美國零售的科技解讀

億邦動力網(wǎng)——電子商務(wù)專業(yè)媒體美國零售的科技解讀來源:199IT發(fā)布時間：2013-07-08本文所說的“科技”特指信息技術(shù)。在信息技術(shù)大幅改造美國零售業(yè)(20世紀70年代后期)之前，科技對零售影響并不顯著，那時零售商的核心優(yōu)勢是規(guī)模效應(yīng)。但進入80年代以后，信息技術(shù)成為零售業(yè)重要的驅(qū)動力量，Wal-Mart在線下市場超越Kmart，Amazon在線上市場超越Wal-Mart，無不仰賴科技進步。進入20世紀70年代，對零售業(yè)影響深遠的兩項發(fā)明誕生了：萬能條碼(UPCCode)和條形碼掃描器(ScanningRegister)。從此零售進入信息化運營時代：零售商與供應(yīng)商的聯(lián)系更加緊密，供應(yīng)鏈效率大幅提高，并且隨著運營管理能力的強化，零售店鋪的規(guī)模和所陳列產(chǎn)品的數(shù)量和種類都大幅增加。與此同時，因應(yīng)用信息技術(shù)的程度不同而產(chǎn)生的競爭力差異也在各零售商之間開始顯現(xiàn)，最好的例子就是Wal-Mart(沃爾瑪)在80年代超越Kmart(凱馬特)并成為世界最大的零售商。80年代：科技推動Wal-Mart崛起Wal-Mart與Kmart的第一家折扣商場同時誕生于1962年，在起初的近20年里，Kmart擁有絕對優(yōu)勢。70年代中后期，Kmart排名美國零售業(yè)第二位，僅次于百貨商龍頭Sears。Kmart早期領(lǐng)先Wal-Mart的很大原因是其誕生于一個成熟的連鎖零售商S.S.Kresge，可以說擁有先天優(yōu)勢，而美國折扣商在50、60年代發(fā)展的主流就是擴張和并購，所以雖然采用了相似的發(fā)展策略，但Kmart更勝一籌。那么是什么使Wal-Mart終在1991年完全超越Kmart？其中很重要的因素是Wal-Mart在科技上領(lǐng)先。簡單地說，Wal-Mart使用信息技術(shù)很好地支持了其“天天低價”的經(jīng)營策略，而同樣以低價為競爭手段的Kmart在技術(shù)應(yīng)用上卻步履蹣跚。在具體介紹零售信息技術(shù)前，必須要提一下Wal-Mart的創(chuàng)始人SamWalton。雖然Wal-Mart可以說引領(lǐng)了零售業(yè)的技術(shù)革命，但SamWalton與硅谷的“科技愛好者”卻相差很遠。他曾在1992年的回憶錄中寫道：“說實話，我從不認為電腦的作用會超過日常管理手段，瀏覽網(wǎng)絡(luò)也絕不會代替人們走進實體店去看看貨架上有什么新鮮玩意?！比绻fSamWalton在乎什么，那一定是控制成本以滿足低價競爭策略，所以當從長遠上看科技投入可以大幅縮減供應(yīng)鏈成本時，SamWalton并不排斥科技創(chuàng)新。Wal-Mart1983至1992年的首席技Wal-Mart也大幅降低了庫存天數(shù)和缺貨率，強化了低價優(yōu)勢，與供應(yīng)商實現(xiàn)了雙贏。有些諷刺的是，據(jù)報道，Kmart首次嘗試與供應(yīng)商合作竟然不是由Kmart發(fā)起的，而是在其供應(yīng)商極力促成之下才完成的。原因是部分Kmart供應(yīng)商同時加入了Wal-Mart的數(shù)據(jù)交易系統(tǒng)并嘗到了甜頭，于是極力提議Kmart也開展類似合作。最后，也是最為關(guān)鍵的是Wal-Mart與Kmart對技術(shù)應(yīng)用的態(tài)度。先說Kmart，JosephAntonini在1987年成為KmartCEO，宣布投資10億美金加速信息技術(shù)應(yīng)用。僅從硬件角度來講，Kmart在90年代初期甚至處于領(lǐng)先水平，但在對信息數(shù)據(jù)的使用上，Kmart思維僵化。比如Kmart投資的數(shù)據(jù)倉庫本可以用來預(yù)測將來的購物需求，但當時多數(shù)Kmart商場經(jīng)營者還是更相信自己對銷售的判斷；又比如通過對歷史數(shù)據(jù)的分析，Kmart本可以將長時間銷售不好的商品清除出貨架，但Kmart傾向于維持多而全的風格，不愿意精減貨架。再觀之Wal-Mart，數(shù)據(jù)在Wal-Mart擁有絕對的發(fā)言權(quán)，在沒有數(shù)據(jù)支持的情況下，企業(yè)管理層都不能“憑空”想象一套策略強加給各個市場。目前為止，隨著信息時代的來臨，第一批上船的人得到無與倫比的優(yōu)勢，而落后者只能遺憾自己沒能先知先覺。那么第一個吃螃蟹的人一定能嘗到甜頭？事實并非如此，科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力必須具有商業(yè)可行性；在零售業(yè)，其不僅要符合零售商利益，還要符合供應(yīng)商利益，否則零售商只能唱獨角戲，而即使像Wal-Mart這樣的零售巨擘也無法“一個人改變世界”。21世紀初：Wal-Mart唱砸了獨角戲事件可以追溯到2002年LindaDillman成為Wal-Mart新任CIO，她的任期可以簡單地概括為：Wal-Mart努力將RFID標簽塞進供應(yīng)商每一批貨物之中。RFID是個什么東西？它的中文名是無線電射頻識別技術(shù)，將一個標簽大小的RFID芯片放入貨物中，便可以實時跟蹤該批貨物。相較之前的條形碼，RFID利用無線技術(shù)全程監(jiān)控貨物從運輸、倉儲到貨架的整個過程，并且不用像條形碼那樣逐個掃描貨物。RFID被當作替代條形碼的革命性技術(shù)，雖然還沒有完全成熟，但有望一舉解決長期讓Wal-Mart頭痛的缺貨問題。2003年6月，LindaDillman宣布從2005年1月開始，Wal-Mart要求其排名前100的供貨商在貨物中加入RFID標簽。當時RFID雖然已應(yīng)用在多個領(lǐng)域，但由于技術(shù)上還存在缺陷、應(yīng)用成本較高，所以還沒有可行的商業(yè)運作模式。2003年8月，Wal-Mart再次宣布，到2006年底，將要求全部供應(yīng)商使用RFID標簽。Wal-Mart對供應(yīng)商的態(tài)度一如既往地強硬，就像當年將他們硬拉入自己的電子數(shù)據(jù)交易系統(tǒng)，Wal-Mart這次同樣希望憑借其規(guī)模，“命令”供應(yīng)商加入自己的供應(yīng)鏈升級計劃。但在上次的電子數(shù)據(jù)交易系統(tǒng)中，供應(yīng)商們確實得到了好處，而這次他們就不那么情愿了。原因如下：1.RFID標簽成本過高。對比RFID，條形碼對供應(yīng)商可以說是零成本。對于一些低毛利供應(yīng)商，加入RFID標簽(當時成本在50美分至1美元之間)意味著虧損。2.RFID帶來額外開銷。為滿足Wal-Mart要求，供應(yīng)商往往需要將貨物分為兩批，一批為Wal-Mart的帶有RFID標簽的貨物，另一批為其他零售商的不帶有RFID標簽的貨物，這樣就憑空增加了供應(yīng)商的倉儲負擔。3.供應(yīng)商內(nèi)部阻力巨大。RFID對供應(yīng)商內(nèi)部信息部門和管理層造成潛在威脅，所以他們并不希望新技術(shù)得到推廣。應(yīng)該說上述三條之中只有第一條是最為本質(zhì)的，如果經(jīng)濟上不可行，新技術(shù)便無法推廣。Wal-Mart也意識到了這個問題，當時它的規(guī)劃是這樣的：當RFID技術(shù)得到推廣，隨著規(guī)模效應(yīng)提升，其成本便會下降。而作為世界最大的零售商，如果Wal-Mart大力推廣該項技術(shù)，那么其他零售商勢必也會跟風使用，然后供應(yīng)商們不得不采用RFID，于是新技術(shù)得到推廣，經(jīng)濟效益也會逐漸凸顯。但是讓Wal-Mart失望的是，零售商們這次沒有大范圍采用該項技術(shù)。(只有美國零售商Target于2004年在供應(yīng)鏈上嘗試性使用RFID技術(shù)。)結(jié)果盡管在Wal-Mart強制推廣下，多數(shù)供貨商在引入RFID技術(shù)上也沒有做什么努力。當然沒有人能怪罪供應(yīng)商“目光短淺”，在沒有明確的ROI面前，供應(yīng)商自然不會無謂投資。所以這次的問題出在Wal-Mart身上，Wal-Mart認為一項技術(shù)能提升效率，那么它的價值就不言自明，但實際上并沒有為其供應(yīng)商創(chuàng)造必要的商業(yè)價值。2005年末，Wal-Mart對RFID的雄心已大幅減弱，改為宣布至2007年底，排名前300位的供應(yīng)商使用RFID(之前說的是至2006年底，全部供應(yīng)商必須使用RFID)。2006年6月，RollinFord接任LindaDillman成為Wal-MartCIO，此后，Wal-Mart雖然沒有停止RFID計劃，但其“熱情”要低得多。領(lǐng)航者易位：Amazon領(lǐng)跑科技零售15年前，沒有人會質(zhì)疑Wal-Mart是科技領(lǐng)航者，但如今很多零售商都掌握了足以與其匹敵的供應(yīng)鏈信息技術(shù)。進入21世紀后，很少聽說Wal-Mart有什么科技創(chuàng)新，而且當人們談?wù)摿闶蹣I(yè)的最新科技時，首先想到的往往是\o"電子商務(wù)"電子商務(wù)，像Amazon(亞馬遜)、eBay這樣的網(wǎng)絡(luò)零售商已經(jīng)成為科技創(chuàng)新的領(lǐng)軍者。這時又想到Wal-Mart創(chuàng)始人SamWalton曾經(jīng)說的，“我從不認為電腦的作用會超過日常管理手段，瀏覽網(wǎng)絡(luò)也絕不會代替人們走進實體店去看看貨架上有什么新鮮玩意。”進入2000年，Wal-Mart對科技的理解顯然還停留在舊千年，隨著網(wǎng)絡(luò)2.0時代的到來，提升顧客購物體驗成為各零售商爭奪的焦點，但是Wal-Mart的戰(zhàn)略眼光還集中在從工廠到貨架，而忽視了消費者。Amazon1995年上線，開始通過網(wǎng)絡(luò)銷售各類圖書。且不說當時Amazon的硬實力，將零售從實體店鋪搬上虛擬網(wǎng)絡(luò)本身就是一種科技創(chuàng)新，況且1995年網(wǎng)絡(luò)發(fā)展還處于初級階段，JeffBezos(杰夫·貝索斯，Amazon創(chuàng)始人)在當時就看到零售業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)之下的新機遇，可謂頗具戰(zhàn)略眼光。Amazon起初還只是個零售商，但在1998年通過兩項收購，Amazon走上科技之路。第一家被收購的公司是Junglee，主營在線虛擬數(shù)據(jù)庫。在接受采訪時，JeffBezos談到他認為購物并不是一種簡單的行為，消費者往往希望比較各種商品以做出購物決定，所以購物網(wǎng)站必須要有高科技的搜索引擎。第二家被收購的公司是PlaneAll，主營網(wǎng)絡(luò)信息管理器。與收購Junglee類似，Amazon同樣以超前的戰(zhàn)略眼光發(fā)現(xiàn)用戶對購物網(wǎng)站的需求并不局限于購物，而希望其提供交流平臺、電子郵件等多項服務(wù)。PlaneAll的收購為擴展Amazon網(wǎng)站功能提供了技術(shù)支持。2003年，Amazon為進一步提升數(shù)據(jù)應(yīng)用實力，創(chuàng)建獨立科技公司A9，后者為Amazon網(wǎng)站搜索和廣告提供科技支持?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫之后，Amazon就在升級數(shù)據(jù)中心間開始了云計算開發(fā)。Amazon發(fā)現(xiàn)云架構(gòu)能大幅提升公司內(nèi)部效率，必將成為未來的商機，于是著手開發(fā)針對外部用戶的云計算服務(wù)。2006年，Amazon推出Amazon網(wǎng)絡(luò)服務(wù)(AWS)，其中包括S3(云儲存服務(wù))和EC2(云計算服務(wù))。目前Amazon已成為主要的云服務(wù)提供商，2012年Amazon網(wǎng)絡(luò)服務(wù)營收21億美元(估計)，2013年預(yù)測將達到38億美元，遠快于Amazon總體增長速度。我們已經(jīng)看到Amazon很多科技上的投資在當時很“前衛(wèi)”，但后來證明極具商業(yè)前瞻性。Wal-Mart卻因創(chuàng)始人對科技一定程度上的忽視開始嘗到苦果，Wal-Mart此時戰(zhàn)略重點在于全球擴張(比如1995年進入中國)，這里并不是質(zhì)疑Wal-Mart的擴張戰(zhàn)略，但是Wal-Mart在網(wǎng)絡(luò)與零售結(jié)合上缺少了當年的戰(zhàn)略眼光。何謂科技的戰(zhàn)略眼光？其一是前瞻性，其二是戰(zhàn)略性，像Amazon的科技投入并不是無的放矢，而是圍繞著自己的主營業(yè)務(wù)布局。Amazon以圖書銷售起家，但如果認為Amazon僅靠網(wǎng)絡(luò)銷售就能擠掉傳統(tǒng)書店就錯了。實際上，Amazon借助科技完成了從出版、銷售、閱讀到二手書交易的環(huán)形布局，從而很好地控制了整個圖書市場。2005年，Amazon收購按需印刷公司BookSurge，電子書軟件開發(fā)公司MobiP和按需分銷公司CreateSpace，開始與印刷商爭奪市場，目的是在圖書出版端就掌控供應(yīng)鏈。Amazon又直接面向圖書作者推出名為CreatSpace的服務(wù)，后者提供圖書自主出版并在Amazon網(wǎng)站直接銷售，其費用率比傳統(tǒng)印刷商要低得多。以往小型出版商和個人出版者幾乎無法走傳統(tǒng)分銷渠道，Amazon看準機會率先在市場上推出AmazonAdvantage，提供另類分銷渠道。AmazonAdvantage允許出版商或個人將貨物交給Amazon儲存管理，商品銷售后由Amazon負責配送。AmazonAdvantage的收費方式是銷售金額分成，雖然費用率較高，但為小型和個人出版商提供了難得的產(chǎn)品推廣和銷售渠道。在布局出版和銷售后，Amazon又考慮如何提升讀者的閱讀體驗。比如電子閱讀器雖然方便，但很多讀者依然喜歡紙張閱讀，于是Amazon努力讓電子書閱讀向紙質(zhì)書籍靠攏。2007年，Amazon推出使用電子墨水顯示的閱讀器Kindle；2012年推出低價平板電腦KindleFire。2009年，Amazon收購電子書軟件開發(fā)商Lexcycle，其最大功能是允許用戶把各種格式的電子書轉(zhuǎn)移到Kindle中閱讀，從此用戶在Amazon的Kindle上可以閱讀PDF、Word等多種格式文件。2010年，Amazon又收購Touchco的觸摸屏技術(shù)，將其編入Kindle硬件部門，進一步提升科技實力。最后，顧客購買圖書后很可能希望出售或交換，于是勢必會存在二手書交易市場，于是Amazon早在2000年就推出二手貨交易市場(當時只包括實體產(chǎn)品)。2009年，Amazon獲得電子書再次交易的專利：當電子書重新出售后，Amazon會從原所有者的書架上刪除該圖書，而復制版則自動下載到新購買者的設(shè)備。再說Wal-Mart，之前提到Wal-Mart對網(wǎng)絡(luò)零售的反應(yīng)有些緩慢。其實Wal-Mart1996年上線，應(yīng)該說一點都不慢，但是Wal-Mart并沒有給予其足夠的重視。Kmart曾經(jīng)經(jīng)歷的一幕也在Wal-Mart身上再現(xiàn)。Wal-Mart購物網(wǎng)站商品類別少，搜索引擎漏洞百出，還出現(xiàn)過出售后斷貨現(xiàn)象。當時Wal-Mart為什么沒有足夠重視網(wǎng)絡(luò)銷售？應(yīng)該說早期的網(wǎng)絡(luò)零售與Wal-Mart的業(yè)務(wù)存在差別。比如以eBay為首的\o"C2C"C2C交易顯然不屬于Wal-Mart范疇；而在早期的\o"B2C"B2C領(lǐng)域：1.其以中高端產(chǎn)品為主，這與Wal-Mart針對低端消費者的市場定位不同。2.早期上線的產(chǎn)品種類有限，網(wǎng)絡(luò)零售的規(guī)模也不大(Amazon在2006年營收才超過10億美元)，所以對Wal-Mart還沒有造成太大威脅。但是現(xiàn)在情況變了，我們可以在網(wǎng)上買到各檔次的產(chǎn)品，價格還常比實體店便宜，我們甚至可以在網(wǎng)上完成所有日用品的采購。此外，傳統(tǒng)的實體店也越來越科技化，比如很多顧客會在購物時通過移動設(shè)備搜索產(chǎn)品信息。2009年，MikeDuke成為Wal-MartCEO，他上任后極力改造Wal-Mart，將電子商務(wù)與實體銷售擺到同樣重要的位置。他曾經(jīng)表示要在本頓維爾(Wal-Mart總部所在地)注入一些硅谷基因。2011年4月，Wal-Mart以3000萬美元收購專注于網(wǎng)站優(yōu)化的科技公司Kosmix，同時將其兩位創(chuàng)始人Harinaragan和Rajaraman收入麾下。而他們二位就是當年Junglee的創(chuàng)始人，Junglee被Amazon收購后，Harinaragan負責開發(fā)Amazon市場，而Rajaraman則成為Amazon的技術(shù)總監(jiān)，2000年他們離開Amazon創(chuàng)立了Kosmix。這次他們加入Wal-Mart后的第一件事就是幫助優(yōu)化Wal-Mart網(wǎng)站的搜索引擎。如今Wal-Mart網(wǎng)站已得到大幅改進，不過目前Wal-Mart還沒有官方公布網(wǎng)絡(luò)銷售數(shù)據(jù)。在科技戰(zhàn)略布局上，Wal-Mart并沒有放棄實體店鋪。2007年，Wal-Mart推出Site