第六章-質(zhì)量改進小總結(jié)

第六章質(zhì)量改進第一節(jié)概念和意義質(zhì)改概念質(zhì)量改進是管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。質(zhì)量改進三部曲：美國朱蘭三部曲具體講：通過采取措施，提高產(chǎn)品滿足質(zhì)量要求的能力，達到新水平高度，是通過改進過程實現(xiàn)的質(zhì)量控制和質(zhì)量改進的區(qū)別聯(lián)系質(zhì)量控制（物品）質(zhì)量改進（包裝）定義區(qū)別消除偶發(fā)性問題，保持規(guī)定水平，質(zhì)量維持，滿足質(zhì)量要求消除系統(tǒng)性問題，在受控的基礎(chǔ)上提高到新水平，增強滿足質(zhì)量要求的能力實現(xiàn)手段區(qū)別不滿足質(zhì)量控制提高水平滿足滿足質(zhì)量改進再次提高水平非常滿足兩者聯(lián)系防止差錯或問題發(fā)生，充分發(fā)揮現(xiàn)有能力提高質(zhì)量保證能力（在控制基礎(chǔ)上進行改進）必要性四新對原有技術(shù)，技術(shù)與資源搭配，新知識，對不當?shù)姆椒ǔ绦蚋倪M重要性很高的投資回報率；促進新產(chǎn)品開發(fā)，改進性能，延長生命周期；對設(shè)計及工藝改進，挖掘企業(yè)潛力；減少不合格品，增產(chǎn)增效；提高質(zhì)量第二節(jié)質(zhì)量改進的步驟和內(nèi)容基本過程PDCA循環(huán)---戴明環(huán)：策劃（Plan制定方針）、實施（Do落實對策）、檢查（Check把握對策效果）、處置（Act）特點完整的包含了4個階段的循環(huán)；循環(huán)中存在大環(huán)套小環(huán)現(xiàn)象；每循環(huán)一次質(zhì)量提高一次步驟內(nèi)容注意事項1、選擇課題質(zhì)量、成本、交貨期、安全、激勵、環(huán)境---QCDSME確認主要問題；解釋解決問題的必要性；設(shè)定目標依據(jù)須充分；明確期限。2、掌握現(xiàn)狀當前問題的現(xiàn)狀；抓住特征調(diào)查要點；從5M1E解決問題，現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)外的信息（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實）解決問題突破口常常在問題內(nèi)部（時、地、種、特征）；除四個要素外的其它方面；盡量以數(shù)據(jù)為依據(jù)3、分析問題分析問題原因是設(shè)立假說和驗證假說的過程建立假說工具—因果圖；驗證假說必須根據(jù)重新試驗和調(diào)查所獲得的數(shù)據(jù)有計劃進行（常用方法：排列圖、相關(guān)及回歸分析、方差分析）4、擬定對策并實施分清去除現(xiàn)象（應(yīng)急）和原因（永久）；不要引起負作用；準備若干對策，選擇都接收的方案三種對策：去除現(xiàn)象；消除原因；隔斷因果。多角度評價。采取對策時，有關(guān)人員通力合作5、確認效果使用同一圖表（排列圖、調(diào)查表）對特性、成本等指標比較；改進目的是降低不合格，要將特性值換算成金額，并與目標比較；列舉其他確認做到何種程度能防止問題的再次發(fā)生；將質(zhì)量改進成果換算成金額，能引起企業(yè)經(jīng)營者的重視或認識到重要性；沒有出現(xiàn)預(yù)期結(jié)果可能是對策失敗也可能是沒按計劃實施或計劃有問題，回到“掌握現(xiàn)狀”階段6、防止再發(fā)生和標準化5W1H（whatwhywhowhenwherehow）確認并標準化，開展標準化的準備工作，教育培訓作業(yè)標準—作業(yè)順序的一種方法；導入新標準出錯原因是沒有充分的準備和宣貫；反復(fù)、充分教育培訓是必要的7、總結(jié)遺留問題？下一步做什么？為了總目標可分段進行質(zhì)量改進，制定下一步的行動方案和初步計劃第六章質(zhì)量改進第三節(jié)質(zhì)改的組織推進質(zhì)改的組織形式根據(jù)質(zhì)改的主體分一、員工個人改進，典型:合理化建議和技術(shù)革新；二、團隊改進，典型：QC小組和六西格瑪團隊；除六西格瑪團隊是由上而下外其余三個都為由下而上推進質(zhì)改組織分兩個層次：一、管理層：（為質(zhì)改建立方向、創(chuàng)立環(huán)境和配備資源）稱為質(zhì)量委員會。二是實施層質(zhì)改團隊。質(zhì)量改進委員會（質(zhì)改工作第一步）基本職責：推動協(xié)調(diào)并使制度化；主要職責：制定方針、參與、配備資源、評估和公開認可組成：高級管理層的部分成員質(zhì)改的障礙一、對水平的錯誤認識；二、對失敗缺乏正確的認識；三、“高質(zhì)量意味著高成本”的錯誤認識；四、對授權(quán)的錯誤理解，管理者不宜下方的：參與、審批、提供資源、予以表彰、修改工資及獎勵制度；五、員工的顧慮持續(xù)的質(zhì)量改進一、使質(zhì)改制度化，應(yīng)1、成為員工職責、2、實施高層管理者審核制度；3、獎勵機制與質(zhì)改掛鉤。二、檢查：結(jié)果、內(nèi)容、成績評定三、表彰；四、報酬；五、培訓第四節(jié)質(zhì)改的工具與技術(shù)因果圖概念因果圖=魚刺圖=石川圖用于：分析因果；表達因果；通過把握現(xiàn)狀（識別癥狀）、分析原因?qū)ふ掖胧┐龠M問題解決因果圖：一種用于分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）之間的因果關(guān)系的工具繪制步驟邏輯推理法一、確定質(zhì)量特性（結(jié)果）二、畫出主骨，大骨（方框主要原因）三列出中骨及小骨；四、標記顯著因素；五、在圖上記錄必要信息發(fā)散整理法一、選題（確定質(zhì)量特性）二、找出所有可能影響因素；三、在因果圖上以因果關(guān)系箭頭連接；四、標出重要顯著影響因素；五、在圖上記錄必要信息（利用親和圖幫忙整理）注意事項繪制確定原因時要集思廣益，充分發(fā)揚民主，以免疏漏；盡可能具體確定原因；多少問題，多少圖；驗證?！爸匾囊蛩夭灰z漏”“不重要的因素不要繪制”開始時，因果圖要大，原因要全，最終制定對策時的因果圖往往越小越有效使用在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的重要性；因果圖使用時要不斷加以改進排列圖（與因果圖結(jié)合效果好，先排后因）概念識別“關(guān)鍵的少數(shù)”的一種工具。是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進行排列而采用的圖示技術(shù)，建立在帕累托原理基礎(chǔ)上，朱蘭指出：許多情況下，多數(shù)不合格及其引起的損失是由相對少數(shù)的原因引起的制作步驟一、確定問題及如何收集數(shù)據(jù)；二、設(shè)計一張數(shù)據(jù)記錄表；三、填入數(shù)據(jù)并合并；四、制作排列圖數(shù)據(jù)表（不合格數(shù)，累計，不合格百分比，累計）；五、按數(shù)量從大到小排序；六、畫兩縱一橫軸左縱累數(shù)右縱累率；七、橫軸按頻數(shù)大小畫出不合格項目；八、在直方柱標累數(shù)累率，描右點為帕累托曲線；九、計入必要事項種類分析現(xiàn)象（不良結(jié)果）排列圖和分析原因（過程因素）用排列圖注意事項繪制分類不同，排列圖也不同；0-80%為A、80-90%為B、90-100%為C；其他大不理想；數(shù)據(jù)是金額用縱軸表示使用分析主要原因使用排列圖；排列圖用來確定采取措施的順序第六章質(zhì)量改進第四節(jié)質(zhì)改的工具與技術(shù)直方圖概念作用直方圖是對定量數(shù)據(jù)分布情況的一種圖形表示，由一些列矩形（直方柱）組成。直方圖根據(jù)數(shù)據(jù)是頻數(shù)還是頻率分為頻數(shù)直方圖和頻率直方圖，表示分布時又分為一般直方圖與累積直方圖兩種直方圖類型標準型對稱型，均值與中間值相近，最常見平頂型均值不同的分布混在一起或某種要素緩慢劣化鋸齒型頻數(shù)分布分組過多，測量方法或讀錯測量數(shù)據(jù)雙峰型兩種相差大的均值分布混在一起偏峰型偏態(tài)型，上下限受公差限制，因心理因素出現(xiàn)孤島型夾雜了其他分布是少量數(shù)據(jù)，如工序異常、測量錯誤或混有另一分布少量數(shù)據(jù)陡壁型工序能力不足，需全檢或過程自動反饋調(diào)整直方圖與規(guī)格限比較滿足公差充分滿足，不調(diào)；滿足不充分，減少波動不滿足必須采取措施，均值接近中間值；要求采取措施，減少變差；同時采取措施，接近中又減少波頭腦風暴法概念暢談法或集思法，由美國奧斯本于1941年提出。會議—集思—圍繞某個中心議題---無所顧忌的發(fā)表見解。用途識別質(zhì)量問題；尋求解決辦法；識別潛在質(zhì)改機會。（畫因果圖、樹圖、親和圖時可用）應(yīng)用步驟準備階段準備會場，安排時間；確定會議組織者，明確會議議題和目的；準備會議用具和記錄人引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造性思維階段平等；依次發(fā)表；相互補充觀點；提出奔放創(chuàng)意，全部記錄；持續(xù)到無人發(fā)表，重復(fù)意見整理階段將每個人的觀點重述一遍，刪除合并歸納。注意：更好？借用過去？變更？代替？第六章質(zhì)量改進第四節(jié)質(zhì)改的工具與技術(shù)樹圖概念樹圖能將事物或現(xiàn)象分解成樹枝狀，又稱樹型圖或系統(tǒng)圖。就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施，系統(tǒng)的展開，繪制成圖。上一級的手段成為下一級手段的行動目的，層層展開，直到可以采取措施為止。分類對組成事項展開，“構(gòu)成因素展開圖”；為解決問題的措施展開，“措施展開型”用途1、設(shè)計質(zhì)量展開；2、質(zhì)保計劃，對質(zhì)量保證活動展開；3、目標方針實施事項展開；4、明確部門職能、管理職能；5、解決問題創(chuàng)意的展開繪制步驟1、確定具體的目的或目標；2、提出手段和措施；3、對措施、手段進行評價；4、繪制手段、措施卡片；5、形成目標手段的樹狀展開圖6、確認目標能否充分的實現(xiàn)；7制定實施計劃PDPC過程決策程序圖概念PDPC法是運籌學中的一種方法，是為了完成任務(wù)，制定計劃時，預(yù)測可能的障礙，并提出多種應(yīng)變計劃的方法。制定多套計劃，需修改特征全局性判斷（不從局部）；按時間先后順序掌握進展情況；掌握產(chǎn)生非理想狀態(tài)的原因，找出“非理想狀態(tài)”；出現(xiàn)意外時，補充修訂措施步驟所有有關(guān)人員討論課題；討論中提出措施，列出預(yù)測結(jié)果及對應(yīng)的解決措施；把措施按緊迫程度分類；決定先后順序；落實人員期限；不斷修訂PDPC圖。用途1、制定方針目標管理中的實施計劃；2、制定科研項目的實施計劃；3、對系統(tǒng)重大事故或故障進行預(yù)測；4、預(yù)測異常并制定方案措施網(wǎng)絡(luò)圖概念又稱網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，排計劃管理進度，工具為箭條圖又稱矢線圖把計劃中的各項工作，按時間和從屬關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)表示的一種“矢線圖”。清晰表示出工作之間的依賴和制約關(guān)系能找出關(guān)鍵和非關(guān)鍵因素工程用甘特圖，為彌補甘特圖不足提出計劃評審法，結(jié)合（杜邦和蘭德公司）關(guān)鍵路線法成為網(wǎng)絡(luò)圖。組成是一張有向無環(huán)圖，由節(jié)點、作業(yè)活動組成，節(jié)點用方框中1/te|tl，節(jié)點不消耗資源，也不占用時間，te最早開工時間，tl最晚完工時間作業(yè)用箭頭表示，箭頭指的方向為作業(yè)前進方向，上方為作業(yè)名稱，下方數(shù)字為作業(yè)活動所需時間。虛作業(yè)用虛箭頭表示，不占用時間，其作用是把先后作業(yè)連接起來，表明他們的先后邏輯關(guān)系，指明作業(yè)行進方向作用制定詳細計劃；在計劃階段反復(fù)推敲方案，保證計劃的嚴密；實施階段適當做出變更；立即了解某項工作延誤對總體的影響繪制規(guī)則1、每一項作業(yè)都有唯一編號并從小到大排列；2、圖中無閉環(huán)；3、相鄰作業(yè)只能有一項作業(yè)即一個箭條；4、起點終點唯一；5、不能有缺口時間值的計算目的確定工期；確定關(guān)鍵路線；計算非關(guān)鍵工序時差?？键c：1、關(guān)鍵路線由關(guān)鍵工序（關(guān)鍵作業(yè)）組成，沒有時差（富裕時間）2、關(guān)鍵路線是最長的路線；3、關(guān)鍵路線上時間之和為總工期；4、只有壓縮管線路線上的活動時間才能縮短工期，關(guān)鍵路線的活動是影響工期的主因；5、關(guān)鍵路線上的延期或提前將導致總工期的拖延或提前；6、時差：完成工序的時間上有富裕，可以機動的時間，有時差的工序為非關(guān)鍵工序，所在的路線一定不是關(guān)鍵路線；7、總時差為零的工序是關(guān)鍵工序計算1、計算節(jié)點最早開工時間值，從第一個節(jié)點開始依次往后注意計算；示例2、計算節(jié)點最晚完工時間值，從最后一個節(jié)點開始依次反向逐一計算；示例第六章質(zhì)量改進第四節(jié)質(zhì)改的工具與技術(shù)矩陣圖概念從多種角度思考解決問題的方法，列出成對要素用矩陣排列，確定交點為關(guān)鍵點，目的展開為一元手段用樹圖，二元以上用矩陣種類L型T型、X型Y型四種用途1、確定系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、改進的著眼點；2、產(chǎn)品的質(zhì)量展開應(yīng)用于質(zhì)量機能展開（QFD）；3、便于全面管理；4、發(fā)現(xiàn)不良品與其他要素的關(guān)系；5、市場與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性分析，制定市場發(fā)展戰(zhàn)略；6、明確項目與技術(shù)的關(guān)系；7、探討現(xiàn)有材料等應(yīng)用新領(lǐng)域親和圖概念又稱KJ法或A型圖解法。日本川喜田二郎于1970年研發(fā)。針對問題，充分收集語言文字資料，通過親和圖匯總，按親和性歸納整理這些資料，明確問題，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)，以利于問題解決。適合解決需要時間、慢慢解決、不容易解決而非解決不可的問題，不適用于簡單的、需要迅速解決的問題繪制步驟1、確定課題2、收集語言資料（直接觀察法、文獻調(diào)查法和面談閱讀法、頭腦風暴法、回憶法和內(nèi)省法）；3、將語言資料制成卡片；4、整理綜合卡片；5、制圖；6、應(yīng)用用途1、認識事物；2、打破常規(guī)、提出新方針；3、歸納思想；4、貫徹方針流程圖概念將過程的步驟用圖的形式表示出來應(yīng)用程序1、判別過程的開始和結(jié)束；2、整個過程3、規(guī)定步驟4、畫草圖5、評審6、改進7、比較實際驗證8、注明成圖日期水平對比法概念將自己的產(chǎn)品與公認的比較，以識別改進的機會用途認清目標計劃編制的優(yōu)先順序，以便在競爭中處于有利地位應(yīng)用步驟1、選擇用來進行水平比較的項目2、確定對比的對象3、收集數(shù)據(jù)4、歸納對比分析數(shù)據(jù)5、實施改進第五節(jié)質(zhì)量管理小組活動質(zhì)量管理與QC小組活動QC小組概念生產(chǎn)崗位的職工，圍繞問題，以質(zhì)改、降耗、提高效益為目的，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組與行政班組區(qū)別1、原則不同：自下而上或上下結(jié)合，非正式；2、目的不同，行政目的是完成上級的任務(wù)；3、活動方式不同，行政在本班組日?；顒樱琎C可以跨班，跨部門，跨車間特點明顯的自主性；廣泛的群眾性、高度的民主性、嚴密的科學性QC小組在全面管理中作用作用全員參與、持續(xù)改進、遵循PDCA，運用統(tǒng)計方法和其他、是全面質(zhì)量管理的群眾基礎(chǔ)和活力源泉第六章質(zhì)量改進第五節(jié)質(zhì)量管理小組活動QC小組活動的啟動組建原則1、自愿參加、上下結(jié)合；2、實事求是，靈活多樣組建程序1、了解其他QC小組活動情況；2、閱讀有關(guān)QC小組出版物3、與有關(guān)領(lǐng)導交談、溝通4、組長自己選舉5、成員控制在10名以內(nèi)6、命名，最后到QC小組主管部門注冊登記注冊登記注冊登記每年一次；每選定一個課題，進行注冊一次QC活動小組的推進組長職責及要求職責1、抓好QC小組的質(zhì)量教育；2、制定小組活動計劃，按計劃組織好小組活動；3、做好QC小組的日常管理工作要求1、推行全面質(zhì)量管理的熱心人2、業(yè)務(wù)知識較豐富3、具有一定的組織能力推進應(yīng)做好的工作1、自始至終抓好質(zhì)量教育；2、制定年度方針計劃；3、提供開展活動的環(huán)境條件；4、對QC小組活動給與具體指導；5建立健全QC小組活動管理辦法QC小組的推廣成果發(fā)表作用1、交流經(jīng)驗、相互啟發(fā)、共同調(diào)高；2、鼓舞士氣，滿足小組成員自我實現(xiàn)的需要3、現(xiàn)身說法，吸引更多職工參加QC小組活動；4、使評選優(yōu)秀QC小組和優(yōu)秀成果具有廣泛的群眾基礎(chǔ)；5、調(diào)高QC小組成員科學總結(jié)成果的能力發(fā)表注意事項1、發(fā)表形式服從于發(fā)表的目的；2發(fā)表會的主持人要積極啟發(fā)倡導聽眾對發(fā)表的成果提出問題；3、每個成果發(fā)表答辯后，應(yīng)由擔任評委的專家給與客觀講評；4、邀請組織者對QC小組的激勵1、物質(zhì)激勵；2、精神激勵（榮譽、培訓、組織、關(guān)懷與支持）QC小組活動成果評審現(xiàn)場評審、發(fā)表評審第六節(jié)六西格瑪管理是20世紀80年代中期美國摩托羅拉創(chuàng)立的一種質(zhì)量改進方法含義六管理是通過過程的持續(xù)改進，追求卓越質(zhì)量，提高顧客滿意度，降低成本的一種突破性質(zhì)量改進方法論，針對重點項目自上而下進行的變革改進1、六的核心特征（1）經(jīng)濟性管理---減少缺陷降低，關(guān)注顧客增加收入達到雙贏。（2）測量和數(shù)據(jù)（3）系統(tǒng)的方法和操作體系DMAIC改進模式和6西設(shè)計DFSS并通過管理承諾、各方參與、培訓方案、測量體系2、六西含義Z---西格瑪水平，是過程滿足顧客要求能力的一種度量。Z越高，過程滿足顧客要求能力就越強，出現(xiàn)缺陷的可能性越?。藴什瞀?--數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度）6σ是指在-6σ~+6σ，Z0----無偏移的西水平5M1E----人機料法測環(huán)6σ