寶潔的品牌定位

寶潔的品牌定位眾所周知，寶潔有三大核心能力：對消費者的深刻體察能力、研發(fā)能力和品牌運作能力。這可從寶潔以品牌經(jīng)理制為中心的組織流程中一見端倪。在寶潔，其消費者調研部（CMK）提供消費者量化、質化調查；品牌經(jīng)理從中提煉出一個新產(chǎn)品的想法，然后與產(chǎn)品研發(fā)部（RND）聯(lián)系，告知他市場上潛量豐富的未滿足需求，以針對需求進行突破性技術研發(fā)（Breakthroughtechnology）；研發(fā)樣品由品牌經(jīng)理拿去做樣概念測試（Concepttest），再經(jīng)概念市場檢驗概念定位是否準確，市場容量有多大，預期收益如何；如果覺得有前途，他會讓生產(chǎn)部門把產(chǎn)品生產(chǎn)出來；繼而考慮如何把產(chǎn)品進行立體包裝，將產(chǎn)品順利的推向市場，此間，銷售部（Sale）會依樣定制準確的渠道系統(tǒng)，在渠道長、寬、深度上設定合理的渠道組合。另外，每個部門都有公關部（PR），負責維護品牌及公司形象、與媒體溝通、處理應急糾紛等。這一個整體運作流程即是寶潔一直強調的“以數(shù)據(jù)為基礎和直覺相結合”的規(guī)范化營銷模式。雖然寶潔全球市場開拓的成功在很大程度上倚重于其成熟的程序化運作，但無可否認，寶潔的這一套系統(tǒng)運作程序并不完美，從其國際品牌運作的成功到本土品牌運作的缺失，從其近來以飄柔、潘婷等核心品牌試探性降價的戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，我們大致可猜測出什么。我們暫且不談其消費者調查方法的科學性，暫且不談其“一對一”研發(fā)技術的可靠性，我們只談這一部分依靠直覺判斷的品牌運作能力。品牌運作系統(tǒng)的前端是品牌定位，其次才是基于定位的品牌資源的整合推廣，其間孰輕孰重一目了然?！吧狭翰徽铝和帷保放贫ㄎ坏淖饔檬遣谎远鞯?。但從2002年上市才兩年的本土品牌的潤妍的曇花一現(xiàn)，到最近寶潔應付競爭品牌降價的不厭其煩，我們可以發(fā)現(xiàn)，寶潔的品牌定位思路已明顯陳舊，在競爭不充分市場，寶潔也許可以饒幸先占為王，但當市場競爭激烈后，寶潔便明顯感到力有不支了。傳統(tǒng)的競爭定位邏輯，根據(jù)競爭者在市場中角色扮演的不同，無非是兩種。一是市場領先者，同時也是市場開拓者，對其所開拓的局域市場，他擁有概念優(yōu)勢，首先便搶占了顧客的第一心智空間，由于其品牌幾乎成了這一局域市場的代名詞，因而其指名購買和引導購買的幾率會倍重于競爭品牌，但其有一個弊端，所謂”樹大易招風“，領袖品牌一旦確立，他便成為了市場后續(xù)的挑戰(zhàn)者、跟隨者和補缺者的眾矢之的。寶潔正是如此，其洗發(fā)水系列產(chǎn)品如飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣等慣常扮演的都是市場領導者角色，由于在前期的品牌定位中過于呆滯，沒有將后期競爭充分市場的防守反擊策略考慮周全，才會在競爭品牌勢如潮涌的競爭中節(jié)節(jié)敗退；二是市場挑戰(zhàn)者，應該指出的是，這里的”挑戰(zhàn)“是涵蓋了”挑戰(zhàn)、跟隨、補缺‘的一個廣義的說法，由于挑戰(zhàn)者在概念上已無法先入為主，要后發(fā)制人，他就必須抓住領袖品牌的軟肋，一擊即中，但寶潔在這一點上又犯了一個致命的錯誤，由于對領袖品牌致命點認識不足，其潤妍品牌定位時一改其同族品牌飄柔等的王者霸氣，竟肯屈從跟隨，后來競爭者虛晃一槍，潤妍一時竊喜，以為抓住了競爭者軟肋，以“黑發(fā)”為訴求點逆勢猛攻，豈知正中競爭者下懷，競爭品牌迅疾發(fā)動“植物”概念將潤妍挑下馬來。種種敗績只能說明一點，寶潔一向所依循的品牌定位系統(tǒng)早已銹跡斑斑，作為市場領先者，他的品牌定位太溫和，剛性十足柔性缺失，作為市場挑戰(zhàn)者，寶潔霸氣不再，易受蒙蔽，反擊力度嚴重不足，因此根據(jù)當前市場的競爭狀況，寶潔應適勢更新其傳統(tǒng)的定位思路，導入品牌競爭性定位系統(tǒng)，不管身為市場領袖還是挑戰(zhàn)者，一旦定位，即能退可守，以守為攻；進可攻，以攻為守。因為競爭性定位立意于持續(xù)不斷的進攻，不給競爭對手喘息之機，即使競爭對手想咸魚翻身，隨之而繼起的反擊手段也會針鋒相對將其有生力量生生耗盡。

一、傳統(tǒng)定位思路分析

寶潔在中國素有”品牌教父“之稱，傳統(tǒng)定位思路在寶潔身上反映的格外鮮明，我們僅以洗發(fā)水市場為例來加以分析。從寶潔的”以數(shù)據(jù)為基礎和直覺相結合“的規(guī)范化營銷模式來看，寶潔品牌經(jīng)理新產(chǎn)品的創(chuàng)意萌生于由消費者調研部提供的對消費者質化、量化的市場調查報告。由于市場調查文案的寫作是基于一系列主觀的思想框架來擬訂的，其中所依循的最基本的思路即是對消費者直接需求和衍生需求的把握和理解。洗發(fā)產(chǎn)品歷久以來最直接的一個需求便是將頭發(fā)洗干凈，“干凈”是洗發(fā)系列產(chǎn)品的功能訴求，但怎樣的頭發(fā)才叫“干凈”，為了將這個模糊的概念向消費者闡釋明白，他必須尋找“干凈”的功能支撐點。一直以來，洗發(fā)水都在“去除油污和粉塵，深層潔凈”的訴求點上徘徊，這是洗發(fā)水最原始的一個需求，直到后來，寶潔才知道，去除外界雜物的干擾只是干凈了頭發(fā)的一部分，來自生理的頭皮屑才是滿足消費者的最大制肘，寶潔調查后驚喜的發(fā)現(xiàn)，在中國，去屑洗發(fā)水的市場容量既然高達百億人民幣之巨，于是，寶潔以海飛絲為主打的一系列去屑產(chǎn)品迅速在市場上呼嘯而出。寶潔將對消費者的研究進行了進一步的深入，他認識到，針對產(chǎn)品功能性的需求僅僅是滿足了消費者的直接需求，市場的潛量大部分集結在消費者衍生的利益需求上。如寶潔發(fā)現(xiàn)，消費者很多抱怨產(chǎn)品給他們“干凈”的同時，也讓他們的頭發(fā)變的干枯，易產(chǎn)生靜電，效果如同肥皂和洗衣粉一樣，于是寶潔知道了“干凈”的同時，消費者更需要柔順，他于1998年迅速推出了飄柔全新配方，對消費者說：“令你的秀發(fā)飄逸柔順”，但有些消費者很挑剔，“我們不僅要柔順，我們還要他富有彈性”，于是寶潔推出潘婷彈性豐盈洗發(fā)露，說“帶給你豐盈而富有彈性的秀發(fā)”；寶潔還發(fā)現(xiàn)，消費者還擔心洗發(fā)水的過分清潔會帶走他們頭皮中的營養(yǎng)成分，象洗衣粉一樣，會損害他們的發(fā)質，他們希望有一種頭發(fā)滋潤護理產(chǎn)品，這顯然切中了“潤發(fā)露”產(chǎn)品的功用。寶潔隨即的市場調查顯示，發(fā)達國家約80%的消費者長期使用潤發(fā)露，在日本，這個數(shù)字甚至高達85%，但在中國，專門使用潤發(fā)露的消費者還不到6%，因此這里有一個巨大的市場潛力。為了循序漸進的開拓這個市場，寶潔構筑了三層概念防御工事，他推出潘婷特效修復系列，聲稱“產(chǎn)品中含有維他命原B5及復合維他命等營養(yǎng)素，可以深入呵護頭發(fā)，改善發(fā)質?！睘橄M者用量過多或過少的煩惱，他特地針對75%的消費者推出飄柔輕盈均衡洗發(fā)露，并輔以沙宣均衡滋潤洗發(fā)露，為防止?jié)櫚l(fā)露中含有有害化學物質，他巨資收購了伊卡璐，全力擴充其“天然環(huán)?！标嚑I，以“洗護結合”理念推出伊卡璐二合一草本精華洗發(fā)露；另外，寶潔還關注到一個細微的問題，少數(shù)消費者反映，他們洗發(fā)后感覺頭皮會發(fā)熱，況且在夏令時節(jié)他們也希本位太高的品牌就會因經(jīng)不住高端品牌的泰山壓頂之勢而出局，殘存的一部分有生力量也只是勉強在盈虧平衡線上茍延殘喘，行業(yè)整體利潤率大幅下滑。但降價于寶潔來說實是一把雙刃劍。在降價的同時，寶潔核心旗艦品牌可謂是傷痕累累。其一，降價容易漲價難，價格一旦得到渠道和消費者的認可，幾乎不可能再回位上調；其二，寶潔降價，事實上空缺了高質高價的黃金定位空間，這時一旦強勢對手趁虛攻入，寶潔將坐失一度擁有的“金?！笔袌觯黄淙?，動用核心旗艦品牌親征，核心品牌的旗艦地位不再，其所承載的相當一部分極具成長性的消費者很有可能反目流失。這種結果即是傳統(tǒng)定位系統(tǒng)反應呆滯的一個征兆。在競爭性定位系統(tǒng)中，定位者會巧妙的預見性的在系統(tǒng)中設置多重掩體，即區(qū)隔市場又區(qū)隔競爭，一舉兩得。其具體的操作思路是，在核心品牌之外，設置多個狙擊品牌，狙擊品牌以旗艦品牌為標的，在價格上形成多層梯度，構造多重掩體，當遭遇競爭對手侵襲時，核心旗艦品牌策略不變，讓狙擊品牌中最接近競爭者又優(yōu)于競爭者“性價比”定位的狙擊品牌下沉打壓，一級力度不夠再訴求上一級，直至將競爭品牌有生力量生生耗盡。應該注意的是，建立狙擊品牌，形成品牌“保護傘”，應具備三大條件，一是各品牌間“性”是同質的，如都是以“去屑”為訴求點；二是“性”所包容的市場空間足夠大，能夠支撐同“性”上多重品牌細分；三是同“性”市場具有強烈的價格敏感性，價格上的梯度分布都是有意義的，如此來反觀寶潔旗下洗發(fā)系列品牌：飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐，同“性”訴求不是沒有，但多在價格上沒有形成梯度，狙擊品牌的缺失，這是其最大不足。（四）“花蕾體”品牌定位系統(tǒng)競爭性品牌定位系統(tǒng)其構造即形如一個含苞欲放的花蕾，花蕾是層層包裹的，這種包裹的外形有著顯著的回歸收斂傾向，即如多層品牌定位。寶潔的品牌系統(tǒng)很顯然有三層，第一層即統(tǒng)一品牌下的各個系列產(chǎn)品，如洗護發(fā)、個人清潔類等；第二層即各系列產(chǎn)品內的幾大品牌，如洗護發(fā)類飄柔、海飛絲等五大品牌；第三層即單一品牌內部細分的產(chǎn)品系列，如潘婷的絲質順滑、彈性豐盈、特效修復、清爽潔凈去屑四大系列。在具體的設定中，要把握住三重關系。第一，單一品牌內部不同訴求點細分的密度設置，這在前述的功能型定位中已有詳盡的說明；第二，系列品牌間同一訴求點的密度及區(qū)分度設置，如同樣針對“去屑”，寶潔五大洗