沃爾瑪價值鏈案例分析

沃爾瑪價值鏈案例分析美國沃爾瑪零售連鎖集團像一個\o"商業(yè)"商業(yè)神話。在美國\o"《財富》雜志"《財富》雜志公布了美國最大的500家公司最新排名榜,沃爾瑪公司連續(xù)多年位居榜首。沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、天天平價戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點的經(jīng)典案例。可以說,所有的成功主要是建立在兩個方面:一是以提升\o"顧客價值"顧客價值為目標,建立面向顧客的價值鏈管理；二是利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源,實現(xiàn)\o"信息技術(shù)戰(zhàn)略"信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售業(yè)的整合一、面向顧客的價值鏈管理沃爾瑪在激烈的\o"市場競爭"市場競爭中快速發(fā)展,主要依靠兩個看家本領(lǐng):削減開支和\o"薄利多銷"薄利多銷。幾十年來,沃爾瑪因給顧客帶來經(jīng)濟實惠的\o"折扣店"折扣店、平價店而譽滿美國。然而,就商家而言,使用“削減開支和\o"薄利多銷"薄利多銷”的策略并非新鮮事,沃爾瑪?shù)莫毺貎?yōu)勢究竟在哪里呢?而\o"山姆·沃爾頓"山姆·沃爾頓的回答則更為直接,“答案很簡單:因為我們珍視每1\o"美元"美元的價值。我們的存在是為顧客提供價值,這意味著除了提供優(yōu)質(zhì)\o"服務(wù)"服務(wù)之外,我們還必須為他們省錢?！蔽譅柆?shù)牡蛢r,不是降低商品的質(zhì)量;沃爾瑪?shù)脑鲂?不以損害雇員為代價。他們靠調(diào)動起所有\(zhòng)o"員工"員工的工作熱情和聰明才智,靠改進管理和\o"服務(wù)系統(tǒng)"服務(wù)系統(tǒng),最大限度地降低成本,提高效益,讓顧客花出的每一分錢物有所值,這恐怕才是沃爾瑪成功的真正秘訣?；蛘呖梢赃@么說,沃爾瑪之所以能取得成功,就在于建立了以面向顧客的價值鏈管理。二、信息化管理在信息技術(shù)的支持下,沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進行全球運作。在1985至1987年之間,沃爾瑪安裝了公司專用的衛(wèi)星通信系統(tǒng)。該系統(tǒng)的應(yīng)用使得總部、分銷中心和各商店之間可以實現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸,全球4000家沃爾瑪分店也都能夠通過自己的終端與總部進行實時的聯(lián)系。這一切的優(yōu)勢都來自于沃爾瑪積極地應(yīng)用最新的技術(shù)成果。通過采用最新的信息技術(shù),員工可以更有效地做好工作,更好地做出決策以提高生產(chǎn)率和降低成本。在沃爾瑪?shù)墓芾硇畔⑾到y(tǒng)中,最重要的一環(huán)就是它的配送管理。20世紀90年代沃爾瑪提出了新在沃爾瑪?shù)墓芾硇畔⑾到y(tǒng)中,最重要的一環(huán)就是它的配送管理。20世紀90年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論:集中管理的\o"配送中心"配送中心向各商店提供貨源,而不是直接將貨品運送到商店。其獨特的配送體系,大大降低了成本。加速了\o"存貨周轉(zhuǎn)"存貨周轉(zhuǎn),形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。?yīng)該看到,沃爾瑪?shù)男畔⒒芾硎秦灤┯谡麄€價值鏈,以先進的信息化技術(shù)為手段,以\o"信息流"信息流為中心,帶動物流和\o"資金流"資金流的運動,通過整合\o"全球供應(yīng)鏈"全球供應(yīng)鏈資源和全球用戶資源,實現(xiàn)零庫存、\o"零營運資本"零營運資本與用戶的零距離的目標。信息化管理不應(yīng)僅是一個系統(tǒng),而被提高到戰(zhàn)略的高度,不是將其投入到大量低價值的維護與運作事宜中。沃爾瑪市場營銷案例分析一、營銷戰(zhàn)略（STP、4PS）沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7,800家商場，員工總數(shù)200多萬人，分布在全球16個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。沃爾瑪取得那么大的成功，必定有其秘訣。首先對沃爾瑪進行SWOT戰(zhàn)略分析優(yōu)勢S－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一占式購物而聞名。劣勢W－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強。機會O－采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。威脅T－所有競爭對手的趕超目標SO:實施橫向一體化和后向一體化戰(zhàn)略，實施跨國發(fā)展戰(zhàn)略WO：對企業(yè)內(nèi)部進行改革、優(yōu)化，加強管理，實施橫向一體化，加強物流管理，ST：實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略，鞏固已有成果，實施縱向一體化戰(zhàn)略，加強營銷力和物流管理，實施橫向一體化，吞并競爭者WT：采取“與巨人同行”戰(zhàn)略，與比較有實力的供應(yīng)商合作，增強自己的競爭能力；采取破產(chǎn)清算通過對沃爾瑪進行SWOT分析后，得出幾個備選方案，但不是每個方案都適合沃爾瑪現(xiàn)在的發(fā)展需要。這些方案再根據(jù)沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化和企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)等的情況，才能最終得出最佳的戰(zhàn)略。我們都知道“天天平價”和“保證滿意”，是沃爾瑪全部的經(jīng)營理念。

“天天平價”這句話背后隱藏的深層含義其實質(zhì)就是成本領(lǐng)先。對于零售業(yè)而言，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是占有主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略，是企業(yè)后來居上，趕超其競爭對手的決定性因素，要想在零售業(yè)中迅速成長，迅速趕超對手取得領(lǐng)先，并在長期保持企業(yè)的強勢地位，保證企業(yè)良好的發(fā)展，并在激烈的競爭中始終處于不敗之地，就需要將成本領(lǐng)先轉(zhuǎn)化成一種競爭能力，一種不能被其他企業(yè)簡單模仿的競爭能力，一種長期的、深深扎根于企業(yè)之中的競爭能力。沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ莵碓从凇疤焯炱絻r”及其背后的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營業(yè)成本，對新的地理含義上的市場進行訓(xùn)練有素的擴張，創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。節(jié)約成本的意識貫穿于沃爾瑪經(jīng)營的方方面面——從商店的建設(shè)，到供應(yīng)商給沃爾瑪提供低價的倉儲商品，再經(jīng)由高速的分銷系統(tǒng)給每個商店配送商品，從而使沃爾瑪保持著成本領(lǐng)先優(yōu)勢。而沃爾瑪節(jié)約的成本又以更低的零售價格的形式轉(zhuǎn)移給了商店的顧客。折扣零售業(yè)是一個競爭激烈的行業(yè)。沃爾瑪?shù)膬蓚€最近的競爭者是凱馬特和西爾斯，三家公司都有著相似的戰(zhàn)略，并有相似的成長過程，在1989年，西爾斯由于增長太慢而落后了，沃爾瑪升到了行業(yè)老大的地位。沃爾瑪由此開始推行天天低價的戰(zhàn)略，并將各種名牌商品貫以其自身的商標推向市場。此后幾乎所有的折扣商都采用了某種形式的天天低價的戰(zhàn)略。雖然沃爾瑪并沒有發(fā)明天天低價戰(zhàn)略，但在“執(zhí)行”這個要領(lǐng)上，它比任何一家別的折扣商店都要做得更好。在市場中，沃爾瑪有這樣的聲譽：它每天均是最低價格的日用品零售商。這就是它的成功之道。二、沃爾瑪在中國的市場營銷案例分析沃爾瑪在取得批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照的外資零售企業(yè)之后，明顯加快了它在中國擴張的步伐，并對中國傳統(tǒng)的批發(fā)市場發(fā)起了強勁挑戰(zhàn)。在今年年初，沃爾瑪獲得了期盼已久的批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照，沃爾瑪就能比較準確的定位，向著理想的結(jié)構(gòu)調(diào)整。（一）鋒芒憑借首創(chuàng)的現(xiàn)付自運倉儲式連鎖會員的經(jīng)營模式，沃爾瑪開業(yè)不久就屢創(chuàng)銷售佳績，"沃爾瑪"這個名字一時名震京城商圈，也被當(dāng)時眾多零售商家"克隆"，至此名為"客隆"的超市層出不窮，堪稱中國零售業(yè)一景。屢創(chuàng)紀錄的銷售額與現(xiàn)付自運的形式只是沃爾瑪進入中國后閃現(xiàn)的鋒芒之一，他在當(dāng)時的一系列經(jīng)營舉措都讓中國的零售業(yè)大開眼界，受益良多。沃爾瑪?shù)脑O(shè)店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是采取購買土地使用權(quán)的方式。沃爾瑪認為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實際上對于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，并且省去了今后的再投資。此外，沃爾瑪投資的重點基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當(dāng)?shù)娜肆?、物力、財力，并且不穩(wěn)定；而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產(chǎn)，降低經(jīng)營成本。"即使沃爾瑪將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，也不會虧本。"一位了解沃爾瑪經(jīng)營方式的市場人員說。沃爾瑪是實行會員制的倉儲式商場。在未開業(yè)前，需進行艱苦的招募會員工作。但沃爾瑪寬松的會員制還是頗受個體消費者的歡迎。"我們的會員制與其他的會員制不同，在我們這里辦卡不需要交費。只要你認同接受沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式我們就會發(fā)放會員卡給你，如果你只是臨時來店里，辦理一張臨時卡也只需要兩元錢，如果多次購買達到了一定的數(shù)量，你就會成為我們的目標客戶。"這種寬松的會員制和沃爾瑪那樣的需要比對照片、確認身份并付費購買的會員制顯然截然不同。會員制有很強的心理誘導(dǎo)作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由于只有持會員卡的人方可購物，也強化了其"薄利多銷"的形象，會對非會員產(chǎn)生強烈的激勵作用。同時，辦理會員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列。但是，沃爾瑪?shù)匿h芒并沒能持續(xù)閃現(xiàn)。在中國加入WTO的背景后，越來越多的國際零售巨頭開始大舉進入中國市場，同時，中國本土的零售商也在快速成長，大賣場、購物中心的形式開始分流沃爾瑪?shù)目蛻?，在國外以零售方式從事批發(fā)業(yè)務(wù)的沃爾瑪苦于在中國沒有一個合法的身份，漸漸步入了長達4年的沉寂期。蟄伏從2000年北京店開業(yè)后的4年時間里，沃爾瑪再也沒有開張一家新店?；貞浧鹉浅良诺?年，沃爾瑪不諱言自己在中國走了一段彎路。"政策因素固然是一個方面，但中國的批發(fā)市場很強大是一個主要原因。"時任中貿(mào)聯(lián)沃爾瑪?shù)暮煞娇偨?jīng)理楊博標說，正是由于批發(fā)市場的強力擠壓，沃爾瑪在中國被迫走了一段業(yè)務(wù)定位上的彎路。沃爾瑪在全球所有的店都是倉儲式的會員制商店，這種業(yè)態(tài)的主要顧客并不是個人購買者，而是小型零售商、酒店餐館以及機關(guān)團體等專業(yè)客戶。"沃爾瑪在大超市這一業(yè)態(tài)中沒有競爭優(yōu)勢，這是由它的業(yè)態(tài)自身特點決定的。"但在那4年中，由于受傳統(tǒng)批發(fā)市場影響，分銷商和供貨商也在搶占市場，沃爾瑪在經(jīng)營方式上被迫實行批零兼營，甚至以零售為主的模式，以至于沃爾瑪70%以上的銷售額來自個人用戶，面向?qū)I(yè)顧客的批發(fā)銷售份額反而較小，僅占20%～30%。隨著眾多內(nèi)外資超市、大賣場的紛紛出現(xiàn)，沃爾瑪?shù)膫€人會員也逐漸減少，加上批發(fā)市場的惡性競爭，沃爾瑪?shù)匿N售額自1999年開始出現(xiàn)下滑，此外，由于公司注重通過業(yè)績增長來實現(xiàn)發(fā)展的高層策略失誤，導(dǎo)致沃爾瑪在4年中一直沒有開新店。萬剛曾是廣東番禺某食品公司的北方代理，他的主要工作是把公司旗下的幾個果凍產(chǎn)品做進北京的各大超市，和沃爾瑪打過長時間的交道。萬剛認為倉儲式商店最大的特點，就是以較低的價格和較大的批量銷售商品，而這一規(guī)模效益主要在于通過增加店鋪數(shù)量來實現(xiàn)，作為供應(yīng)商則希望能加大其產(chǎn)品的出貨量。"如果它單店走的量越來越小，那對供應(yīng)商來說是沒有絲毫吸引力的，因為它的店本來就少。"萬剛說。也就是在這一年，沃爾瑪意識到了這個問題，把客戶群體調(diào)整為團體、中小零售商等單位會員，下滑的業(yè)績才又出現(xiàn)了上升趨勢。廣東的小生產(chǎn)、小批發(fā)業(yè)態(tài)高度興盛，但無法進入規(guī)范化運作的超市，因此需要一種與之匹配的流通渠道，廣東發(fā)達的集貿(mào)批發(fā)市場恰恰滿足了這一需求。批發(fā)市場與倉儲店的顧客相近，但不規(guī)范的操作使得它的經(jīng)營成本要更低，這樣倉儲店就處于兩面夾擊之中：當(dāng)它想走散客路線時，打不過成長迅猛的大賣場；當(dāng)它想重返批發(fā)和團體客路線時，又被發(fā)達的批發(fā)市場切斷了退路。怎么辦？沃爾瑪選擇離開這個戰(zhàn)場。（二）發(fā)力沃爾瑪把戰(zhàn)線縮短至北方后，已獲準在全國建立30家分店，這個任務(wù)要在2010年之前完成。2004年沃爾瑪已經(jīng)開始發(fā)力了，當(dāng)年在天津、石家莊、沈陽各開了1分店，銷售額為10億元。它的目標是沖著專業(yè)批發(fā)商去的，它要挑戰(zhàn)的是中國傳統(tǒng)的批發(fā)市場。對現(xiàn)在已經(jīng)拿到批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照的沃爾瑪來說，它已經(jīng)不存在身份上的問題了。"沃爾瑪要從生鮮食品入手，向目前生意火爆的批發(fā)市場進攻。"楊曉紅說。她的根據(jù)是，眾多的批發(fā)市場因為假冒偽劣、偷稅漏稅、藏污納垢等正受到中國官方的整治；另一方面，更重要的是，餐飲業(yè)在中國諸多領(lǐng)域一直是持續(xù)增長最快的行業(yè)之一，每年20%左右的遞增速度令人動心，在人們已開始日漸關(guān)注自己一日三餐的食品安全的今天，沃爾瑪要讓千千萬萬的飯店、餐館、機關(guān)食堂成為自己最忠實的顧客。當(dāng)然，擴大食品批發(fā)只是沃爾瑪轉(zhuǎn)型的一個切入點。同時，他們將通過營運管理、信息技術(shù)不斷提高服務(wù)效率，培養(yǎng)和擴大穩(wěn)定、忠實的專業(yè)顧客群。沃爾瑪北京的兩家店正在從面向最終用戶向面對大客戶轉(zhuǎn)型，爭取盡快實現(xiàn)70%至80%的銷售額由集團客戶來完成。在沃爾瑪?shù)娜肟谔幱幸粔K寫字板，上面寫著各類蔬菜每天的早市價格和沃爾瑪?shù)亩▋r，哪個更便宜一目了然，比較下來，沃爾瑪?shù)亩▋r要比早市便宜近20%。這樣的低價源于沃爾瑪強大的采購能力。曾與沃爾瑪打過交道的萬剛說："沃爾瑪是賺顧客的錢少，賺供應(yīng)商的錢多。但是沒辦法，供應(yīng)商也需要大批的出貨量才能使手頭的現(xiàn)金得到保證。""高銷售量、低毛利、低成本"正是沃爾瑪營運模式的核心。在有了穩(wěn)定的供應(yīng)商之后，沃爾瑪又如何吸引中小零售商成為自己的忠實客戶呢？沃爾瑪?shù)囊晃还芾砣藛T表示，沃爾瑪不會對中小零售商構(gòu)成威脅，相反會加強對他們的培訓(xùn)，提供幫助他們生存并發(fā)展的解決方案。他們與沃爾瑪業(yè)務(wù)上是相輔