翔順集團全面預算管理分析及優(yōu)化建議

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摘要全面預算管理在現(xiàn)代企業(yè)的管理制度下得到了較為廣泛的運用，并被越來越多的企業(yè)所采用的，成為企業(yè)管理重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)預算管理作為一種有效的配置資源的手被廣大企業(yè)所應用，預算既能夠?qū)⑵髽I(yè)的目標具體化，也能幫助企業(yè)控制相應生產(chǎn)和經(jīng)營活動。本文以翔順集團為研究對象，對該集團在全面預算管理展開研究，分別研究了翔順集團面前的預算管理組織結構、預算編制過程、預算執(zhí)行、控制與調(diào)整情況等，通過對翔順集團全面預算現(xiàn)狀的研究，對其存在的問題加以研究分析，對集團現(xiàn)存的預算管理的組織結構不完善、預算執(zhí)行力度不夠、預算過程信息不對稱、預算編制與戰(zhàn)略脫節(jié)、預算考評機制不健全等問題加以研習，從改進該集團的全面預算管理機構到對預算的編制、執(zhí)行、考核和評價的各個環(huán)節(jié)提出相應的改進方案，如：建立完善的預算管理組織體系、建立科學規(guī)范的預算編制方法、預算編制與企業(yè)戰(zhàn)略完全相扣、增加對預算過程的監(jiān)督工作、建立更加科學合理的預算考評制度等。關鍵詞：全面預算預算考核預算編制AbstractComprehensivebudgetmanagementhasbeenwidelyusedunderthemanagementsystemofmodernenterprises,andithasbeenadoptedbymoreandmoreenterprises.Ithasbecomeanimportantpartofenterprisemanagement.Enterprisebudgetmanagementiswidelyusedasaneffectiveresourceallocationtool.Asappliedbyenterprises,budgetscannotonlyspecifythegoalsofenterprises,butalsohelpenterprisescontrolcorrespondingproductionandbusinessactivities.ThisarticletakesXiangshunGroupastheresearchobject,andconductsastudyonthegroup'scomprehensivebudgetmanagement.Itseparatelystudiesthebudgetmanagementorganizationstructure,budgetpreparationprocess,budgetexecution,controlandadjustmentinfrontofXiangshunGroup.Researchonthestatusoftheoverallbudget,researchandanalysisofitsexistingproblems,theorganizationstructureoftheexistingbudgetmanagementofthegroupisnotperfect,thebudgetexecutionisnotenough,theinformationofthebudgetprocessisasymmetric,thebudgetpreparationandstrategyaredisconnected,thebudgetevaluationmechanismisnotperfectStudytheissues,fromimprovingthegroup’soverallbudgetmanagementorganizationtoproposingcorrespondingimprovementplansforallaspectsofbudgetpreparation,execution,assessmentandevaluation,suchas:establishingaperfectbudgetmanagementorganizationsystemandestablishingascientificandstandardizedbudgetpreparationmethod1.Budgetpreparationiscompletelyinterlinkedwithcorporatestrategy,increasesupervisionofthebudgetprocess,andestablishamorescientificandreasonablebudgetevaluationsystem.Keywords:ComprehensivebudgetAssessmentofthebudgetbudgeting目錄TOC\o"1-2"\h\u24867一、引言 422291二、翔順集團全面預算管理現(xiàn)狀 526030（一）翔順集團簡介 59613（二）翔順集團全面預算管理現(xiàn)狀分析 511278三、翔順集團全面預算管理存在的問題 1027294（一）預算管理組織結構不完善 102913（二）預算過程信息不對稱、預算松弛現(xiàn)象明顯 1123477（三）預算編制與企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)脫節(jié) 1115122（四）預算執(zhí)行控制力度不夠 1113146（五）預算考評激勵機制不健全 1212566四、翔順集團全面預算管理的優(yōu)化建議 1318200（一）建立完善的預算管理組織體系 1320133（二）建立科學規(guī)范的預算編制方法 1413746（三）預算編制與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣 1514366（四）加強預算執(zhí)行的監(jiān)督控制 1514354（五）建立科學合理的預算考核機制 1622719五、總結 1712942參考文獻 1722860致謝 19翔順集團全面預算管理分析及優(yōu)化建議一、引言自2016年以來，受到經(jīng)濟下行壓力的影響以及政府壓制房地產(chǎn)宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)行業(yè)由先前的供不應求的狀態(tài)逐漸轉(zhuǎn)變成整體供需平衡的狀態(tài)。在這種不太利于房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的宏觀背景中，若想擁有穩(wěn)定健康的發(fā)展，地產(chǎn)集團必須尋求有效的措施應對。全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一種主要方法，是現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展過程中有重大作用的管理系統(tǒng)。大力推行全面預算管理，要求集團健全全面預算管理制度體系，且企業(yè)之間的競爭不斷加強，因而重視運用先進的管理工具來為自身的發(fā)展增加動力的管理方式顯得尤其重要。全面預算管理體系經(jīng)過不斷的發(fā)展豐富了理論知識，從期初規(guī)劃、調(diào)節(jié)以及生產(chǎn)發(fā)展的功能，進而發(fā)展成為具有戰(zhàn)略目標的營運機制，包括預算控制、跟蹤分析、考核評價以及激勵獎賞等功能。本文通過深入翔順集團內(nèi)部調(diào)研，對翔順集團現(xiàn)存的全面預算管理層結構體系、預算數(shù)據(jù)展開分析，分別對翔順接團的預算管理結構、預算編制執(zhí)行、考核及調(diào)整的情況、預算考核等多個方面分析集團預算的現(xiàn)狀，并從中尋找發(fā)現(xiàn)集團存在的問題，根據(jù)分析的問題提出一些優(yōu)化建議。通過對翔順集團預算管理體制的深入分析，可以指出集團存在的滯后預算管理問題，使得集團預算管理向積極方向發(fā)展，為集團創(chuàng)造更穩(wěn)定安全的生產(chǎn)運營環(huán)境，更好的適應市場日新月異的變化，尋求更長遠的發(fā)展。二、翔順集團全面預算管理現(xiàn)狀（一）翔順集團簡介1996年成立的新興縣第七建筑工程集團，2008年升格為廣東翔順集團有限集團，2019年升格為翔順控股集團有限集團（以下簡稱翔順集團），是一家主要從事建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)、投資管理、裝飾工程等業(yè)務的綜合性民營企業(yè)，集團注冊資金6.5億元，總資產(chǎn)65億元。翔順集團的支柱產(chǎn)業(yè)就是房地產(chǎn)，翔順集團今天的昌盛場面也是得益于房地產(chǎn)行業(yè)的可觀收益。翔順集團具備一級房地產(chǎn)開發(fā)的資質(zhì)，集團董事長更是廣東省房地產(chǎn)委員會的副會長。自翔順房地產(chǎn)集團成立以來，先后開發(fā)了筠州華府、新成花園、云浮金山豪苑、新天地花園、筠州小鎮(zhèn)等多個樓盤，總開發(fā)面積已經(jīng)超過五百萬平方米，其中有多個項目被評為“綠色園林”、“優(yōu)秀小區(qū)”的榮譽稱號。（二）翔順集團全面預算管理現(xiàn)狀分析1、翔順集團全面預算管理組織結構近年來，隨著集團業(yè)務和經(jīng)營范圍的擴大，為了提高整體集團管理水平和經(jīng)營能力逐漸開始實施全面預算管理，并設立了相關的全面預算管理委員會。成立初期的預算管理工作都是經(jīng)由財務部門單獨完成；而在預算執(zhí)行方面由他各職能部門獨自完成自己的預算工作，如人力資源部負責管理集團總部和不同下屬機構員工的薪酬以及各類保險費用等支出的預算；工程項目部把購買土地成本預算、投標土地等財務預算等各部門獨立完成預算工作，再與財務部門協(xié)調(diào)溝通。集團的預算管理屬于垂直管理，集團財務分管總經(jīng)理負責財務預算的統(tǒng)籌管理，由分管財務預算的財務總監(jiān)按時向總經(jīng)理匯報財務預算管理相關活動，財務部門做好有關預算的編制工作后，將相關數(shù)據(jù)匯總的財務報告上交至管理層，由管理層經(jīng)會議評定財務預算合理性，并提出修改要求，修改后最終由集團董事會審核評定，集團的組織結構圖1如下所示。-圖1翔順集團預算組織結構框架2、翔順集團的預算編制目前而言，翔順集團中的預算工作是統(tǒng)一由財務部門負責，而沒有明確的預算職能部門，如表1所示集團主采用的是自下而上的編制程序，各職能部門負責各自的預算板塊，如銷售部門負責銷售預算，再由各自負責的部門板塊的領導根據(jù)項目經(jīng)驗狀況采用在定期預算的預算編制方法上傳年度預算資金費用到預算管理委員會。表1翔順集團預算編制內(nèi)容預算內(nèi)容預算分類編制單位匯總上報業(yè)務預算銷售預算銷售部門預算管理委員會（總集團財務部審核編制）成本預算項目、工程部門費用、稅費銷售、財務中心資本預算投資預算項目部門籌資預算財務預算現(xiàn)金流量表預算財務部門利潤預算資產(chǎn)負債表翔順集團采用的是定期預算的方法，每年的11月份由子集團和各下屬機構部門結合當年的各類指標和企業(yè)漲幅目標然后編制成各類財務指標上報總集團；每年12月份總集團根據(jù)子集團的各財務指標判斷子集團預算目標的完成程度且開始傳達二級部門的生產(chǎn)計劃和相關考核的標準，總集團參考該年的考核指標和戰(zhàn)略目標確定次年各下屬集團的生產(chǎn)經(jīng)營方案；12月份底總部的財務組織參考企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃戰(zhàn)略目標，協(xié)調(diào)不同業(yè)務的下屬機構生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展能力、融資項目的信息分析編寫財務預算；集團再根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及對市場的宏觀預測整理有關預算數(shù)據(jù)指標編寫集團的財務預算，再上報企業(yè)董事會；于每年1月初將編制好的下一年度的預算報表，下達到每個下屬子集團，最后將通過的預算指標下達到責任中心。次年一月將下一年度預算報表指標下達到每個責任部門次年一月將下一年度預算報表指標下達到每個責任部門11月中旬前各職能部門收集數(shù)據(jù)上傳當年數(shù)據(jù)指標12月底12月底總公司財務部編制年度財務預算，上報董事11月前各下屬機構匯總預算上傳總公司12月中12月中參考考核總公司制定生產(chǎn)經(jīng)營方案12月總公司根據(jù)各下屬機構資料完成相關考核圖2翔順集團預算編制流程翔順集團的預算執(zhí)行、控制與調(diào)整在預算執(zhí)行方面，翔順集團自成立至今的預算執(zhí)行情況如表2所示：表2翔順集團預算執(zhí)行情況時間表階段管理模式觀念1996年-2001年無預算狀態(tài)較簡單的計收入和支出，手工記賬，無電腦輔助記賬，工作量小、效率較低、預算意識基本沒有。2001年-2008年簡單財務預算隨著會計的不斷完善，預算意識的強化，建立起預算的概念，但也是簡單的預算合計。2009年至今全面預算預算管理的不斷興起，集團開始進行全面預算工作，并且不斷地摸索和改進，能夠滿足基本的工作需，成立了預算管理委員會。翔順集團全面預算管理的實施，在降低成本方面發(fā)揮了積極作用，效果也是顯而易見的，通過降低成本，提高了EVA指標，提高了單位收入。從表3中翔順集團近三年的主要成本來看，預算管理的實施，節(jié)約了單位的經(jīng)濟資源。從銷售總收入建造成本、管理費用、銷售費用、財務費用、銷售利潤總額六方面來看，每年的主要成本降幅較大，全面預算管理發(fā)揮了積極作用。表3翔順集團全面預算執(zhí)行情況表項目2016年2017年2018年實際數(shù)（萬元）預算數(shù)（萬元）實際數(shù)（萬元）預算數(shù)（萬元）實際數(shù)（萬元）預算數(shù)（萬元）銷售總收入8854.716552.4910680.557961.0613750.09757.02建造成本4328．74545.816144.945204.776454.56226.27管理費用312.4348.5378.4392.3445.3468.32銷售費用186.52205.8193.5201.83251.2301.82財務費用102.8124.03121.2135.51151.07208.2銷售利潤總額3447.92006.684260.12756.295884.583530.75翔順集團在實行預算管理以后，不僅僅在節(jié)約資源、優(yōu)化資源配置方面起到了重要作用，同時還優(yōu)化了資金結構比，使得集團的資產(chǎn)、負債、盈余比例更加協(xié)調(diào)，債務結構更加合理。下面對翔順集團的收入、利潤數(shù)據(jù)分析外，還考察翔順集團的其他主要經(jīng)濟指標：成本費用率、資金周轉(zhuǎn)率、資金占用率、經(jīng)營現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負債率，如表4所示。表4翔順集團近三年主要經(jīng)濟指標近三年經(jīng)濟指標2016年2017年2018年成本費用率（%）91.94%90.23%87.56%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（%）0.510.530.56資金占用率（%）42.81%339.45%36.94%經(jīng)營現(xiàn)金流出量（萬元）58.6466.8570.92資產(chǎn)負債率（%）64.72%63.58%62.26%由表4可知，翔順集團全面預算管理過程中近三年資金結構愈加偏向合理，在收入和利潤穩(wěn)定增長的同時，營業(yè)收入、銷售收入、管理費用之和占營業(yè)收入比例持續(xù)下降，集團償債能力穩(wěn)定增強，經(jīng)營現(xiàn)金流量不斷加大，資產(chǎn)負債率也有所下降。全面預算管理的實施，優(yōu)化了單位的資金結構比例。4、翔順集團的全面預算考核翔順集團對預算執(zhí)行結果的考核分為:對集團經(jīng)營管理層及副理級以上的考核；和對預算責任單位的考核，其中又可分利潤中心與成本中心。利潤中心主要考核產(chǎn)銷量、收入、利潤等指標；成本中心主要考核成本、費用等指標。利潤中心考核的核心指標是集團凈利潤。按預算進度，若年度集團凈利潤達到預算值的110%，每季度發(fā)放十三個月工資的25%；年終總結算時若集團凈利潤達到預算值的120%，年終發(fā)放第14個月薪資。年終，超額實現(xiàn)集團凈利潤目標的，發(fā)放超額獎勵，超額獎計算公式：（集團年度凈利潤-預算值）×10%。利潤中心的考核評分標準見下表。表5翔順集團利潤中心評分方法考核項目每超支（萬元）分數(shù)利潤完成1+1綜合成本1-1設備投入收益額1+1人均銷售完成額1+1對于成本中心的考核主要是費用控制考核，費用定義為部門當責費用及部門當責分攤費用，其中發(fā)生金額以每月會計入賬為準。所謂當責的定義需依費用屬性或情況進行判斷(例如:人事費用人資部門應依年度預算規(guī)劃進行監(jiān)督控制，但各部門擔當人也應負起人力控制及加班合理性之責)。成本中心評分方式如下：實際費用不超過預算者不扣分；實際費用超預算者按超過比例進行扣分,直到扣到0為止。表6翔順集團成本中心評分方法考核情況每超支（萬元）分數(shù)實際費用未超預算00實際費用超預算1-1特殊情況超支——0實際費用低于預算-1+1三、翔順集團全面預算管理存在的問題（一）預算管理組織結構不完善影響翔順集團的預算管理水平方面的原因相對較多，其中預算管理方面的管理流程和企業(yè)的整個組織結構占主要原因。由上第二章中圖1可知公司的預算管理方面的組織架構。但各個部門有關預算編制的內(nèi)容不甚明確，各部門職責存在混肴使得全面預算管理在具體實施中沒有發(fā)揮盡最大的作用，使得集團內(nèi)部雖是擁有這三個機構部門的，但不能完全施展拳腳，致使機構的效益作用大打折扣。由此而來，日常預算管理在財務管理中給人的權威感會降低，進而各部門會缺乏對其重要性的認知。翔順集團由于預算管理機構的職能混肴使得企業(yè)對不同項目的運行缺乏具體的安排，這將使集團的經(jīng)營存在風險，缺乏應對市場突變能力。預算過程信息不對稱、預算松弛現(xiàn)象明顯翔順集團的財務部門有所局限，對集團內(nèi)部各類運營情況不能深入一線了解核實，預算的依據(jù)完全來自各部門上報的數(shù)據(jù)，會造成由于信息采集不充分、上報數(shù)據(jù)不準確等原因引起預算編制不合理情況發(fā)生。特別是房地產(chǎn)企業(yè)不同于大部分的制造業(yè)集團，房地產(chǎn)企業(yè)主以項目業(yè)務為主導的集團，財務部門當市場環(huán)境發(fā)生變化時，項目情況也會發(fā)生變化，集團的收入費用等項目也要隨之改變，如表1所示集團主采用的是自下而上的編制程序，這一編制程序可以使各部門按照自己真實情況來填寫預算數(shù)據(jù)，但存在各部門在上報預算數(shù)據(jù)時會為了更容易達到預算目標而將數(shù)據(jù)填的更為保守造成預算松弛的現(xiàn)象，不利于企業(yè)長期發(fā)展。預算編制與企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)脫節(jié)翔順集團的核心業(yè)務是房地產(chǎn)項目開發(fā)，地產(chǎn)項目開發(fā)周期長一般需要2～3年時間，地產(chǎn)開發(fā)集團的戰(zhàn)略核心是以地產(chǎn)行業(yè)為資本運轉(zhuǎn)，同時培養(yǎng)其他高成長率的產(chǎn)業(yè)，以此鞏固在地產(chǎn)行業(yè)中的地位，其中不免遇到隨市場變化而轉(zhuǎn)向投資的情況發(fā)生。而翔順集團采用的是定期預算，每年十一月前進行預算工作，次年一月正式啟用該預算方案，在長周期的業(yè)務戰(zhàn)略預算沒有一個及時的對市場變化的預測內(nèi)容，當一些特殊情況如經(jīng)營條件、政策市場等發(fā)生變化時，集團還遵循著原有的預算標準，這就失去了預算實際的意義，也無法反映集團的實際運行情況，使得預算編制與企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)脫節(jié)。由于定期預算的特性，導致預算編制不能隨時隨集團運營情況發(fā)生變化而做出調(diào)整，當定期預算期限內(nèi)出現(xiàn)一些特殊經(jīng)營情況或者嚴重引起預算偏差的行為（比如預算期內(nèi)出現(xiàn)項目臨時轉(zhuǎn)產(chǎn)現(xiàn)象等）時，就會造成預算與實際情況嚴重不相符合，預算與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，造成了預算管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略相背而行。預算執(zhí)行控制力度不夠按照第二章表2-表4中統(tǒng)計的集團預算方面數(shù)據(jù)可知：集團管理費用實際數(shù)和2016年的建造成本數(shù)遠超出預算的費用，超支部門明顯沒有嚴格按照企業(yè)預算執(zhí)行，且2016-2018年銷售收入的實際數(shù)與預算數(shù)差別過大，并且銷售利潤完成情況僅維持在60%，可能存在預算信息收集錯漏，高估銷售收入反映企業(yè)上層經(jīng)營預測忽略各職能部門執(zhí)行力，各財務預算指標缺少審批復查致使預算虛大。翔順集團的預算調(diào)整機制過于陳舊，自2009年至今仍使用一種預算機制，沒有根據(jù)市場實際情形調(diào)整預算機制，促使整個集團的預算都沒有得到有效的控制，缺乏對事中控制的有效手段以及切實可行的預警機制制度，預算與實際結果存在較大的偏差，集團的執(zhí)行控制能力急需大幅度提高。其次，如表1所示，集團財務部門是編制集團預算的部門。財務部門在預算中沒有注意與其他部門的溝通和交流。對于超出預算的資金的使用，將不首先予以處理，也不予以處理。資本分類帳的建立也反映出集團內(nèi)部控制的不完善，導致執(zhí)行程序的重大折扣。無法與其他部門建立聯(lián)系,無法掌握市場的變化和員工的情況,所以,預算機制不能根據(jù)實際調(diào)整的變化,和一些問題不能及時調(diào)整預算,預算執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的問題不能從根本上得到解決,并且沒有及時響應變化的預算執(zhí)行。預算中存在的問題只能得到解決，而不能得到解決。（五）預算考評激勵機制不健全翔順集團的預算考評只針對部級以上的中高層員工，如果完成目標凈利潤，則可以拿到相應的獎金;對于基層員工，其獎金與預算考評完全不掛鉤。集團考評不利于調(diào)動員工積極性，更不利于翔順集團全面預算考評、激勵作用的發(fā)揮。集團基層員工并不了解集團預算管理工作，這沒法實現(xiàn)全面預算所要求的全方位、全過程和全員參與。翔順集團預算考評指標片面單一，主要是考核下達的預算目標是否實現(xiàn)，以及最終的實際預算總額是否超支，集團預算管理部對預算指標進行了進一步分解，主要涉及到銷售收入、扣除匯兌損益后的凈利潤以及最終實際的費用開支總額等，但預算目標分解完成情況、預算的準確性及預算執(zhí)行情況等基本與預算考評結果無明顯關聯(lián)性。考評是針對翔順集團總結過去某會計期間發(fā)生的經(jīng)營狀況，基本上都是數(shù)據(jù)指標的量化，相對來說比較單一，但從集團長遠發(fā)展角度看并沒有考慮到影響成功的關鍵因素;另外利用財務指標來考核，比如:銷售收入、扣除匯兌損益后的凈利潤等財務指標，這些指標只是企業(yè)當期經(jīng)營行為的體現(xiàn)，不能說明企業(yè)未來或長期的發(fā)展狀況，僅用這些指標作為考核依據(jù)顯得比較片面單一。四、翔順集團全面預算管理的優(yōu)化建議（一）建立完善的預算管理組織體系翔順集團的全面預算管理組織體系過于簡陋，而且人員構成是各部門兼任的是，需要在現(xiàn)有基礎上重新組建專業(yè)的預算管理部門，從預算決策體系、日常工作體系、執(zhí)行體系三方面來重新組建，形成專業(yè)且合理的預算管理部門。如下圖3所示：圖3翔順集團管理組織結構優(yōu)化圖按照第三章中分析得到的問題，翔順集團預算管理體系應該作出如下改革：預算管理部門應該由董事會和預算管理部門的負責人組成，負責對最終預算方案審核決策；預算日常工作部門應該包括：預算管理委員會及各個部門的執(zhí)行總監(jiān)（總裁），負責對預算制定過程中的審核、調(diào)整，以及預算執(zhí)行過程中的控制等工作，并將作出的預算決定上交預算決策部門審批；預算執(zhí)行單位由各部門組成，應該定期向上級部門匯報預算執(zhí)行情況，對預算編制的建議和意見等。由于房地產(chǎn)企業(yè)以長周期項目為主導的經(jīng)營對象，應單獨設立預算管理辦公室和項目中心，管控各下屬子集團及各機構的項目進程工作，對各項目實行跟蹤監(jiān)督及時把握項目動向發(fā)展，及時對預算工作進行調(diào)整。建立科學規(guī)范的預算編制方法1.完善預算編制管理，增加預算調(diào)整科目科學的預算編制是實施預算管理的起點，是聯(lián)系集團戰(zhàn)略規(guī)劃和預算目標的關鍵環(huán)節(jié)。科學規(guī)范的預算編制程序應遵循自上而下、自下而上、自上而下與自下而上相結合、注重全員參與的原則。如下圖4所示，通過上下兩種預算方法的結合，重新采用了新的預算調(diào)整分析流程，解決了企業(yè)預算編制不完整的一系列問題。圖4翔順集團預算管理優(yōu)化流程圖2.規(guī)范預算編制方法集團原來也有由財務部門結合各下級部門所編制的年度預算報表，但應對于房地產(chǎn)行業(yè)，開發(fā)周期長，一般在3-5年，而且定期預算對長期項目預算存在滯后性，調(diào)整預算編制方法采用滾動預算方法。更重要的是在編制預算指標時可以提出不同意見和建議，而并非被動接受指標。僅僅年度預算報表是不夠捕捉風云多變的市場經(jīng)濟動向應對國家政策變動方向的，年度預算可以使企業(yè)對來年的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有總體上的了解和實施方向，但是在日漸壯大的企業(yè)經(jīng)營而言，每天的經(jīng)營變化都是不可預測的，因此應增加滾動預算編制，讓企業(yè)的長期性項目與發(fā)展戰(zhàn)略更為契合，滾動預算編制可以詳細把握項目在長期運營的情況和面臨的風險，也能讓集團更好的預防。（三）預算編制與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣由于翔順集團采用的是定期預算，對于戰(zhàn)略長期性發(fā)展存在滯后性，長期以往易出現(xiàn)預算與戰(zhàn)略脫節(jié)。注意銜接好預算編制與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性，預算管理是與企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標相輔相成的。翔順集團整個發(fā)展戰(zhàn)略都是圍繞長周期樓盤展開的，唯有將預算編制與集團短期戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣才能達到預算的合理性和可靠性，只有進行滾動預算機制才能達到對短期戰(zhàn)略支撐的效果，還能保證各個項目預算都保持完整和持續(xù)性，以動態(tài)的預算編制手段來保證公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動均在可控范圍內(nèi)，才能確保公司的各項活動能夠有條不紊地進行，集團的預算編制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣。圖5翔順集團長期項目動態(tài)預算管理體系優(yōu)化（四）增強對預算執(zhí)行過程的監(jiān)督針對翔順就按全面預算整個流程，預算執(zhí)行的時間跨度最長，預算執(zhí)行也會整個預算體系的最重要一環(huán)。筆者認為翔順集團應該建立更為完備的預算執(zhí)行體系，對預算執(zhí)行的監(jiān)督應該包括以下三個方面：預算授權監(jiān)督、預算審批監(jiān)督以及預算調(diào)整監(jiān)督，對整個流程介入監(jiān)督委員會，預算編制部門、預算執(zhí)行部門的工作需要在監(jiān)督委員會的授權、審批下才能開展實際工作。另一方面，也應當逐漸完善有關預算執(zhí)行的上報機制，使得集團對整個預算執(zhí)行的過程做到完全監(jiān)督，具體方案是：要求各部門定期上報預算執(zhí)行情況書，以便監(jiān)督委員會能夠清楚的發(fā)現(xiàn)問題，作出整改方案。圖6翔順集團預算執(zhí)行優(yōu)化流程圖（五）建立科學合理的預算考核機制建立績效考評機制為解決翔順集團考核機制不合理的問題，建立引入基于平衡計分卡的翔順集團預算編制環(huán)節(jié)，確定了公司相關部門的預算管理指標，明確了工作努力的方向及職責范圍。翔順集團原來的考評與獎懲只針對中高層領導進行考核，沒有對全面預算管理的各個環(huán)節(jié)進行評價。本文從平衡計分卡四維度:財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與成長四個維度找出預算關鍵指標，并據(jù)此設置管理指標，補充了全面預算管理流程的考核內(nèi)容，建立翔順集團全面預算考評方案。2.考核全面預算全流程管理第一在考評預算編制方面，關注各責任中心設置的預算目標是否與戰(zhàn)略目標一致，預算編制方法是否合理，預算內(nèi)容是否正確，預算編制是否按時進行；第二在考評預算執(zhí)行情況方面，執(zhí)行部門在執(zhí)行過程中是否符合集團要求規(guī)定，并對執(zhí)行效率以及執(zhí)行積極性予以關注；第三在考評預算分析及預算調(diào)整部分，需要對預算編制的及時性、實際與預算的差異性、預算覆蓋的全面性進行綜合分析，預算目標、調(diào)整流程出現(xiàn)偏離時需及時調(diào)整其合理性、授權性；第四在預算監(jiān)控情況方面，全面的監(jiān)控范圍，及時的監(jiān)控行為，規(guī)范的監(jiān)控流程。對于不易量化的考核標準，要憑借集團管理決策層的經(jīng)驗積累進行判斷分析，此部分主觀性較強，需要部門之間互相督察。五、總結本文通過對翔順集團的全面預算情況展開了深入的研究分析，從翔順集團當前的預算管理組織結構、預算編制過程、預算執(zhí)行、控制與調(diào)整情況展開研究，并分析了其存在的問題加以研究分析，對集團現(xiàn)存的預算管理的組織結構不完善、預算執(zhí)行力度不夠、預算過程信息不對稱、預算編制與戰(zhàn)略脫節(jié)、預算考評機制不健全等問題加以研習，從改進該集團的全面預算管理機構到對預算的編制、執(zhí)行、考核和評價的各個環(huán)節(jié)提出相應的改進方案，如：建立完善的預算管理組織體系、建立科學規(guī)范的預算編制方法、預算編制與企業(yè)戰(zhàn)略完全相扣、增加對預算過程的監(jiān)督工作、建立更加科學合理的預算考評制度等。由于筆者參加翔順集團的實習時間較短，對翔順集團的預算體制了解不夠深入，造成研究具有一定局限性，在日后的研究或?qū)嵺`工作中，應當增加調(diào)研的深入程