小微企業(yè)預算管理制度學習

1/30財務預算管理制度金蝶做賬軟件財稅實操目錄第一章 總則 2第二章 預算的管理機構 7第三章 預算管理體系 9第四章 預算的編制 11第五章 預算的執(zhí)行、調整 18第六章 預算執(zhí)行的控制 19第七章 預算的分析、考核與獎懲 20第八章 附則 21

總則為促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，支持公司目標管理和計劃管理，為公司各級管理者提供財務管理工具，發(fā)揮全面預算管理的作用，特制定本制度。全面預算管理制度是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流量為重點，逐層分解相關指標，對各部門下達目標，全程管理其經(jīng)營活動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內部管理制度。本制度及相關的流程指引所用術語及定義：部門負責人，通常指一個部門的總監(jiān)或者經(jīng)理，對本部門業(yè)務計劃和預算相關工作承擔最終責任；預算管理委員會，也稱預算委員會，是董事會下設的專門委員會，負責預算的組織和審定工作，同時也承擔經(jīng)董事會授權的部分工作；通常由公司總裁任預算委員會主任，常務副總裁、財務副總裁任預算委員會副主任，成員包括其他副總裁、各部門總監(jiān)及分管領導、相關部門經(jīng)理等其他指定人員；預算管理常務小組，也稱預算常務小組或者預算小組，為預算委員會的常設機構，一般設于財務部門，因此在編制預算過程中，不嚴格區(qū)分預算常務小組和財務部門的職責，二者?？赏ㄓ谩ＭǔＸ攧湛偙O(jiān)任預算常務小組組長，財務管理部經(jīng)理、企管信息部經(jīng)理任副組長，各部門經(jīng)理、預算協(xié)調員任組員。全面預算管理工作應當建立以戰(zhàn)略目標為導向、業(yè)務計劃為主線、全面預算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預算管理總體體系，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和市場環(huán)境特點，建立、調整預算關鍵績效指標(按平衡計分卡體系思想設置)內容。企業(yè)全面預算是指企業(yè)一定期間各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排，把企業(yè)一年內的經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃和經(jīng)營活動內容用數(shù)字化、價值化、表格化的形式表達出來，然后以公司法規(guī)制度的形式下達給各級經(jīng)營管理者，要求經(jīng)營者必須按照預算的計劃軌道行駛，調整預算要經(jīng)董事會或預算委員會審批。全面預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法和體系，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標，同時也建立必須共同遵守的行為規(guī)范。全面預算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照，也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎和比較對象。全面預算管理的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略和年度目標分解、計劃、執(zhí)行、控制、實現(xiàn)和獎懲的過程。預算管理的目的在于以計劃、預算、控制、協(xié)調、考核為手段，管理公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，完成年度經(jīng)營目標，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。預算管理是經(jīng)過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，將計劃和行動轉化為數(shù)字，它使得企業(yè)目標及過程控制得以具體化。預算目標的制定為控制績效評估及信息反饋提供標準，從而企業(yè)可以從人治轉變?yōu)橹贫攘鞒坦芾頇C制。計劃和預算制定可以強制管理者提前考慮工作開展，預算質詢工作將可行性論證、部門沖突提前進行推演，預算制定過程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時也明確各部門責任分工。計劃和預算的編制可以協(xié)調企業(yè)資源，使企業(yè)達到資源最優(yōu)化配置，并通過預算的分析調整達到利潤最大化。預算管理也為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了依據(jù)。公司戰(zhàn)略、全面計劃、全面預算與績效管理的關系(見圖一)。全面預算管理涉及公司戰(zhàn)略管理、全面計劃管理、全面預算管理和績效管理四個一級流程。企業(yè)首先應根據(jù)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并于每年分解和調整年度戰(zhàn)略行動計劃。公司每年第四季度前進行企業(yè)評估工作，在對經(jīng)營及市場情況進行分析的基礎上，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和分解或者調整的年度戰(zhàn)略行動計劃編制公司年度經(jīng)營計劃及部門的年度行動計劃。年度經(jīng)營計劃應涵蓋戰(zhàn)略要求、年度經(jīng)營目標、資源投入需求、任務(業(yè)務活動)盤點、任務安排、重大時間節(jié)點等多方面內容，以便生成公司及部門兩級關鍵財務績效指標和非財務關鍵績效指標。各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃及自身的年度行動計劃編制部門預算，主要包括收入預算、生產(chǎn)預算、研發(fā)預算、成本費用預算和投資預算等；管理與業(yè)務支持部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標；財務部門(預算委員會)匯總各部門行動計劃和預算編制現(xiàn)金流量預算，并進行綜合平衡；最終形成公司的財務預算，即形成損益表預算、現(xiàn)金流量表預算、資產(chǎn)負債表預算等報表預算，并得出最終公司財務績效控制指標。企業(yè)各級管理層利用預算執(zhí)行情況報告定期對計劃和預算的執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策。其中預算執(zhí)行情況報告的主要內容包括定期的經(jīng)營分析、財務分析與評估報告，經(jīng)營分析主要考查非財務類指標的執(zhí)行和完成情況，財務分析主要考核財務類指標的執(zhí)行和完成情況；經(jīng)營分析與財務分析可以分開，也可以合并，但半年和年度分析必須分開。在年度經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的計劃和預算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。如果有必要，可以向最高權利機構申請對計劃和預算體系及關鍵績效指標體系做出必要的調整，使預算更好地適應實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標?？傊瑧?zhàn)略、計劃、預算和績效管理是一個密不可分的有機整體，應確保四者形成真正閉環(huán)運作體系。只有通過四者的高效互動，企業(yè)才可能按預想達成既定的戰(zhàn)略目標。在此過程中，預算起到的是承前啟后的重要作用。一方面，全面預算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的細化及量化體現(xiàn)；另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是公司整體績效管理的基礎和依據(jù)。管理層應通過提高計劃與預算的效率，并建立相應的績效管理，使公司的各項經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提升企業(yè)的核心競爭力。圖一：戰(zhàn)略、計劃、預算和績效管理關系圖全面預算與全面計劃的關系全面預算管理應遵循“沒有業(yè)務就沒有預算，沒有預算就沒有業(yè)務”的剛性原則?！皼]有業(yè)務就沒有預算”指編制預算之前應制定相應的業(yè)務工作計劃，沒有工作計劃就沒有預算；公司年度行動經(jīng)營計劃對應公司年度預算，部門年度行動計劃對應部門年度預算；預算是對工作計劃的數(shù)字化和價值化，工作計劃應對預算金額提供合理依據(jù)?！皼]有預算就沒有業(yè)務”指業(yè)務的發(fā)生和業(yè)務支出以預算為基礎，沒有預算或者超出預算的，應對業(yè)務發(fā)生的必要性、可行性、經(jīng)濟效益性等進行評估，申請追加預算，報權限領導和機構審批，否則不允許支出。1、全面預算管理與企業(yè)經(jīng)濟活動控制的關系。全面預算管理是內部控制制度的重要組成成分；控制經(jīng)濟活動是全面預算管理的一項基本職能。(1)通過預算編制過程控制，可以預先控制哪些經(jīng)濟活動發(fā)生或不發(fā)生；(2)通過預算執(zhí)行過程控制，可以允許或不允許哪些經(jīng)濟活動發(fā)生；(3)通過預算考核過程控制，可以了解哪些經(jīng)濟活動已經(jīng)或尚未發(fā)生；(4)通過預算評價過程控制，可以知道哪些經(jīng)濟活動應該或不應該發(fā)生；(5)通過預算獎懲過程控制，可以激勵或約束經(jīng)濟活動的發(fā)生。2、預算管理與計劃的關系(1)計劃和預算的聯(lián)系和區(qū)別：計劃和預算都與整個企業(yè)有關，注重未來；不同的是計劃主要是用文字來描述的，預算則對未來的認識用數(shù)字和價值來描述；(2)預算與計劃融合：計劃是預算的前提，沒有計劃就沒有預算，預算是對計劃的數(shù)字化和價值化并納入財務管理體系。計劃目標與預算目標具有本源一致性，預算目標制定后，要層層分解，各環(huán)節(jié)緊密結合很重要。評估計劃是否可行，是否要對計劃做出調整等，都要發(fā)揮財務管理的職能，編制時時行數(shù)據(jù)匯總平衡，執(zhí)行中收集準確、完整的基礎數(shù)據(jù)，與預算數(shù)據(jù)做出對比分析，科學的決策。3、全面預算管理與預測：預測是對市場趨勢的理性預期，預算是基于預測提出的對策性方案、計劃的數(shù)量表述，是對未來收入、現(xiàn)金流量和財務狀況進行的預測量化。4、全面預算管理與財務管理：財務管理是對企業(yè)中籌資決策、投資決策、資金流轉活動的管理，財務預算最初是管理會計的一個工具，財務預算發(fā)展為全面預算后雖然已經(jīng)超出了財務管理的范疇，但其核心仍是現(xiàn)金流量和財務指標的控制，各項戰(zhàn)略指標和其他管理指標最終都可以從財務指標體系體現(xiàn)出來；全面預算也為總經(jīng)理和財務部門提供了加強業(yè)務過程中的財務管理提供了工具。5、全面預算管理與其他相關業(yè)務管理：全面預算管理是企業(yè)運營管理的重要組成部分，它與企業(yè)中其他相關業(yè)務管理如生產(chǎn)管理、銷售管理、采購管理等的共同作用才承載了企業(yè)管理的成功，為了避免全面預算可能更多關注財務目標而忽略非財務目標的弊端，在年度經(jīng)營目標設定時應按平衡計分卡體系思想設置目標體系，堅持計劃與預算并行的管理，不能只做預算不編計劃。實行全面預算管理應加強預算風險控制，主要包括經(jīng)營風險和合規(guī)風險。經(jīng)營風險，至少應防止以下經(jīng)營風險：不編制預算或預算不健全，可能導致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)；預算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核來嚴，可能導致預算管理流于形式；預算調整、下達未經(jīng)適當審批或越權審批，可能因重大差錯、舞弊行為而導致?lián)p失；考核結果、獎懲不公平、不合理，造成預算失去其應有的權威性和嚴肅性，導致預算控制流于形式。合規(guī)風險，至少應防止以下合規(guī)性風險：預算編制、執(zhí)行和控制不符合國家法律法規(guī)和企業(yè)內部規(guī)章制度，導致外部監(jiān)管部門和機構的質疑；預算調整、考核和控制不符合企業(yè)的相關規(guī)章制度，導致企業(yè)員工的工作積極性下降。為有效控制風險，全面預算管理應有嚴密的程序性，需要做到：預算管理應體現(xiàn)嚴肅性和科學性；以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略分解的年度目標為依據(jù)編制全面預算方案；預算管理機構設置科學、合理、健全；必須有強有力的領導人管理預算工作；職責分工明確，不相容崗位分離；建立有效的預算啟動、編制、執(zhí)行、分析、調整、考核、評估控制流程，各環(huán)節(jié)清晰嚴密，防止工作扯皮；編制原則、方法、審批程序有明確規(guī)定。全面預算管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的重要組成部分，由目標管理體系、計劃管理體系、預算管理體系、考核管理體系等組成。預算文件包括企業(yè)評估報告、資源盤點報告、任務盤點報告、各類經(jīng)營計劃、預算表格、預算及預算差異分析表格、預算制度、指引和編制表格說明組成，根據(jù)公司經(jīng)營活動的前后銜接、相互關聯(lián)、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現(xiàn)了公司對未來經(jīng)濟活動的預測能力，通過實際經(jīng)營結果與預算進行對比分析，可以對公司的經(jīng)營活動實行全過程控制，保障公司經(jīng)營目標的完成，促進發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。預算編制常用方法。增量預算增量預算是把前一年度實際發(fā)生數(shù)作為基數(shù)，以預算年度企業(yè)內外部環(huán)境對業(yè)務的影響程度作為調整依據(jù)進行編制預算的方法。“承認過去發(fā)生的是合理的”是使用增量預算方法的前提條件。適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標；合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因。零基預算零基預算“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性”，以零為起點對預算期內各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預算，一般適用于預算編制基礎變化較大的預算項目。適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制；但使用周期不宜過短，否則會增加工作量。彈性預算彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。適用于變動成本費用預算的編制；變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制。固定預算固定預算，又稱靜態(tài)預算。是以預算期內正常、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量(如生產(chǎn)量、銷售量)水平作為惟一基礎，以上期實際業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以單一的會計年度為預算期，確定各項預算指標數(shù)據(jù)的方法。固定成本費用預算的編制通常適用固定預算編制方法。概率預算概率預算是指對在預算期內不確定的各預算構成變量，根據(jù)客觀條件上，做出近似的估計，估計可能變動的范圍及出現(xiàn)在各個變動范圍的概率，再通過加權平均計算有關變量在預期內期望值的預算編制方法。適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制。定期預算定期預算，也稱為階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量。滾動預算滾動預算，又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。適用于定期預算以外的指標預算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作。公司全面預算管理在實行兩三年后應采用滾動預算編制方法，并進行動態(tài)的考核，始終保持預算的完整性、連續(xù)性，在動態(tài)中把握企業(yè)的未來。從而使管理層保持對未來一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進行。預算的管理機構公司的預算管理組織機構包括股東會、董事會、董事會下設的預算管理委員會及其預算常務小組、財務部門、經(jīng)營分析會、預算分析會以及預算責任體系。根據(jù)公司法規(guī)定，股東(大)會是預算的權利機構，負責審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；為提高決策效率，股東(大)會閉會期間可授權董事會行使預算的決策權。集團董事會是預算管理的決策機構，在預算組織機構中居于核心地位，負責批準預算管理的制度和流程指引、確定年度經(jīng)營目標、預算目標和部門及成員企業(yè)的業(yè)績合同，審議和批準全面預算方案、預算調整方案和年度財務決算、預算考核方案、預算考核結果及其他相關重大事項。預算管理委員會是董事會預算管理工作的執(zhí)行機構，以預算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析匯報。預算管理工作由預算管理委員會統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一管理。預算專項會議由公司總裁主持，各副總裁、部門總監(jiān)、相關部門經(jīng)理、子公司負責人參加會議。預算管理委員會在財務部門設立預算常務小組負責日常工作。預算管理委員會在預算管理中的主要職責：組織公司有關部門根據(jù)中長期發(fā)展戰(zhàn)略，討論分解戰(zhàn)略目標為年度經(jīng)營目標，并擬定具體的年度經(jīng)營目標體系報董事會批準；審定公司預算組織、規(guī)劃、編制、控制的指導原則、編制方法和程序；組織召開質詢會，對各部門提交的經(jīng)營分析、行動計劃、預算草案和財務匯總平衡的財務預算(公司整體預算)草案提出質詢，并就必要的修改與調整提出意見；根據(jù)公司的年度經(jīng)營目標和年度經(jīng)營計劃，審議公司年度預算；協(xié)調、裁定全面預算管理的重大沖突；將董事會最終批復的公司預算下發(fā)各預算單位執(zhí)行；每季度末聽取公司預算執(zhí)行情況的匯報，審議各部門提出的預算調整方案；定期檢查和分析預算執(zhí)行情況，聽取財務部門及其他部門的匯報，提出改進意見，督促預算管理目標的實現(xiàn)；制定預算考核管理辦法，組織落實各項考核工作并在每年年初向董事會提交上一年度公司及各下屬企業(yè)預算考核情況及獎懲方案；在董事會的授權下審定超預算申請，報董事長簽發(fā)；董事會、預算委員會實行集體決策或聯(lián)簽制度。公司總裁是全面計劃和全面預算編制的第一責任人，負責組織相關部門根據(jù)董事會或預算委員會確定的年度經(jīng)營目標編制經(jīng)營計劃和預算草案報董事會審批，并根據(jù)審批后的計劃和預算組織執(zhí)行。人力資源及企業(yè)管理中心為全面計劃管理的牽頭部門，其他部門應予以協(xié)助配合。在總裁的領導下，主要職責包括：負責全面預算的啟動、計劃、推進、協(xié)調和考核工作；負責組織各部門開展企業(yè)評估，進行內外經(jīng)營分析，進行資源盤點和任務盤點；負責公司年度經(jīng)營計劃的匯總編制，編制本部門行動計劃，組織各部門編制各部門年度行動計劃；負責組織經(jīng)營分析會議。預算常務小組，通常與預算部或者財務部門合一辦公，是財務預算編制部門，在財務副總裁的領導下，負責全面預算的總體匯總和平衡，其他部門應予以協(xié)助配合。主要職責包括：根據(jù)公司的年度經(jīng)營目標和計劃，制定、修改公司的預算政策、預算管理的具體措施和指引，預算的表格體系等，報預算管理委員會批準實施；向其他部門傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門的業(yè)務預算編制；根據(jù)預算的編制原則，平衡各部門的業(yè)務預算，編制公司的財務預算草案；召開各部門預算編制會議，與企管部門共同檢查確認預算編制進度，組織討論平衡預算，并報預算管理委員會審批；按預算管理委員會的要求，組織和監(jiān)督財務預算實施，具體跟蹤檢查預算實際執(zhí)行情況；預算執(zhí)行完畢后，按要求及時形成預算執(zhí)行反饋和差異分析報告，月度預算提交預算執(zhí)行差異反饋給各部門，季度提交預算差異分析報告給各部門和預算管理委員會，提出預算考核方案；對預算調整進行審查，有權拒絕不符要求的預算調整申請；協(xié)助預算管理委員會協(xié)調、處理預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。公司的各部門及各子公司(各級責任中心)全面參與公司全面預算工作，與并具體負責本部門預算管理工作，主要包括以下內容：實施部門評估，進行資源盤點和分析，進行任務盤點；擬定部門年度行動計劃，協(xié)助企管部門編制公司年度經(jīng)營計劃；各自業(yè)務預算的編制、執(zhí)行、分析、控制、監(jiān)督等工作；配合財務部門做好公司財務預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制等工作；部門負責人和預算協(xié)調員參與公司財務預算工作的全過程，部門負責人對本部門預算執(zhí)行結果承擔責任；組織落實執(zhí)行計劃和預算，對結果負責，接受預算委員會、財務、人力資源、審計監(jiān)查中心的監(jiān)督和考核。子公司總經(jīng)理(或履行類似職責的負責人)負責按本制度的要求組織本公司范圍內的年度計劃和預算的編制，并配合集團公司編制合并的計劃和預算。預算管理體系公司的預算分類為：按預算控制目標：分全面預算、重點預算和一般預算；按預算控制期限：分長期預算、中期預算和短期預算；公司的年度預算期限為公歷當年1月1日至12月31日，它是以公司的年度經(jīng)營目標為依據(jù)，年度預算的編制以銷售預算為起點，編制全年的銷售、生產(chǎn)、采購、費用、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算總目標分解落實到每個季度和月度，列出月度目標，便于月度檢查，季度調整，以確保年度目標的實現(xiàn)。年度預算是制定月度目標的重要依據(jù)。月度預算的期限從當月1日至當月最后一天。根據(jù)年度預算和月度經(jīng)營情況，編制月度資金預算，用于公司的資金平衡和費用管理。長期預算是公司未來３～５年的發(fā)展規(guī)劃性預算，是公司中長期戰(zhàn)略的數(shù)字化，長期預算是制訂短期預算的重要依據(jù)。公司在年度全面預算體系基本建立之后啟動長期預算的編制工作。按預算對象：分綜合預算和分項預算；按預算范圍：分全面預算和單項預算；按預算內容：分業(yè)務預算（也稱經(jīng)營預算）、資本預算、籌資預算、財務預算，通常四者合一編制報表預算稱為總預算；按預算管理功能：經(jīng)營預算和管理控制預算兩類，分為整體預算、部門預算、項目預算三個層次；按預算項目：資本專項預算、銷售專項預算、研發(fā)預算等專項預算；按預算指導性質：指導性預算（戰(zhàn)略預算）、操作預算；按預算形態(tài)：貨幣形式預算、非貨幣式預算。非貨幣運算往往是計劃的一部分。全面預算工作的起點是年度經(jīng)營目標，年度經(jīng)營目標未定則預算無法啟動；銷售預算是其他預算的編制起點；財務預算包括利潤預算、現(xiàn)金流量預算、資產(chǎn)負債預算等是全部預算的綜合反映。具體預算所包括的主要內容結構圖如圖二。圖二、預算的主要內容圖預算的編制預算的編制的基本原則為：一致性原則：一致性原則包括目標一致性和計劃一致性。全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領導主持，全員參與，全員控制；剛性原則：年度預算總額具有剛性，除非極特殊情況不得突破，月度出現(xiàn)差異一般不進行調整；如需調整，需編制補充預算，審批流程與編制發(fā)布相同；適度性原則：實事求是，防止低估或高估預算目標，保證預算在執(zhí)行過程中切實可行。預算管理可以建立適度的彈性預算機制，當預算假設和企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時，在集團公司統(tǒng)一規(guī)劃下，可在年中對預算進行一次調整；權利義務對等原則：預算必須堅持誰做事、誰預算；誰控制、誰預算；誰花錢、誰預算；誰受益，誰承擔；先預算、后做事；無預算，禁付款等原則；持續(xù)改進原則：嚴控各項成本費用支出，強化投入產(chǎn)出、運作效率的理念，推進精細化預算與核算；各項財務指標的目標是持續(xù)改進，提升總體盈利能力；獎罰分明原則：定期考核，有獎有罰。公司績效考核應以計劃和預算為基礎進行，不得業(yè)務與績效兩張皮，年終總結兌現(xiàn)績效考核方案。預算編制可根據(jù)項目的不同，綜合運用基數(shù)法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預算編制方法。各企業(yè)在編制預算時，應結合實際情況選定編制方法，并在編制說明中加以注明。通常，固定成本、人工成本預算、期間費用預算可以采用基數(shù)法編制；銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算及銷售成本預算應綜合采用因素法、趨勢分析法、比率分析法進行編制。企業(yè)應保持預算編制方法的連續(xù)性和預算指標的可比性。公司的預算編制采用表格式，并需附有預算的編制假設及編制說明（詳見預算編制指引附件）。全面預算的編制程序及流程。公司年度全面預算的編制實行全員參與、上下結合、分級編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。各部門對各自歸口的業(yè)務做行動計劃和預算，并對預算編制負責，公司對各部門予以監(jiān)控審批。企業(yè)預算編制應當按照先工作計劃，再經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。各預算執(zhí)行單位可按所承擔經(jīng)濟業(yè)務的類型及其責任權限，編制不同形式的經(jīng)營預算，但必須編制統(tǒng)一格式的財務預算，以便編制集團合并的財務預算。全面預算管理工作基本流程如下：企業(yè)評估確定并下達目標編制上報匯總平衡審查質詢審議批準下達執(zhí)行年度預算管理總體流程如圖三：預算編制的內容要求經(jīng)營預算經(jīng)營預算，是反映預算期內可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預算，包括銷售預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、生產(chǎn)成本(開發(fā)成本)預算、期間費用預算(銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算)、其他業(yè)務預算等。銷售預算是公司銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務量及其收入的預算，依據(jù)年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產(chǎn)品結構以及市場價格編制。生產(chǎn)預算是公司在預算期內所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結構的預算，是在銷售預算的基礎上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預算和直接材料預算。對于房地產(chǎn)類子公司生產(chǎn)預算可稱為開發(fā)預算，是公司根據(jù)銷售預算和公司庫存情況制定的項目開發(fā)計劃，包括開發(fā)項目情況、開發(fā)產(chǎn)品構成、開發(fā)進度計劃、規(guī)劃設計計劃、工程施工計劃、采購計劃、成本結算計劃等構成。圖三：年度預算編制流程制造費用預算是公司在預算期內為完成生產(chǎn)預算所需各種間接費用的預算，主要在生產(chǎn)預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執(zhí)行情況，根據(jù)預算期降低成本、費用的要求編制。房地產(chǎn)類子公司制造費用預算為開發(fā)間接費用預算，是與項目部現(xiàn)場管理相關的費用（不是所有項目都有），作為開發(fā)成本預算的一部分，但應由人力資源和企管部門負責編制。產(chǎn)品成本預算是公司在預算期內生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據(jù)生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。對于房地產(chǎn)類子公司產(chǎn)品成本預算即開發(fā)成本預算，包括房地產(chǎn)項目的土地征用及拆遷補償費用、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、開發(fā)間接費用等。開發(fā)成本以項目為平臺設置目標動態(tài)成本，然后根據(jù)開發(fā)計劃分解進入公司年度經(jīng)營計劃和年度預算，開發(fā)成本預算由成本管理部統(tǒng)籌開發(fā)、設計、工程等部門編制。采購預算是公司在預算期內為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據(jù)銷售預算、生產(chǎn)預算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量編制。房地產(chǎn)類子公司采購預算分兩類，一類是屬于開發(fā)成本預算的應進入建安成本的采購預算，根據(jù)開發(fā)計劃編制，是項目合同規(guī)劃的內容之一，由采購部門單獨編制，并納入開發(fā)成本預算；另一類是應進入管理費用計劃的采購。期間費用預算是公司在預算期內組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務費用、銷售費用等預算，在區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎上，根據(jù)上年實際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：研究開發(fā)費用、業(yè)務招待費、會議費、廣告宣傳費等重要項目，應當重點列示。其他經(jīng)營預算，包括其他業(yè)務的收支、繳納稅金、政策性補貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等，根據(jù)實際情況和國家有關政策規(guī)定編制。房地產(chǎn)類子公司項目啟動時均應以項目為平臺編制開發(fā)計劃、工程計劃、營銷計劃、目標動態(tài)成本等生產(chǎn)預算、成本費用預算資料。編制年度預算的時候，相關部門應根據(jù)項目實際開發(fā)、銷售進度將項目的生產(chǎn)計劃分解到年度生產(chǎn)計劃，將項目的預算分解到年度的預算。資本預算資本預算是公司在預算期內進行資本性投資活動的預算，包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算等。固定資產(chǎn)投資預算是公司在預算期內購建、改建、擴建、更新各類固定資產(chǎn)進行資本投資的預算，根據(jù)公司有關投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制。處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也列入資本預算；權益性資本投資預算是在預算期內為獲得其他企業(yè)單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，根據(jù)有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。公司轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也列入資本預算。債券投資預算是企業(yè)在預算期內為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預算，應當根據(jù)企業(yè)有關投資決策資料和證券市場行情編制。企業(yè)轉讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算?；I資預算籌資預算是公司在預算期內需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預算，依據(jù)公司有關資金需求決策資料、期初借款余額、年度資金需求、預計利率等編制。財務預算財務預算主要以預計資金流量表、預計現(xiàn)金流量表、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表等形式反映。預計現(xiàn)金流量表是按照現(xiàn)金流量表主要項目內容編制的反映公司預算期內一切現(xiàn)金收支及其結果的預算。以業(yè)務預算、資本預算和籌資預算為基礎，是其他預算有關現(xiàn)金收支的匯總，主要作為公司資金頭寸調控管理的依據(jù)；預計資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內容和格式編制的綜合反映公司期末財務狀況的預算報表。根據(jù)預算期初實際的資產(chǎn)負債表和銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、資本預算、籌資預算等有關資料分析編制；預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映公司在預算期內利潤目標的預算報表。根據(jù)銷售預算、生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算、期間費用預算、其他預算等有關資料分析編制。企業(yè)年度預算編制說明包括以下重點內容：企業(yè)預算年度的基本情況：包括企業(yè)決算年度（本年度）生產(chǎn)經(jīng)營預計完成情況；企業(yè)預算年度（下年度）生產(chǎn)經(jīng)營基本概況；納入預算年度合并范圍的企業(yè)變化情況；預算報表編制基礎及假設前提。企業(yè)預算年度內預計實現(xiàn)經(jīng)營成果及利潤分配情況：包括企業(yè)預算年度預計完成利潤；預計達到的生產(chǎn)、銷售或營業(yè)規(guī)模，及其帶來的各項收入、發(fā)生的各項成本和費用情況，對主營業(yè)務收入增減變化影響應從銷量（業(yè)務量）、銷售價格（業(yè)務價格）、業(yè)務結構變動和新增生產(chǎn)能力(新增項目)等角度進行綜合分析，對成本費用增減變化影響應分主要成本要素從采購成本、材料消耗費用、資產(chǎn)修造租賃折舊費用、財務費用、人工成本和其他運營費用等角度按價格、數(shù)量變化進行分析；企業(yè)預計利潤分配情況。企業(yè)預算年度重大投融資資金收支安排：包括預計發(fā)生新建、改擴建、外購、融資租入等固定資產(chǎn)支出情況；預計權益性資本支出內容和資金籌措計劃，重大固定資產(chǎn)、長期股權投資預計處置計劃和現(xiàn)金收支情況，重大股權投資的預計股利分配計劃。企業(yè)預算年度內預計資產(chǎn)、負債及所有者權益規(guī)模、質量及結構狀況。企業(yè)預算年度內與集團內部其他單位的關聯(lián)交易分析。企業(yè)預算年度績效評價指標預計完成情況和財務風險預計情況。房地產(chǎn)類子公司應特別關注項目拓展計劃了已有項目的開發(fā)周期控制。所有部門都要編制部門計劃、部門人員預算(需求計劃)、費用預算和投資(主要指固定資產(chǎn)需要)預算。具體分工及要求如下：

業(yè)務操作具體預算類別操作部門編制要求資本預算權益投資預算基建投資預算機器設備投資預算IT系列投資預算辦公設施投資預算其他資本預算財務部門資產(chǎn)管理部門信息管理部門根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略編制公司的短期投資、長期債券投資、長期股權投資預算及收益預算編制公司的房屋建筑物等工程項目支出、維修預算(列入固定資產(chǎn)部分)編制公司的機器設備購置、維修保養(yǎng)等投資預算編制公司的IT系統(tǒng)投資、維修保養(yǎng)預算業(yè)務預算銷售預算營銷部（1）編制銷售收入預算；（2）編制銷售費用預算；（3）編制銷售貨款回收預算研發(fā)預算開發(fā)、設計部門編制項目拓展費用預算編制產(chǎn)品研發(fā)費用預算生產(chǎn)預算生產(chǎn)部門(開發(fā)、工程、設計、成本)生產(chǎn)計劃(開發(fā)計劃、工程施工計劃、設計計劃、招采計劃、營銷計劃等)生產(chǎn)成本預算生產(chǎn)部門（同上）生產(chǎn)成本、制造費用、采購等預算(項目合同規(guī)劃、采購預算、目標動態(tài)成本、年度成本支出預算、結算計劃等)管理預算人力、企管等部門（1）編制用人計劃預算；（2）編制員工薪酬、福利預算；（3）編制業(yè)務、會議等預算；（4）編制行政辦公類費用預算(5)編制其他管理費用預算財務預算應交稅金預算籌資預算財務費用預算資金流量預算利潤表預算資產(chǎn)負債表預算現(xiàn)金流量表預算財務部門根據(jù)銷售預算編制應交有關稅費預算；編制籌資預算；編制財務費用支出；資金流量預算表編制預計利潤表；編制預計資產(chǎn)負債表；編制預計現(xiàn)金流量表預算平衡財務部門、計劃管理部門、各部門（1）根據(jù)部門預算情況進行綜合平衡；（2）根據(jù)初步平衡結果報預算委員會審批預算編制預算報告預算常務小組根據(jù)預算委員會的初步審批結果編制預算審議批準預算委員會、董事會、股東會依制度規(guī)定及經(jīng)營計劃批復預算下達執(zhí)行各預算執(zhí)行部門（1）預算管理委員會根據(jù)批復結果下達各部門；（2）各部門按批復預算執(zhí)行公司的年度預算編制期通常為9～12月。計劃和預算指標及編制方法由公司于9月底前下發(fā)至各單位。各部門最終預算在10月底前上報預算小組，11月30日前預算小組編制好預算報告上報待批復。每年預算啟動會議前，預算小組應按本制度第31條具體時間參考要求的基本框架編制詳細的年度預算工作計劃，保障預算按時開展和完成，以在每年12月底完成預算報告審批為原則反推預算準備、編制、審核、審批的時間要求。全面預算管理具體時間參考為：每年9月，開始進行企業(yè)評估，企業(yè)管理部門統(tǒng)籌各部門對公司內外部環(huán)境進行分析，盤點公司人財物等資源，盤點預算年度主要期望成果和任務，應在9月底30日前編制經(jīng)營分析及預測報告，上報預算管理委員會。每年10月1-15日，公司董事會或授權預算管理委員會根據(jù)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)評估結果提出預算年度公司年度經(jīng)營目標，包括財務的及非財務關鍵績效指標(平衡計分卡體系)，財務指標以銷售目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標為主，并確定財務預算編制的政策，由預算管理委員會下達各部門。10月16-31日，各職能部門按照公司下達的預算目標和政策，結合實際情況及預測的條件，編制部門行動計劃和預算方案，經(jīng)部門負責人審核的，10月31日前報企管部門和財務部門；11月1-5日，企管部門組織編制公司年度經(jīng)營計劃和管理費用預算，于11月5日前報財務部門；11月5-20日，財務部門對各部門上報的行動計劃和預算方案進行審查、匯總，結合公司年度經(jīng)營計劃，提出綜合平衡的建議；編制公司財務預算，包括資金預算表、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表及其他有關資料。財務在審查、平衡過程中，由預算常務小組進行協(xié)調，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調整的意見，各部門在收到平衡意見后應在2個工作日內反饋回常務小組。11月20日前，常務小組應將經(jīng)財務總監(jiān)審核的各部門計劃、預算及財務預算草案的上報預算委員會。11月21-25日，預算管理委員會組織召開全面預算質詢會，審議各部門及公司整體全面預算草案，提出修正意見，形成書面記錄；各部門在預算質詢會結束的3個工作日內修改各自的行動計劃和預算并報企管部門和財務部門。企管部門在質詢會議結束5個工作日內修改完成公司行動計劃報財務部門。財務部門在收到修改后的年度經(jīng)營計劃和各部門預算后的5個工作日內修改財務預算草案，并報預算常務小組審核待批。預算小組應于12月8日前形成最終的年度全面預算報告(包括年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營預算表、財務預算表、年度績效考核方案)報預算委員會審定后報董事會審批。預算小組應根據(jù)這一時間節(jié)點要求適當調整和壓縮前述各節(jié)點時間要求。12月9-15日，董事會審議批準的年度全面預算報告，12月15日之前下達各部門執(zhí)行。企業(yè)管理部根據(jù)審批的預算報告擬定經(jīng)營績效合同，在預算下發(fā)1個月內由董事會與總裁(總經(jīng)理)、總裁(總經(jīng)理)與各部門負責人簽訂執(zhí)行。季度預算應遵循年度預算，月度預算應遵循季度預算。季度預算于每季上月15日前上報到財務部門，月度預算于上月25日前上報到財務部門。月度預算方案編制的具體時間要求為：每月20日，各部門在全面分析以前月度、預計未來各項業(yè)務情況的基礎上，編制下三個月的計劃，上報分管副總經(jīng)理(總監(jiān))審核，提出意見并進行修改；每月25日之前，各部門將審核后的預算草案上報財務部門。財務部門審查各部門上報的月度滾動預算草案是否符合公司目標，若不符合，返回各部門重新編制；每月28日前，財務部門對各部門的月度滾動預算草案匯總平衡，編制公司月度預算草案，提交總經(jīng)理審議；每月28日前，由預算管理委員會召開月度預算質詢會，審議各部門及公司月度預算草案。財務部門組織各部門，根據(jù)月度預算質詢會的精神，修改月度預算草案，報預算管理委員會審批；每月30日前，財務部門將經(jīng)預算管理委員會審批后的月度預算方案下發(fā)執(zhí)行。公司年度預算編制質詢會要求。會前準備：預算委員會提前1周下達會議議程和材料要求，各部門提前準備好年度計劃、預算草案及相關材料；參加人員：公司董事長、總裁、副總裁、各部門總監(jiān)、各部門經(jīng)理、其他有關人員等；主要內容：董事長（總裁）介紹公司的總體經(jīng)營目標、財務目標以及各單位分解目標；各部門匯報各自的計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向；董事長（總裁）明確各部門計劃修改方向；會后事項：預算委員會提出預算草案修改的要求和時間表；跟蹤預算的修改，并重新匯總，重新編制公司的預算草案，報預算委員會審核、公司董事會批準。必要的時候編制詳細的預算質詢作業(yè)指引。預算的執(zhí)行、調整公司預算一經(jīng)批準下達，各部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。費用預算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，報追加預算審批。公司正式下達執(zhí)行的預算，一般不作調整。但當市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力的重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大差異，需要調整預算的，由責任部門提出申請。在申請獲得批準前，不得突破原預算金額限制。預算的調整分以下三大類：預算收入和支出的時間調整：指預算總額不變，額度在不同的執(zhí)行期間（月度和季度）可以適當調整。預算的減少：預算的減少主要指營業(yè)收入、現(xiàn)金流入的減少和成本費用的節(jié)約。成本費用的節(jié)約一般不做調整，收入和現(xiàn)金流量的減少涉及年度經(jīng)營目標的調整，只有符合第三十六條的情況下，才對預算減少進行調整。預算的增加：預算的增加主要指成本費用支出增加，需要做追加預算。預算應堅持硬預算原則，保持嚴肅性，除出現(xiàn)第三十六條情況外，平常一般不做追加，可以在半年總結的同時統(tǒng)一進行一次調整申請，報預算管理委員會和董事會審批。公司預算的調整除應以第三十六條應為基礎外，還應符合以下要求：預算調整事項符合發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營狀況；預算調整重點放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的或非正常的關鍵性差異方面；預算調整方案客觀、可行。調整預算時，由主責部門書面報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度、預算的調整幅度等，報部門負責人或子公司負責人審核提出意見上報申請。根據(jù)《業(yè)務審批權限及流程》的預算調整流程，財務部門對職能部門提交的預算調整報告進行審核分析后，集中編制公司年度預算調整預案，然后報財務副總裁、地產(chǎn)業(yè)務副總裁、常務副總裁評審，提交預算委員會進行審定，報董事長審批簽發(fā)后下達執(zhí)行。對于不符合要求的預算調整申請，財務部門應予以否決。預算執(zhí)行的控制預算執(zhí)行的控制預算內資金的支出，由部門經(jīng)理(部門負責人)審核、成本費用會計審核、財務經(jīng)理審核、分管副總經(jīng)理審批后，根據(jù)不同的資金審批權限由子公司總經(jīng)理、財務總監(jiān)、副總裁、常務副總裁、總裁批準，財務部門辦理資金撥付手續(xù)；預算內支出審批控制流程為：各類預算內管理審批權限詳見附件集團及子公司《費用報銷管理程序》等制度指引。預算外支出審批控制流程：先做追加預算，再做用款申請，沒有追加預算的不得進行用款審批；所有預算外資金需求均應納入考核和預算分析；業(yè)務部門應該在按時完成原計劃和申請補充計劃之間找尋平衡，不得為了避免追加預算而拖延業(yè)務工作推進；追加預算經(jīng)審批通過后，再執(zhí)行費用報銷和款項支付申請。各職能部門應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。公司對重大預算項目和內容，將密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控，由人力資源及企業(yè)管理中心對計劃完成情況進行持續(xù)的考評。對已納入公司預算，但支付手續(xù)不健全、憑證不合規(guī)的支出項目，財務部門不得辦理支付。預算的分析、考核與獎懲企業(yè)應當建立預算分析制度，預算管理委員會應定期召開預算執(zhí)行分析會議，從定量與定性兩個層面分析預算執(zhí)行企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢，研究、落實解決預算執(zhí)行中存在問題的措施，糾正預算執(zhí)行的偏差。預算年度終了，預算管理委員會應當向董事會報告預算執(zhí)行情況，并依據(jù)預算完成情況兌現(xiàn)績效考核方案，落實獎懲。

公司各部門應當加強溝通和聯(lián)系，確保相關業(yè)務預算的執(zhí)行情況能夠相互監(jiān)督、協(xié)調一致。并利用有關財務、業(yè)務