企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需要的五大轉(zhuǎn)變

都說數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率不高，為什么不高？每個企業(yè)都有各自的一套說辭，每個企業(yè)CIO都有各自不同的苦逼，場景不同，管理迥異，員工素質(zhì)能力的高低，造就了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)難、應(yīng)用難、復(fù)制難、難于上青天。在當(dāng)前大部分傳統(tǒng)企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型存在諸多的不解與誤區(qū)，這與其中一些輿論宣傳導(dǎo)向是分不開的，一些所謂的大咖、“磚家”過度的強調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型概念，而忽略了企業(yè)的實際情況，特別是一些中小企業(yè)的現(xiàn)狀，比如目前的輿論宣傳中對信息化與數(shù)字化做了所謂的嚴格的概念性區(qū)分，認為之前做信息化那一套過時了，做為一個在企業(yè)從事信息化建設(shè)十幾年的IT老兵，老楊認為：信息化與數(shù)字化沒有本質(zhì)上的區(qū)別，只是字眼不同而已，之前做信息化建設(shè)時期遇到的問題在當(dāng)前的數(shù)字化時代一樣存在，之前做信息化建設(shè)的方法在數(shù)字化時代同樣適用，信息化建設(shè)同樣是以業(yè)務(wù)部門需求為導(dǎo)向，數(shù)字化時代同樣也是，也就是目前提到的“融合”，所以老楊認為不要過度美化數(shù)字化轉(zhuǎn)型的概念，不要過度去糾結(jié)做信息化還是做數(shù)字化，腳踏實地指導(dǎo)企業(yè)利用信息技術(shù)提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)降本增效才是當(dāng)前的最根本任務(wù)。信息化時期企業(yè)難以利用信息技術(shù)提升管理能力，而當(dāng)前數(shù)字化轉(zhuǎn)型時期，當(dāng)前的大部分企業(yè)同樣也不知道該如何做，那么該如何做？很多人也通過微信詢問老楊企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型該如何做，通過聊天得知這些企業(yè)對于數(shù)字化建設(shè)的思路散亂的，毫無體系化建設(shè)思路，看似簡單的問題，其中蘊含的是一個系統(tǒng)化的工程，老楊認為真正做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型要實現(xiàn)以下幾個轉(zhuǎn)變：1.從意識到共識的轉(zhuǎn)變：當(dāng)前我們處于一個數(shù)字化技術(shù)高度發(fā)達的時代，身邊無處不在各種數(shù)字化應(yīng)用場景，從意識上來說，企業(yè)是不欠缺的，都清楚數(shù)字化的好處，但僅處于個人意識的散亂狀態(tài)階段，無法形成戰(zhàn)略聚焦，所以就會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)某些管理層想通過數(shù)字化建設(shè)提升效率，改善管理，但方案報至一把手那里時，卻被淡淡的一句話否掉：我們當(dāng)前的工作不需要做信息化也做的很好。所以不管信息部門也好、業(yè)務(wù)部門也罷無法與一把手達成數(shù)字化建設(shè)共識，就無法形成企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略，無法從戰(zhàn)略角度進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)，那么所做的一切信息系統(tǒng)建設(shè)工作都是小打小鬧，最后幾乎都是系統(tǒng)孤島、數(shù)據(jù)孤島。企業(yè)部門之間數(shù)字化共識難以達成，就難以打穿部門墻，系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)就無法互動產(chǎn)生價值，所以企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一步應(yīng)該是共識先行。2.從模仿到自主的轉(zhuǎn)變：很多傳統(tǒng)企業(yè)做數(shù)字化建設(shè)缺乏腳踏實地的耐心，而總喜歡彎道超車，所以在數(shù)字化建設(shè)的過程中我們總是會看到這樣的場景：隔壁老王公司買了一套系統(tǒng)用的不錯，我們也跟著買一套！做數(shù)字化很簡單，照抄就對了！事實果真是如此那么簡單嗎？非也！生搬硬套照抄搞數(shù)字化的沒有一個企業(yè)可以成功的。說個真實的案例，幾年前老楊在某集團任內(nèi)部科技公司負責(zé)人，需要開發(fā)一款ERP管理系統(tǒng)，周期較長，預(yù)算也較大，在立項會議上某高層提出：我與A集團的一把手很熟，聽說他們已經(jīng)開發(fā)了類似的系統(tǒng)，我們都是一個行業(yè)的，我?guī)闳ズ退麄冋務(wù)?，讓他們給開一個測試賬號，你們照抄就行了！實在不行我們就給點錢，用他們那套系統(tǒng)！這樣也節(jié)省了大量時間成本！當(dāng)這位高層將想法與要求向A集團一把手提出時，得到如下回復(fù)：不是錢的事，我免費提供給你都沒問題，雖說我們行業(yè)相同，但我們是國企，你們是民企，組織架構(gòu)、管理模式、應(yīng)用場景是完全不同的，我們的系統(tǒng)對于你們而言根本無適用性可言！所以在數(shù)字化建設(shè)方面，模仿這條路完全行不同，系統(tǒng)可以一樣，但應(yīng)用場景每家企業(yè)各有不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的管理特色去構(gòu)建屬于自身的數(shù)字化之路，學(xué)習(xí)是可以滴，但不能偷懶照抄，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)只有自主一條路可走。3.從表至深的轉(zhuǎn)變：企業(yè)數(shù)字化建設(shè)是一個循序漸進的過程，從單一應(yīng)用再到集成化、平臺化、數(shù)據(jù)化、數(shù)智化，但大部分的傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化建設(shè)連集成化都未能跨越，大部分處于單一應(yīng)用的階段，所以“利用數(shù)據(jù)實現(xiàn)智能決策”這句話只能活在PPT里。但值得慶幸的是一些頭部企業(yè)的數(shù)字化建設(shè)一直在進步，在艱難跨越平臺化，不是企業(yè)不想跨越，而是太難跨越，因為這個階段的困難不僅在技術(shù)層面、資金層面，更在于管理層面，管理的高度決定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)的深度。所以企業(yè)若想實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)最大的價值化，必須跨越平臺期，進入深度的數(shù)據(jù)應(yīng)用層，但值得注意的是數(shù)字化建設(shè)的每個階段成果彼此之間是相互關(guān)聯(lián)的，例如單一應(yīng)用層面的數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化影響集成化的數(shù)據(jù)打通、應(yīng)用，而底層數(shù)據(jù)的完整性、及時性、準(zhǔn)確性又影響著數(shù)據(jù)應(yīng)用層的深度，并不是應(yīng)用越深就越有價值，就如鉆探，出水與石油就是截然不同的價值，所以數(shù)字化建設(shè)要以價值為導(dǎo)向。4.從成本到價值的轉(zhuǎn)變：在數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的案例中我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這樣一個共性的問題，就是缺乏成本投入，且是持續(xù)性的數(shù)字化投入。在大部分的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)眼中數(shù)字化就是買軟件，買完就OK了，如果再持續(xù)投入就會以各種借口拒絕；且持續(xù)不斷地投入也造成了信息部門就是投入部門的假象，這種假象也造成了信息部門價值體現(xiàn)難的不爭事實。因此在數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)初期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)對數(shù)字化建設(shè)及信息部門的價值達成共識，從戰(zhàn)略上對信息部門、數(shù)字化建設(shè)予以認可、肯定，其地位決定了其價值，價值又決定了其資源支持力度。所以企業(yè)一開始就應(yīng)將數(shù)字化轉(zhuǎn)型價值可量化、可視化，而非抽象化，非“降本增效”一句話，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要深刻認知數(shù)字化轉(zhuǎn)型從成本投入到價值收獲的轉(zhuǎn)變。5.從被動到主動的轉(zhuǎn)變：大部分傳統(tǒng)企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)總是被動的，要么來自于最高層的行政績效壓力，要么來自于自身傳統(tǒng)業(yè)務(wù)場景的痛點，痛到不能再痛了才考慮用信息系統(tǒng)來改善，正是這種被動場景造成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)不得不面對七座大山：立項難、調(diào)研難、實施難、上線難、應(yīng)用難、驗收難、價值體現(xiàn)難；但值得欣慰的是如果找準(zhǔn)數(shù)字化的切入點，翻越以上七座大山，那么業(yè)務(wù)部門就會進入從被動到喜愛、再到依賴最后變?yōu)橹鲃舆M行數(shù)字化思維的階段。若想推翻“七座大山”企業(yè)一開始就要學(xué)會轉(zhuǎn)變，從被動接受轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訐肀?shù)字化，從一開始就要