X科技發(fā)展企業(yè)項目管理白皮書

項目管理白皮書v1.0頁相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控思路關(guān)于本白皮書本白皮書是根據(jù)公司現(xiàn)有相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控實踐和通用相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控思想結(jié)合，經(jīng)過多次討論落實到文字的公司相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控體系的說明。本白皮書由PMO編寫，經(jīng)相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控委員會授權(quán)、審核和發(fā)布。目標(biāo)：確立相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控體系相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控體系的確立，明確了相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控要實現(xiàn)的目標(biāo)與相關(guān)相關(guān)項目過程中的指導(dǎo)方針。必要性和作用實施相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控體系，確立實施相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控體系，讓公司的各個層面的人員，特別是管理管控管控層面，在一個共同認(rèn)同的框架上：討論問題、分析問題、解決問題、進(jìn)行決策。公司有認(rèn)同的業(yè)務(wù)流程，有選擇相關(guān)相關(guān)項目的標(biāo)準(zhǔn)，大家約定了做事的規(guī)則，而不必為每一件事都討論，符合規(guī)則的順利放行，與規(guī)則不符但需要進(jìn)行的，大家做特別決定。把管理管控管控者從日常運(yùn)行中解放出來，去處理特殊的事件，進(jìn)行決策。相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控體系實施后，建立相關(guān)相關(guān)項目成本核算和分析，幫助公司的管理管控管控上精細(xì)化、透明化，把目標(biāo)管理管控管控和績效考核落到實處。通過相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控體系的實施，能夠顯著地加強(qiáng)宏觀和具體的相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控能力，提高投資回報，降低成本和防范風(fēng)險。現(xiàn)狀和目標(biāo)陽光偉業(yè)在相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控成熟度（相對于軟件開發(fā)成熟度）的現(xiàn)狀和目標(biāo)：混亂級：無序無方法。簡單級：NBC現(xiàn)狀。公司組織架構(gòu)已往這方面準(zhǔn)備，單個相關(guān)相關(guān)項目的管理管控管控需指導(dǎo)思想落地。規(guī)范級：2012年底前，第一階段目標(biāo)，探索、討論、落實。精細(xì)級：2013年，與預(yù)期業(yè)務(wù)規(guī)模相適應(yīng)。戰(zhàn)略級：2013年后，現(xiàn)在就要打基礎(chǔ)。我們在“規(guī)范級”時要實現(xiàn)“四化”：流程化、量化、優(yōu)化、固化（標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、信息化）?；竟沧R公司業(yè)務(wù)相關(guān)相關(guān)項目類型目前，NBC是一個復(fù)合體，各種業(yè)務(wù)形態(tài)混合存在，也存在類似的幾種業(yè)務(wù)：類型名稱特征描述A類準(zhǔn)產(chǎn)品、類產(chǎn)品型業(yè)務(wù)這種業(yè)務(wù)以重復(fù)型銷售為主：產(chǎn)品形態(tài)明確且描述清晰、服務(wù)合適的合適的內(nèi)容范圍明確且標(biāo)準(zhǔn)、價格標(biāo)準(zhǔn)，售出后短期內(nèi)完成產(chǎn)品安裝測試培訓(xùn)后，即可進(jìn)入免費(fèi)維護(hù)期（統(tǒng)一免費(fèi)維護(hù)相關(guān)相關(guān)項目）。目前屬于該類的業(yè)務(wù)為：公司A類產(chǎn)品銷售（如協(xié)同等）。管理管控管控特點(diǎn)：必須有合同合約合約標(biāo)準(zhǔn)模板，可以不用銷售立項審批；提交立項審批應(yīng)從簡。如果付款方式、技術(shù)路線有重大改動，則必須按B類相關(guān)相關(guān)項目處理。B類數(shù)字校園合適的合適的方案推廣類服務(wù)型業(yè)務(wù)這種業(yè)務(wù)為相關(guān)相關(guān)項目提交典型類型：相關(guān)相關(guān)項目合適的合適的內(nèi)容較穩(wěn)定，產(chǎn)品形態(tài)成熟可描述、服務(wù)合適的合適的內(nèi)容和范圍基本穩(wěn)定，但由于客戶不同需要定制開發(fā)。目前屬于該類的業(yè)務(wù)為：數(shù)字校園/智慧校園類業(yè)務(wù)，B類產(chǎn)品的復(fù)用銷售。管理管控管控特點(diǎn)：審批流程應(yīng)走標(biāo)準(zhǔn)流程。C類有一定積累或能力的其他開發(fā)、服務(wù)型業(yè)務(wù)這類相關(guān)相關(guān)項目基本上是公司沒有積累或很少的相關(guān)相關(guān)項目，特別是以往未使用過的技術(shù)和產(chǎn)品、時間緊迫等因素使風(fēng)險更高，復(fù)用效果一般。核心要求是公司技術(shù)底蘊(yùn)、相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控積累、人員的敬業(yè)，公司應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)潛力、投入周期、投入產(chǎn)出比、相關(guān)相關(guān)項目合約合約甲方、相關(guān)相關(guān)項目影響、延展性等等方面綜合考慮。系統(tǒng)集成類相關(guān)相關(guān)項目屬于公司規(guī)劃中業(yè)務(wù)，應(yīng)不予考慮。目前屬于該類的業(yè)務(wù)為：前進(jìn)二小生命價值教育系統(tǒng)等類似；需外包的開發(fā)模塊等。管理管控管控特點(diǎn)：審批流程應(yīng)走標(biāo)準(zhǔn)流程。屬于高風(fēng)險相關(guān)相關(guān)項目。D類提前執(zhí)行(WIP)和產(chǎn)品研發(fā)類相關(guān)相關(guān)項目屬于公司投入相關(guān)相關(guān)項目，應(yīng)能后補(bǔ)合同合約合約或由公司其他類型相關(guān)相關(guān)項目支撐投入的產(chǎn)品開發(fā)。管理管控管控特點(diǎn)：必須走相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控委員會決策流程。我們公司正轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N典型的相關(guān)相關(guān)項目型業(yè)務(wù)模式，即企業(yè)通過完成相關(guān)相關(guān)項目的交付方式，為客戶提供產(chǎn)品、服務(wù)或整體解決合適的合適的方案。相關(guān)相關(guān)項目和相關(guān)相關(guān)項目群組管理管控管控對于IT服務(wù)公司，相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控兩個層面：公司層面（PMO）、相關(guān)相關(guān)項目層面（PM）。1、相關(guān)相關(guān)項目層面（PM）：員工（資源池中人員、相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理、相關(guān)相關(guān)項目部經(jīng)理）談的相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控。屬于看微觀（相對于PMO），主體還是以完成“提交任務(wù)”為核心的一個過程，它所有的東西都以資源為衡量標(biāo)準(zhǔn)，所有東西都當(dāng)成資源，然后談這個過程的產(chǎn)出比。有很多最佳實踐和規(guī)范，相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控的五個過程：啟動、相關(guān)相關(guān)計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束。相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控的九大領(lǐng)域：范圍、時間、費(fèi)用、質(zhì)量、人力資源、溝通、采購、風(fēng)險、綜合。2、公司層面（PMO）：公司管理管控管控層談的相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控，不是同一個層面，是公司運(yùn)營管理管控管控的核心之一。以工時、費(fèi)用等成本綜合衡量，主要看宏觀和橫向，實際上就是說通過哪些指標(biāo)、通過哪些現(xiàn)象、通過哪些指標(biāo)性的性質(zhì)，能夠?qū)φ麄€公司運(yùn)營產(chǎn)生什么影響。它有一個統(tǒng)籌的視角，或者有概念性的一些數(shù)據(jù)，讓管理管控管控層對這些東西能夠判斷，對還是不對，好還是不好。公司管理管控管控相關(guān)相關(guān)項目的范圍公司運(yùn)營包括銷售和生產(chǎn)，從相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控角度看我們分為兩部分，即產(chǎn)品或服務(wù)銷售的管理管控管控和相關(guān)相關(guān)項目提交的管理管控管控，而且銷售相關(guān)相關(guān)項目和提交相關(guān)相關(guān)項目又是通過相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控緊密的聯(lián)系在一起。1、銷售相關(guān)相關(guān)項目：由營銷中心按銷售管理管控管控方法管理管控管控。其中涉及到投標(biāo)、演示系統(tǒng)等提交部門投入時，技術(shù)部（提交中心）作為提前執(zhí)行相關(guān)相關(guān)項目處理。在PMO的運(yùn)營支持職能范圍，銷售線索（銷售相關(guān)相關(guān)項目）的編號信息到PMO備案。2、執(zhí)行相關(guān)相關(guān)項目：合同合約合約簽約成功，進(jìn)入實施階段的相關(guān)相關(guān)項目，一般有軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、IT服務(wù)等不同性質(zhì)，所以特指合同合約合約相關(guān)相關(guān)項目。而從執(zhí)行角度，分4類，合同合約合約相關(guān)相關(guān)項目：含提前執(zhí)行的。包括數(shù)校、類數(shù)校、有合同合約合約的運(yùn)維服務(wù)等。產(chǎn)品研發(fā)：產(chǎn)品管理管控管控部和產(chǎn)品研發(fā)部做需求方，提出研發(fā)需求文檔，簽研發(fā)相關(guān)相關(guān)計劃，由產(chǎn)品研發(fā)部提交開發(fā)。免費(fèi)運(yùn)維：所有類數(shù)校相關(guān)相關(guān)項目、部分?jǐn)?shù)校相關(guān)相關(guān)項目（無后續(xù)相關(guān)相關(guān)項目的）結(jié)項后（無收款了），免費(fèi)質(zhì)保期間的運(yùn)維投入，統(tǒng)一到實施部設(shè)立一個相關(guān)相關(guān)項目（每年度立一次項）。內(nèi)部專項：如網(wǎng)管專項、部門費(fèi)用專項、公司內(nèi)部系統(tǒng)開發(fā)（如辦公審批系統(tǒng)、相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控系統(tǒng)等）。矩陣型相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控在矩陣型組織中，來自各個職能部門的人員在可以為某一個具體相關(guān)相關(guān)項目專職工作，也可以同時在兩個或更多個相關(guān)相關(guān)項目中兼職工作。由于人員屬于職能部門，他們能夠為適應(yīng)相關(guān)相關(guān)項目的變化需要而在各相關(guān)相關(guān)項目間流動。例如某個相關(guān)相關(guān)項目因為用戶要求暫時停工，或者其它相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)度吃緊時，就可以將相關(guān)相關(guān)項目成員調(diào)配到其他相關(guān)相關(guān)項目中去。這樣通過在相關(guān)相關(guān)項目間共享人員的工作時間，可以充分利用資源，全面降低公司及每個相關(guān)相關(guān)項目的成本。在矩陣型組織中的基礎(chǔ)核心職業(yè)技能可供所有相關(guān)相關(guān)項目共享，這些技能就能得到很好應(yīng)用。由于相關(guān)相關(guān)項目團(tuán)隊成員可以通過兩條渠道向相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理和部門經(jīng)理或開發(fā)經(jīng)理反映情況，從而可以更及時的發(fā)現(xiàn)問題，提醒注意的潛在危險，提高反應(yīng)能力。在矩陣型組織中，相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理管理管控管控和職能部門經(jīng)理工作關(guān)系：（1）相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，職責(zé)是確定做什么（工作合適的合適的內(nèi)容、何時完成、進(jìn)度相關(guān)相關(guān)計劃）、多少成本（人工和費(fèi)用預(yù)算）等問題，以實現(xiàn)相關(guān)相關(guān)項目目標(biāo)、使客戶滿意。應(yīng)作好工作結(jié)構(gòu)分析（WBS），確定那些工作由公司內(nèi)部完成，那些工作由承包商完成。同時組建相關(guān)相關(guān)項目團(tuán)隊，制定進(jìn)度相關(guān)相關(guān)計劃及預(yù)算，為公司相關(guān)部門劃分具體工作任務(wù)、工作界面和預(yù)算，并監(jiān)控相關(guān)相關(guān)項目有關(guān)部門執(zhí)行情況，確保相關(guān)相關(guān)項目目標(biāo)完成。（2）明確研發(fā)團(tuán)隊成員匯報關(guān)系，以及對什么職責(zé)和任務(wù)進(jìn)行匯報。矩陣型組織結(jié)構(gòu)中的研發(fā)團(tuán)隊成員有兩層匯報關(guān)系：臨時性的相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理（業(yè)務(wù)上）及相對永久性的開發(fā)經(jīng)理（行政上）。（3）相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理與部門經(jīng)理進(jìn)行有效溝通以達(dá)到整個組織在時間、費(fèi)用及效能之間更好的平衡，必要時應(yīng)通過調(diào)整相關(guān)相關(guān)項目成員的配備來調(diào)節(jié)雙方的矛盾。要根本解決雙方之間的沖突，相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理及部門經(jīng)理必須共同站在企業(yè)的高度上對相關(guān)相關(guān)項目加以認(rèn)識及理解，才能對相關(guān)相關(guān)項目重要性、對資源的需求，以及資源的可獲得性有一個更充分的認(rèn)識，從而管理管控管控好相關(guān)相關(guān)項目。（4）當(dāng)兩者之間的沖突難以解決時，由更高層的管理管控管控人員出面解決。相關(guān)相關(guān)項目總監(jiān)或相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控委員會，作為相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理的匯報對象，也是職能經(jīng)理的行政領(lǐng)導(dǎo)，可以解決公司內(nèi)兩三個相關(guān)相關(guān)項目間在先后次序上的沖突，并對沖突進(jìn)行仲裁。相關(guān)相關(guān)項目群管理管控管控機(jī)構(gòu)公司設(shè)立相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控辦公室或運(yùn)營管理管控管控部（PMO），作為相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控委員會的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。PMO作為公司層面相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控的核心，執(zhí)行以下三種角色：相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控的支持者、相關(guān)相關(guān)項目的控制者、相關(guān)相關(guān)項目戰(zhàn)略的管理管控管控者。PMO是在公司內(nèi)部將相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控的實踐、過程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門。通過標(biāo)準(zhǔn)化的方法和流程實施和反復(fù)使用，可以確保相關(guān)相關(guān)項目成功的機(jī)率上升。PMO是組織內(nèi)部相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控最優(yōu)實踐的中心，是公司提高相關(guān)相關(guān)項目分析、設(shè)計、管理管控管控、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。成本共識提交相關(guān)相關(guān)項目是要花成本的，而且是有限的成本，還要花的明白。因此每一個人都要有成本意識。實施財年預(yù)算制度預(yù)算的起點(diǎn)是銷售預(yù)算，基礎(chǔ)是高質(zhì)量的銷售預(yù)測。預(yù)算的終點(diǎn)是財務(wù)報表預(yù)算，按照季度的財務(wù)報表預(yù)算，以及對公司業(yè)績的分析等，確定是否符合了公司的發(fā)展相關(guān)相關(guān)計劃。預(yù)算是例外管理管控管控的一個重要組成部分，管理管控管控層注意力要放在沒有按照預(yù)算進(jìn)行的經(jīng)營活動。否則，大家會花費(fèi)大量的時間與解釋過去的活動，而缺乏足夠的時間規(guī)劃未來，臨時性的決策可能花費(fèi)更多的時間。如果預(yù)算做的粗，又設(shè)計有投入，公司批起來就費(fèi)勁?。ǔ前床烤桶嗟刂Ц冻杀荆駝t必須算清楚預(yù)算?。╊A(yù)算強(qiáng)迫我們制訂相關(guān)相關(guān)計劃，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，我們制定相關(guān)相關(guān)計劃、保障成功，業(yè)績評估都要科學(xué)有效，高質(zhì)量的預(yù)算絕對是保障！管理管控管控層全員參與的預(yù)算過程，直至關(guān)注相關(guān)相關(guān)項目會計的層面。同時要防止預(yù)算過于大膽，以及預(yù)算松散！預(yù)算終結(jié)于財務(wù)報表預(yù)算，因此銷售預(yù)算要收款時間，以保證現(xiàn)金預(yù)算能夠同時產(chǎn)生。財務(wù)的預(yù)算要保障支持應(yīng)收款項、存貨（包括資源池）和資本性支出的現(xiàn)金可得。相關(guān)相關(guān)項目財務(wù)管理管控管控模型我們公司是相關(guān)相關(guān)項目型的IT服務(wù)企業(yè)，相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控是公司運(yùn)營管理管控管控的基礎(chǔ)。公司財務(wù)管理管控管控模型中的核心概念：人工費(fèi)率、營業(yè)收入的確認(rèn)方式。公司的財務(wù)管理管控管控模型中有四個主要管理管控管控對象：公司、部門（部門、銷售、執(zhí)行等）、相關(guān)相關(guān)項目、人員。其中有兩個基本的模型，即相關(guān)相關(guān)項目財務(wù)模型和公司財務(wù)模型。然后把部門和人員的反映到模型中，形成了一個有機(jī)的整體，即為公司的財務(wù)管理管控管控模型。立項才能投入成本技術(shù)部門的所有提交的投入必須立項，相關(guān)相關(guān)項目有立項輸入（基本信息、需求信息、商務(wù)相關(guān)相關(guān)計劃信息等）、成本預(yù)算（人工、費(fèi)用）、相關(guān)相關(guān)計劃和里程碑等重要信息，并通過審批流程，獲得相關(guān)相關(guān)項目編號，才具有成本投入的合法性。所以，相關(guān)相關(guān)項目的合法性以取得相關(guān)相關(guān)項目號為標(biāo)志。不是取個相關(guān)相關(guān)項目名稱叫什么就可以做提交投入了。對于我們公司可管理管控管控的相關(guān)相關(guān)項目：1、所有簽訂銷售合同合約合約的產(chǎn)品銷售、服務(wù)銷售、解決合適的合適的方案銷售等，或經(jīng)評審?fù)馓崆皥?zhí)行的，都必須立項，納入相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控范圍。2、所有內(nèi)部消耗人力成本的產(chǎn)品研發(fā)、售前支持、大相關(guān)相關(guān)項目投標(biāo)都要立項。產(chǎn)品研發(fā)按產(chǎn)品名稱立項，售前支持年度統(tǒng)一立一個相關(guān)相關(guān)項目，大相關(guān)相關(guān)項目投標(biāo)分別立項。3、公司所有部門（主要是職能部門）公共消耗費(fèi)用和人力，各立一個相關(guān)相關(guān)項目。相關(guān)相關(guān)項目成本預(yù)算原則相關(guān)相關(guān)項目的成本從歸類上說，有以下幾種說法。名稱含義舉例直接成本可以從相關(guān)相關(guān)項目上找到直接出處技術(shù)人員工資間接成本多個相關(guān)相關(guān)項目分?jǐn)偹M(fèi)、房租、管理管控管控費(fèi)用固定成本不會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量而增加計算機(jī)可變成本隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加而增加原材料可控成本相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理可以控制的直接成本、可變成本不可控成本相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理不能直接控制間接、固定、其他機(jī)會成本因為選擇另一個機(jī)會而放棄的機(jī)會原來可以獲得的收益為了選擇A，放棄B，B的收益就是A的機(jī)會成本沉沒成本W(wǎng)IP提前執(zhí)行，以前花出去的費(fèi)用，在確定是否繼續(xù)做相關(guān)相關(guān)項目時不需要考慮當(dāng)相關(guān)相關(guān)項目最終結(jié)果是取消相關(guān)相關(guān)項目時，那么該相關(guān)相關(guān)項目提前執(zhí)行就屬于沉沒成本。我們具體到某個相關(guān)相關(guān)項目預(yù)算時，去掉采購和外包成本外，主要是和人相關(guān)的人工成本和直接費(fèi)用。人工成本是根據(jù)各種間接成本分?jǐn)偤笏愠鋈斯べM(fèi)率后作為參照的，直接費(fèi)用包括相關(guān)相關(guān)項目執(zhí)行過程中花掉的錢，再加上用作獎勵的錢。估算相關(guān)相關(guān)項目提交的投入人工成本，必須區(qū)分各任務(wù)或模塊分別估算，再加總計算。使用公司成熟產(chǎn)品的，應(yīng)減去產(chǎn)品價格后算投入開發(fā)成本；減去部分統(tǒng)一放入集成工作進(jìn)行估算工時投入。采購產(chǎn)品時，同上。全新開發(fā)模塊的工時投入按開發(fā)的人工費(fèi)率估計工時。復(fù)用開發(fā)模塊的工時必須由相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理和研發(fā)部門負(fù)責(zé)人定出該模塊的復(fù)用率，然后再按比例給出工時。按月分析相關(guān)相關(guān)項目執(zhí)行因IT相關(guān)相關(guān)項目一般周期較長，很多相關(guān)相關(guān)項目是跨公司財務(wù)核算周期的，所以按月進(jìn)行相關(guān)相關(guān)項目的收入和成本分析。公司對于大相關(guān)相關(guān)項目采用完工百分比（POC）的方式，確認(rèn)相關(guān)相關(guān)項目收入。1、按月進(jìn)行相關(guān)相關(guān)項目的收入確認(rèn)，以統(tǒng)計公司整體執(zhí)行情況。這個收入不是相關(guān)相關(guān)項目的收款，是公司提交部門投入成本（人工和費(fèi)用）后，能產(chǎn)生的執(zhí)行數(shù)。具體就是每個相關(guān)相關(guān)項目總額度*當(dāng)月執(zhí)行比例，然后每個相關(guān)相關(guān)項目加總，就是公司管理管控管控層面的相關(guān)相關(guān)項目收入。2、按月進(jìn)行相關(guān)相關(guān)項目的成本計算，以統(tǒng)計公司整體提交代價。提交的總成本包括各相關(guān)相關(guān)項目人工投入和費(fèi)用投入加總，這個值不等于提交部門的工資與部門費(fèi)用報銷總和，但目標(biāo)是接近和約等于。這樣我們的管理管控管控模式才能從傳統(tǒng)生產(chǎn)的部門管理管控管控轉(zhuǎn)變?yōu)镮T服務(wù)企業(yè)的相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控。在接近的過程中，我們可以看到提交人員的效益產(chǎn)出比例、還有多少是能產(chǎn)生收入之外的管理管控管控成本和比例。相關(guān)相關(guān)項目掙值分析考核PMO進(jìn)行整體相關(guān)相關(guān)項目的掙值分析和評價工作。具體單個相關(guān)相關(guān)項目的掙值分析有如下要素：術(shù)語解釋相關(guān)相關(guān)計劃值（PlannedValue,PV）應(yīng)該完成多少工作？BCWS掙值(EarnedValue,EV)完成了多少預(yù)算工作？BCWP實際成本(ActualCost,AC)完成工作的成本是多少？ACWP完工預(yù)算(ggetatCompletion,BAC)全部工作的預(yù)算是多少？完工估算(EstimateatCompletion,EAC)全部工作的成本將是多少？完工尚需預(yù)算(EstimatetoComplete,ETC)剩余工作的完成還需要多少預(yù)算，在當(dāng)前預(yù)計的成本是多少？剩余工作的新估算。術(shù)語解釋SV=EV-PV進(jìn)度偏差SV<0相關(guān)相關(guān)項目滯后于進(jìn)度相關(guān)相關(guān)計劃SV>0相關(guān)相關(guān)項目提前于進(jìn)度相關(guān)相關(guān)計劃CV=EV-AC成本偏差CV<0成本超出預(yù)算CV>0成本低于預(yù)算SPI=EV/PV進(jìn)度績效指數(shù)SPI<0相關(guān)相關(guān)項目滯后于進(jìn)度相關(guān)相關(guān)計劃SPI>0相關(guān)相關(guān)項目提前于進(jìn)度相關(guān)相關(guān)計劃CPI=EV/AC成本績效指數(shù)CPI<1成本超出預(yù)算CPI>1成本低于預(yù)算EAC完工估算BAC/CPI，AC+ETCETC完工尚需估算VAC=BAC-EAC完工偏差相關(guān)相關(guān)項目完工時超出或低于預(yù)算多少SV(%)(SV/PV)*100%進(jìn)度偏差百分比偏差百分比VC(%)(CV/PV)*100%成本偏差百分比PC(%)EV/BAC完工百分比，POCPMO目前只考核進(jìn)度偏差（SV），暫不考核費(fèi)用偏差。使用ABC三級評價。每周相關(guān)相關(guān)項目總體績效總分10分，對于每周評價，A加績效考核1分，B不加分，C減1分。相關(guān)相關(guān)項目每周總體績效與最終相關(guān)相關(guān)項目獎金掛鉤。相關(guān)相關(guān)項目獎金處理原則相關(guān)相關(guān)項目獎金也是相關(guān)相關(guān)項目成本一部分。因此對于那些預(yù)算了獎金的相關(guān)相關(guān)項目，相關(guān)相關(guān)項目費(fèi)用預(yù)算的余額作為相關(guān)相關(guān)項目獎金。獎金的分配和發(fā)放只考慮參與相關(guān)相關(guān)項目并在職的人員。1、合同合約合約提交相關(guān)相關(guān)項目的獎金的計算和分配（相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理給浮動比例，PMO分配）以相關(guān)相關(guān)項目竣工驗收、通過PMO的相關(guān)相關(guān)項目審計為條件，獎金的發(fā)放以收全款為條件，獎金發(fā)放以發(fā)放日在職人員為范圍。2、產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)相關(guān)項目的獎金的計算和分配（研發(fā)經(jīng)理給浮動比例，PMO分配）以產(chǎn)品正式發(fā)布、相關(guān)相關(guān)項目結(jié)項為條件，獎金的發(fā)放以產(chǎn)品發(fā)布后3個月為條件，修補(bǔ)補(bǔ)丁開發(fā)不計算相關(guān)相關(guān)項目獎金，產(chǎn)品包含功能升級的補(bǔ)丁包應(yīng)按正式產(chǎn)品研發(fā)立項處理，獎金發(fā)放以發(fā)放日在職人員為范圍。3、統(tǒng)一運(yùn)維相關(guān)相關(guān)項目的獎金的計算和分配（部門經(jīng)理給浮動比例，PMO分配）以年度（自然年）完成工作為條件，獎金的發(fā)放與公司年度獎金同期發(fā)放，獎金發(fā)放以發(fā)放日在職人員為范圍。獎金分配比例由量化的指標(biāo)為基礎(chǔ)參考數(shù)據(jù)，如投入工時、原則比例（分配人可上下微?。?、過程記錄（開發(fā)人員看每次任務(wù)的提交和質(zhì)量、相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理按里程碑工作的完成情況等）、調(diào)節(jié)數(shù)等。產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)相關(guān)項目中，產(chǎn)品管理管控管控部人員不參與相關(guān)相關(guān)項目研發(fā)獎金分配，其獎金與銷售和產(chǎn)品推廣相關(guān)，即每銷售一套產(chǎn)品按“產(chǎn)品銷售價格*1%”計算。與其他未參與相關(guān)相關(guān)項目提交的支持人員由年度部門獎金平衡。合作協(xié)調(diào)選擇相關(guān)相關(guān)項目和相關(guān)相關(guān)項目初始過程我們公司是相關(guān)相關(guān)項目型企業(yè)，也存在相關(guān)相關(guān)項目選擇過程，是指從市場上獲得商機(jī)到與客戶簽訂相關(guān)相關(guān)項目合同合約合約的過程，當(dāng)然也是被選擇的過程。在相關(guān)相關(guān)項目選擇過程中，關(guān)鍵是對相關(guān)相關(guān)項目的定義和相關(guān)相關(guān)計劃已經(jīng)有相當(dāng)明確的描述，應(yīng)包括明確相關(guān)相關(guān)項目的目標(biāo)、時間表、相關(guān)相關(guān)項目使用的資源和經(jīng)費(fèi)，而且得到執(zhí)行該相關(guān)相關(guān)項目的相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理和相關(guān)相關(guān)項目發(fā)起人（銷售）的認(rèn)可。從公司的指導(dǎo)思想上看，“錢之前”、“錢之前之前”的過程為相關(guān)相關(guān)項目選擇過程。選擇過程的關(guān)鍵結(jié)果、提交物就是合同合約合約，相關(guān)相關(guān)項目提交則是依此進(jìn)行管理管控管控。合同合約合約簽訂后，相關(guān)相關(guān)項目的責(zé)任人就是提交部門了，具體就是指定的相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理。執(zhí)行相關(guān)相關(guān)項目的初始過程需要相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理和銷售人員一起溝通，確認(rèn)任務(wù)、相關(guān)相關(guān)計劃和資源的過程。相關(guān)相關(guān)項目售前售后分開管理管控管控我們把“錢之前”、“錢之前之前”的過程看做相關(guān)相關(guān)項目選擇過程，如果對其按相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控思想管理管控管控的話，就是售前銷售相關(guān)相關(guān)項目。我們把“錢之后”的過程稱為相關(guān)相關(guān)項目提交過程，按相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控思想管理管控管控時，就是售后提交相關(guān)相關(guān)項目。因為公司的銷售和生產(chǎn)由不同的職能部門負(fù)責(zé)，為了便于管理管控管控和區(qū)分責(zé)權(quán)，公司管理管控管控相關(guān)相關(guān)項目時將兩者分開管理管控管控。對于售前銷售相關(guān)相關(guān)項目來說，銷售部門有自己的管理管控管控思路。一個客戶可有多個銷售線索，每個線索必須有始有終，考核成功率。因此，銷售相關(guān)相關(guān)項目不是以客戶為劃分的，是以每個銷售線索（將來能形成一個合同合約合約的前身，也就是能成立一個執(zhí)行相關(guān)相關(guān)項目的可能的粒度）來管理管控管控的。為了便于管理管控管控，對銷售線索也以編號處理。規(guī)則見統(tǒng)一編號規(guī)則，以X號位起始位。銷售線索可以沒有編號，但最好有；銷售線索納入PMO的運(yùn)營數(shù)據(jù)支持統(tǒng)計中。如果有報銷和花費(fèi)，則必須有相關(guān)相關(guān)項目號，即正式銷售相關(guān)相關(guān)項目立項；如沒有報銷，則無所謂，但開始投標(biāo)或進(jìn)入簽協(xié)議前，必須銷售立項。當(dāng)合同合約合約簽訂后，提交相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控時，相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理就是對外的接口，本相關(guān)相關(guān)項目的銷售除了跟蹤相關(guān)相關(guān)項目情況和負(fù)責(zé)商務(wù)事宜外，可抽出精力達(dá)成新銷售相關(guān)相關(guān)項目的成功。對于售后提交相關(guān)相關(guān)項目，我們重點(diǎn)關(guān)注的是在成本預(yù)算內(nèi)、按時、按質(zhì)完成交付。銷售售前階段提交資源投入在銷售售前階段，如需要提交人員做短期技術(shù)支持，都要產(chǎn)生成本。如果沒有明確合同合約合約意向，這些投入都無法按提前執(zhí)行相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控。類數(shù)校產(chǎn)品等演示試用系統(tǒng)安裝時，基本用的資源都是實施人員。實施人員的人工投入計入實施部門部門專項立項中，如有費(fèi)用（主要是交通和誤餐餐補(bǔ)）則由銷售人員直接報銷。相關(guān)相關(guān)項目投標(biāo)等調(diào)用提交人員資源時，各人員的人工投入計入各自部門部門專項立項中，如有費(fèi)用（主要是交通和誤餐餐補(bǔ)）則由銷售人員直接報銷。銷售報銷（含咨詢費(fèi)），必須按銷售相關(guān)相關(guān)項目報，不能報到執(zhí)行相關(guān)相關(guān)項目中，不能按部門報。銷售簽單報銷考慮已簽合同合約合約額和比例，年度承諾和預(yù)算等。立項時處理提前執(zhí)行成本只有銷售立項后，才可以申請?zhí)崆皥?zhí)行（WIP立項）。中標(biāo)、簽合同合約合約后，由相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理操作轉(zhuǎn)正式相關(guān)相關(guān)項目，并在正式立項中核減已投入成本；確定無法簽訂合同合約合約時，提前執(zhí)行成本計入銷售成本和公司純消耗成本，并作為銷售成本計算，以便統(tǒng)計分析，不得計入同客戶的其他相關(guān)相關(guān)項目中。WIP相關(guān)相關(guān)項目在執(zhí)行50%以上還沒簽合同合約合約時，必須經(jīng)相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控委員會決策是否繼續(xù)執(zhí)行，銷售必須清晰介紹商務(wù)情況。執(zhí)行100%時還沒有簽合同合約合約，銷售人員必須向相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控委員會書面承諾落單時間。資金相關(guān)相關(guān)計劃和收付款管理管控管控資金相關(guān)相關(guān)計劃作為收款、付款活動的體現(xiàn)，是體現(xiàn)相關(guān)相關(guān)項目收支現(xiàn)金流的重要形式。必須以相關(guān)相關(guān)項目涉及的銷售合同合約合約和采購合同合約合約或外包合同合約合約中的收付款條約條約條款設(shè)立。收到合同合約合約款后，銷售必須到PMO備案，或財務(wù)部給銷售和PMO發(fā)收款通知。公司新開發(fā)票必須由銷售到PMO備案，PMO開始追蹤收款進(jìn)展。采購合同合約合約或外包付款需PM、PMO審核后簽字。付款時，必須有發(fā)票財務(wù)部才能付；必須經(jīng)PM、PMO確認(rèn)采購或外包成果無問題簽字后，后續(xù)公司層面簽字。不涉及相關(guān)相關(guān)項目保證金和質(zhì)量保證金的管理管控管控，另行專門管理管控管控。產(chǎn)品管理管控管控和產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控產(chǎn)品管理管控管控部作為需求方，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的生命周期管理管控管控。產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)階段是由產(chǎn)品研發(fā)部負(fù)責(zé)的，研發(fā)階段的管理管控管控完全按提交相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控方式進(jìn)行管理管控管控，此時產(chǎn)品管理管控管控部的產(chǎn)品經(jīng)理就是相關(guān)相關(guān)項目的“合約合約甲方、客戶”，研發(fā)部的產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理就是相關(guān)相關(guān)項目的“相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理、相關(guān)相關(guān)項目負(fù)責(zé)人”。產(chǎn)品的臨時性bug修改不作為相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控，產(chǎn)品的新需求必須集合后，才能進(jìn)行立項研發(fā)。產(chǎn)品生命周期和相關(guān)相關(guān)項目生命周期關(guān)系如下圖。產(chǎn)品生命周期，由相關(guān)相關(guān)項目組成的時間段，開始與一個產(chǎn)品的構(gòu)思，結(jié)束于這個產(chǎn)品不再使用，總體上連續(xù)的，沒有重疊的各個產(chǎn)品階段的總和，產(chǎn)品階段的名稱與數(shù)量由組織結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)產(chǎn)量與控制需要所決定。相關(guān)相關(guān)項目生命周期，通常連續(xù)的相關(guān)相關(guān)項目階段的集合，由組織的需求控制決定。人才成長技術(shù)人才成長路線相關(guān)相關(guān)項目提交是指在相關(guān)相關(guān)項目簽單之后，技術(shù)團(tuán)隊依據(jù)合同合約合約規(guī)約，通過相關(guān)相關(guān)項目需求調(diào)研、設(shè)計、開發(fā)、測試、實施、上線運(yùn)行、驗收、售后服務(wù)等工作達(dá)成用戶建設(shè)目標(biāo)的行為。參與相關(guān)相關(guān)項目提交的人員統(tǒng)稱相關(guān)相關(guān)項目提交人員，其核心能力要求為：重承諾、能提交。（缺售前？放在銷售序列中？?。┰贜BC，相關(guān)相關(guān)項目提交按提交工作性質(zhì)的不同，可以分為以下幾類工種：1．產(chǎn)品/研發(fā)研發(fā)，泛指軟件研發(fā)為主，完成相關(guān)相關(guān)項目軟件系統(tǒng)研發(fā)，并在用戶現(xiàn)場完成系統(tǒng)部署、上線、運(yùn)行、驗收的相關(guān)相關(guān)項目提交工種，或者按照公司產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，完成核心軟件產(chǎn)品的預(yù)研、設(shè)計、開發(fā)、并進(jìn)行產(chǎn)品化的產(chǎn)品提交工種。產(chǎn)品/研發(fā)設(shè)置5種崗位：工程師、相關(guān)相關(guān)項目研發(fā)經(jīng)理/產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理/部門經(jīng)理。2．實施/運(yùn)維實施，泛指將應(yīng)用軟件在多個用戶現(xiàn)場推廣實施的提交工種，它不涉及軟件系統(tǒng)研發(fā)工作，其工作流程主要為：需求調(diào)研、實施合適的合適的方案制定、系統(tǒng)部署實施、上線運(yùn)行、驗收等。運(yùn)維支持（售后服務(wù)），泛指相關(guān)相關(guān)項目上線運(yùn)行時或驗收后，為用戶提供系統(tǒng)運(yùn)行支持和保障的提交工種，服務(wù)方式可以分為：遠(yuǎn)程支持、現(xiàn)場運(yùn)維。實施/運(yùn)維設(shè)置3種崗位：工程師、實施主管、部門經(jīng)理。3．相關(guān)相關(guān)項目/運(yùn)營相關(guān)相關(guān)項目/運(yùn)營，指將對公司各種相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)行相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控的提交工種。相關(guān)相關(guān)項目是具體相關(guān)相關(guān)項目的管理管控管控，運(yùn)營是對公司（PMO）整體相關(guān)相關(guān)項目群組的管理管控管控，包括相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控支持和公司運(yùn)營支持。相關(guān)相關(guān)項目/運(yùn)營設(shè)置4種崗位：PMO人員、相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理、部門經(jīng)理、PMO主任（相關(guān)相關(guān)項目總監(jiān)）。4．測試/質(zhì)量軟件測試，泛指利用各種測試手段對未定型軟件系統(tǒng)進(jìn)行軟件質(zhì)量測試，找出軟件缺陷，并推動開發(fā)人員完善軟件系統(tǒng)的提交工種。其工作流程主要為：熟悉軟件系統(tǒng)、制定測試合適的合適的方案、編寫測試用例、軟件測試、bug公布與完善跟蹤、軟件發(fā)布等。測試/質(zhì)量設(shè)置3種崗位：工程師、測試主管、部門經(jīng)理。5．UI/前端UI/前端，泛指相關(guān)相關(guān)項目、產(chǎn)品界面設(shè)計和實現(xiàn)的提交工種。UI/前端設(shè)置3種崗位：設(shè)計師/工程師、支持主管（相關(guān)相關(guān)項目/產(chǎn)品）、部門經(jīng)理。6．系統(tǒng)集成實施網(wǎng)絡(luò)、安全、系統(tǒng)的整體系統(tǒng)集成。本部分人員須等公司系統(tǒng)集成資質(zhì)取得后再說。設(shè)置2種崗位：系統(tǒng)集成工程師、系統(tǒng)集成相關(guān)相關(guān)項目主管。量化績效考核指標(biāo)OEC管理管控管控法即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理），簡言之就是五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核?？冃Э己酥笜?biāo)必須量化。如果什么東西很重要，就量化它。如果不進(jìn)行量化，就說明不重要。銷售部門和銷售人員的績效指標(biāo)與企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)直接掛鉤，銷售相關(guān)相關(guān)項目的合同合約合約金額和相關(guān)相關(guān)項目的毛利直接關(guān)聯(lián)到企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)。執(zhí)行部門的人員，特別是對技術(shù)人員，設(shè)定與企業(yè)財務(wù)指標(biāo)掛鉤的績效指標(biāo)的解決合適的合適的方案是員工使用率，相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理和相關(guān)相關(guān)項目成員都需要進(jìn)行人工使用率考核。相關(guān)相關(guān)項目銷售階段的關(guān)鍵績效指標(biāo)：該相關(guān)相關(guān)項目的銷售周期；該相關(guān)相關(guān)項目完成的銷售合同合約合約額；該相關(guān)相關(guān)項目的毛利；該相關(guān)相關(guān)項目的銷售過程中發(fā)生銷售費(fèi)用。相關(guān)相關(guān)項目提交階段的關(guān)鍵績效指標(biāo)：該相關(guān)相關(guān)項目的成本管理管控管控（沒有超過預(yù)算）；該相關(guān)相關(guān)項目的時間管理管控管控（按時完成）；該相關(guān)相關(guān)項目的質(zhì)量管理管控管控（通過驗收交付）；客戶滿意（客戶滿意度調(diào)查）。相關(guān)相關(guān)項目提交階段的過程控制指標(biāo)：該相關(guān)相關(guān)項目當(dāng)月相關(guān)相關(guān)項目發(fā)生的費(fèi)用（相關(guān)相關(guān)計劃與實際進(jìn)行比較）；該相關(guān)相關(guān)項目當(dāng)月的相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)度指標(biāo)（相關(guān)相關(guān)項目里程碑）；該相關(guān)相關(guān)項目完工所需費(fèi)用估算（決定相關(guān)相關(guān)項目費(fèi)用是否需要變更）；該相關(guān)相關(guān)項目當(dāng)月實現(xiàn)的業(yè)務(wù)收入和利潤（POC方法）。

公司管理管控管控相關(guān)相關(guān)項目決策和執(zhí)行機(jī)構(gòu)相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控委員會相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控委員會作為公司三大綜合協(xié)調(diào)管理管控管控組織（產(chǎn)品管理管控管控委員會、技術(shù)管理管控管控委員會）之一，組織承擔(dān)如下職責(zé)：1.為管理管控管控層提供公司相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控發(fā)展策略的專業(yè)建議；2為管理管控管控層提供新相關(guān)相關(guān)項目決策的專業(yè)建議；3.建立、實施和維護(hù)公司的相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控流程；4.制定相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控流程中的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和模板；5.招聘、培養(yǎng)和考核相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控人員；6.管理管控管控相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控人員的級別和技能資料，為管理管控管控層提供晉升相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控人員決策所需的必要數(shù)據(jù)和建議；7.及時為相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理和相關(guān)相關(guān)項目團(tuán)隊成員提供相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控方面的技術(shù)支持和咨詢；8.組織和實施相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控培訓(xùn)、經(jīng)驗分享活動；9.建立和維護(hù)相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控信息系統(tǒng)(PMIS)；10.開發(fā)和引進(jìn)相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控工具；11.參與重要相關(guān)相關(guān)項目的關(guān)鍵里程碑審查會議、質(zhì)量審計會議、最終驗收等，提供專業(yè)建議；

12.抽查相關(guān)相關(guān)項目實施情況，考查相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力；

13.保存相關(guān)相關(guān)項目歷史資料，形成分析數(shù)據(jù)，構(gòu)造專業(yè)而有價值的組織過程資產(chǎn)1. 相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控戰(zhàn)略規(guī)劃制定，相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控體系持續(xù)改進(jìn)；2. 協(xié)調(diào)公司相關(guān)相關(guān)項目資源，相關(guān)相關(guān)項目活動最終決策；3. 相關(guān)相關(guān)項目年度執(zhí)行策略，相關(guān)相關(guān)項目過程監(jiān)督審計；4. 公司授權(quán)的其他職能。相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控委員會責(zé)任：1. 規(guī)劃制定公司相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控戰(zhàn)略和體系；2. 完成公司層面的相關(guān)相關(guān)項目可行性分析；3. 接受、評審銷售和提交相關(guān)相關(guān)項目的立項申請；4. 接受申請并評審相關(guān)相關(guān)項目關(guān)鍵活動或里程碑活動；5. 發(fā)起相關(guān)相關(guān)項目監(jiān)督審計和評審相關(guān)相關(guān)項目審計報告；6. 召集涉及資源協(xié)調(diào)等相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控的會議；7. 決策其他涉及相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控的重大事項。相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控委員會權(quán)利：1. 發(fā)布相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控體系規(guī)劃文件；2. 發(fā)布階段性相關(guān)相關(guān)項目執(zhí)行分析報告；3. 發(fā)布相關(guān)相關(guān)項目立項（銷售和提交）申請、授權(quán)相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理等相關(guān)相關(guān)項目活動文件；4. 發(fā)布終止相關(guān)相關(guān)項目執(zhí)行的文件；5. 發(fā)布相關(guān)相關(guān)項目審計授權(quán)和審計報告文件；6. 發(fā)布由委員會授權(quán)的其他文件。相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控辦公室PMO1、相關(guān)相關(guān)項目支持完成相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控委員會各會議的紀(jì)要，執(zhí)行或督促執(zhí)行相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控委員會職能活動的決議；初核相關(guān)相關(guān)項目立項和變更數(shù)據(jù)與公司年度執(zhí)行策略符合性，并管理管控管控維護(hù)相關(guān)相關(guān)項目編號數(shù)據(jù)，完成相關(guān)相關(guān)項目信息備案；收集相關(guān)相關(guān)項目周報等，接收銷售線索和簽單預(yù)計數(shù)據(jù)，作為跨相關(guān)相關(guān)項目的信息交換與溝通平臺，協(xié)助消除相關(guān)相關(guān)項目之間的沖突和重復(fù)勞動，優(yōu)化資源配置；相關(guān)相關(guān)項目資料歸檔、整理，抽查相關(guān)相關(guān)項目文檔等與管理管控管控規(guī)范是否符合；實施并維持相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控過程、標(biāo)準(zhǔn)和方法，為相關(guān)相關(guān)項目提供培訓(xùn)、指導(dǎo)和專家意見。2、運(yùn)營支持相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)度監(jiān)控：審核相關(guān)相關(guān)項目工期和相關(guān)相關(guān)計劃與合同合約合約符合程度、可執(zhí)行性，審核相關(guān)相關(guān)項目里程碑設(shè)置的完整性，并根據(jù)相關(guān)相關(guān)項目報告統(tǒng)計分析相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)度情況，給出評價；相關(guān)相關(guān)項目成本監(jiān)控：審核相關(guān)相關(guān)項目人工時和費(fèi)用成本是否滿足公司單體相關(guān)相關(guān)項目利潤率要求，統(tǒng)計相關(guān)相關(guān)項目人工投入，備案相關(guān)相關(guān)項目費(fèi)用報銷。相關(guān)相關(guān)項目總體統(tǒng)計：分析相關(guān)相關(guān)項目和部門人員利用率，分析相關(guān)相關(guān)項目確認(rèn)收入和部門人均執(zhí)行，根據(jù)進(jìn)度執(zhí)行情況督辦相關(guān)相關(guān)項目收款付款；完成相關(guān)相關(guān)項目結(jié)項審計，評價相關(guān)相關(guān)項目效益；提供績效考核數(shù)據(jù)。與財務(wù)部門的接口工作，包括相關(guān)相關(guān)項目應(yīng)收款的監(jiān)督提醒、發(fā)票登記，兩金登記；提交相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控的組織結(jié)構(gòu)公司組織結(jié)構(gòu)公司結(jié)構(gòu)圖：相關(guān)相關(guān)項目運(yùn)作部門關(guān)系相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控部針對相關(guān)相關(guān)項目需要協(xié)調(diào)的部門有商務(wù)銷售部門、技術(shù)售前部門、研發(fā)實施部門、市場財務(wù)部門等。相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控部負(fù)責(zé)相關(guān)相關(guān)項目執(zhí)行中“全過程控制”的協(xié)調(diào)管理管控管控工作。銷售部負(fù)責(zé)客戶相關(guān)相關(guān)項目的跟蹤、打單、完成銷售及相關(guān)相關(guān)項目中與客戶方的協(xié)調(diào)工作，協(xié)助相關(guān)相關(guān)項目所需設(shè)備的采購、交貨、參與合同合約合約評審。技術(shù)部負(fù)責(zé)前期售前交流、解決合適的合適的方案制定、實施合適的合適的方案規(guī)劃、完成相關(guān)相關(guān)項目實施、相關(guān)相關(guān)項目后期維保工作。外聯(lián)部參與合同合約合約評審，對相關(guān)相關(guān)項目資金、費(fèi)用審核。實施服務(wù)部負(fù)責(zé)相關(guān)相關(guān)項目后期的維保工作。人力資源部協(xié)助進(jìn)行相關(guān)相關(guān)項目外協(xié)單位的評審、用工管理管控管控，及相關(guān)相關(guān)項目實施的有效工時評估。相關(guān)相關(guān)項目部1、部門職責(zé)根據(jù)進(jìn)度、成本、資源、范圍以及質(zhì)量基線交付相關(guān)相關(guān)項目在產(chǎn)品、相關(guān)相關(guān)項目、客戶以及信息交流方面的接口管理管控管控在進(jìn)度、人員配置、預(yù)算、設(shè)備方面的接口管理管控管控提高執(zhí)行效率，降低風(fēng)險、確認(rèn)變更、識別備選合適的合適的方案編制相關(guān)相關(guān)項目相關(guān)相關(guān)計劃，控制管理管控管控相關(guān)相關(guān)項目標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控實踐的執(zhí)行具體職責(zé)：參與制定公司相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控制度；組織對相關(guān)相關(guān)項目過程及質(zhì)量的相關(guān)制度、流程的培訓(xùn)與宣貫，提高公司相關(guān)相關(guān)項目提交過程的規(guī)范執(zhí)行及相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控技能；負(fù)責(zé)相關(guān)相關(guān)項目日常管理管控管控，進(jìn)行各方協(xié)調(diào)與溝通，深入相關(guān)相關(guān)項目了解相關(guān)相關(guān)項目狀況，幫助相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理完成相關(guān)相關(guān)項目的規(guī)范管理管控管控、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制、進(jìn)度控制等相關(guān)相關(guān)項目管控工作；監(jiān)督和控制相關(guān)相關(guān)項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量和風(fēng)險；審查相關(guān)相關(guān)項目各項報告，包括相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、費(fèi)用等情況；負(fù)責(zé)確定相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理的人選；對公司相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控組合相關(guān)相關(guān)計劃進(jìn)行分析，幫助公司劃分優(yōu)先級，編制相關(guān)相關(guān)項目資源相關(guān)相關(guān)計劃；根據(jù)公司相關(guān)相關(guān)項目的開展與運(yùn)作情況，結(jié)合相關(guān)相關(guān)項目資源相關(guān)相關(guān)計劃，進(jìn)行相關(guān)相關(guān)項目資源的配置與平衡工作；協(xié)調(diào)相關(guān)相關(guān)項目間資源共享，包括軟硬件資源以及人力資源等；支持相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理執(zhí)行相關(guān)相關(guān)項目相關(guān)相關(guān)計劃中的人員配備、設(shè)備調(diào)撥、資金劃撥等各項活動；參與相關(guān)相關(guān)項目評審、相關(guān)相關(guān)項目的里程碑階段的評審工作，確保相關(guān)相關(guān)項目各個重要階段的交付質(zhì)量；相關(guān)相關(guān)項目評審?fù)ㄟ^后，組織辦理相關(guān)相關(guān)項目立項手續(xù)；負(fù)責(zé)對相關(guān)相關(guān)項目實施過程中的相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)度、相關(guān)相關(guān)項目質(zhì)量、相關(guān)相關(guān)項目采購、相關(guān)相關(guān)項目成本及變更等關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤，并做好相關(guān)相關(guān)項目情況記錄工作；定期向公司提供相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)展報告及相應(yīng)問題的解決合適的合適的方案；對相關(guān)相關(guān)項目因變更或其他原因?qū)е碌难悠谶M(jìn)行核查，并督促相關(guān)相關(guān)項目部及時提交延期說明；負(fù)責(zé)審核相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理制訂的相關(guān)相關(guān)項目收尾工作相關(guān)相關(guān)計劃，并審批通過后監(jiān)督執(zhí)行；根據(jù)相關(guān)相關(guān)項目需要交接的合適的合適的內(nèi)容編制相關(guān)相關(guān)項目移交書，并負(fù)責(zé)相關(guān)相關(guān)項目檔案的整理和核查工作；負(fù)責(zé)相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理考核工作。根據(jù)本企業(yè)績效考核制度、相關(guān)相關(guān)項目考核辦法等，在HR部門的協(xié)助下對相關(guān)相關(guān)項目部相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理定期實施考核，編制相關(guān)相關(guān)項目人員績效考核實施報告；相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理職責(zé)：負(fù)責(zé)落實相關(guān)相關(guān)項目資源，并按照本文規(guī)定的管理管控管控過程——相關(guān)相關(guān)項目立項、相關(guān)相關(guān)項目實施（跟蹤與監(jiān)控）、相關(guān)相關(guān)項目驗收、相關(guān)相關(guān)項目結(jié)項，組織相關(guān)相關(guān)項目的管理管控管控和實施工作；積極處理在相關(guān)相關(guān)項目實施過程中遇到的問題，處理不了及時上報，跟蹤問題直至解決；在合同合約合約和已經(jīng)明確約定范圍內(nèi)協(xié)調(diào)相關(guān)相關(guān)項目組與客戶間的相關(guān)相關(guān)項目活動；定期召開相關(guān)相關(guān)項目例會并形成會議紀(jì)要（每兩周至少召開一次相關(guān)相關(guān)項目例會），通報銷售商務(wù)、資源部門、相關(guān)相關(guān)項目部；負(fù)責(zé)按相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控規(guī)范要求，督促相關(guān)相關(guān)項目組成員及時填寫周報、準(zhǔn)確填報工作量并按時批閱；負(fù)責(zé)相關(guān)相關(guān)項目外包的監(jiān)控管理管控管控，詳見《外包控制過程》；依據(jù)工作實際需要，對采購合同合約合約中的設(shè)備配置或工程、服務(wù)需求等合適的合適的內(nèi)容進(jìn)行審核和確認(rèn)；按時完成并提交有關(guān)技術(shù)、管理管控管控文檔資料。研發(fā)部1、相關(guān)相關(guān)項目研發(fā)決定如何完成好相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理分配給本部門的任務(wù)，并確定每項任務(wù)由誰負(fù)責(zé)。在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)相關(guān)項目中的本部門工作人員。同時有責(zé)任確保該部門承擔(dān)的所有任務(wù)都能在給定的預(yù)算范圍內(nèi)，按照相關(guān)相關(guān)項目的質(zhì)量及技術(shù)要求準(zhǔn)時完成。對部門內(nèi)人員的工作任務(wù)保持監(jiān)控，并根據(jù)各個相關(guān)相關(guān)項目情況的變化――如進(jìn)度拖延或客戶要求作出變化等，進(jìn)行重新配置。如果相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)度落后，無法按相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理要求日期完成，可以同相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理協(xié)商，從正常工作的一些相關(guān)相關(guān)項目中調(diào)派人員補(bǔ)充到這些相關(guān)相關(guān)項目中去。2、產(chǎn)品研發(fā)對于公司規(guī)劃的本部門系統(tǒng)類基礎(chǔ)產(chǎn)品（如用戶中心、統(tǒng)一認(rèn)證等），由產(chǎn)品研發(fā)部按完整研發(fā)路線提出需求和開發(fā)。產(chǎn)品管理管控管控部負(fù)責(zé)涉及業(yè)務(wù)的產(chǎn)品的規(guī)劃和需求（如在線工作室，和其他需由相關(guān)相關(guān)項目成果提升產(chǎn)品的模塊），交與產(chǎn)品研發(fā)部開發(fā)。3、研發(fā)支撐ＵＩ和前端，直接負(fù)責(zé)應(yīng)用前端和基于WCM的各網(wǎng)站相關(guān)相關(guān)項目的設(shè)計、開發(fā)工作。測試和質(zhì)量，負(fù)責(zé)所有需發(fā)布提交物的功能測試和性能測試。實施部實施部門與相關(guān)相關(guān)項目部的關(guān)系，類比與研發(fā)部關(guān)系；實施部經(jīng)理在相關(guān)相關(guān)項目支持的工作關(guān)系，職責(zé)類似研發(fā)部開發(fā)經(jīng)理；實施人員和研發(fā)成員類似。相關(guān)相關(guān)項目提交涉及的部門1、外聯(lián)部和相關(guān)相關(guān)項目執(zhí)行有關(guān)職責(zé)有：負(fù)責(zé)公司相關(guān)相關(guān)項目法務(wù)，聯(lián)系法律人員，進(jìn)行法律咨詢；相關(guān)相關(guān)項目外購產(chǎn)品尋價、采購，及與第三方戰(zhàn)略合作協(xié)議簽訂和管理管控管控；根據(jù)相關(guān)相關(guān)項目時間進(jìn)度安排，執(zhí)行采購合同合約合約，配合相關(guān)相關(guān)項目部實施。公司資質(zhì)材料，協(xié)助投標(biāo)相關(guān)工作；公司相關(guān)相關(guān)項目承諾文件備案；2、產(chǎn)品管理管控管控部和相關(guān)相關(guān)項目執(zhí)行有關(guān)職責(zé)有：協(xié)助相關(guān)相關(guān)項目的第三方產(chǎn)品選型和推薦。相關(guān)相關(guān)項目使用第三方產(chǎn)品是一次性的，負(fù)責(zé)后續(xù)產(chǎn)品跟蹤和與公司基礎(chǔ)產(chǎn)品集成兼容的維護(hù)工作。收集相關(guān)相關(guān)項目中可以提升為產(chǎn)品的復(fù)用模塊，走產(chǎn)品管理管控管控路線，并組織產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)。公司管理管控管控立項立項編號規(guī)則首先，我們說的相關(guān)相關(guān)項目不是指某某客戶相關(guān)相關(guān)項目，可能一個客戶有多個相關(guān)相關(guān)項目，也可能一個相關(guān)相關(guān)項目涉及多個客戶。所以，我們立項時必須有相關(guān)相關(guān)項目編號。見文檔。相關(guān)相關(guān)項目成本預(yù)算合同合約合約提交相關(guān)相關(guān)項目直接費(fèi)用的預(yù)算，是按“（銷售合同合約合約毛利—采購和外包成本）*費(fèi)用率”計算的。相關(guān)相關(guān)項目費(fèi)用主要包括去客戶現(xiàn)場交通費(fèi)、客戶現(xiàn)場餐費(fèi)和招待費(fèi)、通訊費(fèi)、電腦等各種公司補(bǔ)助，預(yù)期的相關(guān)相關(guān)項目獎金。特殊相關(guān)相關(guān)項目（如外地或郊區(qū)相關(guān)相關(guān)項目）在審批時微調(diào)。合同合約合約提交相關(guān)相關(guān)項目（提前執(zhí)行相關(guān)相關(guān)項目不預(yù)算獎金）費(fèi)用率最高為4%；產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)相關(guān)項目、統(tǒng)一運(yùn)行維護(hù)相關(guān)相關(guān)項目費(fèi)用按“人工投入預(yù)算人月數(shù)*人工費(fèi)率*4%”；其他相關(guān)相關(guān)項目不預(yù)算獎金。相關(guān)相關(guān)項目里程碑設(shè)置1、里程碑設(shè)置要求有三點(diǎn)：里程碑的設(shè)置須滿足相關(guān)管理管控管控要求（必須體現(xiàn)合同合約合約收款點(diǎn)；按月設(shè)置；執(zhí)行絕對數(shù)不可回調(diào)）；相關(guān)相關(guān)項目提交進(jìn)度情況需要有客戶的確認(rèn)文件支持；相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理要根據(jù)實際情況確認(rèn)里程碑完成信息；2、里程碑的三項重要指標(biāo)：執(zhí)行比例：即完成該里程碑對應(yīng)相關(guān)相關(guān)項目提交進(jìn)度的相對比例，此值是一個非零的相對值。相關(guān)相關(guān)計劃開始和結(jié)束日期：反映了里程碑的工期。里程碑結(jié)束日期中的“月”落在哪個自然月就屬于哪個月的里程碑，對應(yīng)的執(zhí)行比例就是那個月相關(guān)相關(guān)項目的相關(guān)相關(guān)計劃執(zhí)行進(jìn)度。BILLAmount：對應(yīng)合同合約合約收款點(diǎn)的相關(guān)相關(guān)計劃收款數(shù)。注1：若合同合約合約簽訂后，在相關(guān)相關(guān)項目還未執(zhí)行就有首付款，第一筆首付款計入到第一個里程碑的對應(yīng)BILLAmount中。注2：如相關(guān)相關(guān)項目在終驗后有尾款，尾款對應(yīng)金額計入到最后一個里程碑對應(yīng)BILLAmount中。3、各種相關(guān)相關(guān)項目里程碑設(shè)立的原則：合同合約合約類相關(guān)相關(guān)項目（正常執(zhí)行&提前執(zhí)行）：開發(fā)、實施、運(yùn)維相關(guān)相關(guān)項目：應(yīng)按相關(guān)相關(guān)項目階段（或按月）設(shè)置里程碑，每個里程碑應(yīng)設(shè)置非零的相關(guān)相關(guān)計劃執(zhí)行比例，且里程碑設(shè)置到相關(guān)相關(guān)項目終驗。集成類相關(guān)相關(guān)項目：可按合同合約合約條約條約條款的要求設(shè)置。注1：相關(guān)相關(guān)項目暫停期間對應(yīng)月份可不設(shè)里程碑。非合同合約合約類相關(guān)相關(guān)項目：公共支持、免費(fèi)運(yùn)維、內(nèi)部相關(guān)相關(guān)項目、R&D研發(fā)相關(guān)相關(guān)項目、培訓(xùn)相關(guān)相關(guān)項目建議按月（或按相關(guān)相關(guān)項目的實際情況）設(shè)置里程碑。銷售相關(guān)相關(guān)項目：建議里程碑設(shè)置為“商務(wù)接洽”、“技術(shù)合適的合適的方案提交”、“投標(biāo)/議標(biāo)”、“商務(wù)談判”、“合同合約合約簽批程序”等，里程碑設(shè)置到合同合約合約簽訂。各類相關(guān)相關(guān)項目立項指南1、合同合約合約類相關(guān)相關(guān)項目_情況A：如果將一個合同合約合約作為一個獨(dú)立相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)行管理管控管控的話，則可按照相關(guān)相關(guān)項目立項流程進(jìn)行立項，該類相關(guān)相關(guān)項目屬于一個合同合約合約對應(yīng)一個相關(guān)相關(guān)項目的情況。2、合同合約合約類相關(guān)相關(guān)項目_情況B：如果有多個業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的合同合約合約或者區(qū)域關(guān)聯(lián)的合同合約合約需要作為一個相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)行統(tǒng)一管理管控管控，則可按照相關(guān)相關(guān)項目立項流程為這類合同合約合約統(tǒng)一設(shè)立一個相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)行相關(guān)相關(guān)項目立項，該類相關(guān)相關(guān)項目屬于多個合同合約合約對應(yīng)一個相關(guān)相關(guān)項目的情況。3、合同合約合約類相關(guān)相關(guān)項目_情況C：如果一個合同合約合約所涉及的提交合適的合適的內(nèi)容需要不同的提交團(tuán)隊或不同的提交部門進(jìn)行提交，則可按照需要分立不同的相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)行管理管控管控，該類相關(guān)相關(guān)項目屬于一個合同合約合約對應(yīng)多個相關(guān)相關(guān)項目的情況。4、合同合約合約類相關(guān)相關(guān)項目_情況D：如果相關(guān)相關(guān)項目提交組的提交人員同時投入若干相關(guān)相關(guān)項目中且相關(guān)相關(guān)項目數(shù)量固定，其成本（含費(fèi)用、人工）無法明確拆分，這種情況可以對應(yīng)該類固定數(shù)量的相關(guān)相關(guān)項目統(tǒng)一設(shè)立一個公共支持相關(guān)相關(guān)項目，成本投入計入該公共支持相關(guān)相關(guān)項目中，原對應(yīng)相關(guān)相關(guān)項目認(rèn)為是零工時投入。該類公共支持相關(guān)相關(guān)項目不需要按年設(shè)置預(yù)算，其預(yù)算跟隨其對應(yīng)的具體相關(guān)相關(guān)項目直至完工。5、合同合約合約類相關(guān)相關(guān)項目_情況E：如果相關(guān)相關(guān)項目提交組的提交人員同時投入一類相關(guān)相關(guān)項目中且相關(guān)相關(guān)項目數(shù)量不能固定（隨時遞增），其成本（含費(fèi)用、人工）無法明確拆分，這種情況可以對應(yīng)該類非固定數(shù)量的相關(guān)相關(guān)項目統(tǒng)一設(shè)立一個公共支持相關(guān)相關(guān)項目，成本投入計入該公共支持相關(guān)相關(guān)項目中，原對應(yīng)相關(guān)相關(guān)項目認(rèn)為是零工時投入。該類公共支持相關(guān)相關(guān)項目需要按年設(shè)置預(yù)算，逐年清算。6、非合同合約合約類相關(guān)相關(guān)項目_情況F：當(dāng)相關(guān)相關(guān)項目完成終驗，進(jìn)入維護(hù)期（無論是否還有合同合約合約尾款）后續(xù)無收入但有投入時，設(shè)立免費(fèi)運(yùn)維相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)行統(tǒng)一管理管控管控。原則上公司只設(shè)立一個免費(fèi)維護(hù)類相關(guān)相關(guān)項目。7、非合同合約合約類相關(guān)相關(guān)項目_情況G：對于公司明確安排的對內(nèi)對外的支持相關(guān)相關(guān)項目，可設(shè)立成內(nèi)部專項相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)行管理管控管控。8、非合同合約合約類相關(guān)相關(guān)項目_情況H：對于研發(fā)某具體產(chǎn)品且該類產(chǎn)品公司可資本化的相關(guān)相關(guān)項目可設(shè)立成研發(fā)類相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)行管理管控管控，根據(jù)公司要求只有產(chǎn)品研發(fā)部可設(shè)立該類相關(guān)相關(guān)項目。9、非合同合約合約類相關(guān)相關(guān)項目_情況I：對于參與各類培訓(xùn)的技術(shù)人員，部門可設(shè)立培訓(xùn)相關(guān)相關(guān)項目對其進(jìn)行統(tǒng)一管理管控管控。原則上要求一個業(yè)務(wù)部門只可設(shè)立一個培訓(xùn)類相關(guān)相關(guān)項目。管理管控管控提交過程相關(guān)相關(guān)項目啟動1、相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理任命相關(guān)相關(guān)項目立項以相關(guān)相關(guān)項目合同合約合約為輸入。相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控部收到相關(guān)相關(guān)項目合同合約合約后，PMO啟動相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理任命流程，由相關(guān)相關(guān)項目部在2個工作日內(nèi)提名相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理，待相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理任命審批通過后，相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)入啟動階段。2、大相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控原則涉及多個立項的大相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控，一般在立項啟動時予以明確大相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)大相關(guān)相關(guān)項目總進(jìn)度、關(guān)鍵問題，以及監(jiān)控各子相關(guān)相關(guān)項目具體實施過程。大相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理對大相關(guān)相關(guān)項目所屬項下相關(guān)相關(guān)項目的實施相關(guān)相關(guān)計劃有審批權(quán)，費(fèi)用預(yù)算、相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)度實行相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制?？缫患壊块T的大相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控，各相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理的周報及例會合適的合適的內(nèi)容要定期互相通報，跨二級部門的大相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控，各相關(guān)相關(guān)項目組等同于大相關(guān)相關(guān)項目組成員進(jìn)行管理管控管控。正常情況下，按合同合約合約或是合同合約合約中各個功能模塊的報價，相應(yīng)核算各一級或二級部門完成的任務(wù)指標(biāo)。軟件合同合約合約無具體明確劃分的，其二級部門的任務(wù)指標(biāo)由軟件部門領(lǐng)導(dǎo)予以明確。相關(guān)相關(guān)項目立項1、相關(guān)相關(guān)項目編號設(shè)定相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理任命審批通過后，相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理提交相關(guān)相關(guān)項目執(zhí)行立項申請表并評審?fù)ㄟ^后，PMO給該相關(guān)相關(guān)項目設(shè)立編號及相關(guān)相關(guān)項目簡稱，以便相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理在公司管理管控管控系統(tǒng)中準(zhǔn)備相關(guān)立項資料。公司管理管控管控系統(tǒng)中的立項資料有：《立項申請表》，含相關(guān)相關(guān)項目采購相關(guān)相關(guān)計劃、相關(guān)相關(guān)項目費(fèi)用預(yù)算、相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)度相關(guān)相關(guān)計劃等相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理完成公司管理管控管控系統(tǒng)上相關(guān)立項資料填寫并上傳《相關(guān)相關(guān)項目實施相關(guān)相關(guān)計劃》后，提交給相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)審批，審批通過后相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)入實施階段。立項階段的管理管控管控文檔包括該相關(guān)相關(guān)項目的《相關(guān)相關(guān)項目合適的合適的方案建議書》、《相關(guān)相關(guān)項目實施相關(guān)相關(guān)計劃》等，統(tǒng)一上傳公司管理管控管控系統(tǒng)。2、相關(guān)相關(guān)項目實施相關(guān)相關(guān)計劃編制和審批相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)“相關(guān)相關(guān)項目實施相關(guān)相關(guān)計劃”的編制工作，“相關(guān)相關(guān)項目實施相關(guān)相關(guān)計劃”包括相關(guān)相關(guān)項目背景、范圍、質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度相關(guān)相關(guān)計劃（工作模塊清單及對應(yīng)的里程碑）、組織相關(guān)相關(guān)計劃、風(fēng)險管理管控管控相關(guān)相關(guān)計劃、相關(guān)相關(guān)項目跟蹤相關(guān)相關(guān)計劃等。相關(guān)相關(guān)項目部和PMO按照相關(guān)職責(zé)分別對“相關(guān)相關(guān)項目實施相關(guān)相關(guān)計劃”各部分進(jìn)行評審，經(jīng)審批通過后生效執(zhí)行。相關(guān)相關(guān)項目實施1、相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理對相關(guān)相關(guān)項目實施的質(zhì)量、進(jìn)度、實施費(fèi)用預(yù)算全面負(fù)責(zé)，根據(jù)合同合約合約、技術(shù)合適的合適的方案、相關(guān)相關(guān)項目實施相關(guān)相關(guān)計劃，組織相關(guān)相關(guān)項目中人、財、物各種資源，按照相關(guān)相關(guān)項目實施相關(guān)相關(guān)計劃進(jìn)度完成各階段任務(wù)。2、監(jiān)控形式相關(guān)相關(guān)項目部、技術(shù)部門分別按照職責(zé)權(quán)限，對相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)行分級監(jiān)控，相關(guān)相關(guān)項目必要信息要及時溝通，以便統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理。相關(guān)相關(guān)項目部對相關(guān)相關(guān)項目的管理管控管控及監(jiān)控，主要通過《相關(guān)相關(guān)項目周報》、《相關(guān)相關(guān)項目例會紀(jì)要》、階段成果驗證、相關(guān)相關(guān)項目溝通會（主要是商務(wù)銷售人員、相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控部門、資源技術(shù)部門的信息交換）等方式進(jìn)行。相關(guān)相關(guān)項目部在相關(guān)相關(guān)項目各里程碑階段進(jìn)行檢驗，檢查可以以里程碑評審或相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理述職形式進(jìn)行，并形成《相關(guān)相關(guān)項目會議紀(jì)要》。3、相關(guān)相關(guān)項目周報和相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)度相關(guān)相關(guān)計劃監(jiān)控表編制責(zé)任人：相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理。編制方式：相關(guān)相關(guān)項目員工周報形成相關(guān)相關(guān)項目周報。相關(guān)相關(guān)項目組成員周五下班前用公司管理管控管控系統(tǒng)寫員工周報時，選擇相對應(yīng)的相關(guān)相關(guān)項目號填寫合適的合適的內(nèi)容，即形成相關(guān)相關(guān)項目周報；在外不能用公司管理管控管控系統(tǒng)的，應(yīng)提交電子版周報給PMO助理，PMO助理應(yīng)在每周一中午之前上傳公司管理管控管控系統(tǒng)。由PMO每周一下午前向相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控委員會匯報相關(guān)相關(guān)項目周報提交情況。合適的合適的內(nèi)容要求：公司管理管控管控系統(tǒng)《相關(guān)相關(guān)項目周報》見模板。周報審批：相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)及時對相關(guān)相關(guān)項目組成員的周報進(jìn)行審批，PMO負(fù)責(zé)及時對相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理周報進(jìn)行審批。PMO助理負(fù)責(zé)督促相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理填寫《相關(guān)相關(guān)項目周報》，相關(guān)相關(guān)項目部負(fù)責(zé)定期檢查并及時反饋信息。相關(guān)相關(guān)項目執(zhí)行綜合管理管控管控情況表：根據(jù)相關(guān)相關(guān)項目周報，PMO生成《相關(guān)相關(guān)項目執(zhí)行綜合管理管控管控情況表》。4、相關(guān)相關(guān)項目月費(fèi)用預(yù)算管理管控管控實施相關(guān)相關(guān)項目月費(fèi)用支出，按公司有關(guān)預(yù)算管理管控管控制度規(guī)定執(zhí)行，一般情況下每月25-27日完成下月的相關(guān)相關(guān)項目費(fèi)用預(yù)算，經(jīng)逐級審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。新立項相關(guān)相關(guān)項目的當(dāng)月費(fèi)用預(yù)算，可以根據(jù)實際情況在立項申請時填寫，費(fèi)用預(yù)算即可生效執(zhí)行。5、相關(guān)相關(guān)項目信息溝通信息匯總：PMO通過不同監(jiān)控方式獲取實施相關(guān)相關(guān)項目動態(tài)信息，整理匯總出相關(guān)相關(guān)項目的整體情況，包括相關(guān)相關(guān)項目狀態(tài)、上周進(jìn)展情況、存在的問題、本周相關(guān)相關(guān)計劃情況、風(fēng)險狀態(tài)等合適的合適的內(nèi)容；相關(guān)部門對相關(guān)相關(guān)項目監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)的重大問題，依據(jù)公司《重大/突發(fā)事件上報管理管控管控規(guī)范》執(zhí)行。信息上報：PMO將匯總信息形成《相關(guān)相關(guān)項目執(zhí)行綜合管理管控管控情況表》，以郵件方式定期上報給相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控委員會；相關(guān)部門的專題報告，要在第一時間通報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，同時抄送PMO。信息處理：相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控委員會成員根據(jù)所上報的信息，對有問題的相關(guān)相關(guān)項目提出處理意見，反饋給相關(guān)相關(guān)項目部、相關(guān)部門。問題跟蹤：相關(guān)相關(guān)項目部根據(jù)相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控委員會的意見，按各部門職責(zé)權(quán)限組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行問題處理過程，并跟蹤處理結(jié)果，直到問題處理完畢。6、相關(guān)相關(guān)項目變更當(dāng)相關(guān)相關(guān)項目的實際進(jìn)展?fàn)顩r與立項相關(guān)相關(guān)計劃出現(xiàn)偏差時，應(yīng)做變更并提交變更申請。經(jīng)過相關(guān)方審核通過后，變更有效。相關(guān)相關(guān)項目采購相關(guān)相關(guān)計劃變更：當(dāng)外采產(chǎn)品、設(shè)備或材料的采購與立項時清單不一致時，相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理應(yīng)通過公司管理管控管控系統(tǒng)進(jìn)行變更。在“相關(guān)相關(guān)項目變更”界面填寫相關(guān)相關(guān)項目變更信息及變更明細(xì)，形成《變更申請》和《相關(guān)相關(guān)項目采購相關(guān)相關(guān)計劃變更細(xì)目表》，在公司管理管控管控系統(tǒng)提交給相關(guān)主管人員審批。相關(guān)相關(guān)項目費(fèi)用預(yù)算變更：當(dāng)實際或預(yù)計發(fā)生的費(fèi)用超出立項時的預(yù)算時，相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理應(yīng)通過公司管理管控管控系統(tǒng)進(jìn)行變更（否則財務(wù)不予報銷）。在“相關(guān)相關(guān)項目變更”界面填寫相關(guān)相關(guān)項目變更信息及變更明細(xì)，形成《變更申請》和《相關(guān)相關(guān)項目費(fèi)用預(yù)算變更細(xì)目表》，在公司管理管控管控系統(tǒng)提交給相關(guān)主管人員審批。相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)度相關(guān)相關(guān)計劃變更表：在相關(guān)相關(guān)項目實施過程中，當(dāng)相關(guān)相關(guān)項目里程碑出現(xiàn)偏差時，相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理應(yīng)通過公司管理管控管控系統(tǒng)進(jìn)行變更。在“相關(guān)相關(guān)項目變更”界面填寫相關(guān)相關(guān)項目變更信息及變更明細(xì)，形成《變更申請》和《相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)度相關(guān)相關(guān)計劃變更表》，在公司管理管控管控系統(tǒng)提交給相關(guān)主管人員審批。相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理變更：相關(guān)部門與相關(guān)相關(guān)項目部確認(rèn)后，將需要做相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理變更的相關(guān)相關(guān)項目簡碼、相關(guān)相關(guān)項目名稱及變更后的相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理等信息書面通知PMO助理，由PMO助理在公司管理管控管控系統(tǒng)生成相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理變更審批單，待相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批通過后，PMO助理對公司管理管控管控系統(tǒng)做變更。原相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理需提交“工作交接單”給新相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理，如相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理離職，需先經(jīng)新相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理確認(rèn)一切應(yīng)辦手續(xù)齊全后，相關(guān)相關(guān)項目部方可簽字。7、相關(guān)相關(guān)項目暫停暫停申請：當(dāng)相關(guān)相關(guān)項目需要暫停時，相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理須填寫《相關(guān)相關(guān)項目暫停申請表》交PMO備案。相關(guān)相關(guān)項目事實上已暫停（以停止提交周報為準(zhǔn)），但是相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理未提交《相關(guān)相關(guān)項目暫停申請表》的，PMO與相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理所在部門的負(fù)責(zé)人確認(rèn)暫停后，有權(quán)將相關(guān)相關(guān)項目狀態(tài)直接調(diào)整為暫停。暫?？刂疲簳和Ｏ嚓P(guān)相關(guān)項目自暫停批準(zhǔn)之日暫停每周的《相關(guān)相關(guān)項目周報》，同時暫停該相關(guān)相關(guān)項目費(fèi)用報銷。暫停恢復(fù)：如暫停相關(guān)相關(guān)項目恢復(fù)實施，需提交《相關(guān)相關(guān)項目暫?；謴?fù)實施申請表》給PMO，審核確認(rèn)后將公司管理管控管控系統(tǒng)中相關(guān)相關(guān)項目狀態(tài)轉(zhuǎn)為實施，該相關(guān)相關(guān)項目可發(fā)生費(fèi)用報銷。暫停期限：原則上相關(guān)相關(guān)項目暫停期限為3個月，逾期相關(guān)相關(guān)項目因故未能恢復(fù)實施的，PMO視實際情況，與相關(guān)部門溝通后負(fù)責(zé)提出對該相關(guān)相關(guān)項目的處理意見，報相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控委員會審批后執(zhí)行。8、相關(guān)相關(guān)項目撤項如相關(guān)相關(guān)項目需要撤項，相關(guān)相關(guān)項目部經(jīng)與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通后，以電子郵件形式通知銷售商務(wù)啟動撤項，銷售商務(wù)填寫《合同合約合約/相關(guān)相關(guān)項目撤銷審批表》并由相關(guān)人員簽字批準(zhǔn)后，提交PMO，同時提交形成的設(shè)備簽收單、產(chǎn)品附錄列出的成果文檔，PMO根據(jù)各部門領(lǐng)導(dǎo)的審批意見做相應(yīng)處理，對得到批準(zhǔn)的撤項相關(guān)相關(guān)項目在公司管理管控管控系統(tǒng)中將狀態(tài)轉(zhuǎn)為撤項；對需要結(jié)項的，PMO助理發(fā)出結(jié)項啟動郵件通知相關(guān)部門啟動結(jié)項。相關(guān)相關(guān)項目撤銷后不能發(fā)生費(fèi)用。相關(guān)相關(guān)項目在辦理撤項時必須有財務(wù)部對資產(chǎn)進(jìn)行審核簽字。9、產(chǎn)品度量和客戶滿意度調(diào)查相關(guān)相關(guān)項目結(jié)項1、結(jié)項原則：集成相關(guān)相關(guān)項目原則上初驗后啟動結(jié)項；數(shù)校相關(guān)相關(guān)項目原則上終驗后啟動結(jié)項，但是初驗后開始核算獎金。初驗后相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理要估算出初驗到終驗期間的工作量，以確定此期間的費(fèi)用在成本范圍之內(nèi)。2、結(jié)項準(zhǔn)備：相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理憑經(jīng)客戶確認(rèn)的驗收報告，可到PMO辦理啟動結(jié)項。自啟動之日起，相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理必須在10個工作日內(nèi)完成結(jié)項全部工作，同時完成相關(guān)相關(guān)項目費(fèi)用的報銷。3、結(jié)項過程結(jié)項申請：相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理完成結(jié)項準(zhǔn)備工作后，申請相關(guān)相關(guān)項目結(jié)項，在公司管理管控管控系統(tǒng)中填寫《相關(guān)相關(guān)項目結(jié)項申請表》，并提交公司管理管控管控系統(tǒng)由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。維護(hù)啟動：相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理在《實施轉(zhuǎn)維護(hù)接口表》填寫有關(guān)結(jié)項信息和維護(hù)立項所需資料，并上傳公司管理管控管控系統(tǒng)。相關(guān)相關(guān)項目總結(jié)：《相關(guān)相關(guān)項目結(jié)項總結(jié)報告》經(jīng)相關(guān)部門審批通過后，由相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理上傳公司管理管控管控系統(tǒng)。技術(shù)文檔資料要求：相關(guān)相關(guān)項目結(jié)項時，《實施轉(zhuǎn)維護(hù)接口表》等相關(guān)相關(guān)項目文檔資料統(tǒng)一上傳公司管理管控管控系統(tǒng)。存檔的集成及軟件相關(guān)相關(guān)項目的技術(shù)文檔資料合適的合適的內(nèi)容，一般情況下詳見技術(shù)文檔資料目錄。因軟件相關(guān)相關(guān)項目需要時，公司配置管理管控管控員應(yīng)保證及時向相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控部提供最新版本的技術(shù)文檔資料。工作成果一致性審核：PMO核查相關(guān)相關(guān)項目提交的工作成果是否與“相關(guān)相關(guān)項目合同合約合約”和《相關(guān)相關(guān)項目實施相關(guān)相關(guān)計劃》中所列的“工作產(chǎn)品”一致。結(jié)項通知：相關(guān)相關(guān)項目結(jié)項審批通過后，公司管理管控管控系統(tǒng)中相關(guān)相關(guān)項目狀態(tài)自動轉(zhuǎn)成結(jié)項狀態(tài)。相關(guān)相關(guān)項目結(jié)項相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理將不能報銷費(fèi)用入此相關(guān)相關(guān)項目。相關(guān)相關(guān)項目實施階段結(jié)束。4、相關(guān)相關(guān)項目終驗：相關(guān)相關(guān)項目的終驗工作由相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織，銷售商務(wù)協(xié)助完成。相關(guān)相關(guān)項目結(jié)項后，由PMO助理統(tǒng)一匯總合同合約合約約定的終驗時間，提前1個月通知相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理、銷售商務(wù)準(zhǔn)備相關(guān)終驗工作，按時組織終驗并取得經(jīng)客戶確認(rèn)的終驗報告，提交PMO歸檔。技術(shù)文檔目錄相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控文檔：初驗報告、相關(guān)相關(guān)項目任務(wù)統(tǒng)計表、相關(guān)相關(guān)項目總結(jié)報告、實施轉(zhuǎn)維護(hù)接口表、終驗報告。相關(guān)相關(guān)項目技術(shù)文檔：詳見技術(shù)文檔目錄。退出準(zhǔn)則：相關(guān)相關(guān)項目結(jié)項評審?fù)ㄟ^。技術(shù)文檔詳細(xì)目錄：集成相關(guān)相關(guān)項目軟件相關(guān)相關(guān)項目實施部門存檔或上傳公司管理管控管控系統(tǒng)實施部門存檔或上傳公司管理管控管控系統(tǒng)1、《相關(guān)相關(guān)項目實施手冊》2、《現(xiàn)場勘察報告》3、《設(shè)備簽收單》4、《已安裝設(shè)備明細(xì)表》5、《網(wǎng)絡(luò)設(shè)備拓?fù)鋱D》6、《IP地址分配圖》7、《測試文檔》8、《用戶使用手冊》1、《相關(guān)相關(guān)項目合適的合適的方案建議書》2、《需求分析規(guī)格說明書》3、《概要設(shè)計》4、《詳細(xì)設(shè)計》5、《源程序、源代碼》6、《測試文檔》7、《用戶手冊－系統(tǒng)安裝說明、維護(hù)手冊》8、《驗收報告》（初驗、終驗）相關(guān)相關(guān)項目實施階段說明相關(guān)相關(guān)項目實施準(zhǔn)備階段進(jìn)行相關(guān)相關(guān)項目規(guī)劃：相關(guān)相關(guān)項目規(guī)劃是個相關(guān)相關(guān)項目定義過程，明確管理管控管控信息系統(tǒng)在企業(yè)實施的目標(biāo)、范圍、以及交付成果。對相關(guān)相關(guān)項目實施工作進(jìn)行分解，包括制定相關(guān)相關(guān)項目里程碑相關(guān)相關(guān)計劃、進(jìn)度相關(guān)相關(guān)計劃、培訓(xùn)相關(guān)相關(guān)計劃、資源相關(guān)相關(guān)計劃、質(zhì)量控制相關(guān)相關(guān)計劃等。成立相關(guān)相關(guān)項目組織：管理管控管控信息系統(tǒng)相關(guān)相關(guān)項目是企業(yè)中一項“特別任務(wù)”，它涉及到?jīng)Q策、立項、分析、選型、培訓(xùn)和實施，是一項規(guī)模性管理管控管控系統(tǒng)工程。因此需要一個專門機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)。其組織的最好層是相關(guān)相關(guān)項目領(lǐng)導(dǎo)小組，由相關(guān)相關(guān)項目實施的雙方共同組成，包括由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)即一把手負(fù)責(zé)，企業(yè)二把手、雙方的相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理、管理管控管控工程中關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)等組成。相關(guān)相關(guān)項目組織的核心是相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理，實行相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，相關(guān)相關(guān)項目雙方都確定相應(yīng)的相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理，同時聘用相應(yīng)的咨詢顧問。相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理組織相應(yīng)的相關(guān)相關(guān)項目實施組以及專項實施工作小組（如分業(yè)務(wù)單元的工作組、專門的編碼工作組等），采用矩陣式的運(yùn)作模式。定義相關(guān)相關(guān)項目執(zhí)行與控制程序：相關(guān)相關(guān)項目質(zhì)量保證過程中的關(guān)鍵要素，有明確定義的且已經(jīng)被證明是成功的相關(guān)相關(guān)項目管理管控管控方法將增加成功實現(xiàn)目標(biāo)的機(jī)會。相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理與實施團(tuán)隊通過相關(guān)相關(guān)項目執(zhí)行與控制程序可以：設(shè)立相關(guān)相關(guān)項目溝通交流機(jī)制及規(guī)范；發(fā)布相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)度報告。這些報告可能送達(dá)到相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理、質(zhì)量總監(jiān)及客戶處；文檔控制規(guī)范。記錄與客戶之間的所有來往函件，保證任何被授權(quán)的人員隨時可調(diào)用；對相關(guān)相關(guān)項目實施過程中出現(xiàn)各種問題、爭議、風(fēng)險、范圍變更等建立控制與管理管控管控規(guī)范。相關(guān)相關(guān)項目執(zhí)行與控制程序包括培訓(xùn)管理管控管控程序、會議管理管控管控程序、相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)度報告與控制程序、問題管理管控管控程序、爭議管理管控管控程序、風(fēng)險管理管控管控程序、變更管理管控管控程序等。相關(guān)相關(guān)項目實施階段 相關(guān)相關(guān)項目控制方法：（1）檢查相關(guān)相關(guān)項目相關(guān)相關(guān)計劃，對每項該到期的工作任務(wù)作出一份足以說明該項任務(wù)情況的報告，要求簡明扼要表達(dá)來龍去脈。（2）確定相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)度例會制度（周例會）：①檢查與考核相關(guān)相關(guān)項目相關(guān)相關(guān)計劃執(zhí)行情況；②檢查上一次會議紀(jì)要執(zhí)行情況；③研討本次會議任務(wù)，如分析研討出現(xiàn)問題，找到解決合適的合適的方案，確定優(yōu)先級；④決定當(dāng)前或下一步的工作安排；⑤必要時，邀請業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)參加；⑥作出會議紀(jì)要。（3）不定期召開專題會議：①研討相關(guān)相關(guān)項目實施中出現(xiàn)的重大問題；②重大問題改變，制定新政策及具體實施方法，明確相關(guān)相關(guān)計劃進(jìn)度和資源分配；③必要時邀請業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)參加；（4）定期或按需向相關(guān)相關(guān)項目領(lǐng)導(dǎo)小組和最高領(lǐng)導(dǎo)報告：①報告相關(guān)相關(guān)項目實施進(jìn)度，已達(dá)到程度與水平；②報告相關(guān)相關(guān)項目實施中成功事例，遇到的困難和存在的問題；③提出解決重大問題建議和方法；④提出下一步相關(guān)相關(guān)計劃目標(biāo)；⑤爭取領(lǐng)導(dǎo)更多的支持。（5）文檔管理管控管控：①會議紀(jì)要分類管理管控管控；②相關(guān)相關(guān)項目相關(guān)相關(guān)計劃執(zhí)行結(jié)果管理管控管控；③相關(guān)相關(guān)項目實施組人員完成相關(guān)相關(guān)項目任務(wù)業(yè)績管理管控管控；④相關(guān)相關(guān)項目實施進(jìn)程列入系統(tǒng)管理管控管控；⑤實施期間，把每個主要過程處理結(jié)果和發(fā)生的重大問題及解決方法記錄下來；⑥工作任務(wù)管理管控管控與控制。測定工作狀態(tài)：基本的目標(biāo)是了解工作中正在進(jìn)行合適的合適的內(nèi)容，以及實施相關(guān)相關(guān)項目正在進(jìn)行的方向。對工作狀態(tài)的跟蹤能有效的幫助相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理在較早的時候發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，從而可以充分利用存在的機(jī)會。實施相關(guān)相關(guān)項目能夠從不同的角度被跟蹤。比較相關(guān)相關(guān)計劃的進(jìn)度和實際的進(jìn)度：利用甘特圖去比較原來的相關(guān)相關(guān)計劃進(jìn)度和實際的進(jìn)度。為了分析它們，在獲得信息時，相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理應(yīng)使用Project等軟件記錄任務(wù)的實際開始時間、實際結(jié)束時間。分析變動原因：如果相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了存在的變化，那么，它們?yōu)槭裁磿l(fā)生呢？一個顯而易見的原因是任務(wù)的日期和期限都落后。第二個原因是你增加更多的任務(wù)和細(xì)節(jié)，而它們有可能影響到整個進(jìn)度。第三，也許客戶方的人力資源投入不夠，致使相關(guān)相關(guān)項目延期。……向相關(guān)相關(guān)項目領(lǐng)導(dǎo)層報告：當(dāng)相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)變動原因超出其能力協(xié)調(diào)范圍之外，一個重要的行動指南是要向相關(guān)相關(guān)項目領(lǐng)導(dǎo)層報告，讓他們知道情況并獲得支持。向相關(guān)相關(guān)項目領(lǐng)導(dǎo)層遞交的報告包括：（1）相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)度報告：這是一種趨向于關(guān)注成就的報告方式，在這種報告里，已完成的具體工作和重要事件將被列舉出來；（2）基于問題、爭議、風(fēng)險、變更等類別的狀態(tài)報告：這種報告指出了需要領(lǐng)導(dǎo)層親自干預(yù)的各種問題、爭議、風(fēng)險等。協(xié)調(diào)解決問題：相關(guān)相關(guān)項目的實施涉及面比較廣泛，實施中要涉及到技術(shù)、組織、管理管控管控、流程及競爭等諸多問題。對于管理管控管控信息系統(tǒng)的成功實施來說，問題管理管控管控是一個關(guān)鍵要素。如果一個關(guān)鍵問題或者一系列關(guān)鍵問題沒有被解決，集團(tuán)財務(wù)管理管控管控相關(guān)相關(guān)項目的進(jìn)程就會被減慢甚至停滯。當(dāng)相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某些事情可能是潛在的問題或風(fēng)險時，應(yīng)當(dāng)啟動問題管理管控管控程序，進(jìn)而采取行動來解決問題。作為解決問題的重點(diǎn)，應(yīng)該集中精力到影響相關(guān)相關(guān)項目進(jìn)度的瓶頸問題上去。相關(guān)相關(guān)項目實施方法論本方法論的根本目的是規(guī)范實施新中大軟件系統(tǒng)所需經(jīng)歷的相關(guān)相關(guān)項目階段及所要做的各項任務(wù)，使得咨詢顧問、實施經(jīng)理等能快速進(jìn)入角色、以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來向新中大每一個用戶提供服務(wù)。相關(guān)相關(guān)項目啟動階段：定義相關(guān)相關(guān)項目組織、進(jìn)行總體規(guī)劃、定義相關(guān)相關(guān)項目執(zhí)行與控制程序、召開相關(guān)相關(guān)項目動員會議、進(jìn)行基本原理培訓(xùn)。相關(guān)相關(guān)項目藍(lán)圖設(shè)計階段：進(jìn)行相關(guān)相關(guān)項目調(diào)研準(zhǔn)備、進(jìn)行現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程調(diào)研與分析、獲得未來業(yè)務(wù)流程分析、定義。相關(guān)相關(guān)項目藍(lán)圖實現(xiàn)階段：進(jìn)行軟件安裝調(diào)試、應(yīng)用預(yù)培訓(xùn)、進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、展開產(chǎn)品應(yīng)用的詳細(xì)分崗位培訓(xùn)、指導(dǎo)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入與預(yù)培訓(xùn)。系統(tǒng)并行階段：進(jìn)一步完善系統(tǒng)，提高客戶方終端用戶對系統(tǒng)的熟練程度，確保系統(tǒng)成功交付。系統(tǒng)交付階段：檢查系統(tǒng)功能是否合乎驗收標(biāo)準(zhǔn)、所交付的文檔是否齊全。售后支持階段：通過日常軟件應(yīng)用支持、日常軟件維護(hù)支持、軟件版本升級支持等工作，為持續(xù)的應(yīng)用改善和進(jìn)步提供支持。下圖是相關(guān)相關(guān)項目實施流程：設(shè)施準(zhǔn)備相關(guān)相關(guān)項目規(guī)劃需求調(diào)研流程測試模塊實施設(shè)施準(zhǔn)備相關(guān)相關(guān)項目規(guī)劃需求調(diào)研流程測試模塊實施交付運(yùn)行系統(tǒng)整合相關(guān)相關(guān)項目驗收相關(guān)相關(guān)項目準(zhǔn)備交付運(yùn)行驗收客戶化開發(fā)系統(tǒng)分析系統(tǒng)開發(fā)相關(guān)相關(guān)項目實施實施范圍工作時間相關(guān)相關(guān)項目準(zhǔn)備包括相關(guān)相關(guān)項目組雙方實施組織確認(rèn)、相關(guān)相關(guān)項目組辦公環(huán)境準(zhǔn)備、討論各專向小組成立、相關(guān)相關(guān)項目總體進(jìn)程研討、相關(guān)相關(guān)項目總體進(jìn)度規(guī)劃、相關(guān)相關(guān)項目實施初步動員培訓(xùn)等。根據(jù)用戶需要雙方協(xié)商確定各時間段具體相關(guān)相關(guān)計劃需求調(diào)研需求調(diào)研與合適的合適的方案設(shè)計包括高級培訓(xùn)、現(xiàn)場訪談、業(yè)務(wù)調(diào)研、資料整理等。合適的合適的方案設(shè)計設(shè)計解決合適的合適的方案：基礎(chǔ)編碼設(shè)計、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、硬件與安全環(huán)境配置。供應(yīng)鏈系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備軟件系統(tǒng)安裝、業(yè)務(wù)流程測試、操作手冊編制、業(yè)務(wù)處理培訓(xùn)、歷史數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)導(dǎo)入。系統(tǒng)測試運(yùn)行包括軟件功能與流程并行運(yùn)行、應(yīng)用過程中需求差異再確認(rèn)開發(fā)落實、操作手冊修訂與強(qiáng)化培訓(xùn)、開發(fā)與實施知識文檔移交、系統(tǒng)全面正常運(yùn)行后切換。生產(chǎn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備軟件系統(tǒng)安裝、業(yè)務(wù)流程測試、操作手冊編制、業(yè)務(wù)處理培訓(xùn)、歷史數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)導(dǎo)入。系統(tǒng)測試運(yùn)行包括軟件功能與流程并行運(yùn)行、應(yīng)用過程中需求差異再確認(rèn)開發(fā)落實、操作手冊修訂與強(qiáng)化培訓(xùn)、開發(fā)與實施知識文檔移交、系統(tǒng)全面正常運(yùn)行后切換。財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備軟件系統(tǒng)安裝、業(yè)務(wù)流程測試、操作手冊編制、業(yè)務(wù)處理培訓(xùn)、歷史數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)導(dǎo)入。系統(tǒng)測試運(yùn)行包括軟件功能與流程并行運(yùn)行、應(yīng)用過程中需求差異再確認(rèn)開發(fā)落實、操作手冊修訂與強(qiáng)化培訓(xùn)、開發(fā)與實施知識文檔移交、系統(tǒng)全面正常運(yùn)行后切換?？蛻絷P(guān)系管理管控管控數(shù)據(jù)準(zhǔn)備軟件系統(tǒng)安裝、業(yè)務(wù)流程測試、操作手冊編制、業(yè)務(wù)處理培訓(xùn)、歷史數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)導(dǎo)入。系統(tǒng)測試運(yùn)行包括軟件功能與流程并行運(yùn)行、應(yīng)用過程中需求差異再確認(rèn)開發(fā)落實、操作手冊修訂與強(qiáng)化培訓(xùn)、開發(fā)與實施知識文檔移交、系統(tǒng)全面正常運(yùn)行后切換。人力資源數(shù)據(jù)準(zhǔn)備軟件系統(tǒng)安裝、業(yè)務(wù)流程測試、操作手冊編制、業(yè)務(wù)處理培訓(xùn)、歷史數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)導(dǎo)入。系統(tǒng)測試運(yùn)行包括軟件功能與流程并行運(yùn)行、應(yīng)用過程中需求差異再確認(rèn)開發(fā)落實、操作手冊修訂與強(qiáng)化培訓(xùn)、開發(fā)與實施知識文檔移交、系統(tǒng)全面正常運(yùn)行后切換。工作流管理管控管控數(shù)據(jù)準(zhǔn)備軟件系統(tǒng)安裝、業(yè)務(wù)流程測試、操作手冊編制、業(yè)務(wù)處理培訓(xùn)、歷史數(shù)據(jù)清理、數(shù)據(jù)導(dǎo)入。系統(tǒng)測試運(yùn)行包括軟件功能與流程并行運(yùn)行、應(yīng)用過程中需求差異再確認(rèn)開發(fā)落實、操作手冊修訂與強(qiáng)化培訓(xùn)、開發(fā)與實施知識文檔移交、系統(tǒng)全面正常運(yùn)行后切換。相關(guān)相關(guān)項目驗收建立相關(guān)相關(guān)項目驗收組織、相關(guān)相關(guān)項目驗收事項、相關(guān)相關(guān)項目驗收方法與相關(guān)相關(guān)項目驗收文檔。建立知識文檔移交清冊、進(jìn)行各種知識文檔的全面移交。進(jìn)行軟件功能與流程實現(xiàn)與需求分析報告比照、相關(guān)相關(guān)項目實施文檔清單移交核對、相關(guān)相關(guān)項目執(zhí)行相關(guān)相關(guān)計劃進(jìn)度差異核對、相關(guān)相關(guān)項目成員雙方職責(zé)落實核對、相關(guān)相關(guān)項目實施取得應(yīng)用成果評定。管理管控管控提交要求各種相關(guān)相關(guān)項目資源配置提交相關(guān)相關(guān)項目：相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理、實施主管研發(fā)相關(guān)相關(guān)項目：產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理配置管理管控管控分工實施部門：生產(chǎn)環(huán)境