求，而沒有意識到B部門的參與有何影響。由于我方的努力，使得招標范圍擴大，從而破壞了對手的競爭基礎，使自己得以勝出。只能滿足A部門需求對手從A部門需求擴大到A、B兩部門需求我方能滿足兩部門需求成功中標借力戰(zhàn)術案例：借助第三方成功中標某市地稅局準備VPN項目招標，決策小組由吳局長、王副局長、計算機中心李主任以及采購組劉主任組成。李主任屬于技術方面的權威，該項目最后的實施由他負責，他跟吳局長是一種純粹的上下級關系，但是他很想和局長發(fā)生一些私人方面的感情交往。項目的采購權屬于劉主任，他跟老總是親戚，所以他對價格有最后的決策權。通過了解到吳局長的太太跟同事原來是同學，關系很好。所以項目小組通過該同事把吳局長的太太、李主任的太太一塊邀到外面打牌，把關系弄好。然后邀請吳局長和李主任到公司參觀機房，由公司老總作陪。此外，公司老總通過找到吳局長原來的老領導出面搭橋。最終在第三方的大力幫助下，再加之自身的實力，最終中標！在市場競爭中，巧妙利用第三方力量有時能起到事半功倍的效用，打破競標過程中的堅冰。局長太太同事同學局長原來的老領導迂回戰(zhàn)術通過改變競爭規(guī)則能夠扭轉被動局面當處于競爭劣勢時，你需要考慮迂回戰(zhàn)術。迂回戰(zhàn)術是通過改變競爭規(guī)則，讓客戶的決策指標趨向于對我們有利的一面。

將指標轉向敵弱我強的地方某公司第一輪招標的指標參數(shù)是在價格方面。但是我方成功說服客戶，使得第二輪招標的指標參數(shù)變?yōu)榧夹g支持，因為我公司在技術支持方面占有優(yōu)勢。舉例改變規(guī)則的方法結果我方憑借技術支持的優(yōu)勢可以抵消競爭對手的價格優(yōu)勢.某公司目前只需要一種設備，而對手的設備性能優(yōu)于我方。但客戶未來會添加一些配套設備。我方提出如果客戶購買配套設備，可以給一定優(yōu)惠。

從短期需求擴大到中長期需求由于方案對客戶有吸引力，我方成功地獲得所有產(chǎn)品訂單，為建立牢固的客戶關系打下基礎。分割戰(zhàn)術將獨特的業(yè)務或產(chǎn)品作為切入點分割戰(zhàn)術一般是指當競爭對手在客戶端根基穩(wěn)固并且占有優(yōu)勢的情況下，我方通過尋找一個獨特的業(yè)務領域，從而為自己的產(chǎn)品找到立足點。簡而言之，分割戰(zhàn)術就是與競爭對手和平相處。這種戰(zhàn)術不是直接短兵相接去攻打競爭對手的要塞，那樣只會激起強大的報復，相反，它是一種滲透，甚至在競爭對手注意你之前就已經(jīng)這樣去做了。

采用此種戰(zhàn)術，你并非要取代對手，而是致力于拓寬消費對象的選擇范圍，巧妙地成為對手產(chǎn)品的補充和完善，為市場增添一些原來未曾有的新意。

分割戰(zhàn)術案例：美樂淡啤酒搶奪新市場美樂釀酒公司的啤酒在市場上僅處于第7位，與行業(yè)巨頭AnheuserBusch相距甚遠。AnheuserBusch身為市場老大，實力雄厚，擁有充足的現(xiàn)金和財力，旗下品牌眾多，在分銷渠道、宣傳力度上也遠遠超過美樂公司。一般而言，在處于弱勢的情況下，很多公司會采取直接戰(zhàn)術，增加自己的廣告預算，拓寬自己的分銷渠道。然而，精明的美樂公司管理層決定另辟蹊徑，避開市場上的正面交鋒。他們注意到隨著生活水平的提高，人們越來越關注自己的健康，不希望變得大腹便便。因此美樂公司決定針對這個尚未開拓墾的市場采取保守但有力的分割戰(zhàn)術，開發(fā)出符合節(jié)食群體口味的美樂淡啤酒，它為美樂公司連續(xù)5年市場份額的持續(xù)增長提供了充足動力。美樂公司的市場排名也一舉從第7位飆升到第2位。

第7位第2位

市場排名美樂美樂淡啤酒搶占新市場拖延戰(zhàn)術著眼于減慢客戶決策流程的速度當我們處于非常不利的被動情況下，競爭對手勝利在望，而我們的產(chǎn)品供應需要更多的時間來準備，拖延戰(zhàn)術就是最佳的選擇。通過盡量減慢客戶決策流程的速度，減小競爭對手勝利的概率，可為我們重新獲得競爭優(yōu)勢爭取到更多的時間。在使用拖延戰(zhàn)術時你可以采取多種多樣的方法，比如說引進新人或咨詢顧問到項目小組，以正當?shù)睦碛砂芽蛻粢氲叫碌脑掝}，占用客戶的時間資源，減慢其決策流程。在延長銷售周期的過程中，客戶經(jīng)理可以設法烘托溫暖友好的客戶關系，比如邀請客戶參加運動比賽和娛樂活動，引薦新老客戶互相結識，告知客戶如何運用我們的產(chǎn)品來解決類似問題等。甚至在一種極端的情況下，你可以有目的地引進與你有互補性的新的競爭對手。這樣可以預防對你威脅最大的競爭對手，減少將來銷售損失的程度。拖延戰(zhàn)術案例：延長客戶決策流程，為己方爭取時間某國有企業(yè)現(xiàn)有一項數(shù)據(jù)業(yè)務需求。經(jīng)過對多家電信運營商的挑選，基本確定將此項業(yè)務交給運營商A。正當運營商B苦苦思索如何挽回頹勢之際，恰逢該國有企業(yè)領導班子換屆選舉，決標工作被迫推遲。運營商B趁勢抓緊機會，設法和新領導建立聯(lián)系，向其保證服務的可靠性，使新領導產(chǎn)生一定興趣，從而爭取到寶貴的時間來改善產(chǎn)品、調(diào)配資源。經(jīng)過努力，運營商B最終與運營商A重新回到同一起跑線。運營商A與運營商B爭奪C公司的網(wǎng)絡業(yè)務，公司傾向于運營商A。但運營商B與該公司項目負責人之一李某關系頗好，因此通過李某邀請該公司相關決策人參加某大型通信技術展覽會。在展覽會上，運營商B的合作伙伴D公司向C公司領導展示產(chǎn)品，并借機宣傳運營商B的相關優(yōu)勢。回到公司后，李某等人向決策小組建議重新考慮運營商的選擇。運營商B充分利用這段來之不易的寶貴時間，制定更優(yōu)惠的方案，最終打動客戶，成功大逆轉！老兄，先別急著拍板。我們的東西也不賴。

戰(zhàn)勝對手拖延決策時間嗯，我再考慮考慮。抓住領導換屆機遇！改變客戶思維定勢！價值組合戰(zhàn)術案例：某海關電子政務項目某市海關業(yè)務流程過于煩瑣，因此考慮將海關內(nèi)網(wǎng)延伸成外網(wǎng)，形成申報、網(wǎng)上報關、驗貨平臺，以提高通關效率。該項目牽涉到邊防、商檢、外貿(mào)等同級單位，得到市政府的大力支持。該電子政務項目投入約為300-400萬元，平臺包括軟件和硬件兩部分。軟件開發(fā)商和電信運營商都是以招標方式選擇，電信運營商負責平臺搭建和硬件，包括購買服務器供海關租用。電信運營商A在此項目上投入精力和時間較競爭對手多，與客戶關系好，客戶應邀參觀過機房，局長直接與關長交流，表示會全力以赴。同時運營商A觀察到海關傾向于曾經(jīng)為其設計過內(nèi)網(wǎng)的軟件開發(fā)商B，最終該軟件開發(fā)商再次成功中標。對手對此項目也非常重視，紛紛表示能以低于運營商A的價格提供同樣的內(nèi)容。通過分析客戶需求，運營商A決定與中標軟件開發(fā)商合作，實施捆綁銷售，最終成功中標！運營商A軟件開發(fā)商B曾中標海關內(nèi)網(wǎng)軟件開發(fā)硬件平臺搭建軟件開發(fā)+一體化界面價格戰(zhàn)：主動定價的操作原則評估客戶對價值的接受程度價值感知的客戶差異價格敏感度反應優(yōu)化報價結構預估對手反應確定實際成交價格水平實現(xiàn)預期目標分析收入和服務成本可能引發(fā)價格戰(zhàn)無價格戰(zhàn)大小價格細分政策調(diào)整價格策略電信業(yè)務競標的過程中報價常常是個難題。一種常見的錯誤是銷售人員過多地擔心競爭者的可能報價優(yōu)于自己，因而出現(xiàn)“競爭驅(qū)動”的報價習慣；另一錯誤傾向是以“產(chǎn)品驅(qū)動”，即對自己的服務方案或產(chǎn)品持有過度的信心，堅信客戶會認清我們的優(yōu)勢所在。下圖展示的原則，引導我們從客戶的感知價值出發(fā)、結合競爭博弈的考慮，最后把利潤指標納入，總體上把握定價的原則。價格戰(zhàn)：被動還擊的定價原則對價格戰(zhàn)的通常反應是“我們是否應當相應調(diào)整價格？”。要回答這個問題，需要首先做些分析工作。沒有經(jīng)驗的銷售人員，常常簡單地建議降價，但降價后仍可能沒有拿下項目。因為價格是競爭中多個關鍵因素之一，不是競爭游戲的全部。是否應當降價，至少要做四個方面的分析之后才能決定。我們把這四個方面歸結為四個C，即英語中的

客戶（CUSTOMER）、

互補者（CONTRIBUTOR）、

競爭者（COMPETITOR）、

自己（COMPANY）。分析之后，我們可能采取不在價格上做任何反應而選擇其它攻勢（非價格手段還擊），也可以按分析的結果做價格上的調(diào)整，但這個調(diào)整不一定是簡單的降價（價格手段還擊）。4C分析非價格手段還擊價格手段還擊價格戰(zhàn)：分析四個CMCI的價格簡化策略DAVIDOFF火柴價格

買還是開發(fā)市場份額意外引發(fā)價格戰(zhàn)是否與戰(zhàn)略吻合

關心哪個競爭者價格信號溝通真正的競爭力

品牌共享利益分成產(chǎn)品互補政策響應客戶價格敏感性客戶細分自己公司成本結構能力戰(zhàn)略定位互補者利益考慮：分銷商、供應商

政府、聯(lián)盟競爭者成本結構能力戰(zhàn)略定位4C分析競爭者客戶自己互補者舉例博弈價格戰(zhàn)：兩類還擊的手段非價格手段價格手段質(zhì)量競爭互補者合作揭示降價能力新產(chǎn)品捆綁調(diào)整價格復合型報價質(zhì)量競爭互補者合作讓競爭對手知道我們可以在價格上競爭，比如偶爾的大折價和免費贈送等舉動；讓競爭對手知道我們的成本結構是有足夠的優(yōu)勢、足夠的后勁、足以維持任何降價的行為。這些做法對那些沒有成本優(yōu)勢的競爭者通常是起作用的，但如果對方不計成本降價，則很難制止。從長遠利益來看，所有運營商都應考慮利潤指標，除非是為了爭奪有特殊戰(zhàn)略意義的客戶或特別的市場進入策略。案例用非價格手段還擊：揭示降價能力揭示降價能力某歐洲電信運營商定期

發(fā)布其運營效率指標，遠

低于同一地區(qū)的其它運營

商的變動成本結構使競爭

對手們回避在價格上較量用非價格手段還擊：質(zhì)量競爭質(zhì)量競爭互補者合作揭示降價能力通過增添新功能或開發(fā)新增值服務項目，或通過強化對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務特點的市場溝通，以增強產(chǎn)品或服務的差異化，從而削弱客戶對價格的敏感度；有時，強調(diào)低價產(chǎn)品或服務的可能運營風險或甚至是不可估量的負面后果，會使某些對質(zhì)量或網(wǎng)絡穩(wěn)定性特別敏感的客戶徹底放棄價格指標，而以質(zhì)量指標為首選條件。案例國內(nèi)某省電信公司對大客戶

每年做網(wǎng)絡運行質(zhì)量監(jiān)測調(diào)研，并發(fā)布網(wǎng)絡故障損失經(jīng)濟評估和客戶滿意度報告用非價格手段還擊：互補者合作質(zhì)量競爭互補者合作揭示降價能力通過向分銷商、設備供應商、應用軟件開發(fā)商、ICP或ISP增值服務提供商等提供優(yōu)惠或獨家合作的機會，形成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟；聯(lián)盟成員的經(jīng)濟或業(yè)務戰(zhàn)略利益時?？梢院臀覀兝壴谝黄穑袝r甚至是和客戶的利益捆綁在一起；競爭者降價的行為可能引起連鎖反應而殃及我們的連盟成員，可以考慮調(diào)動連盟的力量來共同還擊或削弱客戶的價格敏感度。在價值鏈上看，連盟成員是我們的業(yè)務“互補者”。案例

某市電信公司和軟件開發(fā)商的價格捆綁報價，使競爭對手無法直接比較價格，同時因時間緊迫競爭對手也無從找到軟件合作單位捆綁和地方政府聯(lián)手推動信息化建設，提升競爭的政治含金量新產(chǎn)品捆綁調(diào)整價格用價格手段還擊：復合型報價復合型報價電信大客戶需要的服務通常不是單一的產(chǎn)品或項目，比如同一家金融客戶在選擇網(wǎng)絡服務時包含語音、數(shù)據(jù)、咨詢、甚至呼叫中心業(yè)務支持系統(tǒng)的建立。這種“一攬子”或“打包”式的服務，在定價上可以方便地采用復合型定價，比如部分特價、部分市場價、部分免費、部分按量打折等。復合報價使競爭者難以簡單地用價格來攻擊我們。相反，當我們難以克服競爭者巧妙的復合報價時，應當說服客戶采用透明價、分項計算。案例航空公司“限定”價格戰(zhàn)只是

在某些航線上價格競爭國內(nèi)某南方電信公司，在激烈的價格戰(zhàn)中主動提供了長途網(wǎng)優(yōu)惠價，但同時說服客戶采納了小靈通業(yè)務，抵消了價格高于競爭對手的劣勢。用價格手段還擊：新產(chǎn)品捆綁新產(chǎn)品捆綁調(diào)整價格復合型報價有時我們可以考慮引入“邊緣品牌”產(chǎn)品或服務項目，來專門滿足某些低價位細分市場的需求，尤其是當這些市場開始出現(xiàn)競爭對手的產(chǎn)品。這樣做的戰(zhàn)略目的是保護我們的原有的價格體系不受侵蝕，把競爭對手等價格戰(zhàn)鎖定在特定的細分市場上，從而杜絕全線降價的局面。案例3M在軟盤產(chǎn)品上推出“邊緣品牌”和低價產(chǎn)品競爭“買一送一”不是新產(chǎn)品而是“經(jīng)濟型”新包裝用價格手段還擊：調(diào)整價格新產(chǎn)品捆綁調(diào)整價格復合型報價當競爭對手的價格策略直接威脅到我們的重要客戶資源時，我們有時必須在價格上針鋒相對、以牙還牙。在這種情況下，果斷快速的降價反應要比慢慢、逐步的讓步要有利；因為快速的價格反應通常會給競爭者一個明確的信號：我們決心志在必得！案例

國內(nèi)北方某電信公司用低于競爭對手的價格贏得一個中央政府部門的業(yè)務，

后期由此客戶幫助開發(fā)新的大客戶美國某電信運營商用優(yōu)于

競爭對手的報價、改變客戶3年服務合同為10年合同。第五章：建立持久競爭優(yōu)勢本章學習目標

1、學會對已有大客戶的動態(tài)管理

2、掌握強化客戶關系的四個手段

3、學會從長計劃、共建相互依存的生態(tài)系統(tǒng)

本章重要概念

客戶吸引力

客戶關系變遷

服務規(guī)范

品牌優(yōu)勢