1PDCA管理培訓(xùn)課件

16四月20241PDCA管理培訓(xùn)輕松開篇——故事小，哲理大哲理故事:小故事——漢斯＆比爾的故事首先快速找到距離較近的水井買來水桶和扁擔(dān)每天擔(dān)水到村里，向村民賣1元/桶，每天可以跑10次，每天可以賺10元比爾：富有學(xué)識，機(jī)智靈敏，善于思考但在頭一個月，他卻沒有給村里帶來一滴水。那他在做什么呢？他首先找到專業(yè)勘探公司，幫助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陳述鄉(xiāng)村缺水現(xiàn)狀，說明在那里，水的價(jià)格比城里更高，利潤更好三個月后漢斯賺到了近1000元，還買了一臺摩托車，以車代步，用車?yán)?，卻過上了較為富裕的生活比爾一分錢也沒有賺到，還為東奔西跑花掉了不少錢。但是，他帶來了鉆井隊(duì)和鋪設(shè)管道的工程隊(duì)，開始挖水井、鋪水管、造水站半年后漢斯：身強(qiáng)力壯，吃苦耐勞，人緣好他的方法是——比爾：比爾的水井、管道全部完工，水站正式開張。并向村里人承諾：1、水便宜－0.5元/桶；2、全天24小時(shí)保證供水；3、保證水質(zhì)干凈，無污染。很快，本村80％以上的人家成了比爾水站的用戶。比爾擁有30％的經(jīng)營者利潤漢斯馬上做出反應(yīng)：1、降價(jià)－0.3元/桶;2、全家齊出動，組成了“漢斯摩托供水車隊(duì)”，確保24小時(shí)供水；3、給水桶加蓋，不進(jìn)灰塵。但卻只保住了不到20％的用戶價(jià)格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、口水戰(zhàn)·····競爭不斷升級，一年后漢斯和他的家人疲憊不堪，但客戶的數(shù)量仍舊在逐漸減少。賣水掙來的錢還不夠支付摩托車的油錢......比爾組織了專業(yè)隊(duì)伍，并逐步將水管接進(jìn)每個農(nóng)戶的家里，每桶水僅收0.2元，但因用水方便且價(jià)格低廉，村民用水量劇增，漢斯利潤可觀，且非常逍遙現(xiàn)在據(jù)說漢斯在鄭州火車站擺了個賣茶葉蛋的攤子，其他家人則在公路邊做起了“摩的一族”，或是給公司做搬運(yùn)工，十分辛苦，勉強(qiáng)維持生計(jì)比爾承包了鄭州自來水公司，并在開封、洛陽等地的自來水公司擁有股份，成為河南省著名的私營企業(yè)家，據(jù)說最近還承擔(dān)了公司某區(qū)域代理業(yè)務(wù)，進(jìn)入跨行業(yè)經(jīng)營，生意越做越順漢斯：半年后哲理啟示：思路決定出路目標(biāo)決定高度態(tài)度決定深度。。。。。。彼得．杜魯克(PeterDrucker)：【做對的事比把事情做對更重要】培訓(xùn)大綱：一、PDCA的來源二、PDCA的含義三、PDCA的特點(diǎn)四、PDCA使用領(lǐng)域五、PDCA解決問題的十大步驟一、PDCA的來源是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。質(zhì)量管理大師:威廉·愛德華茲·戴明生于一九○○年十月十四日，和本世紀(jì)同年,他于一九九三年十二月二十日病逝，第一次世界大戰(zhàn)那年，他才十六歲；日本轟炸珍珠港時(shí)，他四十一歲。日本戰(zhàn)后民生凋疲、百廢待舉，決定延請一位外國專家前來協(xié)助那一年，他五十歲。然而，一直等到他八十歲，也就是美國國家廣播公司(NBC,NationalBroadcastingCompany）報(bào)導(dǎo)出他的新聞專輯「日本能，我們?yōu)槭裁床荒埽俊梗↖fJapanCan...WhyCan'tWe?）之后，他的祖國──美國，才終于發(fā)現(xiàn)了這位曠世奇才。著名企業(yè)改造專家約翰·惠特尼(JohnO.Whitney)說："美國需要戴明這種震蕩療法。多虧了戴明，現(xiàn)在美國的首席執(zhí)行官才真正理解程序的重要性。"許多質(zhì)量管理專家認(rèn)為，戴明的理論幫助日本從一個衰退的工業(yè)國轉(zhuǎn)變成了世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。二、PDCA的含義PDCA的含義如下：P（Plan）---計(jì)劃，根據(jù)任務(wù)的目標(biāo)和要求，制定科學(xué)的計(jì)劃；D（Do)------執(zhí)行，實(shí)施計(jì)劃；C（Check)---檢查，檢查計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果與目標(biāo)是否一致；A（Action)—反饋、處理，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。PlanDoCheckAction三、PDCA的特點(diǎn)APCDPDACPADCPACD1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán)2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步原有水平新的水平PADCPACD三、PDCA的特點(diǎn)三、PDCA的特點(diǎn)3、周而復(fù)始

PDCA循環(huán)的四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán)，依此類推，持續(xù)改善。三、PDCA的特點(diǎn)4、統(tǒng)計(jì)的工具

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”、“十個步驟"和"七種工具"。三、PDCA的特點(diǎn)10.總結(jié)與今后打算PDCA1.選擇課題2.調(diào)查現(xiàn)狀3.設(shè)定目標(biāo)4.分析原因5.分析確定主要原因6.制定對策7.實(shí)施對策8.檢查效果是否達(dá)到目標(biāo)？9.標(biāo)準(zhǔn)化是否四個階段十個步驟查檢表分層法柏拉圖因果圖散布圖直方圖控制圖QC七大工具四、PDCA的使用領(lǐng)域PDCA循環(huán)理論存在于所有領(lǐng)域，大至企業(yè)的策略管理、環(huán)保污染管理，小到部門的項(xiàng)目管理、教育訓(xùn)練、自我管理等等。它被人們持續(xù)地、正式或非正式地、有意識或下意識地使用于自己所做的每件事和每項(xiàng)活動。3、check確認(rèn)效果1、Plan掌握現(xiàn)狀,設(shè)定計(jì)劃2、Do采取行動4、Action標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行DCAP生活例子:五、PDCA解決問題的十大步驟10.總結(jié)與今后打算PDCA1.選擇課題2.調(diào)查現(xiàn)狀3.設(shè)定目標(biāo)4.分析原因5.分析確定主要原因6.制定對策7.實(shí)施對策8.檢查效果是否達(dá)到目標(biāo)？9.標(biāo)準(zhǔn)化是否1.課題選擇的方法：（1）自上而下課題（從公司戰(zhàn)略、目標(biāo)延伸出的課題）（2）自下而上課題（現(xiàn)場管理者經(jīng)常頭痛的課題）（3）客戶聲音(VOC)（客戶投訴、客戶抱怨等）（4）標(biāo)桿對比法（與同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)水平對比）步驟一:課題選擇步驟一:課題選擇2.如何尋找具體的課題：從班組完成上級下達(dá)的任務(wù)、考核指標(biāo)的難點(diǎn)出發(fā)來尋找課題；從加強(qiáng)班組管理方面來尋找課題；長期困繞班組工作的課題；從現(xiàn)場文明生產(chǎn)方面尋找課題；從用戶、顧客投訴和反映的問題中尋找意見成本降低﹑交貨期縮短、品質(zhì)改善﹑安全﹑效率等3.課題名稱定義：名稱應(yīng)當(dāng)簡潔、明確，直接針對所要解決的問題，不可抽象。按三段模式確定課題名稱：第一段：目的，如提高或降低、增大或縮小、改善或消除第二段：對象，產(chǎn)品、工序（過程）名稱第三段：特性，質(zhì)量、成本、效率、消耗如：降低卡托平面度不良率降低XX產(chǎn)品反離型不良率步驟一:課題選擇4.課題選擇注意點(diǎn)：(1).初始選擇課題不要太簡單，沒有挑戰(zhàn)性；也不易太難，容易喪失信心；(2).已經(jīng)知道原因和對策的項(xiàng)目，不要作為改善項(xiàng)目，以免浪費(fèi)資源；(3).項(xiàng)目要可管理，有實(shí)際意義，不要與公司戰(zhàn)略和客戶要求相違背；步驟一:課題選擇步驟二:現(xiàn)狀調(diào)查基本任務(wù)/目的：一、要把握當(dāng)前問題的現(xiàn)狀(良率/過程能力/過程的穩(wěn)定性)二、要找出問題的癥結(jié)所在，并為目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)工序不合格數(shù)（個）百分比（%）累計(jì)百分比（%）第9工序16853.3353.33第2工序10533.3386.66第1工序185.7192.37第6工序103.1795.54第8工序51.5897.12其他92.88100總計(jì)315100例：某產(chǎn)品2000年1~4月不合格情況調(diào)查表日期2000年2000年2000年2000年總計(jì)項(xiàng)目1月2月3月4月加工數(shù)量（件）450040004500450017500不合格品數(shù)（件）76758678315不合格品率（%）1.691.881.911.731.8平均1.8考核指標(biāo)0.8步驟二:現(xiàn)狀調(diào)查第9工序不合格項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)表所以，我們首要解決的問題：A孔直徑超差不良步驟二:現(xiàn)狀調(diào)查注意：1.現(xiàn)狀調(diào)查經(jīng)常用到的圖表：調(diào)查表、排列圖、直方圖、控制圖、分層法。2.PDCA十個步驟中的每個步驟都要用到QC七大手法的相關(guān)工具，所以學(xué)會QC七大手法是非常有用的（后續(xù)課程會講到）現(xiàn)狀調(diào)查常見的問題1、沒有對問題進(jìn)行深入分層，找不出關(guān)鍵問題；2、目標(biāo)值太高，現(xiàn)狀調(diào)查為目標(biāo)值提供的依據(jù)不足步驟二:現(xiàn)狀調(diào)查步驟三:設(shè)

定

目標(biāo)1、目的（1）明確問題解決到什么程度；（2）為檢驗(yàn)活動效果提供依據(jù)2、設(shè)定目標(biāo)的要求（1）設(shè)定目標(biāo)必須針對所要解決的問題，并與課題名稱相對應(yīng)。如降低消耗，就要說明降低多少？不要大課題小目標(biāo)，也不要小課題大目標(biāo)。 （2）設(shè)定目標(biāo)應(yīng)具有可行性。設(shè)定目標(biāo)，既要有挑戰(zhàn)性，又應(yīng)該是經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的。因此，設(shè)定目標(biāo)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，用事實(shí)和數(shù)據(jù)作為設(shè)定目標(biāo)的依據(jù)。為此，對設(shè)定的目標(biāo)要進(jìn)行可行性分析，目的是證明設(shè)定的目標(biāo)是切合實(shí)際的，經(jīng)過全組的努力是完全能實(shí)現(xiàn)的。（3）目標(biāo)要明確表示，并盡可能量化。設(shè)定的目標(biāo)，一般應(yīng)是定量目標(biāo)，或是可以進(jìn)行效果對比的定性目標(biāo)。或者將定性的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為定量目標(biāo)。步驟三:設(shè)

定

目標(biāo)1、分析原因應(yīng)注意的五個問題（1）要針對所存在的質(zhì)量問題進(jìn)行分析。

不能再把課題拿來分析一次，這樣就犯了邏輯性的錯誤。

（2）要正確恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計(jì)方法選用原則是簡單、實(shí)用、有效。不要盲目追求高、深、新，只要能正確表達(dá)，解決問題便可以，如QC七大手法。步驟四:分

析

原

因（3）分析原因要全面通常是按“5M1E”六大因素去尋找原因，但也不要生搬硬套。要從各個方面，各種角度，把影響質(zhì)量的原因都找出來，盡量不要遺漏。人：Man機(jī)器：Machine 材料：Material方法：Method 測量：Measure環(huán)境：Environment（4）分析原因要徹底要通過頭腦風(fēng)暴，反復(fù)思考，一層一層分析下去，分析到可直接采取措施，能有效解決存在的質(zhì)量問題為止。（5）要充分發(fā)揮QC小組成員的智慧，廣開言路，充分發(fā)表意見。步驟四:分

析

原

因指形片圓角人方法材料環(huán)境測量機(jī)器測量儀器不統(tǒng)一測量方法不準(zhǔn)確毛輪打工件時(shí)間過長毛輪的切削粒子不均勻毛輪的硬度及磨損塞鋼定位工裝的角度判斷標(biāo)準(zhǔn)不正確鏈條運(yùn)動的速度毛輪的種類(粗,中,細(xì)三類)毛輪運(yùn)轉(zhuǎn)的速度毛輪是否光滑夾具定位不穩(wěn)定不受環(huán)境影響沒有定期清潔工件的硬度調(diào)機(jī)人員主觀意識多CNC來料已有圓角沒有標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)機(jī)程序來料毛刺大又硬測量員方法不一致情緒不穩(wěn)定毛輪的使用壽命不一致操作手勢不正確毛輪與工件接觸的距離毛輪放置的角度毛輪旋轉(zhuǎn)的方向(順時(shí)針或逆時(shí)針)因果圖例子步驟五:確定主要原因1、目的：抓住主要矛盾，把那些確實(shí)影響質(zhì)量很重要原因找出來，以便有針對性地制訂對策，采取具體措施，將其產(chǎn)生的影響消除掉

2、確定主要原因的基本準(zhǔn)則：

識別是否主要原因的唯一依據(jù)就是客觀事實(shí)，而能夠準(zhǔn)確反映客觀事實(shí)的就是數(shù)據(jù)，因此要到現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)，并逐條進(jìn)行確認(rèn)；如果影響程度大，就是主要因，反之則不是主要原因。3、要因確認(rèn)的步驟

（1）把因果圖、系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖上的末端因素收集起來，用科學(xué)的方法進(jìn)行確認(rèn)，找出原因；（2）把不可抗拒的原因排除掉：指的是小組乃至企業(yè)都無法采取對策的因素，如“突然停電”“地震”等。（3）對末端因素逐條加以確認(rèn)，不能憑主觀意志先進(jìn)行篩選，要以客觀事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。末端原因明確確認(rèn)內(nèi)容明確確認(rèn)方法明確判別標(biāo)準(zhǔn)取得數(shù)據(jù)（客觀事實(shí)）與標(biāo)準(zhǔn)比較符合標(biāo)準(zhǔn)不符合標(biāo)準(zhǔn)不是要因是要因步驟五:確定主要原因4、要因確認(rèn)的方法

（1）現(xiàn)場測量、測試有許多原因，需到現(xiàn)場進(jìn)行測量、測試取得數(shù)據(jù)，并與標(biāo)準(zhǔn)（要求）進(jìn)行比較：在標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)，不是主要原因；如果與標(biāo)準(zhǔn)要求有明顯的差距，就可判定是主要原因（2）現(xiàn)場驗(yàn)證

不能通過直接測量、測試得到的，而要通過試驗(yàn)才能得到作為證據(jù)的數(shù)據(jù)，這時(shí)就要到現(xiàn)場安排試驗(yàn)驗(yàn)證，取得數(shù)據(jù)，以便做出科學(xué)的判定。（3）現(xiàn)場人的原因，不能從現(xiàn)場測量或現(xiàn)場試驗(yàn)得到數(shù)據(jù)，但可從現(xiàn)場調(diào)查中，得到數(shù)據(jù)加以確認(rèn)（更換操作員）。步驟五:確定主要原因5、編制要因確認(rèn)表對取得的資料進(jìn)行歸納整理后，即可編制要因確認(rèn)表序號末端因素確認(rèn)內(nèi)容確認(rèn)方法標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)人完成時(shí)間結(jié)論

要量化步驟五:確定主要原因6.確認(rèn)要因的不正確方法：以“少數(shù)服從多數(shù)”的方法確認(rèn)；采用“0、1打分法”進(jìn)行確認(rèn)；以經(jīng)驗(yàn)（拍腦袋）的方法進(jìn)行確認(rèn)，易受主觀影響；以“是否容易解決”為原則確認(rèn)。步驟五:確定主要原因步驟六:制訂對策1、目的：制訂對策就是對已經(jīng)確認(rèn)的主要原因，逐條提出改進(jìn)的措施計(jì)劃2、對策的提出與確定（1）提出對策：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法展開思維，小組成員根據(jù)要因，根據(jù)各自

掌握的知識、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及有關(guān)信息，從各個角度提出各種對策方案，提出對策時(shí)應(yīng)把握兩個原則：a）與主要原因相對應(yīng)的原則：有針對性地對要因提出相應(yīng)對策。b）從多角度提出對策的原則：理清對策思路，從多角度提出各種對策方案（可以采用PDPC方法）（2）評價(jià)和選擇對策

對提出的每一項(xiàng)對策方案，要進(jìn)行綜合分析評價(jià)，從而確定選用有效的對策。

分析評價(jià)的內(nèi)容包括：a、有效性：分析和考慮對策方案實(shí)施后，能不能控制或消除產(chǎn)生問題的主要原因。b、可行性：對策必須是可行的。例如，難度很大，自身不能實(shí)施的，就不能采用。又如，實(shí)施后產(chǎn)生環(huán)境和安全等方面的問題，違犯國家法律、法規(guī)的，也不能采用。c、經(jīng)濟(jì)性：要充分考慮經(jīng)濟(jì)的承受能力，企業(yè)一時(shí)還拿不出這么多資金，則要權(quán)衡后再確定。d、時(shí)間性：對策方案實(shí)施后，達(dá)不到合同工期要求的，則不可取。步驟六:制訂對策序號主要原因（項(xiàng)目）對策What目標(biāo)Why措施How地點(diǎn)Where時(shí)間When負(fù)責(zé)人Who4個位置不要隨意改變（3）制定對策表按5W1H的原則來制定對策表，對策表的格式如下表所示5W1H的含義是：1）What（對策）-----做什么，針對主要原因制訂的對策，是一個方案；2）Why（目標(biāo)）-----采取對策后要達(dá)到的目標(biāo)；3）Where（地點(diǎn)）-----在哪里做，明確具體的實(shí)施地點(diǎn)；4）When（時(shí)間）-----明確時(shí)間要求，規(guī)定具體的完成時(shí)間；5）Who（負(fù)責(zé)人）-----誰負(fù)責(zé)做，責(zé)任落實(shí)到人；6）How（措施）----怎樣做，即實(shí)現(xiàn)對策的具體做法；步驟六:制訂對策3、制訂對策計(jì)劃（1）策劃實(shí)現(xiàn)對策（方案）的措施（2）設(shè)定對策的目標(biāo)

A、制訂對策計(jì)劃必須要設(shè)定對策的目標(biāo)；B、設(shè)定對策的目標(biāo)，必須滿足該主要原因的判別標(biāo)準(zhǔn)，甚至高于判別標(biāo)準(zhǔn)；C、該目標(biāo)是一個盡可能量化或能夠檢查的目標(biāo)。步驟六:制訂對策對策制訂完畢后，應(yīng)嚴(yán)格按措施計(jì)劃表執(zhí)行怎樣實(shí)施對策，應(yīng)注意些什么問題？1、按“對策表”的要求逐一實(shí)施，必須做到一個對策、一個對策地實(shí)施，以顯示其針對性和邏輯性。2、在實(shí)施過程中，措施是如何具體進(jìn)行的，遇到了什么困難，努力克服的情況，要做好活動記錄，以便為最后整理成果報(bào)告時(shí)提供依據(jù)。3、每條對策在實(shí)施完成后要立即確認(rèn)結(jié)果；4、如果確認(rèn)沒有達(dá)到對策表中所定的目標(biāo)，要評價(jià)措施的有效性，必要時(shí)要修正所采取的措施。5、每條對策實(shí)施完成后，除確認(rèn)對策的目標(biāo)外，還需對是否影響安全及環(huán)境、是否影響相關(guān)處的質(zhì)量等方面進(jìn)行檢查。步驟七:實(shí)施對策步驟八:效

果檢

查

1.目的：為了驗(yàn)證和確認(rèn)小組活動后的總效果是否達(dá)到了課題預(yù)定的目標(biāo)值。效果檢查的方法：對比的方法：（1）與對策實(shí)施前的狀況進(jìn)行對比，以明確改進(jìn)措施的有效性。（2）與小組設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對比a、用柱狀圖進(jìn)行效果對比；b、用直方圖和過程能力指數(shù)進(jìn)行對比。（3）效果檢查結(jié)果的處理a、檢查結(jié)果效果顯著，小組活動可進(jìn)入A階段。b、結(jié)果未達(dá)到目標(biāo)要求，則應(yīng)再檢查和分析原因和措施，這就是C階段的一個小的PDCA循環(huán)。

達(dá)不到目標(biāo)要求，通常是由下列原因造成的：A、制訂的對策措施，不能解決由要因產(chǎn)生的問題；B、原因分析不全面，或分析層次不夠，沒有分析到能采取措施的末端因素；C、要因確認(rèn)不客觀、不準(zhǔn)確。步驟八:效

果檢

查

2、計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益（1）改善小組計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益，只計(jì)算活動期（包括鞏固期）內(nèi)產(chǎn)生的效益，建筑企業(yè)的鞏固期一般在3-6個月左右。（2）計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益要計(jì)算實(shí)際效益（又稱直接經(jīng)濟(jì)效益），其算式為：實(shí)際效益=產(chǎn)生的效益-投入的費(fèi)用3、社會效益的確認(rèn)有的改善小組，其解決的課題是改善環(huán)境、文明施工、為顧客