離散制造行業(yè)集團(tuán)企業(yè)協(xié)同管理整體解決方案

離散制造行業(yè)解決方案項(xiàng)目編號(hào)：離散制造行業(yè)集團(tuán)企業(yè)協(xié)同管理解決方案目錄TOC\o"1-5"\h\z\u8051前言 頁前言離散制造行業(yè)概述行業(yè)背景國(guó)際環(huán)境美國(guó)將工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為實(shí)現(xiàn)先進(jìn)制造的重要載體:美國(guó)政府提出先進(jìn)制造伙伴計(jì)劃，推進(jìn)信息技術(shù)與制造業(yè)的融合，重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。德國(guó)將工業(yè)4.0作為強(qiáng)化國(guó)家優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略選擇德國(guó)工業(yè)4.0將信息通信技術(shù)集成到裝備制造業(yè)，主導(dǎo)智能制造，強(qiáng)化國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).工業(yè)4.0可簡(jiǎn)單歸納為“123”,即1個(gè)核心——CPS賽博物理系統(tǒng)，2個(gè)主題(智能工廠與智能生產(chǎn))，3項(xiàng)集成(縱向集成、端對(duì)端集成、橫向集成)，再外加“雙領(lǐng)先的策略”。若工業(yè)4.0得以成功實(shí)現(xiàn)，研發(fā)活動(dòng)將需要與之適應(yīng)的工業(yè)政策的支持。需要在以下8個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域采取行動(dòng)：

（1）標(biāo)準(zhǔn)化和參考架構(gòu):工業(yè)4.0會(huì)涉及聯(lián)網(wǎng)，并通過價(jià)值網(wǎng)絡(luò)集成幾家不同的公司。如果開發(fā)出一攬子共同標(biāo)準(zhǔn)，這種合作伙伴關(guān)系將成為可能。由此，需要一個(gè)參考架構(gòu)來描述這些標(biāo)準(zhǔn)，并促進(jìn)它們的實(shí)現(xiàn)。

（2）復(fù)雜系統(tǒng)的管理:生產(chǎn)和制造系統(tǒng)正日益變得復(fù)雜，適當(dāng)?shù)挠?jì)劃和解釋性模型能為管理這些復(fù)雜的系統(tǒng)打下基礎(chǔ)。因此，工程師們應(yīng)該備有開發(fā)出這些模型的方法和工具。

（3）一套綜合的工業(yè)寬帶基礎(chǔ)設(shè)施:毋庸置疑，高質(zhì)量的綜合通訊網(wǎng)絡(luò)是工業(yè)4.0的關(guān)鍵要求。無論是在德國(guó)國(guó)內(nèi)，還是在德國(guó)與其他伙伴國(guó)之間，寬帶網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施也因此需要進(jìn)一步大規(guī)模拓展。

（4）安全和安保:安全和安保對(duì)\o"智能制造"智能制造系統(tǒng)的成功至關(guān)重要。確保生產(chǎn)設(shè)施和產(chǎn)品本身對(duì)人或者環(huán)境不造成任何危險(xiǎn)，這點(diǎn)非常重要。同時(shí)，生產(chǎn)設(shè)施和產(chǎn)品，尤其是它們所包含的數(shù)據(jù)和信息，都需要加以保護(hù)，防止被濫用和未經(jīng)授權(quán)的訪問

（5）工作的組織和設(shè)計(jì):在智能工廠，雇員的角色將發(fā)生引人注目的改變。越來越多的實(shí)時(shí)導(dǎo)向的控制，將改變工作內(nèi)容、工作流程和工作環(huán)境。工作組織以一種社會(huì)-技術(shù)方法實(shí)現(xiàn)，將為員工提供承擔(dān)重大責(zé)任和促進(jìn)個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。這一旦成為現(xiàn)實(shí)，部署合作的工作設(shè)計(jì)、終身學(xué)習(xí)的措施，以及啟動(dòng)參考模型課題將變得尤為重要。

（6）培訓(xùn)和持續(xù)的職業(yè)發(fā)展:工業(yè)4.0將從根本上改變?nèi)藗兊墓ぷ骱蛯I(yè)能力。實(shí)施適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)策略并以培養(yǎng)學(xué)習(xí)的方式組織工作因此變得尤為必要，可借此實(shí)現(xiàn)終身學(xué)習(xí)和基于工作地點(diǎn)的個(gè)人發(fā)展。為達(dá)成這一目標(biāo)，示范項(xiàng)目和“最佳實(shí)踐網(wǎng)絡(luò)”應(yīng)該推廣，數(shù)字化學(xué)習(xí)技術(shù)也應(yīng)投入研究。

（7）監(jiān)管框架:在工業(yè)4.0下建立新的制造流程和橫向業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)時(shí)，必須遵守法律；而現(xiàn)有法律也同樣應(yīng)在需要時(shí)，考慮到創(chuàng)新的影響進(jìn)行調(diào)整。面臨的挑戰(zhàn)包括保護(hù)企業(yè)數(shù)據(jù)、責(zé)任問題、處理個(gè)人數(shù)據(jù)和貿(mào)易限制。這將不僅對(duì)立法，也對(duì)其他有商業(yè)性質(zhì)的活動(dòng)提出了要求——制度將作為一個(gè)涵蓋面廣泛的適用工具而存在，其內(nèi)容包括指導(dǎo)方針、合同范本和公司集體協(xié)議，或者自我監(jiān)管的舉措如審計(jì)。

（8）資源效率:撇開成本高不說，僅\o"制造業(yè)"制造業(yè)在原材料和能源上的大量消耗就給環(huán)境和安全供應(yīng)帶來諸多風(fēng)險(xiǎn)。工業(yè)4.0將帶來資源生產(chǎn)力和效率的提高。對(duì)企業(yè)來說，權(quán)衡“需要投資在智能工廠中的額外資源”與“帶來的潛在節(jié)約”之間的利弊非常必要。中國(guó)國(guó)情我國(guó)將互聯(lián)網(wǎng)與工業(yè)融合作為“兩化深度融合”關(guān)鍵方向:我國(guó)積極推進(jìn)的“兩化深度融合”，通過信息技術(shù)改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，培育發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。2013年9月17日，國(guó)家發(fā)展改革委、工業(yè)和信息化部和科技部等部門聯(lián)合印發(fā)了10個(gè)物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展專項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃，1、頂層設(shè)計(jì)專項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃2、標(biāo)準(zhǔn)制定專項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃3、技術(shù)研發(fā)專項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃4、應(yīng)用推廣專項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃5、產(chǎn)業(yè)支撐專項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃6、商業(yè)模式專項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃7、安全保障專項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃8、政府扶持措施專項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃9、法律法規(guī)保障專項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃10、人才培養(yǎng)專項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃新技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)制造企業(yè)的影響互聯(lián)網(wǎng):多種營(yíng)銷方式（移動(dòng)、門戶、商超、互聯(lián)網(wǎng)）敏捷供應(yīng)鏈（企業(yè)間數(shù)據(jù)互聯(lián)）端到端透明服務(wù)物聯(lián)網(wǎng):智能工廠：自動(dòng)采集、實(shí)時(shí)監(jiān)控、智能處理、智能報(bào)警智能物流：物料的識(shí)別、跟蹤、實(shí)時(shí)監(jiān)控智能倉儲(chǔ)：入庫、出庫、盤點(diǎn)等；工業(yè)革命4.0:產(chǎn)品個(gè)性化（聚定制、模塊定制、深度定制），橫向集成設(shè)備智能化（設(shè)備自動(dòng)化控制），縱向集成生產(chǎn)人性化（人員能力的柔性）先進(jìn)制造:柔性制造（組織柔性、產(chǎn)品柔性）敏捷制造（快、變）智能制造（設(shè)備自動(dòng)化控制）精益生產(chǎn)綠色制造（節(jié)能、環(huán)保）移動(dòng)應(yīng)用:隨時(shí)隨地碎片化，及時(shí)化新一代信息技術(shù)下的智慧工廠互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷：解決個(gè)性化需求，多渠道營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)O2O，快速響應(yīng)客戶需求變化，加快產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度。數(shù)字化設(shè)計(jì)與產(chǎn)研一體化：快速滿足個(gè)性化定制，利用企業(yè)已有大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化設(shè)計(jì)、上下游協(xié)同設(shè)計(jì)，縮短研發(fā)周期；通過智能模具工裝夾具研究，縮短研發(fā)轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)的時(shí)間和提升產(chǎn)品質(zhì)量；并與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)、生產(chǎn)控制等系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)透明與實(shí)時(shí)互聯(lián)。產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同：實(shí)現(xiàn)企業(yè)外部協(xié)同和企業(yè)內(nèi)部多工廠協(xié)同，包括企業(yè)互聯(lián)、產(chǎn)銷協(xié)同、計(jì)劃協(xié)同、物料協(xié)同等，提升產(chǎn)業(yè)鏈的敏捷度。智能工廠：包括物聯(lián)設(shè)備集成、產(chǎn)品智能化、工裝工具模具智能化、儀表及檢測(cè)、自動(dòng)化升級(jí)、生產(chǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)視、排程調(diào)度、車間作業(yè)、工廠物流、能源管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、健康安全環(huán)保管理、異常管理等，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化生產(chǎn)管理，降低運(yùn)營(yíng)成本和提升生產(chǎn)質(zhì)量、提升生產(chǎn)效率。智能物流：包括物流計(jì)劃、物流監(jiān)控、GPS集成等，提升物流效率。工程服務(wù)：實(shí)現(xiàn)設(shè)備實(shí)時(shí)運(yùn)行監(jiān)控、云分析診斷、云工藝優(yōu)化升級(jí)、云維修維護(hù)、云備品備件響應(yīng)、云培訓(xùn)等數(shù)字化服務(wù)，提升設(shè)備的可靠性和可利用率。經(jīng)營(yíng)管理重構(gòu)：通過新技術(shù)，引導(dǎo)企業(yè)新商業(yè)模式和新運(yùn)營(yíng)模式下經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的重構(gòu)，包括全面預(yù)算、財(cái)務(wù)、人力資源、資產(chǎn)管理、協(xié)同、智能決策分析等。離散制造行業(yè)管理分析管理模式制造企業(yè)的生產(chǎn)管理模式隨時(shí)代的變遷、社會(huì)的發(fā)展，不斷更新變換。2O世紀(jì)2O年代開始出現(xiàn)了“第一次生產(chǎn)方式革命”，即單一品種(少品種)大批量生產(chǎn)方式替代手工制造單件生產(chǎn)方式；隨后代之的是“多品種、小批量生產(chǎn)方式”，即“第二次生產(chǎn)方式革命”；當(dāng)今出現(xiàn)了諸如柔性化生產(chǎn)、平面網(wǎng)狀管理、精益生產(chǎn)、敏捷制造、虛擬生產(chǎn)、MRPII、ERP和生產(chǎn)系統(tǒng)的網(wǎng)上管理化等新方式和方法。我國(guó)生產(chǎn)管理模式與發(fā)達(dá)國(guó)家相比。在生產(chǎn)觀念、生產(chǎn)方式、管理方式等方面顯得落后。一、我國(guó)制造企業(yè)生產(chǎn)管理模式及其弊端我國(guó)制造企業(yè)的生產(chǎn)管理模式，是在20世紀(jì)50年代學(xué)習(xí)蘇聯(lián)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與單一品種(少品種)大批量生產(chǎn)方式是相適應(yīng)的。歸納起來我國(guó)制造企業(yè)的生產(chǎn)管理模式是“以產(chǎn)品為中心”組織生產(chǎn)，“以生產(chǎn)調(diào)度為中心”控制整個(gè)生產(chǎn)，與單一品種(少品種)大批量生產(chǎn)方式相適應(yīng)的生產(chǎn)管理模式。這種制造企業(yè)的生產(chǎn)管理模式存在著以下弊端：1．企業(yè)的“多動(dòng)力源的推進(jìn)方式”使庫存大量增加?！岸鄤?dòng)力源的推進(jìn)方式”。是指各個(gè)零部件生產(chǎn)階段，各自都以自己的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)速度生產(chǎn)零部件，而后推到下一個(gè)階段，由此逐級(jí)下推形成“串聯(lián)”，平行下推形成“并聯(lián)”，直到推到最后的總裝配，構(gòu)成了多級(jí)驅(qū)動(dòng)推進(jìn)方式。由于生產(chǎn)是“以多動(dòng)力源”的多級(jí)驅(qū)動(dòng)，加上沒有嚴(yán)格有效的計(jì)劃控制和全廠的同步化均衡生產(chǎn)的協(xié)調(diào)，各生產(chǎn)階段的產(chǎn)量必然會(huì)形成“長(zhǎng)線和“短線”。長(zhǎng)線零部件“宣泄不暢”進(jìn)入庫存。加大庫存量，而短線零部件影響配套裝配，形成短缺件。然后，當(dāng)“長(zhǎng)線”越長(zhǎng)，“短線”越短時(shí)，使各種庫存不但不能起到協(xié)調(diào)生產(chǎn)。保證生產(chǎn)連續(xù)性的作用，反而適得其反，造成在制品積壓，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)慢，生產(chǎn)周期長(zhǎng)。給產(chǎn)品的質(zhì)量管理、成本管理、勞動(dòng)生產(chǎn)率。以及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力等方面帶來極其不利的影響。2．企業(yè)生產(chǎn)缺乏柔性．對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)能力低。所謂“柔性”，就是加工制造的靈活性、可變性和可調(diào)節(jié)性?，F(xiàn)代制造企業(yè)的生產(chǎn)組織必須適應(yīng)市場(chǎng)需求的多變性，要求在短時(shí)期內(nèi)，以最少的資源消耗，從一種產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的生產(chǎn)。但我國(guó)制造企業(yè)生產(chǎn)管理模式是以產(chǎn)品為單位，按臺(tái)份編制生產(chǎn)計(jì)劃的。投入一個(gè)產(chǎn)品與調(diào)整一個(gè)產(chǎn)品對(duì)整個(gè)計(jì)劃影響較大。再加上企業(yè)生產(chǎn)的反饋信息比較慢，下月初才有上月末的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)資料，無法實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)查，生產(chǎn)嚴(yán)重滯后，導(dǎo)致生產(chǎn)系統(tǒng)速度慢。3．生產(chǎn)單一(少品種)產(chǎn)品的“大而全”、“小而全”生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和人們生活條件的不斷改善，消費(fèi)者的價(jià)值觀念變化很快。消費(fèi)需求多樣化，從而引起產(chǎn)品的壽命周期相應(yīng)縮短，為適應(yīng)市場(chǎng)需求環(huán)境的變化，必將使多品種、中小批量混合生產(chǎn)成為制造企業(yè)生產(chǎn)方式的主流。在傳統(tǒng)生產(chǎn)體制下的“大而全”、“小而全”生產(chǎn)結(jié)構(gòu)方式，不但是一種效率低下的生產(chǎn)方式，而且也排斥多樣化經(jīng)營(yíng)，靠增大批量降低成本生產(chǎn)。這樣的生產(chǎn)非常不利于企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)，提高效益。4．企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃相脫節(jié)，計(jì)劃控制力弱。制造企業(yè)在生產(chǎn)計(jì)劃的編制過程中，作為廠一級(jí)的生產(chǎn)計(jì)劃只能以產(chǎn)品為單位，按臺(tái)份下達(dá)到各生產(chǎn)階段，即有關(guān)車間，而不能下達(dá)到生產(chǎn)車問內(nèi)部。生產(chǎn)車間內(nèi)部則根據(jù)廠級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃，以零件為單位自行編制本車間的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃。由于各生產(chǎn)車間的工藝、對(duì)象和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的特殊性和獨(dú)立性，致使各生產(chǎn)車間產(chǎn)量進(jìn)度不盡相同。而廠級(jí)計(jì)劃是以產(chǎn)品為單位編制的，對(duì)各車間以零件為單位的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃不能起到控制作用。導(dǎo)致計(jì)劃控制力弱。二、制造企業(yè)生產(chǎn)管理模式更新的內(nèi)容面對(duì)新形勢(shì)，我國(guó)制造企業(yè)應(yīng)更新生產(chǎn)管理觀念。采用先進(jìn)的生產(chǎn)方式。構(gòu)造出新的、適合中國(guó)國(guó)情的生產(chǎn)管理模式，“跳越”過“第一次生產(chǎn)方式革命”的階段，迎接“第二次生產(chǎn)方式革命”及現(xiàn)代生產(chǎn)方式的挑戰(zhàn)。那么，我國(guó)的制造業(yè)必然會(huì)產(chǎn)生根本性的變化，帶動(dòng)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的騰飛。1．生產(chǎn)組織方面，“以產(chǎn)品為中心”組織生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙粤慵橹行摹苯M織生產(chǎn)。“以產(chǎn)品為中心”組織生產(chǎn)，是指在整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)過程中。各生產(chǎn)階段之間的“物流”和“信息流”都是以產(chǎn)品為單位流動(dòng)和傳遞的。該生產(chǎn)方式因?yàn)楦魃a(chǎn)階段之間和各生產(chǎn)階段內(nèi)部的單位口徑的不一致，便表現(xiàn)出了傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式的特性?！耙粤慵橹行摹苯M織生產(chǎn)，是指整個(gè)生產(chǎn)過程中，從工藝設(shè)計(jì)、計(jì)劃、編制，生產(chǎn)組織實(shí)施等各個(gè)環(huán)節(jié)，都以零件為單位組織安排。該生產(chǎn)方式在各生產(chǎn)階段內(nèi)部和各生產(chǎn)階段之間，“物流”和“信息流”的單位是統(tǒng)一的，它克服了“以產(chǎn)品為中心”方式由于其單位口徑不一致造成的“物流”和“信息流”的割裂和脫節(jié)，使生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃之問的信息傳遞無障礙，從而使各生產(chǎn)階段之間及其內(nèi)部的“物流”和“信息流”都能受控于統(tǒng)一的控制中心。2．生產(chǎn)管理手段上，由手工管理轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)算機(jī)管理。近二十年來，計(jì)算機(jī)技術(shù)已經(jīng)給我國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以及包括生產(chǎn)管理在內(nèi)的企業(yè)管理帶來了驚人的變化，這是有目共睹的。CAD、CAPP、CAM、MRPⅡ、ERP以及現(xiàn)代生產(chǎn)系統(tǒng)中出現(xiàn)柔性制造技術(shù)(FMS)等技術(shù)在企業(yè)生產(chǎn)管理中的應(yīng)用，極大地提高了生產(chǎn)和管理的自動(dòng)化水平和勞動(dòng)生產(chǎn)率。計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)技術(shù)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造以及營(yíng)銷等一系列活動(dòng)有可能構(gòu)成一個(gè)完整的有機(jī)系統(tǒng)，更加靈活地適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化的要求。但是，這種技術(shù)的巨大潛力在傳統(tǒng)的管理體制和管理模式下是無法實(shí)現(xiàn)的，必須建立現(xiàn)代生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，并進(jìn)一步朝著經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)一體化、制造與管理一體化的高度集成方向發(fā)展。3．生產(chǎn)方式上，以精益求精生產(chǎn)的要求組織生產(chǎn)。按照精益求精生產(chǎn)的要求，企業(yè)在圍繞市場(chǎng)需求來組織生產(chǎn)，其具體形式是“拉動(dòng)式”生產(chǎn)。即企業(yè)的生產(chǎn)以市場(chǎng)需求為依據(jù)，準(zhǔn)時(shí)地組織各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)，下環(huán)拉動(dòng)上環(huán)，消除整個(gè)生產(chǎn)過程中的一切松弛點(diǎn)，從而最大限度地提高生產(chǎn)過程的有效性和經(jīng)濟(jì)性?！袄瓌?dòng)式”生產(chǎn)徹底地改變了過去那種各環(huán)節(jié)都按自己的計(jì)劃組織生產(chǎn)，靠大量的在制品儲(chǔ)備保任務(wù)、保均衡的做法，做到市場(chǎng)需要產(chǎn)品以最快的速度生產(chǎn)出來，減少儲(chǔ)存。最終做到生產(chǎn)與市場(chǎng)需要相同步。4．品種結(jié)構(gòu)方面，由少品種、大批量生產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N、小批量、個(gè)性化生產(chǎn)。“以產(chǎn)品為中心”組織生產(chǎn)，“以調(diào)度為中心”控制進(jìn)度的管理方式，是與少品種、大批量生產(chǎn)方式相適應(yīng)的。當(dāng)今，一方面，在市場(chǎng)需求多樣化面前。這種生產(chǎn)方式逐漸顯露出其缺乏柔性，不能靈活適應(yīng)市場(chǎng)需求的弱點(diǎn)；另一方面，飛速發(fā)展的電子技術(shù)、自動(dòng)化技術(shù)以及計(jì)算機(jī)技術(shù)等，從生產(chǎn)工藝技術(shù)以及生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)換成為可能。而當(dāng)今的企業(yè)必須面向用戶，適應(yīng)市場(chǎng)，并依據(jù)市場(chǎng)和用戶的需求變化進(jìn)行不斷地優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，最大限度地滿足用戶對(duì)產(chǎn)品品種、質(zhì)量、價(jià)格與個(gè)性化服務(wù)的需求。這也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求。因此，大量生產(chǎn)方式正逐漸喪失其優(yōu)勢(shì)，而多品種、小批量、個(gè)性化生產(chǎn)方式將成為主流。5．生產(chǎn)管理制度方面，做到制度化、程序化和標(biāo)準(zhǔn)化。我國(guó)制造企業(yè)的管理基礎(chǔ)丁作是一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，生產(chǎn)管理的非制度化、非程序化和非標(biāo)準(zhǔn)化是我國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)生產(chǎn)管理模式的特征之一。它反映在管理業(yè)務(wù)、管理方法、生產(chǎn)操作、生產(chǎn)過程、報(bào)表文件、數(shù)據(jù)資料等各個(gè)方面。生產(chǎn)管理的制度化、程序化和標(biāo)準(zhǔn)化是科學(xué)管理的基礎(chǔ)，現(xiàn)代生產(chǎn)管理要求的是科學(xué)化的管理，在管理工作中。要完全按照各種規(guī)章制度、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、條例等執(zhí)行，一切都做到有據(jù)可依，有章可循，按制度辦事，按作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)操作，按程序管理。三、我國(guó)制造企業(yè)生產(chǎn)管理模式更新應(yīng)注意的問題雖然我國(guó)企業(yè)生產(chǎn)管理技術(shù)有了一定程度的發(fā)展。不少企業(yè)也引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)和方法，但當(dāng)前我國(guó)制造企業(yè)的生產(chǎn)管理總體水平還不夠高，企業(yè)之間的生產(chǎn)管理水平差別比較大。因此，在生產(chǎn)管理模式更新中應(yīng)注意以下幾方面的問題：1．明確生產(chǎn)管理各個(gè)組成系統(tǒng)的關(guān)系。生產(chǎn)管理系統(tǒng)主要包括三部分：一是生產(chǎn)準(zhǔn)備系統(tǒng)；二是生產(chǎn)操作系統(tǒng)；三是生產(chǎn)過程控制系統(tǒng)。處理好生產(chǎn)管理系統(tǒng)的各個(gè)組成系統(tǒng)的關(guān)系，使各個(gè)系統(tǒng)相互服從，相互協(xié)調(diào)，及時(shí)有效地運(yùn)行，提高企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力。促進(jìn)生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的強(qiáng)大，從而有利于加速企業(yè)生產(chǎn)管理模式的更新。2．正確處理企業(yè)制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新三者之間的關(guān)系。我國(guó)現(xiàn)階段處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制完善時(shí)期，過于重視企業(yè)制度創(chuàng)新，忽視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，必然會(huì)影響我國(guó)企業(yè)生產(chǎn)管理模式的更新。因此。企業(yè)必須正確處理企業(yè)制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新三者之間的關(guān)系，堅(jiān)持三者緊密相結(jié)合，在制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)上以及管理創(chuàng)新的組織保證前提下，通過技術(shù)創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品來適應(yīng)市場(chǎng)的需求，或者通過技術(shù)創(chuàng)新來創(chuàng)造出新的生產(chǎn)方法。3．企業(yè)在引進(jìn)中注意消化吸收和創(chuàng)新。引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式一定要結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行消化吸收和創(chuàng)新。實(shí)行單件生產(chǎn)方式的企業(yè)以及資金雄厚，管理水平高，有一定計(jì)算機(jī)管理基礎(chǔ)的企業(yè)，引進(jìn)MRPⅡ或ERP模式較為適宜；對(duì)于我國(guó)目前大多數(shù)加工裝配型制造企業(yè)而言，首先引進(jìn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)思想一般更有適應(yīng)性。待企業(yè)有了一定發(fā)展后再進(jìn)行“二次引進(jìn)開發(fā)創(chuàng)新”，推行ERP模式。無論精益生產(chǎn)(LP)模式還ERP模式，對(duì)我國(guó)大多數(shù)企業(yè)都有其不適應(yīng)方面。LP模式強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)管理中消滅一切浪費(fèi)，但在目前我國(guó)生產(chǎn)環(huán)境下是難以實(shí)現(xiàn)的；ERP雖可以使企業(yè)庫存大幅度降低，生產(chǎn)效率顯著提高，卻要有先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持，需要較大的投資。我國(guó)的企業(yè)應(yīng)積極地吸取兩種先進(jìn)模式的思想精華，探索二者結(jié)合，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況。逐步推行創(chuàng)新，構(gòu)建具有中國(guó)特色的企業(yè)生產(chǎn)管理新模式。管理重點(diǎn)及核心業(yè)務(wù)高端制造四大主題之協(xié)同協(xié)同價(jià)值：工廠無邊界，分布式生產(chǎn)，協(xié)同式運(yùn)營(yíng)；提升產(chǎn)業(yè)鏈的敏捷度，縮短交付周期。企業(yè)互聯(lián)企業(yè)與客戶企業(yè)與供應(yīng)商企業(yè)與合作第三方產(chǎn)供銷協(xié)同集中銷售、分銷要貨集中采購、集中收貨集中采購、工廠收貨工廠采購、工廠收貨計(jì)劃協(xié)同集中計(jì)劃、集中排產(chǎn)集中計(jì)劃、工廠排產(chǎn)工廠計(jì)劃、工廠排產(chǎn)生產(chǎn)協(xié)同整單委外、工序委外跨組織領(lǐng)料、跨組織備料跨組織入庫、跨組織交接高端制造四大主題之敏捷互聯(lián)網(wǎng)需求與傳統(tǒng)制造業(yè)的融合，將是一場(chǎng)新的商業(yè)革命C2B意味著——工業(yè)時(shí)代演化至消費(fèi)者時(shí)代，徹底的顛覆現(xiàn)有的商業(yè)模式由消費(fèi)者（customer）發(fā)起需求，企業(yè)（business）進(jìn)行快速響應(yīng)的商業(yè)模式，即客戶需要什么，企業(yè)就生產(chǎn)什么。TCLC2B的核心是消費(fèi)者角色的編號(hào)，由20多年來的被動(dòng)響應(yīng)者變?yōu)檎嬲臎Q策者。深度定制客戶提出需求企業(yè)設(shè)計(jì)、試制批量采購、生產(chǎn)、交付模塊定制在標(biāo)配的基礎(chǔ)上，個(gè)性化選配全個(gè)性化選配聚定制在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或選配的基礎(chǔ)上，增加個(gè)性化需求大規(guī)模定制，團(tuán)購高端制造四大主題之精益編制計(jì)劃滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃精確物料需求計(jì)劃呆料余料處理執(zhí)行計(jì)劃材料采購生產(chǎn)執(zhí)行匯總備料及材料消耗產(chǎn)品完工入庫檢查計(jì)劃計(jì)劃對(duì)比，及時(shí)糾正實(shí)時(shí)反饋，偏差預(yù)警全程跟蹤，質(zhì)量追溯績(jī)效對(duì)標(biāo)，管理提升預(yù)測(cè)計(jì)劃銷售計(jì)劃預(yù)測(cè)生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)材料需求計(jì)劃預(yù)測(cè)高端制造四大主題之智能如何做好計(jì)劃銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購計(jì)劃如何做到集成化應(yīng)用與ERP集成與SCADA集成與DCS集成與PLC集成如果做到精細(xì)化管理材料投入能源消耗產(chǎn)品產(chǎn)出生產(chǎn)工藝設(shè)備運(yùn)行質(zhì)量檢驗(yàn)如果做到可視化監(jiān)控生產(chǎn)工藝畫面異常監(jiān)視報(bào)警運(yùn)行趨勢(shì)監(jiān)控運(yùn)行參數(shù)監(jiān)視如果做到可視化監(jiān)控 班組日志重要記事調(diào)度指令應(yīng)急預(yù)案故障記錄交接班常見管理痛點(diǎn)執(zhí)行力需求有效監(jiān)控流程處理效率，通過報(bào)表或其他功能實(shí)現(xiàn)流程可控，時(shí)效可查。溝通效率需求提高各部門的溝通效率，規(guī)避相互推諉現(xiàn)象，提高跨公司協(xié)作、跨部門協(xié)作，提高內(nèi)部管理水平；過程管理需求日常規(guī)章制度和業(yè)務(wù)有效落地，達(dá)過全過程管控與信息留痕，方便員工操作，提高考核效率；功能性需求需要盡量減少基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護(hù)，降低人為干預(yù)的錯(cuò)誤率，減少信息錄入和系統(tǒng)維護(hù)工作量；離散制造行業(yè)信息化分析信息化構(gòu)成制造企業(yè)信息化是一項(xiàng)革命性工程，主要內(nèi)容涵蓋制造企業(yè)信息化推進(jìn)過程中的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié)，既有戰(zhàn)略層次的要素，也有管理層次、操作層次的要素；既有衡量財(cái)務(wù)性能的要素，又有衡量技術(shù)、管理的要素；既有外部環(huán)境因素，又有內(nèi)部因素；既有較為抽象的一級(jí)要素，又有非常具體的二級(jí)、三級(jí)要素。可以說，“企業(yè)信息化構(gòu)成要素”是一個(gè)立體交叉的體系結(jié)構(gòu)，能為企業(yè)信息化提供全面的指導(dǎo)。其中五個(gè)一級(jí)要素分別為：認(rèn)知與推動(dòng)、企業(yè)信息化投入與產(chǎn)出、制造全過程信息化、經(jīng)營(yíng)、管理與決策支持，以及對(duì)于企業(yè)信息化有著深遠(yuǎn)影響的外部環(huán)境因素。它們各自包括的主要內(nèi)容是：認(rèn)知與推動(dòng)：其中包括企業(yè)各層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于企業(yè)信息化的認(rèn)識(shí)、相應(yīng)的企業(yè)信息化總體規(guī)劃和實(shí)施方案、機(jī)構(gòu)設(shè)置，企業(yè)管理基礎(chǔ)、企業(yè)資源整合與優(yōu)化以及企業(yè)信息化人才培養(yǎng)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。企業(yè)信息化投入與產(chǎn)出：其中包括企業(yè)信息化總體投入狀況、企業(yè)信息化投入所占比例及每年增長(zhǎng)狀況、投入資金在不同項(xiàng)目中的分配狀況以及企業(yè)信息化投資所帶來的效益。制造全過程信息化：其中包括標(biāo)準(zhǔn)與信息編碼體系的建立和應(yīng)用、產(chǎn)品管理、數(shù)據(jù)倉庫及其應(yīng)用、產(chǎn)品設(shè)計(jì)信息化、生產(chǎn)過程信息化、產(chǎn)品生產(chǎn)制造系統(tǒng)及其應(yīng)用、生產(chǎn)管理系統(tǒng)及其應(yīng)用。經(jīng)營(yíng)、管理與決策支持:其中包括企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)及其應(yīng)用、供應(yīng)鏈管理（SCM）系統(tǒng)及其應(yīng)用、客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)及其應(yīng)用、輔助決策支持（DSS）系統(tǒng)及其應(yīng)用及電子商務(wù)應(yīng)用狀況。企業(yè)信息化外部環(huán)境：其中包括國(guó)際發(fā)展環(huán)境、國(guó)家信息化政策和經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)信息化環(huán)境及關(guān)聯(lián)企業(yè)信息化發(fā)展等其他環(huán)境因素。信息化建設(shè)現(xiàn)狀現(xiàn)有信息化系統(tǒng)：財(cái)務(wù)管理軟件、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）、供應(yīng)鏈管理（SCM）系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)（HR）、客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)等。財(cái)務(wù)管理軟件：企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）：供應(yīng)鏈管理（SCM）系統(tǒng)：客戶關(guān)系管理（CRM）：存在的問題：多種專業(yè)系統(tǒng)的應(yīng)用導(dǎo)致信息分散。這些軟件的應(yīng)用，為各家單位提高本單位財(cái)務(wù)、營(yíng)銷工作效率、提高本單位財(cái)務(wù)、銷售管理水平，都曾經(jīng)做出了重要的貢獻(xiàn)。然而在現(xiàn)階段，隨著公司的不斷發(fā)展，整個(gè)公司的管理層面、各個(gè)管理單位層面管理要求、管理水平的提高，原有軟件在信息管理方面的不足日益凸顯，如，上下級(jí)單位間信息傳遞滯后、全公司管理效率不足，公司監(jiān)控較為不力等問題越來越成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行和實(shí)際業(yè)務(wù)執(zhí)行的“短板”。完全分散的系統(tǒng)應(yīng)用模式，滿足不了總部對(duì)下屬項(xiàng)目公司管理與監(jiān)控的要求，無法對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)查詢與集中控制。無法對(duì)各下屬公司資金狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，無法及時(shí)掌握下級(jí)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況。難以對(duì)下屬房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行管控，在“分散”型的管理模式下，項(xiàng)目公司地域分散，現(xiàn)有的手段很難保證集團(tuán)總公司能及時(shí)掌握各個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行情況，信息滯后，給管理帶來負(fù)面影響。難以對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行精細(xì)掌控與及時(shí)指導(dǎo)，由于各個(gè)項(xiàng)目因?yàn)榉稚⒃诓煌赜颍?xiàng)目執(zhí)行過程中對(duì)項(xiàng)目成本的現(xiàn)場(chǎng)管理缺乏有力的分析與預(yù)警，很難及時(shí)對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行全面了解?！胺稚ⅰ笔截?cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)不利于建立完善的集團(tuán)監(jiān)管模式，不利于打造真正的強(qiáng)勢(shì)總部（如項(xiàng)目過程和成本控制與決策分析）。各下屬單位財(cái)務(wù)信息、業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)是孤立的、非集成的，系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)無法共享，無法為企業(yè)管理決策提供全面、集成的信息支持。對(duì)下屬公司的審計(jì)工作量大，并只能做到事后審計(jì)，無法做到事中審計(jì)，事中控制。預(yù)算管理流于形式較多，重編制，輕執(zhí)行，預(yù)算不能很好的指導(dǎo)企業(yè)的日程管理，缺乏有效的預(yù)算管理工具；預(yù)算的控制無法真正實(shí)現(xiàn)；預(yù)算的指導(dǎo)作用沒有充分發(fā)揮；無法進(jìn)行預(yù)算的及時(shí)分析，以便采取相應(yīng)的調(diào)整措施。人力資源信息管理信息分散，不能充分共享。難以做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，無法及時(shí)、準(zhǔn)確了解人力資源信息，無法為領(lǐng)導(dǎo)決策提供快速、充分的信息支持?？偛繉?duì)企業(yè)人力資源管理流程和環(huán)節(jié)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控較弱，組織結(jié)構(gòu)及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、員工招聘、勞動(dòng)關(guān)系、員工培訓(xùn)管理、員工崗位職務(wù)的管理、員工績(jī)效考核、人事異動(dòng)、薪酬福利等信息難以累積和監(jiān)控，很難形成強(qiáng)有力的人力資源規(guī)范和規(guī)劃。離散制造行業(yè)信息化規(guī)劃行業(yè)組織協(xié)作分析一般說來，目前的制造型企業(yè)的組織架構(gòu)如下圖所示，包括：總經(jīng)理、副總、公司辦、人事部、營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、質(zhì)保部、工程技術(shù)部、采購部、供應(yīng)部等幾類。圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s11一般組織架構(gòu)圖每個(gè)部門的功能職責(zé)詳細(xì)描述如下：營(yíng)銷部主要職能銷售工作主要是開拓產(chǎn)品的銷售渠道，以合理的價(jià)格、合理的交期達(dá)成銷售，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。作業(yè)流程營(yíng)銷部的主要工作流程如下圖所示：圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s12營(yíng)銷部作業(yè)流程詳細(xì)描述如下：首先制定產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)劃，產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)劃有以下幾個(gè)內(nèi)容：產(chǎn)品的銷售渠道；產(chǎn)品的定位；產(chǎn)品的營(yíng)銷預(yù)測(cè)；產(chǎn)品的廣告、宣傳。根據(jù)營(yíng)銷計(jì)劃進(jìn)行產(chǎn)品宣傳（如平面廣告、媒體廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告）；通過產(chǎn)品宣傳，對(duì)產(chǎn)品有需求的客戶，會(huì)到公司進(jìn)行詢價(jià)并進(jìn)行進(jìn)一步磋商；如果與客戶達(dá)成合作意向，客戶會(huì)向公司下達(dá)訂單（“銷售訂單”），類似“銷售合同”；對(duì)“銷售合同”進(jìn)行評(píng)審（合同評(píng)審由營(yíng)銷部經(jīng)理或主管組織），評(píng)審該合同的目的在于評(píng)估此合同是否有利潤(rùn)，是否達(dá)到公司所要求的利潤(rùn)指標(biāo)，如果達(dá)不到則合同評(píng)審不通過，否則簽訂“銷售合同”，即銷售訂單；由營(yíng)銷部將“銷售訂單”轉(zhuǎn)至生產(chǎn)部進(jìn)行生產(chǎn)，營(yíng)銷人員則對(duì)生產(chǎn)部進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度跟催（跟催的目的，是確保生產(chǎn)部在訂單向客戶交貨前，成產(chǎn)出合格的產(chǎn)品）；當(dāng)生產(chǎn)完成后（每天生產(chǎn)完的產(chǎn)品都將入倉庫），由營(yíng)銷部通知倉庫向客戶出貨；向客戶出貨完成后，由營(yíng)銷人員跟財(cái)務(wù)進(jìn)行對(duì)賬（對(duì)賬的目的，就是告知財(cái)務(wù)銷售情況，讓財(cái)務(wù)準(zhǔn)備向客戶收取貨款）；對(duì)賬完畢，由營(yíng)銷人員對(duì)客戶進(jìn)行貨款催收，貨款催收到位后，由財(cái)務(wù)進(jìn)行收款。供應(yīng)部供應(yīng)部主要分為：倉庫和物控。主要職能供應(yīng)部主要負(fù)責(zé)物料計(jì)劃，原料倉儲(chǔ)、成品倉儲(chǔ)。作業(yè)流程物控的主要工作如下圖所示：圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s13物控主要工作詳細(xì)描述如下：依據(jù)生產(chǎn)部設(shè)定的生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的物料需求估算，與現(xiàn)有庫存進(jìn)行比對(duì)查詢；如果現(xiàn)有原料庫存不足以支撐產(chǎn)品生產(chǎn)，則按實(shí)際需求發(fā)起采購計(jì)劃；計(jì)劃通過后，則需向采購部發(fā)起請(qǐng)購單；由物控部實(shí)時(shí)跟蹤采購進(jìn)度及耗料情況。倉庫的主要工作如下圖所示：圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s14倉庫主要工作詳細(xì)描述如下：采購?fù)瓿珊?，由供?yīng)商進(jìn)行送貨，倉庫負(fù)責(zé)收料；收料時(shí)，需通知質(zhì)管部門進(jìn)行原料檢驗(yàn)，如果不符合要求，則需通知采購部進(jìn)行退貨，否則倉庫辦理入庫；依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)備料，通知生產(chǎn)部領(lǐng)料；生產(chǎn)部完成生產(chǎn)后需倉庫協(xié)助進(jìn)行成品入庫；倉庫依據(jù)銷售訂單對(duì)客戶完成出貨；倉庫進(jìn)行庫存盤點(diǎn)（主要目的在于核對(duì)并調(diào)整庫存的理論數(shù)量與實(shí)際數(shù)量，一般由財(cái)務(wù)人員與倉儲(chǔ)人員一起完成該項(xiàng)工作。盤點(diǎn)結(jié)果通常有盤盈、盤虧、持平）。采購部主要職能主要負(fù)責(zé)材料的采購，產(chǎn)品的委外加工等。作業(yè)流程采購部的主要工作如下圖所示：圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s15采購部作業(yè)流程詳細(xì)描述如下：由物控部門向采購部門發(fā)送請(qǐng)購單，采購部門與物控部門進(jìn)行二次核對(duì)，保證請(qǐng)購單內(nèi)容的準(zhǔn)確性；采購人員查詢所采購貨物的價(jià)格，以及供應(yīng)商的背景、之前的購買記錄，選擇中意的供應(yīng)商進(jìn)行詢價(jià)，符合要求后進(jìn)行議價(jià)并定價(jià)；采購人員擬定采購合同，當(dāng)合同經(jīng)過相關(guān)人士審批通過后即可與供應(yīng)商簽訂合同；供應(yīng)商按照合同日期進(jìn)行供貨，供貨期間采購人員需與其保持緊密聯(lián)系，以確保貨物的準(zhǔn)時(shí)到達(dá)；當(dāng)貨物到達(dá)倉庫并且經(jīng)過質(zhì)保部門檢驗(yàn)過關(guān)后，采購人員需與財(cái)務(wù)部聯(lián)系，發(fā)起付款申請(qǐng)，完成采購。生產(chǎn)部主要職能負(fù)責(zé)合理安排生產(chǎn)，確保訂單交貨前生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。作業(yè)流程生產(chǎn)部的主要工作如下圖所示：圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s16生產(chǎn)部作業(yè)流程詳細(xì)描述如下：生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整不是必須的，只有當(dāng)遇到訂單變更或者有緊急狀況的時(shí)候才需要進(jìn)行。當(dāng)生產(chǎn)排程完成后，并且生產(chǎn)計(jì)劃也完善后即可進(jìn)行生產(chǎn)命令的下達(dá)。生產(chǎn)部向倉庫部完成領(lǐng)料，開始進(jìn)行生產(chǎn)。生產(chǎn)出的產(chǎn)品每天均完成入庫操作。以上是常見業(yè)務(wù)部門的工作職能及作業(yè)流程分析，在不同的企業(yè)可能會(huì)將以上部門進(jìn)行合并或者細(xì)分，但從業(yè)務(wù)及管理的角度來看，基本可以覆蓋制造業(yè)的業(yè)務(wù)及管理職能。企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析從業(yè)務(wù)線出發(fā)，我們可將制造企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行如下的劃分及說明：行業(yè)信息化藍(lán)圖規(guī)劃基于V5-6.0產(chǎn)品，本期建設(shè)的應(yīng)用模塊與服務(wù)，為公司搭建一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)兼顧個(gè)性化應(yīng)用的協(xié)同辦公平臺(tái)，以表單、工作流、業(yè)務(wù)生成器、數(shù)據(jù)交換等引擎及相關(guān)應(yīng)用組件為依托，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)。按功能性劃分，主要涵蓋標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用部分、個(gè)性化定制兩大部分，以下為整體藍(lán)圖設(shè)計(jì)全景圖。針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用部分，按照標(biāo)準(zhǔn)功能設(shè)計(jì)并實(shí)施可以滿足公司日常辦公管理需求。針對(duì)個(gè)性化業(yè)務(wù)定制部分，除行政虛擬庫業(yè)務(wù)以外，其他業(yè)務(wù)之間均有聯(lián)系。需要統(tǒng)一規(guī)劃，分部調(diào)研，集中匯總，集中建設(shè)的方式進(jìn)行搭建。協(xié)同管理建設(shè)規(guī)劃通過組織架構(gòu)分析以及企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的分析，我們可以以業(yè)務(wù)為主線進(jìn)行分層，將制造行業(yè)的日常管理及業(yè)務(wù)需求與協(xié)同辦公平臺(tái)可以提供的功能予以匹配和設(shè)計(jì)；第一層完成企業(yè)自身企業(yè)管理平臺(tái)搭建；實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息融通。第二層實(shí)現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)、及通用業(yè)務(wù)管控；提升整體運(yùn)營(yíng)效率。第三層與企業(yè)其它信息系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)整合；完成企業(yè)行為信息及數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)一。第四層實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的信息融合、整合上下合作商；完成產(chǎn)業(yè)大協(xié)同平臺(tái)建設(shè)。第五層企業(yè)信息平臺(tái)與社會(huì)整合，最終完成社會(huì)化大協(xié)同模式。具體對(duì)應(yīng)表如下所示：建設(shè)規(guī)劃通過信息化手段實(shí)現(xiàn)以下建設(shè)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)零售管理；實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理；實(shí)現(xiàn)計(jì)劃管理；實(shí)現(xiàn)與生產(chǎn)ERP的整合；實(shí)現(xiàn)基建管理；實(shí)現(xiàn)研發(fā)管理；實(shí)現(xiàn)行政虛擬庫管理；實(shí)現(xiàn)成品運(yùn)輸發(fā)票管理；實(shí)現(xiàn)商機(jī)管理；實(shí)現(xiàn)零售訂單管理；實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理；實(shí)現(xiàn)售后服務(wù)管理；實(shí)現(xiàn)訂票管理；實(shí)現(xiàn)合同進(jìn)度管理；實(shí)現(xiàn)入庫發(fā)貨管理；ERP相關(guān)內(nèi)容集成；領(lǐng)導(dǎo)和外勤人員可以移動(dòng)辦公，打破時(shí)間、地域上的界限，隨時(shí)辦公；通過建立服務(wù)商賬號(hào)，提高公司與服務(wù)商之間溝通效率；通過協(xié)同管理系統(tǒng)提高各部門的溝通效率，規(guī)避相互推諉現(xiàn)象，提高跨公司協(xié)作、跨部門協(xié)作，提高內(nèi)部管理水平；減少紙質(zhì)單據(jù)使用量，降低辦公成本；需要盡量減少基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護(hù)，降低人為干預(yù)的錯(cuò)誤率，減少系統(tǒng)維護(hù)工作量；

離散制造行業(yè)協(xié)同管理整體解決方案關(guān)鍵業(yè)務(wù)解決方案零售管理訂單管理零售訂單目前是通過訂單平臺(tái)進(jìn)行管理，分別包括代理商下單、訂單審核、價(jià)格確認(rèn)、回款確認(rèn)、工期核算、投產(chǎn)、發(fā)貨等階段，所有操作都為手工操作，各業(yè)務(wù)通過一張大表存在，在訂單平臺(tái)應(yīng)用需求和問題的基礎(chǔ)上，對(duì)辦公系統(tǒng)建設(shè)提出如下目標(biāo)：可以在手機(jī)上進(jìn)行審批有多種待辦提醒方式預(yù)計(jì)自動(dòng)排期系統(tǒng)自動(dòng)展示各階段進(jìn)展情況梳理業(yè)務(wù)邏輯，分清代理商、森鷹內(nèi)部各部門之間的責(zé)任和關(guān)系相關(guān)數(shù)據(jù)按照業(yè)務(wù)權(quán)限進(jìn)行劃分，避免數(shù)據(jù)外泄業(yè)務(wù)邏輯業(yè)務(wù)分析訂單確認(rèn)階段1、零售均有服務(wù)商負(fù)責(zé)，沒有直銷零售訂單2、服務(wù)商進(jìn)行下單，需要上傳圖紙和合同等內(nèi)容3、此流程涉及評(píng)審、核價(jià)和價(jià)格確認(rèn)環(huán)節(jié)4、零售訂單結(jié)束，系統(tǒng)自動(dòng)生成訂單執(zhí)行情況底表5、訂單結(jié)束，需要通過手機(jī)號(hào)把訂單信息寫入到商機(jī)檔案底表6、訂單檔案里是否需要記錄付款狀態(tài)，比如已付款、應(yīng)付款等。7、根據(jù)排期自動(dòng)計(jì)算排期剩余天數(shù)回款確認(rèn)階段1、服務(wù)商發(fā)起訂單付款單2、服務(wù)商可以選擇多個(gè)訂單以及其他款項(xiàng)進(jìn)行填寫，系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算本次付款總數(shù)。該總數(shù)便于財(cái)務(wù)確認(rèn)。如果訂單已經(jīng)完成付款，則不能被選擇到。3、零售、財(cái)務(wù)確認(rèn)后，回款金額寫入到訂單執(zhí)行情況底表訂單排期階段1、訂單付款單結(jié)束，系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)排期表2、人工錄入訂單開始排期時(shí)間，系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算理論排期3、人工維護(hù)訂單階段排期4、零售、財(cái)務(wù)確認(rèn)后，回款金額寫入到訂單執(zhí)行情況底表設(shè)計(jì)階段1、系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)起設(shè)計(jì)表給設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人，設(shè)計(jì)表里自動(dòng)顯示項(xiàng)目基本信息，項(xiàng)目信息通過系統(tǒng)自動(dòng)關(guān)聯(lián)訂單執(zhí)行情況底表的數(shù)據(jù)。2、設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)后上傳設(shè)計(jì)交付物，系統(tǒng)自動(dòng)記錄日期。3、流程結(jié)束后，自動(dòng)把設(shè)計(jì)日期和交付物回寫到訂單執(zhí)行情況底表。備料階段1、系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)備料表給計(jì)劃中心，備料完。畢后填寫實(shí)際備料開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。2、流程結(jié)束后，自動(dòng)把實(shí)際備料開始和結(jié)束日期寫入到訂單執(zhí)行情況底表。生產(chǎn)階段1、本表單需要與NC進(jìn)行集成。2、NC一旦生產(chǎn)完畢，系統(tǒng)通過dee調(diào)取NC中的時(shí)間，自動(dòng)生成本表單3、本表單流程結(jié)束后，自動(dòng)把實(shí)際生產(chǎn)日期寫入到訂單執(zhí)行情況底表。發(fā)貨階段1、本表單需要與NC進(jìn)行集成。2、NC一旦發(fā)貨完畢，系統(tǒng)通過dee調(diào)取NC中的時(shí)間，自動(dòng)生成本表單3、本表單流程結(jié)束后，自動(dòng)把實(shí)際發(fā)貨日期寫入到訂單執(zhí)行情況底表。發(fā)票管理1、收款確認(rèn)單，如果是零售發(fā)起則叫這個(gè)，如果是服務(wù)商發(fā)起，則叫付款確認(rèn)單。確定發(fā)起人2、服務(wù)商信息只是單純記錄服務(wù)商基本信息。3、服務(wù)商年度發(fā)票開具情況表以年為單位，記錄供應(yīng)商年度開發(fā)票的情況，如已經(jīng)收款金額、已失效金額、已開發(fā)票金額、尚可開具發(fā)票金額等。4、訂單檔案要記錄訂單開發(fā)票的情況，體現(xiàn)每個(gè)訂單開發(fā)票的進(jìn)度（單個(gè)訂單是一次性開發(fā)票，還是分批開發(fā)票）5、已失效金額在訂單檔案上，根據(jù)投產(chǎn)日期（自動(dòng)計(jì)算的排產(chǎn)日期，還是實(shí)際投產(chǎn)日期）開始，到3個(gè)月后（建議投產(chǎn)日期往后90天）截至，開票金額失效。6、難點(diǎn)：1）訂單檔案內(nèi)的已失效金額需要自動(dòng)同步到服務(wù)商年度開具發(fā)票情況表上。2）到期自動(dòng)失效，到期后未開金額全部失效。業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)訂單確認(rèn)階段1、零售均有服務(wù)商負(fù)責(zé)，沒有直銷零售訂單2、服務(wù)商進(jìn)行下單，需要上傳圖紙和合同等內(nèi)容3、此流程涉及評(píng)審、核價(jià)和價(jià)格確認(rèn)環(huán)節(jié)4、零售訂單結(jié)束，系統(tǒng)自動(dòng)生成訂單執(zhí)行情況底表5、訂單結(jié)束，需要通過手機(jī)號(hào)把訂單信息寫入到商機(jī)檔案底表6、訂單檔案里是否需要記錄付款狀態(tài)，比如已付款、應(yīng)付款等。7、根據(jù)排期自動(dòng)計(jì)算排期剩余天數(shù)回款確認(rèn)階段1、服務(wù)商發(fā)起訂單付款單2、服務(wù)商可以選擇多個(gè)訂單以及其他款項(xiàng)進(jìn)行填寫，系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算本次付款總數(shù)。該總數(shù)便于財(cái)務(wù)確認(rèn)。如果訂單已經(jīng)完成付款，則不能被選擇到。3、零售、財(cái)務(wù)確認(rèn)后，回款金額寫入到訂單執(zhí)行情況底表訂單排期階段1、訂單付款單結(jié)束，系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)排期表2、人工錄入訂單開始排期時(shí)間，系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算理論排期3、人工維護(hù)訂單階段排期4、零售、財(cái)務(wù)確認(rèn)后，回款金額寫入到訂單執(zhí)行情況底表設(shè)計(jì)階段1、系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)起設(shè)計(jì)表給設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人，設(shè)計(jì)表里自動(dòng)顯示項(xiàng)目基本信息，項(xiàng)目信息通過系統(tǒng)自動(dòng)關(guān)聯(lián)訂單執(zhí)行情況底表的數(shù)據(jù)。2、設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)后上傳設(shè)計(jì)交付物，系統(tǒng)自動(dòng)記錄日期。3、流程結(jié)束后，自動(dòng)把設(shè)計(jì)日期和交付物回寫到訂單執(zhí)行情況底表。備料階段1、系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)備料表給計(jì)劃中心，備料完。畢后填寫實(shí)際備料開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。2、流程結(jié)束后，自動(dòng)把實(shí)際備料開始和結(jié)束日期寫入到訂單執(zhí)行情況底表。生產(chǎn)階段1、本表單需要與NC進(jìn)行集成。2、NC一旦生產(chǎn)完畢，系統(tǒng)通過dee調(diào)取NC中的時(shí)間，自動(dòng)生成本表單3、本表單流程結(jié)束后，自動(dòng)把實(shí)際生產(chǎn)日期寫入到訂單執(zhí)行情況底表。發(fā)貨階段1、本表單需要與NC進(jìn)行集成。2、NC一旦發(fā)貨完畢，系統(tǒng)通過dee調(diào)取NC中的時(shí)間，自動(dòng)生成本表單3、本表單流程結(jié)束后，自動(dòng)把實(shí)際發(fā)貨日期寫入到訂單執(zhí)行情況底表。發(fā)票管理1、收款確認(rèn)單，如果是零售發(fā)起則叫這個(gè)，如果是服務(wù)商發(fā)起，則叫付款確認(rèn)單。確定發(fā)起人2、服務(wù)商信息只是單純記錄服務(wù)商基本信息。3、服務(wù)商年度發(fā)票開具情況表以年為單位，記錄供應(yīng)商年度開發(fā)票的情況，如已經(jīng)收款金額、已失效金額、已開發(fā)票金額、尚可開具發(fā)票金額等。4、訂單檔案要記錄訂單開發(fā)票的情況，體現(xiàn)每個(gè)訂單開發(fā)票的進(jìn)度（單個(gè)訂單是一次性開發(fā)票，還是分批開發(fā)票）5、已失效金額在訂單檔案上，根據(jù)投產(chǎn)日期（自動(dòng)計(jì)算的排產(chǎn)日期，還是實(shí)際投產(chǎn)日期）開始，到3個(gè)月后（建議投產(chǎn)日期往后90天）截至，開票金額失效。服務(wù)管理業(yè)務(wù)邏輯業(yè)務(wù)分析服務(wù)分為批量維修和零散報(bào)修兩種方式批量維修1、對(duì)于批量維修，分為自主維修和外包兩種維修方式2、自主維修的，需要通過派工單確認(rèn)實(shí)際派工人員，帶流程結(jié)束生成服務(wù)檔案。3、外包維修的需要通過費(fèi)用審批單簽訂服務(wù)協(xié)議，服務(wù)協(xié)議涉及金額等生成服務(wù)檔案4、服務(wù)完畢后，需要發(fā)起服務(wù)驗(yàn)收單進(jìn)行驗(yàn)收，驗(yàn)收結(jié)果寫入到服務(wù)檔案。最后發(fā)起付款申請(qǐng)，付款申請(qǐng)需要顯示付款進(jìn)度。5、如果需要補(bǔ)料等，需要發(fā)起服務(wù)申請(qǐng)單，服務(wù)申請(qǐng)單內(nèi)容要寫入到服務(wù)檔案。6、服務(wù)檔案需要有問題處理人員的名字，便于以后分析零散報(bào)修1、服務(wù)商填寫工時(shí)單，工時(shí)單最后需要400進(jìn)行回訪2、工時(shí)單按照要求按月生成查詢或統(tǒng)計(jì)結(jié)果，導(dǎo)出后作為附件，插入到付款單3、付款明細(xì)表里可以通過服務(wù)商名稱自動(dòng)顯示服務(wù)商的基本信息。業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理商機(jī)管理經(jīng)過溝通，之前公司沒有相對(duì)成熟的商機(jī)管理系統(tǒng)或者商機(jī)管理思路。沒有通過商機(jī)執(zhí)行情況分析不同階段預(yù)計(jì)的成交額。也沒有通過商機(jī)分析各類商機(jī)來源途徑分布。商機(jī)跟蹤的過程僅僅是認(rèn)為進(jìn)行填寫和維護(hù)的excel表格。如果一旦人員發(fā)生變化，商機(jī)沒有延續(xù)，甚至是商機(jī)會(huì)出現(xiàn)大面積遺失或外泄的可能。經(jīng)過分析，本次對(duì)商機(jī)管理系統(tǒng)搭建的目標(biāo)如下：實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理數(shù)據(jù)分權(quán)控制，以免信息外泄商機(jī)成單系統(tǒng)自動(dòng)記錄（需要與訂單進(jìn)行打通）增加數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析功能，分析商機(jī)來源情況，代理商成單信息400回訪結(jié)果記錄業(yè)務(wù)邏輯業(yè)務(wù)分析1、商機(jī)通過人工錄入方式存入到商機(jī)檔案底表。2、分配代理商時(shí)需要經(jīng)過商機(jī)移交通知單進(jìn)行審批后移交3、商機(jī)檔案表中，手機(jī)號(hào)作為客戶唯一標(biāo)識(shí)4、零售訂單結(jié)束后，通過系統(tǒng)匹配手機(jī)號(hào)，自動(dòng)把訂單信息寫入到商機(jī)檔案底表。5、系統(tǒng)提供商機(jī)分類統(tǒng)計(jì)，服務(wù)商商機(jī)數(shù)量統(tǒng)計(jì)，商機(jī)成交數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。成單金額統(tǒng)計(jì)等分析內(nèi)容。業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)商機(jī)管理界面商機(jī)管理檔案項(xiàng)目過程管理業(yè)務(wù)邏輯業(yè)務(wù)分析通過商機(jī)管理業(yè)務(wù)進(jìn)行商機(jī)維護(hù)，達(dá)到立項(xiàng)條件發(fā)起立項(xiàng)審批。項(xiàng)目立項(xiàng)后，通過合同信息錄入流程（合同評(píng)審表）進(jìn)行審批，需要在上傳CAD圖形后，自動(dòng)發(fā)起圖紙?jiān)u審流程，如果是標(biāo)準(zhǔn)窗型不需要評(píng)審。圖紙?jiān)u審作為合同評(píng)審的子流程，需要經(jīng)過工藝、采購、生產(chǎn)等部門評(píng)審圖紙?jiān)u審后，kleas系統(tǒng)進(jìn)行報(bào)價(jià)，如果有需要進(jìn)行報(bào)價(jià)修改，此步驟在協(xié)同辦公系統(tǒng)外部進(jìn)行。報(bào)價(jià)審批后，如果有金額方面的變更，需要發(fā)起項(xiàng)目變更申請(qǐng)。如果沒有變更，則進(jìn)入合同文本審批，合同審批后進(jìn)行線下合同簽訂。合同簽訂后，需要在協(xié)同辦公系統(tǒng)錄入合同產(chǎn)品明細(xì)信息表，信息表確認(rèn)通過后，生成工程項(xiàng)目檔案。后續(xù)發(fā)票開具、合同回款、欠款執(zhí)行要與工程項(xiàng)目檔案進(jìn)行關(guān)聯(lián)，自動(dòng)往項(xiàng)目檔案中寫入數(shù)據(jù)。除上述內(nèi)容外，還包括非標(biāo)樣品申請(qǐng)、投標(biāo)申請(qǐng)、商務(wù)費(fèi)用審批等標(biāo)準(zhǔn)流程。業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)工程意向開發(fā)商信息\項(xiàng)目信息\售前支持項(xiàng)目評(píng)審\工程報(bào)價(jià)\合同評(píng)審\工程投產(chǎn)備料排產(chǎn)\新增工作量費(fèi)用評(píng)審\簽證管理審批生產(chǎn)、質(zhì)檢及開發(fā)票\原料付款\銷售費(fèi)用發(fā)票\銷售費(fèi)用付款\車輛出門工程驗(yàn)收-工程欠款\付款結(jié)算\結(jié)算方案申請(qǐng)金額核算\竣工驗(yàn)收\金額核減和合同封閉物流管理運(yùn)輸發(fā)票管理業(yè)務(wù)成品窗發(fā)票管理業(yè)務(wù)主要實(shí)現(xiàn)與運(yùn)輸公司的費(fèi)用結(jié)算。業(yè)務(wù)邏輯是運(yùn)輸公司把運(yùn)輸憑證（物流單）交給行政部，行政部按照物流單每單填寫一個(gè)《銷售費(fèi)用》進(jìn)行審核，審核通過后，按月制作付款單（付款明細(xì)）并審核，每月25日通過付款通知單與運(yùn)輸公司結(jié)算。目前管理方式需要大量人工形式記錄查找付款信息，沒有辦法標(biāo)記那些已付，哪些未付。特別是如果例如本月應(yīng)付10w，實(shí)際只支付8w，剩余未支付2w只能由行政部人工記錄，待下個(gè)月結(jié)算時(shí)再填寫。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)后，可以實(shí)現(xiàn)這類數(shù)據(jù)的自動(dòng)記錄和控制。運(yùn)輸管理運(yùn)輸訂單營(yíng)銷部根據(jù)與客戶簽訂的合同發(fā)起訂單，填寫完整的運(yùn)輸訂單詳細(xì)信息，將訂單信息傳遞給調(diào)度中心。分配車輛調(diào)度中心根據(jù)與訂單，結(jié)合公司車輛現(xiàn)有情況，分配本次訂單的運(yùn)輸車輛及駕駛?cè)藛T。道路貨運(yùn)單車輛分配完成后，對(duì)應(yīng)每輛運(yùn)輸車輛生成路單，用于記錄該車輛本次運(yùn)輸信息，包括：路程、運(yùn)量、收入、支出、費(fèi)用等，用于利潤(rùn)核算。統(tǒng)計(jì)賬所有信息記入統(tǒng)計(jì)賬，統(tǒng)計(jì)部根據(jù)數(shù)據(jù)記錄匯總收入、成本核算利潤(rùn)后形成報(bào)表呈報(bào)管理層。統(tǒng)計(jì)報(bào)表所有信息記入統(tǒng)計(jì)賬，統(tǒng)計(jì)部根據(jù)數(shù)據(jù)記錄匯總收入、成本核算利潤(rùn)后形成報(bào)表呈報(bào)管理層。運(yùn)輸費(fèi)用報(bào)銷車輛在運(yùn)輸過程中產(chǎn)生的費(fèi)用，通過費(fèi)用報(bào)銷審批后給予報(bào)銷，并記錄在報(bào)銷底賬中。發(fā)票管理行政接收到運(yùn)輸單，一個(gè)運(yùn)輸單錄入一個(gè)費(fèi)用發(fā)票申請(qǐng)。申請(qǐng)通過后生成費(fèi)用發(fā)票底表，底表要記錄發(fā)票的應(yīng)付款信息，執(zhí)行狀態(tài)，當(dāng)已經(jīng)執(zhí)行完畢，不允許后續(xù)的流程關(guān)聯(lián)。發(fā)起銷售費(fèi)用發(fā)票時(shí)，可以選擇相應(yīng)的運(yùn)輸商，可以帶出運(yùn)輸商基本信息，費(fèi)用明細(xì)，收費(fèi)單價(jià)等內(nèi)容。這個(gè)運(yùn)輸檔案建議以年度形式存在，每年批量導(dǎo)入新的年度檔案。運(yùn)輸商檔案表和費(fèi)用代碼表可以考慮合并。付款單明細(xì)每個(gè)月發(fā)起一次，需要關(guān)聯(lián)費(fèi)用發(fā)票底表，如果付款單明細(xì)正常結(jié)束，則回寫執(zhí)行完畢狀態(tài)到費(fèi)用發(fā)票底表。同時(shí)自動(dòng)生成運(yùn)輸費(fèi)用付款情況底表。一個(gè)付款單明細(xì)表生成一個(gè)運(yùn)輸費(fèi)用付款情況底表，該底表需要有應(yīng)付金額，實(shí)際付款，執(zhí)行狀態(tài)等幾項(xiàng)內(nèi)容。該表只體現(xiàn)應(yīng)付總數(shù)，不需要體現(xiàn)明細(xì)內(nèi)容，但是需要在底表關(guān)聯(lián)付款單明細(xì)表，便于領(lǐng)導(dǎo)穿透查詢。付款單通過調(diào)取運(yùn)輸費(fèi)用應(yīng)付款情況表數(shù)據(jù)顯示應(yīng)付金額，一個(gè)付款單可以調(diào)取多個(gè)底表數(shù)據(jù)。一旦流程結(jié)束，回寫本次付款金額。如果是已經(jīng)執(zhí)行完畢得底表，不能被關(guān)聯(lián)，系統(tǒng)要自動(dòng)過濾掉。付款信息要加入到項(xiàng)目檔案中核算成本。計(jì)劃管理合同管理所有合同采用手工管理和統(tǒng)計(jì)，利用大量的表格，進(jìn)行匯總和統(tǒng)計(jì)，在使用過程中遇到很多難題，執(zhí)行效果不佳：1、合同的前期準(zhǔn)備工作目前沒有記錄，無法查詢合同前期溝通情況。2、合同類型多：有采購合同、銷售合同、收款合同、支付合同、承攬合同、分包合同、租賃合同；3、合同周期長(zhǎng)：很多合同都是跨年，有的合同生命周期可能是兩年以上，合同的持續(xù)跟蹤帶來了巨大的麻煩；4、合同數(shù)量多：一個(gè)項(xiàng)目，可能包含幾個(gè)甚至幾十個(gè)合同，跟蹤不方便，隨著項(xiàng)目的大小，合同數(shù)量可能會(huì)更多，無法按照項(xiàng)目來歸集合同；5、任何一個(gè)合同，都需要經(jīng)過周密、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶徟壳凹堎|(zhì)審批流程慢，無法按照固有的流程來審批，都是人為在流轉(zhuǎn)和審批；6、合同印章沒有專門的審批流程，無法監(jiān)控到章的使用統(tǒng)計(jì)；7、目前合同沒有系統(tǒng)支撐，合同登記、統(tǒng)計(jì)工作量都比較大，尤其是領(lǐng)導(dǎo)想要查找一個(gè)合同，就非常的不方便；建設(shè)目標(biāo)本次擬搭建的采購合同管理系統(tǒng)，提供合同的簽訂前準(zhǔn)備、簽訂管理、執(zhí)行管理等有序可控的全過程管理系統(tǒng)，從而全面提高制造企業(yè)的辦公效率、員工積極性和管理應(yīng)用水平，實(shí)現(xiàn)以下項(xiàng)目目標(biāo)：1、實(shí)現(xiàn)合同規(guī)范化的分類綜合管理，建立統(tǒng)一的采購合同數(shù)據(jù)庫管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、提高工作效率；2、實(shí)現(xiàn)合同過程管理。包括合同簽訂前準(zhǔn)備、合同簽訂、合同執(zhí)行；3、滿足合同變更業(yè)務(wù)管理與審判，規(guī)范合同變更流程；4、通過合同系統(tǒng)的建設(shè)，滿足日常業(yè)務(wù)的統(tǒng)計(jì)、查詢、分析；5、通過合同系統(tǒng)的建設(shè)，滿足日常的合同預(yù)警、提醒；6、借助系統(tǒng)來完善的合同管理體系，形成完整的合同管理制度；7、通過協(xié)同管理及合同管理系統(tǒng)提高各部門的溝通效率，規(guī)避相互推諉現(xiàn)象，提高跨公司協(xié)作、跨部門協(xié)作，提高內(nèi)部管理水平；8、需要盡量減少基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護(hù)，降低人為干預(yù)的錯(cuò)誤率，減少系統(tǒng)維護(hù)工作量；業(yè)務(wù)邏輯業(yè)務(wù)分析合同簽訂1、合同會(huì)簽單經(jīng)過審批后，自動(dòng)生成合同檔案底表2、合同編碼為分為一級(jí)分類-二級(jí)分類-年份-流水號(hào)得形式進(jìn)行自動(dòng)生成，按年自動(dòng)歸1。3、合同用印需要發(fā)起用印申請(qǐng)單。合同執(zhí)行1、如果合同需要變更，從合同檔案關(guān)聯(lián)合同內(nèi)容。2、修改變更內(nèi)容，審批通過后，自動(dòng)回寫變更后得內(nèi)容到合同檔案。3、已經(jīng)結(jié)束得合同不允許變更，在做變更申請(qǐng)時(shí)，需要自動(dòng)過濾掉。4、合同付款需要與合同檔案進(jìn)行關(guān)聯(lián)，自動(dòng)帶出合同基本信息、合同正文、付款情況等內(nèi)容。5、合同付款金額不允許超過未付金額，如果超過，系統(tǒng)給予提示，對(duì)并不允許發(fā)起。6、如果合同應(yīng)付已經(jīng)結(jié)清，系統(tǒng)自動(dòng)變更合同狀態(tài)至已完成。業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)配套生產(chǎn)管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)：物料采購：生產(chǎn)管理：成品管理：安裝調(diào)試：售后服務(wù)：項(xiàng)目管理：基建管理工程項(xiàng)目管理建立工程項(xiàng)目信息表項(xiàng)目立項(xiàng)后將建立該工程的項(xiàng)目信息總表合同信息維護(hù)人員只需關(guān)聯(lián)相應(yīng)的合同審批單，合同基本信息會(huì)自動(dòng)帶出。并在補(bǔ)充合同、協(xié)議簽訂后關(guān)聯(lián)，方便實(shí)時(shí)查詢工程管理信息項(xiàng)目部文明施工的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)實(shí)施完成后拍照片上傳到此處，由工程部審批。工程部可遠(yuǎn)程跟進(jìn)項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)形象布置落實(shí)情況。工程管理信息對(duì)施工過程中每一個(gè)大節(jié)點(diǎn)進(jìn)行記錄，如實(shí)反映當(dāng)前實(shí)際進(jìn)度及后續(xù)計(jì)劃，并計(jì)算當(dāng)前已完成的項(xiàng)目產(chǎn)值，形象進(jìn)度完成率。登記項(xiàng)目開工、驗(yàn)收、備案情況。工程款信息該工程項(xiàng)目每發(fā)生一筆大金額的款項(xiàng)，財(cái)務(wù)會(huì)及時(shí)更新累計(jì)收入、支出、結(jié)余及有效日期。備注欄還可以追加簡(jiǎn)單的流水賬。所有項(xiàng)目相關(guān)的人員即可一目了然看到該項(xiàng)目工程款的收支信息及結(jié)算信息。成本控制管理含造價(jià)預(yù)算、支出、收入、計(jì)劃申報(bào)、資金往來、現(xiàn)場(chǎng)臺(tái)賬流程分類具體流程發(fā)起者造價(jià)預(yù)算工程造價(jià)工程造價(jià)錄入造價(jià)員預(yù)算成本成本預(yù)算錄入造價(jià)員支出付款單一般付款申請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)付款登記項(xiàng)目會(huì)計(jì)固定資產(chǎn)付款申請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)理租賃費(fèi)付款申請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)銷單一般費(fèi)用報(bào)銷項(xiàng)目經(jīng)理固定資產(chǎn)采購報(bào)銷項(xiàng)目經(jīng)理租賃費(fèi)報(bào)銷項(xiàng)目經(jīng)理其他成本登記利息登記項(xiàng)目會(huì)計(jì)固定資產(chǎn)折舊登記項(xiàng)目會(huì)計(jì)管理費(fèi)登記項(xiàng)目會(huì)計(jì)收入收款單工程款收款登記項(xiàng)目會(huì)計(jì)項(xiàng)目其他收入登記項(xiàng)目會(huì)計(jì)其他非收入款登記項(xiàng)目會(huì)計(jì)計(jì)劃申報(bào)采購、租賃申請(qǐng)采購申請(qǐng)項(xiàng)目部租賃申請(qǐng)項(xiàng)目部資金計(jì)劃資金計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理資金往來借款管理借款申請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)理還款申請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)理保證金管理保證金收款登記項(xiàng)目會(huì)計(jì)保證金付款申請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)理流程分類具體流程發(fā)起者現(xiàn)場(chǎng)臺(tái)賬材料進(jìn)出庫及消耗新材料入庫登記材料員材料出庫登記材料員材料退庫登記材料員材料盤點(diǎn)登記材料員材料直接消耗登記材料員工具進(jìn)出庫及耗損新工具入庫登記材料員工具出庫登記材料員工具退庫登記材料員工具耗損盤點(diǎn)登記材料員固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)進(jìn)場(chǎng)登記材料員固定資產(chǎn)出場(chǎng)登記材料員固定資產(chǎn)報(bào)廢登記材料員租賃機(jī)材管理租賃機(jī)材進(jìn)場(chǎng)登記材料員租賃機(jī)材出場(chǎng)登記材料員租賃機(jī)材報(bào)廢登記材料員租賃機(jī)材成本登記材料員已完工作人工成本已完工作人工登記生產(chǎn)經(jīng)理勞務(wù)罰款登記生產(chǎn)經(jīng)理通過將造價(jià)、財(cái)務(wù)、現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)分類標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則預(yù)設(shè)在無流程表實(shí)現(xiàn)列表選擇的數(shù)據(jù)錄入方式，保證數(shù)據(jù)信息的高度一致性統(tǒng)計(jì)時(shí)通過自動(dòng)篩選及預(yù)設(shè)的加減法，獲得相應(yīng)成本分析統(tǒng)計(jì)時(shí)通過自動(dòng)篩選及預(yù)設(shè)的加減法，獲得相應(yīng)成本分析研發(fā)管理研發(fā)項(xiàng)目每個(gè)階段進(jìn)行日志更新，標(biāo)記階段成果。項(xiàng)目獎(jiǎng)金每個(gè)階段發(fā)放一次，發(fā)起人按照每個(gè)階段的要求，對(duì)比成果和制度，調(diào)用項(xiàng)目階段打分項(xiàng)自動(dòng)核算。研發(fā)立項(xiàng)：研發(fā)進(jìn)度：研發(fā)統(tǒng)計(jì)：研發(fā)考核：可將項(xiàng)目文檔管理要求預(yù)制到系統(tǒng)中，在提報(bào)獎(jiǎng)金及績(jī)效考評(píng)時(shí)自動(dòng)將文檔上報(bào)和文檔質(zhì)量作為評(píng)審依據(jù)，并進(jìn)行歸檔。在里程碑節(jié)點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量及項(xiàng)目進(jìn)度考評(píng)。根據(jù)績(jī)效政策，自動(dòng)計(jì)算項(xiàng)目相關(guān)激勵(lì)及應(yīng)發(fā)放獎(jiǎng)金。參與項(xiàng)目的人員，根據(jù)角色不同，分?jǐn)偛煌壤莫?jiǎng)金，并通過流程進(jìn)行最終發(fā)放判定。剩余獎(jiǎng)金進(jìn)入預(yù)留獎(jiǎng)金池后備。職能運(yùn)營(yíng)解決方案財(cái)務(wù)費(fèi)用管理整體需求分析通過對(duì)貴公司的詳細(xì)調(diào)研，現(xiàn)將所有需求進(jìn)行歸類總結(jié)如下，方案中針對(duì)能夠?qū)崿F(xiàn)的需求做詳細(xì)的方案設(shè)計(jì)，不能實(shí)現(xiàn)的需求待后續(xù)雙方具備條件后再進(jìn)行協(xié)商解決。序號(hào)需求分類需求描述需求分析解決思路1管理性需求預(yù)算管理體系不健全，考核標(biāo)準(zhǔn)不完善，預(yù)算項(xiàng)目、預(yù)算指標(biāo)不規(guī)范，預(yù)算執(zhí)行控制均為事后，不能體現(xiàn)預(yù)算管理的價(jià)值所在，無法支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展?？梢詫?shí)現(xiàn)；屬于管理需求，可以給予一些建議，但最終還需要公司高層給予支持，發(fā)揮管理層主觀能動(dòng)性共同建立體系，軟件可以幫助建立預(yù)算管理指標(biāo)庫進(jìn)行管理。發(fā)揮預(yù)算管理委員會(huì)的積極作用，發(fā)動(dòng)全員參與預(yù)算管理，在運(yùn)行過程中逐步完善預(yù)算管理體系，同時(shí)優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行及控制過程，以期達(dá)到預(yù)算管理的目標(biāo)，為公司戰(zhàn)略發(fā)展起到真正管控、指導(dǎo)的目的。2執(zhí)行力需求1.沒有系統(tǒng)支撐，編制、執(zhí)行、統(tǒng)計(jì)工作量大；2.預(yù)算執(zhí)行過程中無系統(tǒng)支撐，全部手工操作，均為事后行為，管控不及時(shí)；3.人為主管因素會(huì)導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏差大；可以實(shí)現(xiàn)；1、搭建預(yù)算管理系統(tǒng)；2、規(guī)范化預(yù)算管理中的所有流程；3、優(yōu)化預(yù)算管理體系，逐步完善預(yù)算執(zhí)行及控制過程管控。3溝通效率需求通過協(xié)同管理及預(yù)算管理系統(tǒng)提高各部門的溝通效率，規(guī)避相互推諉現(xiàn)象，做到有理可依，有據(jù)可查，提高跨公司協(xié)作、跨部門協(xié)作，提高內(nèi)部管理水平；可以實(shí)現(xiàn)；通過梳理預(yù)算管理中的每一個(gè)子流程，規(guī)范并優(yōu)化流程，達(dá)到提高效率的目的。4過程管理需求實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理從預(yù)算體系建立、預(yù)算目標(biāo)制定與下達(dá)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核評(píng)價(jià)的全過程管理，達(dá)到全過程管控與信息留痕，方便員工操作，提高考核效率；可以實(shí)現(xiàn)；通過業(yè)務(wù)生成器搭建預(yù)算管理的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算全過程管控。5功能性需求1.需要盡量減少基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護(hù)，降低人為干預(yù)的錯(cuò)誤率，減少系統(tǒng)維護(hù)工作量；可以實(shí)現(xiàn)，但會(huì)有一些限制，必要的基礎(chǔ)信息還是要有人維護(hù)。盡量通過技術(shù)手段減少人為的錄入量。2.費(fèi)用支出單據(jù)能夠看到預(yù)算數(shù)據(jù)；可以實(shí)現(xiàn)通過底表數(shù)據(jù)取出預(yù)算余額。3.實(shí)現(xiàn)通過組織的上下級(jí)關(guān)系完成預(yù)算數(shù)據(jù)的自動(dòng)匯總可以實(shí)現(xiàn)通過帆軟報(bào)表設(shè)置預(yù)算組織，明確上下級(jí)關(guān)系，指定匯總的預(yù)算科目/預(yù)算項(xiàng)目及周期。企業(yè)管理難點(diǎn)企業(yè)已經(jīng)實(shí)行預(yù)算管理，目前僅限于手工通過excel編制預(yù)算，預(yù)算的執(zhí)行、匯總均是事后，預(yù)算執(zhí)行沒有實(shí)時(shí)性及效率可言，因此實(shí)行效果較差，具體表現(xiàn)在：沒有系統(tǒng)支撐，預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析全部手工，工作量大效率低且準(zhǔn)確率差；預(yù)算管理體系不健全，預(yù)算組織與財(cái)務(wù)組織一致，一套人員在進(jìn)行預(yù)算的編制、分析，沒有對(duì)全員進(jìn)行普及性講解或溝通，造成后期預(yù)算執(zhí)行、控制困難；目前只有部分部門參與了預(yù)算的編制，而且是通過手工方式進(jìn)行上報(bào)，預(yù)算的編制、執(zhí)行過程無法留痕，很難做到事前控制，事中提醒，事后分析；預(yù)算涉及的范圍小，僅僅是針對(duì)費(fèi)用類科目進(jìn)行預(yù)算管理，并未涉及全面預(yù)算，因此很難支撐公司要進(jìn)行全面預(yù)算管理的要求；公司中層干部對(duì)預(yù)算管理理解差異，很多數(shù)據(jù)的收集和匯總工作執(zhí)行起來比較困難，很難為公司提供有效的數(shù)據(jù)，來支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展；實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)在審批時(shí)經(jīng)常會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)特批情況，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整形同虛設(shè)，沒有預(yù)算控制意識(shí)；沒有預(yù)算考核過程，未建立與預(yù)算相關(guān)的考核體系，最終預(yù)算實(shí)行結(jié)果無人考核，員工積極性不高。序號(hào)特點(diǎn)分類行業(yè)特點(diǎn)1行業(yè)概況風(fēng)能作為一種清潔的可再生能源，越來越受到世界各國(guó)的重視，其發(fā)展關(guān)系國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展全局的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、先導(dǎo)性行業(yè)，具有周期性、季節(jié)性、區(qū)域性等突出特點(diǎn)；2商業(yè)模式開發(fā)風(fēng)電場(chǎng)——帶動(dòng)整機(jī)銷售——轉(zhuǎn)讓再次獲得溢價(jià)的模式進(jìn)行風(fēng)電場(chǎng)開發(fā)為當(dāng)前最被常用的商業(yè)模式；3技術(shù)特點(diǎn)

風(fēng)電在可再生能源中技術(shù)最為成熟，成本相對(duì)較低；利用風(fēng)力發(fā)電可以減少環(huán)境污染，節(jié)省煤炭、石油等常規(guī)資源；技術(shù)靈活，可以離網(wǎng)獨(dú)立運(yùn)行，也可以并網(wǎng)運(yùn)行；可與其他技術(shù)組成互補(bǔ)發(fā)電系統(tǒng)。4市場(chǎng)分析風(fēng)電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展和大規(guī)?；茉吹膽?yīng)用，國(guó)內(nèi)環(huán)境也遭遇到前所未有的危機(jī)，中國(guó)能源結(jié)構(gòu)必須調(diào)整，可再生能源的發(fā)展也迎來不可阻擋的機(jī)遇。5發(fā)展趨勢(shì)全球風(fēng)電行業(yè)市場(chǎng)高度集中，新興市場(chǎng)未來發(fā)展迅速；風(fēng)力發(fā)電成本已經(jīng)初步具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；風(fēng)電機(jī)組技術(shù)更新速度快，機(jī)組大型化成為發(fā)展趨勢(shì)；海上風(fēng)電快速增長(zhǎng)，將成為風(fēng)電開發(fā)的重要發(fā)展方向。6財(cái)務(wù)核算屬能源投資行業(yè)，有項(xiàng)目型核算，包括開發(fā)項(xiàng)目、建設(shè)項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目等，以項(xiàng)目為主線進(jìn)行過程管控，以及項(xiàng)目收入成本利潤(rùn)核算；系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)基于對(duì)客戶的認(rèn)識(shí)及整體業(yè)務(wù)需求的理解，經(jīng)過雙方項(xiàng)目組的共同討論，明確并制定本項(xiàng)目目標(biāo)：通過在公司實(shí)施北京致遠(yuǎn)協(xié)創(chuàng)協(xié)同辦公系統(tǒng)，提供預(yù)算管理的體系建設(shè)，預(yù)算編制與匯總、預(yù)算執(zhí)行與分析等應(yīng)用的有序可控的全過程管理系統(tǒng)，從而全面提高公司的辦公效率、員工積極性和管理應(yīng)用水平，實(shí)現(xiàn)以下項(xiàng)目目標(biāo)：借助系統(tǒng)來建立健全預(yù)算管理體系，形成完整的預(yù)算管理制度；以分公司為主做為預(yù)算管理試點(diǎn)單位，逐漸推動(dòng)全面預(yù)算管理，發(fā)揮各組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的帶頭作用，積極主動(dòng)配合預(yù)算管理委員會(huì)推行公司全面預(yù)算管理，以達(dá)到配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；通過協(xié)同管理及預(yù)算管理系統(tǒng)提高各部門的溝通效率，規(guī)避相互推諉現(xiàn)象，提高跨公司協(xié)作、跨部門協(xié)作，提高內(nèi)部管理水平；實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理從預(yù)算體系建立、預(yù)算目標(biāo)的制定與下達(dá)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整及預(yù)算分析、預(yù)算考核評(píng)價(jià)與應(yīng)用的全過程管理，達(dá)到全過程管控與信息留痕，方便員工操作，提高預(yù)算執(zhí)行效率；需要盡量減少基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護(hù)，降低人為干預(yù)的錯(cuò)誤率，減少系統(tǒng)維護(hù)工作量；業(yè)務(wù)邏輯基于致遠(yuǎn)協(xié)同管理平臺(tái)，本期購買的應(yīng)用模塊與服務(wù)，為公司搭建一個(gè)集團(tuán)化管控的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)兼顧個(gè)性化應(yīng)用的協(xié)同辦公平臺(tái)，各成員單位門戶的即統(tǒng)一又個(gè)性化的應(yīng)用；以表單、工作流、數(shù)據(jù)交換等引擎及相關(guān)應(yīng)用組件為依托，為搭建“行政辦公、人事辦公、預(yù)算管控”標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)對(duì)各成員單位的縱向統(tǒng)一管控。本期方案先重點(diǎn)解決預(yù)算管理系統(tǒng)。按功能性劃分，主要涵蓋標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用部分、個(gè)性化定制兩大部分，以下為整體藍(lán)圖設(shè)計(jì)全景圖。針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用部分，按照標(biāo)準(zhǔn)功能設(shè)計(jì)并實(shí)施可以滿足XX公司的需求。針對(duì)個(gè)性化業(yè)務(wù)定制部分，本期的建設(shè)目標(biāo)是搭建一套預(yù)算管理系統(tǒng)，所以，預(yù)算管理的應(yīng)用架構(gòu)規(guī)劃如下：通過搭建標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算管理體系，采用滾動(dòng)預(yù)算和固定預(yù)算編制方法，結(jié)合公司預(yù)算管理制度，通過V5業(yè)務(wù)生成器搭建，預(yù)算管理的模式以集團(tuán)預(yù)算模式結(jié)合搭建。下圖為集團(tuán)預(yù)算的搭建模式：整體業(yè)務(wù)模型通過對(duì)貴公司的業(yè)務(wù)調(diào)研，基于A8業(yè)務(wù)生成器功能同時(shí)結(jié)合公司預(yù)算管理需求，制定出一套適合于貴公司全面預(yù)算管理的業(yè)務(wù)模型，依據(jù)全面預(yù)算管理“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”的思想，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)從決策層的預(yù)算目標(biāo)制定與下達(dá)，到基礎(chǔ)層的預(yù)算體系建立，執(zhí)行層的預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行、控制，以及到分析層的預(yù)算分析與考核的全過程管理；結(jié)合公司預(yù)算管理制度，通過成熟的預(yù)算管理方法，滿足公司全員、全面、全程的預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)自上而下的目標(biāo)分解以及自下而上的執(zhí)行與員工的評(píng)價(jià)激勵(lì)過程管理。預(yù)算管理整體業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)模型如下：業(yè)務(wù)建模邏輯建模說明整個(gè)預(yù)算管理業(yè)務(wù)按預(yù)算管理體系和流程設(shè)計(jì)，共分為七大部分，7個(gè)大的業(yè)務(wù)流程，其中按業(yè)務(wù)表單又分為若干個(gè)子流程。每個(gè)業(yè)務(wù)部分之間有嚴(yán)密的數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系。本次通過表單及業(yè)務(wù)生成器功能共建立了十余張底表，十余張流程表單來搭建整個(gè)預(yù)算管理系統(tǒng)。以下是預(yù)算管理系統(tǒng)的搭建模型邏輯，下面會(huì)就每一部分的搭建邏輯做簡(jiǎn)要說明。在4.1.2的“詳細(xì)業(yè)務(wù)規(guī)劃”章節(jié)中會(huì)對(duì)每一部分的搭建方案做詳細(xì)說明。業(yè)務(wù)搭建模型建模管控點(diǎn)簡(jiǎn)述預(yù)算管理體系建立-（預(yù)算基礎(chǔ)設(shè)置）預(yù)算管理體系是預(yù)算管理系統(tǒng)建模的基礎(chǔ)，主要包括：預(yù)算組織、預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算類型、預(yù)算科目/預(yù)算項(xiàng)目、預(yù)算周期、預(yù)算控制規(guī)則；在搭建預(yù)算管理系統(tǒng)，這些內(nèi)容要求除“是否”以及類似預(yù)算類型內(nèi)容較少且不輕易變更的，后續(xù)引用較多的內(nèi)容可以建立成枚舉外，其他均要建立底表進(jìn)行管理；期初初始化時(shí)可將預(yù)算管理體系內(nèi)容通過底表一次性維護(hù)完成，后續(xù)要通過流程表單申請(qǐng)后才可進(jìn)行底表調(diào)整，形成對(duì)預(yù)算管理體系嚴(yán)格、規(guī)范的管理習(xí)慣。預(yù)算目標(biāo)制定與下達(dá)-（公司戰(zhàn)略規(guī)劃）預(yù)算目標(biāo)的制定與下達(dá)管控點(diǎn)主要在預(yù)算目標(biāo)自下而上和自上而下的過程管控，如何從集團(tuán)層面下發(fā)預(yù)算，又如何從下屬單位反饋意見，中間的過程、意見往復(fù)是本需求的管控重點(diǎn)。預(yù)算編制與匯總-（預(yù)算編制）預(yù)算編制的重點(diǎn)在于把握編制的范圍、內(nèi)容、周期及編制的流程；本期的預(yù)算范圍包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，相對(duì)來說比較全面，具體包括銷售、生產(chǎn)、采購、費(fèi)用及收支和現(xiàn)金預(yù)算，預(yù)算的周期包括季度和月度預(yù)算；預(yù)算的組織范圍包括集團(tuán)公司、下屬單位和各執(zhí)行部門。預(yù)算執(zhí)行與控制-（過程管控）預(yù)算的執(zhí)行與控制主要體現(xiàn)在對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的審批與有效監(jiān)控，因此，這個(gè)階段的需求以過程中的單據(jù)審批流程及實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)提取為主要匹配手段；本期在業(yè)務(wù)預(yù)算中雖包含了生產(chǎn)、銷售、采購預(yù)算，但這些預(yù)算的執(zhí)行數(shù)據(jù)來源多且相對(duì)復(fù)雜，因此本期僅對(duì)這些預(yù)算的執(zhí)行數(shù)據(jù)進(jìn)行定期導(dǎo)入或提取來完成預(yù)算的過程監(jiān)控，可以通過業(yè)務(wù)生成器底表或結(jié)合帆軟報(bào)表來實(shí)現(xiàn)；費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行過程管控是可以做到實(shí)時(shí)監(jiān)控的，結(jié)合報(bào)銷單及費(fèi)用支出單據(jù)，使用預(yù)置的控制規(guī)則在費(fèi)用發(fā)生時(shí)即進(jìn)行預(yù)警或剛性控制，達(dá)到預(yù)算的有效的監(jiān)控。預(yù)算調(diào)整-（調(diào)整依據(jù)及優(yōu)化）預(yù)算調(diào)整依賴于預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算管理的要求，按照要求向預(yù)算管理委員提出書面調(diào)整申請(qǐng)，可分為按業(yè)務(wù)定期調(diào)整，也存在臨時(shí)調(diào)整，管控的目標(biāo)在于強(qiáng)化調(diào)整的原則，配合適當(dāng)?shù)恼{(diào)整程序，因此預(yù)算調(diào)整的管控重點(diǎn)在于預(yù)算調(diào)整的流程審批；預(yù)算調(diào)整單據(jù)要考慮的因素主要包括調(diào)整的周期、調(diào)整的范圍及內(nèi)容，比如：調(diào)整的預(yù)算科目，調(diào)整的指標(biāo)，執(zhí)行的規(guī)則等等，調(diào)整及調(diào)整后的數(shù)據(jù)要寫入底表，參與預(yù)算余額的計(jì)算與分析。預(yù)算分析（提供決策數(shù)據(jù)支持）預(yù)算分析管控的重點(diǎn)為確定預(yù)算分析的對(duì)象及分析方式方法和分析的流程管控；預(yù)算分析的對(duì)象主要包括：預(yù)算組織、預(yù)算科目/項(xiàng)目、預(yù)算指標(biāo)、分析的周期；分析的方法可根據(jù)分析內(nèi)容使用業(yè)務(wù)生成器和帆軟報(bào)表結(jié)合使用；分析流程管控主要注意分析數(shù)據(jù)的權(quán)限及分析數(shù)據(jù)提取流程；預(yù)算分析結(jié)果的處理。預(yù)算考核與評(píng)價(jià)（員工激勵(lì)）預(yù)算考核在年底一次性完成；考核由集團(tuán)總部發(fā)起考核單，下屬單位填寫自評(píng)結(jié)果后提交集團(tuán)審批，流程結(jié)束后考評(píng)結(jié)果存入考評(píng)底表；考評(píng)數(shù)據(jù)供后續(xù)管理層激勵(lì)員工使用。整體業(yè)務(wù)導(dǎo)圖詳細(xì)業(yè)務(wù)規(guī)劃本段內(nèi)容主要闡述預(yù)算管理詳細(xì)業(yè)務(wù)解決方案，包括每個(gè)業(yè)務(wù)的需求概述，表單建議設(shè)計(jì)樣式，業(yè)務(wù)及流程實(shí)現(xiàn)的邏輯說明，以及相關(guān)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵管控點(diǎn)。其中：表單字段設(shè)置的詳細(xì)說明，包括表與表，字段與字段間的邏輯關(guān)系的闡述不在本文檔體現(xiàn)，會(huì)通過超鏈接方式在《表單及詳細(xì)邏輯技術(shù)說明》excel文檔中詳述，此方式便于表單調(diào)整后解決方案的及時(shí)調(diào)整和更新。預(yù)算管理體系建立與調(diào)整需求描述預(yù)算管理體系是預(yù)算管理系統(tǒng)建模的基礎(chǔ)，主要包括：預(yù)算組織、預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算類型、預(yù)算科目/預(yù)算項(xiàng)目、預(yù)算周期、預(yù)算控制規(guī)則；預(yù)算管理體系目前公司沒有統(tǒng)一的制度或單據(jù)進(jìn)行管理，本次實(shí)施，要求對(duì)所有預(yù)算管理體系相關(guān)內(nèi)容全部進(jìn)入系統(tǒng)，如遇預(yù)算管理體系內(nèi)容變更，需要提交申請(qǐng)單后執(zhí)行，盡量不隨意打開底表數(shù)據(jù)修改。建議表單詳見《表單及詳細(xì)邏輯技術(shù)文檔》——1預(yù)算管理體系建立部分；鏈接：總部-實(shí)施管理部-倪秀杰-預(yù)算管理-表單及設(shè)計(jì)邏輯技術(shù)文檔.xlsx流程及實(shí)現(xiàn)邏輯流程描述授權(quán)范圍預(yù)算組織：由單位管理員負(fù)責(zé)維護(hù)，此檔案主要用于增加參與預(yù)算管理的單位，后續(xù)被預(yù)算編制及執(zhí)行過程中的表單引用；預(yù)算類型：建立公共枚舉，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，后期可根據(jù)業(yè)務(wù)需求增加或修改，預(yù)算科目/項(xiàng)目建立時(shí)選擇所屬預(yù)算類型使用；預(yù)算科目/項(xiàng)目：是預(yù)算管理的業(yè)務(wù)范圍，根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要增加底表信息，同時(shí)要選擇所屬預(yù)算類型，預(yù)算科目/項(xiàng)目是預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析的重要組成內(nèi)容；預(yù)算周期對(duì)照表：預(yù)算周期與實(shí)際年月對(duì)照表，預(yù)算編制后，根據(jù)當(dāng)期預(yù)算的實(shí)際開始周期和結(jié)束周期，自動(dòng)對(duì)應(yīng)實(shí)際的年度和月份，并作為預(yù)算執(zhí)行和考核結(jié)算參照使用；費(fèi)用項(xiàng)目與控制對(duì)維度對(duì)著表：定義各類費(fèi)用項(xiàng)目的執(zhí)行維度、控制維度、本預(yù)算周期內(nèi)的預(yù)算控制方式，周期等信息。作為編制預(yù)算中的維度控制的重要基礎(chǔ)表之一；個(gè)人借款表：記錄個(gè)人的借款、報(bào)銷、還款核銷的記錄；按下屬單位和預(yù)算管理委員會(huì)授權(quán)特殊配置及參數(shù)說明：新增或修改時(shí)需要發(fā)出申請(qǐng)，流程結(jié)束后方可調(diào)整底表相關(guān)數(shù)據(jù)；預(yù)算內(nèi)容和范圍不能通過預(yù)算科目涵蓋的，全部使用預(yù)算項(xiàng)目，例如：存貨、收支項(xiàng)目等。實(shí)現(xiàn)管控點(diǎn)預(yù)算管理體系的建立與調(diào)整是企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵；本方案重點(diǎn)要求預(yù)算管理體系的規(guī)范化，不要隨意調(diào)整體系中涉及的底表，盡量通過前臺(tái)流程表單申請(qǐng)來規(guī)范此類操作，達(dá)到預(yù)算管理體系規(guī)范管理的目的；通過《預(yù)算管理體系調(diào)整申請(qǐng)單》完成預(yù)算管理體系調(diào)整流程；調(diào)整申請(qǐng)單需要相關(guān)責(zé)任人及預(yù)算管理委員會(huì)成員審批通過后方可調(diào)整。預(yù)算目標(biāo)的制定與下達(dá)需求描述預(yù)算目標(biāo)的制定與下達(dá)需求實(shí)現(xiàn)的是集團(tuán)總部制定年初預(yù)算目標(biāo)，并下達(dá)給下屬單位，由下屬單位根據(jù)情況調(diào)整后二次上報(bào)與集團(tuán)審批的過程管控；是預(yù)算編制的起點(diǎn)。本期預(yù)算的下達(dá)通過A8業(yè)務(wù)生成器功能實(shí)現(xiàn)，但二次上報(bào)及匯總功能建議通過帆軟+業(yè)務(wù)生成器結(jié)合使用。建議表單詳見《表單及詳細(xì)邏輯技術(shù)文檔》-2預(yù)算目標(biāo)制定與下達(dá)鏈接：總部-實(shí)施管理部-倪秀杰-預(yù)算管理-表單及設(shè)計(jì)邏輯技術(shù)文檔.xlsx流程及實(shí)現(xiàn)邏輯流程描述授權(quán)范圍預(yù)算目標(biāo)制定：由集團(tuán)總部通過流程表單下達(dá)全年預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算審批結(jié)束后數(shù)據(jù)存入集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)底表；預(yù)算目標(biāo)下達(dá)：通過底表分發(fā)底表功能，設(shè)置分發(fā)單位，將各公司數(shù)據(jù)分別下發(fā)到五個(gè)分公司數(shù)據(jù)底表，并綁定各單位權(quán)限；預(yù)算目標(biāo)接收與調(diào)整：下屬單位收到集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)后進(jìn)行底表數(shù)據(jù)調(diào)整；下屬公司預(yù)算分解：五個(gè)分公司的單位預(yù)算目標(biāo)底表數(shù)據(jù)調(diào)整后觸發(fā)流程表單進(jìn)行填寫，分解預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和收支預(yù)算；通過銷售預(yù)算編制表和費(fèi)用預(yù)算編制表及季度預(yù)算編制表完成預(yù)算分解；各單位開始按業(yè)務(wù)分解詳細(xì)預(yù)算至預(yù)算科目、預(yù)算項(xiàng)目，完成詳細(xì)預(yù)算編制。下屬單位和集團(tuán)總部特殊配置及參數(shù)說明：集團(tuán)總部目標(biāo)制定與下達(dá)采用底表的分發(fā)功能集團(tuán)目標(biāo)下達(dá)：下屬單位接收集團(tuán)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)管控點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)目前由公司預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)上年業(yè)績(jī)完成及成本、費(fèi)用支出情況制定，是指導(dǎo)預(yù)算編制的依據(jù)；通過底表分發(fā)功能按單位下發(fā)各下屬單位預(yù)算；各下屬單位接收的預(yù)算目標(biāo)底表分解后觸發(fā)流程表單：銷售預(yù)算編制表/費(fèi)用預(yù)算編制表/季度預(yù)算編制表，分解顆粒度只到銷售、生產(chǎn)、采購、費(fèi)用、其他業(yè)務(wù)支出預(yù)算，各單位按預(yù)算科目，預(yù)算項(xiàng)目自行分解；流程審批通過后通知各部門，開始進(jìn)入預(yù)算詳細(xì)編制階段；預(yù)算目標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)，但不作為控制的具體依據(jù)；觸發(fā)流程設(shè)置：各個(gè)分子公司自動(dòng)接收集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)：各分子公司發(fā)起預(yù)算草案編制，定義自己預(yù)算的相應(yīng)周期：定義預(yù)算控制維度等信息，管理預(yù)算編制草案：預(yù)算基本體系定義完畢，可正常編制預(yù)算：預(yù)算編制與匯總需求描述本次預(yù)算編制內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算中的生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、直接材料采購預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算以及財(cái)務(wù)預(yù)算的現(xiàn)金預(yù)算和資本預(yù)算的收支預(yù)算。流程及實(shí)現(xiàn)邏輯標(biāo)準(zhǔn)月度費(fèi)用預(yù)算編制流程描述授權(quán)范圍預(yù)算目標(biāo)接收與調(diào)整：下屬單位收到集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)后進(jìn)行調(diào)整并上報(bào)審批；集團(tuán)意見修正：集團(tuán)給予修正意見并審批；下屬單位根據(jù)集團(tuán)意見調(diào)整并二次上報(bào)預(yù)算；集團(tuán)二次審批；集團(tuán)匯總并下發(fā)正式預(yù)算；預(yù)算分解：各單位開始按業(yè)務(wù)分解詳細(xì)預(yù)算至各銷售部門；預(yù)算部門部門執(zhí)行預(yù)算。各單位、預(yù)算部門、預(yù)算管理委員特殊配置及參數(shù)說明：預(yù)算編制時(shí)需要關(guān)聯(lián)預(yù)算草案及控制維度。自動(dòng)帶出預(yù)算的開始和結(jié)束時(shí)間。在編制預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)能夠自動(dòng)算出沒一個(gè)預(yù)算周期的實(shí)際年份和月份，實(shí)現(xiàn)與預(yù)算周期的自動(dòng)對(duì)照。同時(shí)，在編制過程中需要設(shè)置每一個(gè)費(fèi)用預(yù)算的調(diào)整方式，如按月調(diào)整、季度調(diào)整、半年調(diào)整等方式，實(shí)現(xiàn)后期預(yù)算調(diào)整的規(guī)則控制標(biāo)準(zhǔn)季度預(yù)算編制流程描述授權(quán)范圍季度預(yù)算目標(biāo)制定：生產(chǎn)部門根據(jù)公司制定的每一個(gè)季度的預(yù)算指標(biāo)；編制后提交公司預(yù)算管理部門審批；審批通過后預(yù)算部門匯總每季度預(yù)算；下發(fā)正式預(yù)算；預(yù)算部門執(zhí)行預(yù)算。預(yù)算部門和公司預(yù)算管理部門特殊配置及參數(shù)說明：動(dòng)態(tài)預(yù)算編制流程描述授權(quán)范圍確定預(yù)算期間的控制指標(biāo)或業(yè)績(jī)指標(biāo)：從財(cái)務(wù)系統(tǒng)或者其他系統(tǒng)中整理匯總本預(yù)算季度的內(nèi)的預(yù)算控制指標(biāo)；通過DEE、客開或者自行導(dǎo)入方式，將本期間內(nèi)的對(duì)應(yīng)預(yù)算的控制指標(biāo)映射或?qū)氲较到y(tǒng)底表當(dāng)中。編制動(dòng)態(tài)控制預(yù)算表，按照控制的公式自動(dòng)計(jì)算出本年度內(nèi)對(duì)應(yīng)預(yù)算周期內(nèi)的預(yù)算值；審批通過后預(yù)算部門匯總每季度預(yù)算；下發(fā)正式預(yù)算；預(yù)算部門執(zhí)行預(yù)算。預(yù)算部門和公司預(yù)算管理部門特殊配置及參數(shù)說明：該預(yù)算表通過數(shù)據(jù)映射、參照或者手工錄入各類預(yù)算控制指標(biāo)，可參照上一年度實(shí)際的銷售業(yè)績(jī)或者類似指標(biāo)。通過指標(biāo)值生成對(duì)應(yīng)的預(yù)算，如按照銷售業(yè)績(jī)的2%定義預(yù)算的值，如果不超過50萬按照業(yè)績(jī)的2%進(jìn)行預(yù)算編制，如果按照50萬則對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的預(yù)算值為50萬。預(yù)算執(zhí)行過程中可以通過調(diào)整銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整。無固定周期預(yù)算編制流程描述授權(quán)范圍費(fèi)用預(yù)算制定：根據(jù)公司利潤(rùn)目標(biāo)和成本費(fèi)用目標(biāo)制定費(fèi)用預(yù)算，費(fèi)用預(yù)算包括制造費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；各執(zhí)行部門進(jìn)行本部門費(fèi)用預(yù)算編制并提交預(yù)算管理部門審批；審批通過后預(yù)算部門匯總費(fèi)用預(yù)算；下發(fā)正式費(fèi)用預(yù)算；各業(yè)務(wù)部門按控制規(guī)則執(zhí)行預(yù)算。費(fèi)用執(zhí)行部門和公司預(yù)算管理部門特殊配置及參數(shù)說明：該預(yù)算表不參與具體的預(yù)算編制周期，可以根據(jù)企業(yè)及實(shí)際情況，定義預(yù)算的開始時(shí)間及預(yù)算的開始預(yù)算年度。在具體預(yù)算編制時(shí)定義每一種費(fèi)用項(xiàng)目的預(yù)算金額。適合長(zhǎng)預(yù)算周期的預(yù)算項(xiàng)目使用。實(shí)現(xiàn)管控點(diǎn)預(yù)算編制過程均要在系統(tǒng)中通過表單完成，按月度、季度、年度編制；數(shù)據(jù)要求進(jìn)行底表存檔及回寫設(shè)置；費(fèi)用預(yù)算要進(jìn)行月度預(yù)算控制，如超預(yù)算流程無法審批，必須通過調(diào)整追加預(yù)算；銷售、生產(chǎn)、采購和現(xiàn)金、收支預(yù)算統(tǒng)一使用季度預(yù)算表進(jìn)行編制；執(zhí)行數(shù)通過外部導(dǎo)入獲取或者通過帆軟報(bào)表取數(shù)；調(diào)整數(shù)據(jù)寫入編制與執(zhí)行情況底表，用于計(jì)算預(yù)算剩余額度；預(yù)算執(zhí)行與控制需求描述本期預(yù)算的執(zhí)行與控制過程管控主要通過生產(chǎn)、銷售、采購等業(yè)務(wù)執(zhí)行數(shù)據(jù)的導(dǎo)入或錄入形成執(zhí)行數(shù)據(jù)，以及費(fèi)用報(bào)銷單據(jù)的填寫和流程的審批方式，自動(dòng)形成費(fèi)用數(shù)據(jù)的來源兩種方式。其中：生產(chǎn)、銷售、采購預(yù)算本期以對(duì)比分析數(shù)據(jù)為主，不進(jìn)行過程的發(fā)生實(shí)時(shí)控制；費(fèi)用預(yù)算則要進(jìn)行事前控制與提醒。建議表單詳見《表單及詳細(xì)邏輯技術(shù)文檔》-4預(yù)算執(zhí)行與控制鏈接：總部-實(shí)施管理部-倪秀杰-預(yù)算管理-表單及設(shè)計(jì)邏輯技術(shù)文檔.xlsx流程及實(shí)現(xiàn)邏輯流程描述授權(quán)范圍各成員單位、各執(zhí)行部門發(fā)起日常費(fèi)用、報(bào)銷單、成本等支出單據(jù)，費(fèi)用單據(jù)進(jìn)行控制；動(dòng)態(tài)預(yù)算通過DEE關(guān)聯(lián)、用戶上傳底表數(shù)據(jù)或用戶自行修改控制規(guī)則事項(xiàng)預(yù)算金額的動(dòng)態(tài)修改。；費(fèi)用報(bào)銷單為流程表單，單據(jù)發(fā)起時(shí)即通過讀取底表預(yù)算余額數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)控制；流程審批結(jié)束后通過回寫更新執(zhí)行數(shù)據(jù)及預(yù)算余額；審批流程按金額條件設(shè)計(jì)自動(dòng)分支；個(gè)人的借款、報(bào)銷通過個(gè)人借款底表實(shí)現(xiàn)整體的管控；執(zhí)行數(shù)據(jù)的匯總需要通過帆軟報(bào)表實(shí)現(xiàn)界面友好展示。預(yù)算執(zhí)行主體、預(yù)算管理委員會(huì)特殊配置及參數(shù)說明：無實(shí)現(xiàn)管控點(diǎn)實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)中目前只要求費(fèi)用報(bào)銷類單據(jù)進(jìn)行事前控制，包括差旅費(fèi)報(bào)銷單和費(fèi)用報(bào)銷單；其他預(yù)算編制表中的控制規(guī)則選擇不控制，但執(zhí)行數(shù)的提取需要借助帆軟來實(shí)現(xiàn)，保證預(yù)算管理業(yè)務(wù)的完整性；費(fèi)用預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)來源為財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)提?。粚?shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)要進(jìn)行數(shù)據(jù)權(quán)限控制，預(yù)算調(diào)整需求描述預(yù)算調(diào)整業(yè)務(wù)處理的主要是企業(yè)預(yù)算的調(diào)整，調(diào)整的內(nèi)容包括：預(yù)算科目或預(yù)算項(xiàng)目、預(yù)算的周期、預(yù)算的指標(biāo)、預(yù)算的控制規(guī)則。預(yù)算調(diào)整的方式有臨時(shí)調(diào)整和定期調(diào)整兩種方式，可手工發(fā)起預(yù)算調(diào)整單完成預(yù)算數(shù)據(jù)的調(diào)整。本期銷售預(yù)算不參與調(diào)整，僅就費(fèi)用預(yù)算和季度預(yù)算業(yè)務(wù)調(diào)整進(jìn)行方案闡述。建議表單詳見《表單及詳細(xì)邏輯技術(shù)文檔》-5預(yù)算調(diào)整鏈接：總部-實(shí)施管理部-倪秀杰-預(yù)算管理-表單及設(shè)計(jì)邏輯技術(shù)文檔.xlsx流程及實(shí)現(xiàn)邏輯流程描述授權(quán)范圍預(yù)算調(diào)整單編制：下發(fā)預(yù)算調(diào)整單標(biāo)準(zhǔn)格式，由申請(qǐng)人發(fā)起調(diào)整單數(shù)據(jù)，提交審批；其中：費(fèi)用預(yù)算調(diào)整通過費(fèi)用預(yù)算調(diào)整單填寫，其他費(fèi)用除銷售預(yù)算調(diào)整外通過季度預(yù)算調(diào)整單填寫；預(yù)算調(diào)整審批：預(yù)算調(diào)整審批是預(yù)算過程管控的重要環(huán)節(jié)，必須經(jīng)過相關(guān)負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理委員會(huì)的審批預(yù)算調(diào)整才能生效。預(yù)算調(diào)整數(shù)據(jù)更新：預(yù)算調(diào)整單數(shù)據(jù)存入預(yù)算編制與執(zhí)行底表數(shù)據(jù)，并參與預(yù)算可用余額的計(jì)算。各執(zhí)行部門及相關(guān)負(fù)責(zé)人和預(yù)算管理委員會(huì)特殊配置及參數(shù)說明：無實(shí)現(xiàn)管控點(diǎn)預(yù)算調(diào)整