組織行為理論與實(shí)務(wù) 課件 第6-8章 組織文化與組織行為、領(lǐng)導(dǎo)與組織行為、組織變革與組織發(fā)展

組織文化與組織行為第六章PART01組織文化概述PART02組織文化的作用PART03目錄CONTENT組織文化的建設(shè)PART04組織文化的管理1組織文化概述/組織文化的含義

組織文化一詞來源于文化的概念。文化在廣義上是指人類在社會(huì)發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和，更特指精神財(cái)富，如文學(xué)、藝術(shù)、教育、科學(xué)等；狹義上是指社會(huì)的意識(shí)形態(tài)，是一系列風(fēng)俗、習(xí)慣、價(jià)值、觀念、規(guī)范準(zhǔn)則和輿論的總和，起著規(guī)范、導(dǎo)向和推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的作用。組織文化相對(duì)于一般國家、民族或社會(huì)等宏觀范疇的文化而言，是一種微觀文化。任何一個(gè)社會(huì)組織都有自己的文化，例如，企業(yè)有企業(yè)文化，學(xué)校有校園文化，軍隊(duì)有軍營文化，政府部門有機(jī)關(guān)文化等。其中，企業(yè)文化是人們普遍關(guān)注、研究最為深入的組織文化，在此領(lǐng)域已經(jīng)積累了較豐富的理論知識(shí)。關(guān)于組織文化的概念，國內(nèi)外學(xué)者表述各異，其中影響比較大的觀點(diǎn)有以下幾種。威廉·大內(nèi)（WilliamOuchi）認(rèn)為，組織文化是組織內(nèi)成員可溝通的價(jià)值觀和信仰的一套符號(hào)、利益和神話。斯蒂芬·P.羅賓斯認(rèn)為，組織文化是組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。唐·荷爾瑞格（DonHellriegel）等認(rèn)為，組織文化代表組織成員所共同擁有的信仰、期待、思想、價(jià)值觀、態(tài)度以及行為的一種復(fù)合模式。組織文化的含義

中國學(xué)者認(rèn)為，組織文化有廣義與狹義之分。廣義的組織文化是組織中物質(zhì)文化和精神文化的總和。物質(zhì)文化是指組織的物質(zhì)狀態(tài)、組織技術(shù)水平和效益水平等；精神文化是指在組織文化發(fā)展過程中形成的、具有本組織特色的思想、意識(shí)、觀念等意識(shí)形態(tài)和行為模式，以及與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和組織制度。狹義的組織文化是指組織創(chuàng)造的精神財(cái)富，它包括組織傳統(tǒng)、價(jià)值觀、組織精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等，其中價(jià)值觀是組織文化的核心。綜上所述，組織文化是一個(gè)組織在其生存與發(fā)展過程中所形成的，為組織多數(shù)成員所共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念、組織哲學(xué)和行為規(guī)范。狹義的組織文化是指以組織價(jià)值觀為核心的組織意識(shí)形態(tài)，廣義的組織文化則包括組織的物質(zhì)文化和非物質(zhì)文化。組織文化是組織的本質(zhì)特征之一，它揭示了組織中人們決策、行事的共同心理品質(zhì)，是增強(qiáng)組織能力的強(qiáng)有力的武器。組織文化的結(jié)構(gòu)組織文化的結(jié)構(gòu)1．物質(zhì)層文化（表層文化）組織文化的物質(zhì)層文化又稱組織的物質(zhì)文化，它是由組織的產(chǎn)品、廠房、設(shè)施、廠容廠貌等外顯的物質(zhì)形態(tài)的東西所構(gòu)成的組織文化的表層部分，是組織其他層次文化的物質(zhì)載體。它主要包括3個(gè)方面的內(nèi)容。（1）產(chǎn)品和服務(wù)。有形的產(chǎn)品包括產(chǎn)品實(shí)體及其品質(zhì)、特色、式樣、品牌和包裝；無形服務(wù)包括可以給客戶帶來附加利益和心理上的滿足感及信任感的售后服務(wù)、產(chǎn)品形象、銷售者聲譽(yù)等。（2）組織環(huán)境。這里的組織環(huán)境主要是指物理環(huán)境，包括與組織相關(guān)的各種物質(zhì)設(shè)施、成員的生活?yuàn)蕵吩O(shè)施；技術(shù)、設(shè)備、材料、工藝的開發(fā)和應(yīng)用；生產(chǎn)過程的機(jī)械化、自動(dòng)化、電算化等。（3）組織外部特征。組織外部特征包括組織名稱、標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、組織專用印刷書體、標(biāo)準(zhǔn)色彩、組織標(biāo)語口號(hào)等。這些基本要素不是單獨(dú)地發(fā)揮作用的，而是通過標(biāo)準(zhǔn)組合，整體地構(gòu)成組織的識(shí)別標(biāo)志，應(yīng)用于組織活動(dòng)之中。組織文化的結(jié)構(gòu)2．行為層文化（淺層文化）組織文化的行為層文化，即組織行為文化，它是指組織成員在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動(dòng)文化，包括組織領(lǐng)導(dǎo)者的行為、組織中模范人物的行為、組織成員的行為。組織行為文化是組織經(jīng)營作風(fēng)、精神風(fēng)貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也折射出組織的精神、核心價(jià)值觀。（1）組織領(lǐng)導(dǎo)者的行為。組織領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)造了組織的同時(shí)，也就創(chuàng)造了文化。組織領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化的管理者、倡導(dǎo)者、變革者。組織領(lǐng)導(dǎo)者的行為可以對(duì)組織成員起到好的示范作用。（2）組織中模范人物的行為。組織中模范人物的行為在體現(xiàn)組織精神、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等方面取得了比一般組織成員更多的實(shí)效，具有先進(jìn)性。因此，模范人物成為組織內(nèi)其他成員仿效的對(duì)象，對(duì)組織成員起到較好的示范作用。（3）組織中成員的行為。組織中成員的行為是基于群體壓力和順從的角度產(chǎn)生的，當(dāng)組織中個(gè)體的行為與群體的行為不一致時(shí)，在群體壓力下，個(gè)體會(huì)使自己的行為向群體行為趨同，最后達(dá)到一致。因而，組織中成員的行為體現(xiàn)了組織的整體精神風(fēng)貌和組織文化。組織文化的結(jié)構(gòu)3．制度層文化（中層文化）組織文化的制度層文化也稱組織的制度文化，處于組織文化的中層，它是指組織的規(guī)章、制度、公約、紀(jì)律等，集中體現(xiàn)了組織其他層次文化對(duì)員工和組織行為的要求，規(guī)定了組織成員在共同的工作中應(yīng)當(dāng)遵循的規(guī)范、約束性的行為準(zhǔn)則。制度層文化主要包括以下4個(gè)方面的內(nèi)容。（1）工作制度。它是指組織中的領(lǐng)導(dǎo)工作制度、技術(shù)工作管理制度、計(jì)劃生產(chǎn)管理制度、設(shè)備管理制度、物資供應(yīng)制度、產(chǎn)品銷售制度、經(jīng)濟(jì)核算及財(cái)務(wù)制度、人事管理與獎(jiǎng)懲制度等，對(duì)組織中的員工思想和行為起著約束作用。（2）責(zé)任制度。它是指組織內(nèi)各級(jí)組織、各類人員都有明確的分工和職責(zé)，使組織能夠分工協(xié)作、有序而高效地工作。它主要包括領(lǐng)導(dǎo)干部、職能機(jī)構(gòu)、職能人員的責(zé)任制度和員工崗位責(zé)任制度等。（3）特殊制度。它主要是指組織的非程序化制度，如員工民主評(píng)議干部制度、員工與干部對(duì)話制度、慶功會(huì)制度等。（4）特殊風(fēng)俗。這是指組織特有的典禮、儀式、特色活動(dòng)，如生日晚會(huì)、周末午餐會(huì)、廠慶活動(dòng)、內(nèi)部節(jié)日等。組織文化的結(jié)構(gòu)4．精神層文化（深層文化）組織文化的精神層文化也稱組織精神文化，代表了組織一種深層次的文化現(xiàn)象，處于組織文化系統(tǒng)中的核心地位。它主要是指組織的價(jià)值觀、信念、理想、意識(shí)等精神形態(tài)的東西，是其他層次文化的升華和基礎(chǔ)，是組織文化的核心和靈魂。它主要包括以下6個(gè)方面的內(nèi)容。（1）組織最高目標(biāo)（組織愿景）。組織的最高目標(biāo)即組織愿景，是組織對(duì)未來想達(dá)到的理想狀態(tài)的描述，是對(duì)未來的期望和追求。它能夠召喚并驅(qū)使員工努力奮斗，鼓舞并激發(fā)員工全心全意地投入和奉獻(xiàn)。（2）組織精神。組織精神是反映組織目標(biāo)和組織運(yùn)營哲學(xué)，并被全體成員認(rèn)同的一種群體意識(shí)。它是組織成員為達(dá)到組織目標(biāo)而表現(xiàn)出來的群體精神狀態(tài)。每個(gè)組織都有各具特色的組織精神。（3）組織哲學(xué)。組織哲學(xué)是指組織領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)中表現(xiàn)出來的基本世界觀和方法論，是組織領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織生產(chǎn)經(jīng)營方針、發(fā)展戰(zhàn)略和策略的哲學(xué)思考。（4）組織宗旨。組織宗旨是指組織存在的價(jià)值及其對(duì)社會(huì)的承諾。明確的組織宗旨具有關(guān)鍵性的作用。如果沒有明確的組織宗旨，組織要制定清晰的目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)際上是不可能的。（5）組織道德。組織道德是指調(diào)整員工與員工之間、員工與組織之間、組織與社會(huì)之間關(guān)系的行為規(guī)范的總和。組織道德反映的是一定組織環(huán)境和組織目標(biāo)對(duì)人們道德行為提出的客觀要求。它從總體上規(guī)范員工能夠做什么、不能夠做什么。（6）組織價(jià)值觀。組織文化的核心是組織價(jià)值觀。組織價(jià)值觀是組織所有成員共同持有的，支配成員精神的主要價(jià)值觀。價(jià)值觀是有意識(shí)培育的結(jié)果、長期積淀的產(chǎn)物。組織文化的類型埃默里大學(xué)的杰弗里·桑南菲爾德（JeffreySonnenfeld）提出了標(biāo)簽理論，通過對(duì)組織文化的研究，他確認(rèn)了4種文化類型。按照組織文化的內(nèi)在特征學(xué)院型組織文化為那些想全面掌握每一種新工作的人準(zhǔn)備的地方。在這里，他們能不斷地成長、進(jìn)步。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們?cè)谔囟ǖ穆毮茴I(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。俱樂部型組織文化非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。與學(xué)院型組織相反，俱樂部型組織把管理人員培養(yǎng)成通才。棒球隊(duì)型組織文化鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新。招聘時(shí)，組織從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)層次的人中尋求有才能的人。其薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對(duì)工作出色的員工給予巨額獎(jiǎng)酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。堡壘型組織文化重視創(chuàng)造發(fā)明，堡壘型組織則著眼于組織的生存。這類組織以前多數(shù)是學(xué)院型組織、俱樂部型組織或棒球隊(duì)型組織，但在困難時(shí)期衰落了，現(xiàn)在盡力來保證組織的生存。這類組織工作安全保障不足，但對(duì)于喜歡流動(dòng)性、挑戰(zhàn)的人來說具有一定的吸引力。組織文化的類型哈佛商學(xué)院的兩位著名教授約翰·P.科特（JohnP.Kotter）和詹姆斯·L.赫斯科特（JamesL.Heskett）按照組織文化與組織長期經(jīng)營之間的關(guān)系，將組織文化分為三類。按照組織文化對(duì)其成員影響力的大小強(qiáng)力型組織文化員工們方向明確、步調(diào)一致。組織成員有共同的價(jià)值觀念和行為方式，愿意為企業(yè)自愿工作或奉獻(xiàn)，而這種心態(tài)又使得員工更加努力工作。策略合理型組織文化不存在抽象的組織文化內(nèi)涵，也不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)、適合所有企業(yè)的“克敵制勝”的組織文化。只有當(dāng)組織文化“適應(yīng)”企業(yè)環(huán)境時(shí)，這種文化才是好的、有效的文化。靈活適應(yīng)型組織文化市場(chǎng)適應(yīng)度高的組織文化必須同時(shí)在員工個(gè)人生活和企業(yè)生活中提倡信心和信賴感、不畏風(fēng)險(xiǎn)、注重行為方式等。員工相互支持，勇于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，具有高度的工作熱情。組織文化的類型按照組織文化涵蓋的范圍

按照組織文化涵蓋的范圍，組織文化又可以分為兩類：主文化和亞文化。大多數(shù)大型組織的組織文化中存在主文化和亞文化之分。組織文化的主文化體現(xiàn)組織的核心價(jià)值觀，并為組織大多數(shù)成員所認(rèn)可。人們一般所說的組織文化，往往是指組織文化的主文化。組織文化的亞文化是基于大型組織內(nèi)部的部門設(shè)計(jì)和地理上的間隔形成的。亞文化一般反映的是組織內(nèi)部部分成員面臨的共同問題、經(jīng)歷、形勢(shì)和獨(dú)特價(jià)值觀。組織文化的類型卡特賴特（Cartwright）和科伯（Cooper）按照權(quán)力是集中的還是分散的標(biāo)準(zhǔn)，劃分了4類組織文化類型。按照權(quán)力的集中或分散權(quán)力型組織文化也叫獨(dú)裁文化，即由一個(gè)人或一個(gè)很小的群體領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)組織。組織往往以企業(yè)家為中心，不太看重組織中的正式結(jié)構(gòu)和工作程序。隨著組織規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，權(quán)力文化會(huì)越來越難以讓人適應(yīng)，開始分崩離析。作用型組織文化也叫角色型文化。在這樣的組織里，你是誰并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置、你和什么人的位置比較近，做每件事情都有固定的程序和規(guī)矩。組織內(nèi)員工偏好穩(wěn)重、長期和忠誠，有的甚至是效忠。使命型組織文化也叫任務(wù)文化。在這種組織文化中，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就是要完成設(shè)定的任務(wù)。成員之間的地位是平等的，這里沒有領(lǐng)導(dǎo)者，唯一的老板就是任務(wù)或者使命本身。個(gè)性型組織文化這是一種既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的組織文化。這種組織文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點(diǎn)，允許每個(gè)人按照自己的興趣工作，同時(shí)保持相互有利的關(guān)系。在這樣的組織里，組織實(shí)際上服從個(gè)人的意愿，很容易被個(gè)人左右。組織文化的類型弗恩斯·特朗皮納斯（FontsTrompenaars）依據(jù)組織實(shí)踐和價(jià)值將組織文化分為4種類型。按照組織實(shí)踐和價(jià)值家族型組織文化與人相關(guān)的文化，而不是以任務(wù)為導(dǎo)向的。組織的領(lǐng)導(dǎo)者有較高的權(quán)威和權(quán)力。組織更傾向于直覺地學(xué)習(xí)而不是理性地學(xué)習(xí)，更重視組織成員的發(fā)展而不是更好利用員工。當(dāng)組織出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，通常都不會(huì)把情況公布出來，所以，盡管組織內(nèi)部氛圍溫暖、親密和友好，但是這種內(nèi)部一體化是以較差的外部適應(yīng)性為代價(jià)的。保育器型組織文化既以人為導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)平等的文化，典型的代表就是美國的硅谷。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)是最精簡的，層級(jí)也是最少的。導(dǎo)彈型組織文化平等的、以任務(wù)為導(dǎo)向的組織文化。在這種組織文化中，任務(wù)通常都是由小組或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來完成的。但是這種小組都是臨時(shí)性的，任務(wù)完成后，小組就會(huì)解散。埃菲爾鐵塔型組織文化層級(jí)較多，且底層員工較多，越到高層人數(shù)越少。每一層對(duì)于其下的一層都有清晰的責(zé)任，所以組織員工都是小心謹(jǐn)慎的，對(duì)組織的任何不滿都要通過一定的章程和實(shí)情調(diào)查才有可能反映給高層管理者。組織文化的影響因素梅奧所創(chuàng)立的人際關(guān)系學(xué)派就是以“社會(huì)人”假設(shè)為研究基礎(chǔ)的外部影響因素（1）民族文化因素。（2）外來文化因素。（3）行業(yè)文化因素。內(nèi)部影響因素（1）領(lǐng)導(dǎo)者。（2）員工。（3）制度。組織文化是在組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的共同作用下形成的，因此可以從組織內(nèi)、外部兩方面把握其影響因素。2組織文化的作用組織文化的積極作用梅奧所創(chuàng)立的人際關(guān)系學(xué)派就是以“社會(huì)人”假設(shè)為研究基礎(chǔ)的員工的素質(zhì)是組織素質(zhì)的具體體現(xiàn)。在良好組織文化的影響下，員工的素質(zhì)也能大幅度提高。6．提高素質(zhì)的作用當(dāng)一種價(jià)值觀被組織員工共同認(rèn)可后，它就會(huì)變成一種黏合力，從各個(gè)方面把組織成員聚合起來，產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。5．凝聚作用組織文化能夠不斷向社會(huì)發(fā)散，伴隨組織知名度的擴(kuò)大輻射到社會(huì)，影響社會(huì)對(duì)組織的文化形象定位。4．發(fā)散作用良好的文化氛圍往往能產(chǎn)生一種激勵(lì)機(jī)制，使每個(gè)成員做出的貢獻(xiàn)及時(shí)得到領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)，以及其他員工的認(rèn)可，由此激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織發(fā)展而不斷進(jìn)取。3．激勵(lì)作用組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，群體意識(shí)、社會(huì)輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，會(huì)造成強(qiáng)大的使個(gè)體行為從眾化的群體心理壓力和動(dòng)力，使組織成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而達(dá)到行為的自我控制。2．約束作用一是對(duì)組織中員工個(gè)體的思想和行為起導(dǎo)向作用；二是對(duì)整個(gè)組織的價(jià)值取向和經(jīng)營管理起導(dǎo)向作用。1．導(dǎo)向作用組織文化的消極作用梅奧所創(chuàng)立的人際關(guān)系學(xué)派就是以“社會(huì)人”假設(shè)為研究基礎(chǔ)的組織文化具有一種強(qiáng)制性，要求全體成員具有一致性。這時(shí)，那種具有不同特點(diǎn)的個(gè)體帶來的多樣化優(yōu)勢(shì)也隨之喪失。4．多元化的障礙在穩(wěn)定環(huán)境下形成的組織文化，不會(huì)支持員工的創(chuàng)新活動(dòng)，反而會(huì)束縛組織的手腳，束縛組織成員的思想，使組織不敢或不愿進(jìn)行創(chuàng)新。3．創(chuàng)新的障礙雙方文化的相容性就成了反映組織整合是否成功的一個(gè)重要的指標(biāo)。相容性差的組織文化有可能對(duì)合并后的組織造成災(zāi)難性的影響。2．兼并和收購的障礙面對(duì)變化的環(huán)境，根深蒂固的組織文化就會(huì)產(chǎn)生一種可怕的慣性，束縛組織的手腳，使組織難以適應(yīng)變幻莫測(cè)的環(huán)境。在一些強(qiáng)文化的組織中進(jìn)行變革，往往會(huì)遇到很大的阻力，即組織文化給變革帶來障礙。1．變革的障礙3組織文化的建設(shè)/組織文化建設(shè)的指導(dǎo)原則目標(biāo)原則：領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是要把這一有價(jià)值的目標(biāo)分解到每個(gè)員工身上，激發(fā)其內(nèi)在的主觀能動(dòng)性。價(jià)值觀念原則：組織要有目的、有意識(shí)地把員工的行為規(guī)范到組織共同的價(jià)值觀念與理想追求上來。卓越原則：應(yīng)培養(yǎng)自身和組織員工的開拓性精神，使全體員工不滿足已經(jīng)取得的成績，并且為他們創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，充分發(fā)揮創(chuàng)造才能。參與原則：讓員工參與管理，可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，培養(yǎng)積極進(jìn)取的精神，樹立主人翁的責(zé)任感，促進(jìn)組織文化建設(shè)的開展。成效原則：把員工的利益與工作的成績聯(lián)系起來。合理原則：要促進(jìn)員工相互信任，密切管理者和被管理者的關(guān)系，減少對(duì)立與矛盾，使全體員工形成合力，成為團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的集體。正直原則：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要誠實(shí)，做到前后一致、言行一致、表里一致。必須依靠自身人格的力量，通過鼓舞和引導(dǎo)來強(qiáng)化號(hào)召力。環(huán)境原則：組織要有適宜的建設(shè)環(huán)境，要根據(jù)實(shí)際情況，為組織成員提供一個(gè)能夠發(fā)揮每個(gè)人才能的內(nèi)部環(huán)境。組織文化建設(shè)的程序和方法

1．組織文化建設(shè)的程序調(diào)查研究總體規(guī)劃執(zhí)行任務(wù)評(píng)價(jià)調(diào)整鞏固發(fā)展組織文化建設(shè)的程序和方法

2.組織文化建設(shè)的方法（1）熏陶法（2）示范法（3）激勵(lì)法（4）自我教育法（5）禮儀建設(shè)法（6）灌輸法（7）CIS識(shí)別法組織文化建設(shè)的心理機(jī)制1．運(yùn)用心理定式

心理定式指人的心理活動(dòng)具有定式規(guī)律，心理活動(dòng)的反應(yīng)內(nèi)容及反應(yīng)趨勢(shì)會(huì)受比較強(qiáng)烈的心理活動(dòng)的影響。

要想讓心理定式在組織文化建設(shè)中發(fā)揮作用，組織就先要讓員工對(duì)組織文化有比較深入的感知和了解。在組織文化理念提煉出來以后，組織可以將其或制作成標(biāo)語張貼在墻上，或?qū)懺趩T工的胸卡上，或做成臺(tái)歷，或指定專門的講師進(jìn)行培訓(xùn)，或制作成宣傳片，在每天的晨會(huì)和一些重要會(huì)議之前播放。公司可以利用一切途徑，讓員工置身在組織文化的環(huán)境中，熟悉組織文化，再發(fā)揮對(duì)組織文化的定式作用。

在組織變革的過程中，必須要更新和改造原有的組織文化，這時(shí)管理者要打破傳統(tǒng)的心理定式，及時(shí)地、有意識(shí)地采用逆向思維方式建立新的心理定式。2．重視心理強(qiáng)化

所謂強(qiáng)化，是指通過對(duì)一種行為的肯定或否定（獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰），使該行為重復(fù)或停止的過程。強(qiáng)化是使某種心理品質(zhì)變得更加牢固的手段。使人的行為重復(fù)發(fā)生的手段被稱為正強(qiáng)化，制止人的行為重復(fù)發(fā)生的手段被稱為負(fù)強(qiáng)化。

強(qiáng)化心理被運(yùn)用到組織文化建設(shè)上，就要求管理者要及時(shí)表揚(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)與組織文化相一致的思想和行為，及時(shí)批評(píng)或懲罰與組織文化相背離的思想和行為。通過這樣的方式，管理者使組織成員具有組織文化所期待的思想和行為及習(xí)慣。組織在對(duì)成員進(jìn)行心理強(qiáng)化的過程中，要把重點(diǎn)放在積極強(qiáng)化而不是懲罰上。組織文化建設(shè)的心理機(jī)制3．培養(yǎng)認(rèn)同心理

認(rèn)同是指?jìng)€(gè)體將自己和另一個(gè)對(duì)象視為等同，引為同類，從而產(chǎn)生彼此密不可分的整體性感覺。初步的認(rèn)同處于認(rèn)知層次上，較深層次的認(rèn)同處于情緒認(rèn)同的層次上，完全的認(rèn)同則含有行動(dòng)的成分。個(gè)體對(duì)他人、群體、組織的認(rèn)同，可以使個(gè)體與這些對(duì)象融二為一，休戚與共。

因此，為了建設(shè)優(yōu)良的組織文化，管理者應(yīng)把取得全體員工的認(rèn)同當(dāng)作一項(xiàng)關(guān)鍵性的任務(wù)，做到把組織的目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，使組織的利益與員工的個(gè)人利益協(xié)調(diào)一致；能夠以身作則、秉公辦事、真誠坦蕩、關(guān)心員工，具有人格魅力，獲得全體組織成員的認(rèn)同。員工一旦產(chǎn)生完全的認(rèn)同，就會(huì)自覺地接受并遵守組織倡導(dǎo)的價(jià)值觀、行為規(guī)范，從而形成組織所期望的組織文化。4．激發(fā)模仿心理

模仿是指?jìng)€(gè)人按照與別人行為相似的方式行動(dòng)的傾向，是一種人際互動(dòng)現(xiàn)象。組織中的模范與英雄人物是組織文化的人格化代表。全體員工對(duì)這類人物由欽佩、愛戴到模仿的過程，也就是對(duì)組織文化認(rèn)同和實(shí)踐的過程。組織文化建設(shè)的心理機(jī)制5．利用從眾心理

從眾是指?jìng)€(gè)人由于群體的引導(dǎo)或壓力，會(huì)改變初衷而采取與多數(shù)人一致的意見和行為，如開會(huì)形成決議、舉手表決時(shí)，少數(shù)派會(huì)因多數(shù)人舉手的壓力而贊成多數(shù)人的意見。群體壓力是由于群體的一致性而形成的，而不是恐嚇、行政壓力的結(jié)果。因此，在組織文化建設(shè)中，組織管理者應(yīng)該動(dòng)用企業(yè)網(wǎng)站、內(nèi)刊等一切輿論工具，大力宣傳組織文化，主動(dòng)利用員工的從眾心理，促成組織成員在行動(dòng)上的一致。這種局面一旦形成，就會(huì)對(duì)個(gè)別后進(jìn)成員構(gòu)成一種心理壓力，促使他們改變初衷，與大多數(shù)成員行動(dòng)一致，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織文化建設(shè)所需要的輿論與行動(dòng)的良性循環(huán)。6．化解挫折心理

在組織的運(yùn)行過程中，組織成員之間的摩擦、上下級(jí)之間的矛盾和沖突都是不可避免的。對(duì)組織成員個(gè)人來說，碰到困難時(shí)難免會(huì)產(chǎn)生挫折心理。化解組織成員出現(xiàn)的挫折心理，對(duì)其進(jìn)行心理健康管理，也是組織文化建設(shè)中應(yīng)該考慮的內(nèi)容。管理者應(yīng)在尊重員工、與員工保持積極有效的溝通，形成和諧關(guān)系的同時(shí)，在組織內(nèi)部建立寬松的環(huán)境，使員工能夠暢所欲言，提出對(duì)組織發(fā)展有益的批評(píng)和建議。另外，組織還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工心理健康的培訓(xùn)并建立相應(yīng)的心理咨詢機(jī)構(gòu)，化解員工的挫折情緒。組織成員具備健康的心理，會(huì)更加認(rèn)同組織，會(huì)有更強(qiáng)的歸屬感，也會(huì)更加有效、心情愉悅地進(jìn)行工作。

在組織文化建設(shè)過程中，組織可以根據(jù)實(shí)際情況，綜合利用上述方法。組織是由人組成的，組織文化實(shí)際就是關(guān)于人的文化，管理者準(zhǔn)確把握員工的心理，可以使組織文化建設(shè)更具成效并發(fā)揮出應(yīng)有的作用。4組織文化的管理/組織文化管理的興起與基本思路

20世紀(jì)70年代，日本經(jīng)濟(jì)的持續(xù)和強(qiáng)勁發(fā)展對(duì)世界形成了強(qiáng)力沖擊，日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展超越了很多西方國家，在企業(yè)管理方面后來居上，取得巨大成功。為了探尋日本經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的原因，大批美國學(xué)者對(duì)日本企業(yè)進(jìn)行了實(shí)地考察和研究。學(xué)者對(duì)日、美兩國的不同管理模式進(jìn)行了全面比較之后，認(rèn)為日本企業(yè)最大的成功秘訣在于日本企業(yè)管理中的文化推動(dòng)力，日本企業(yè)的成功是日本企業(yè)組織文化管理的成功。由此，美國管理界開展了一場(chǎng)組織文化管理革命，出版了具有代表意義的組織文化理論的“四重奏”著作：帕斯卡爾（Pascal）和阿索斯（Athos）的《日本的管理藝術(shù)》、威廉·大內(nèi)（WilliamOuchi）的《Z理論——美國企業(yè)界如何迎接日本的挑戰(zhàn)》、迪爾（Deal）和肯尼迪（Kennedy）的《公司文化》、彼得斯（Peter）和沃特曼（Waterman）的《追求卓越》。

他們認(rèn)為，日本企業(yè)管理與美國企業(yè)管理之間一個(gè)最大的差別是日本企業(yè)管理中的文化，這是日、美兩國不同管理模式背后的文化差異。組織文化管理的興起與基本思路

組織文化管理的基本思路是：組織的文化管理是通過組織文化的形式來實(shí)現(xiàn)的。組織應(yīng)建立起一種適應(yīng)環(huán)境要求的“管理文化”體系。這一套“管理文化”體系以組織成員共有的價(jià)值觀與宗旨為核心，代表了組織成員所持有的共同的觀念。組織以這一套“管理文化”體系貫穿、整理、提升和完善組織的管理制度和行為規(guī)范，使之真正成為組織的靈魂。同時(shí)組織文化管理也表現(xiàn)為組織與組織成員之間的牢固的“心理契約”，以這種“心理契約”為指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)組織成員的自我管理，而不是僅僅通過外在的組織制度對(duì)組織成員進(jìn)行強(qiáng)制性管理，從而使組織實(shí)現(xiàn)從物的層面到人的層面、從靜的狀態(tài)到動(dòng)的狀態(tài)的完全統(tǒng)一?？缥幕芾?/p>

跨文化管理又稱交叉文化管理，是指與組織有關(guān)的不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，管理者在組織管理的各個(gè)職能方面加入對(duì)應(yīng)的文化整合措施，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過程中尋找超越文化沖突的組織目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工的共同行為準(zhǔn)則，有效地解決矛盾和沖突，高效地實(shí)現(xiàn)組織管理。

個(gè)人的價(jià)值觀一旦確立，便具有相對(duì)穩(wěn)定性。但就社會(huì)和群體而言，由于人員更替和環(huán)境的變化，社會(huì)或群體的價(jià)值觀念又是不斷變化著的。傳統(tǒng)價(jià)值觀會(huì)不斷地受到新價(jià)值觀的挑戰(zhàn)。

同一事物，由于價(jià)值觀的不同，人們會(huì)對(duì)其產(chǎn)生不同的認(rèn)識(shí)?？缥幕瘑栴}的產(chǎn)生地域文化沖突

一般說來，組織文化都會(huì)不同程度地受到當(dāng)?shù)氐赜蛭幕挠绊?，因此，?dāng)企業(yè)進(jìn)行跨地域經(jīng)營時(shí)，不同的地域文化對(duì)該企業(yè)的經(jīng)營績效產(chǎn)生不同甚至相反的影響。組織的兼并、并購，造成不同群體間的文化沖突相關(guān)調(diào)查顯示，在并購失敗的決定性因素中，文化的差異位居首位，若兩種組織文化不能有效互補(bǔ)，則會(huì)使組織成員喪失文化確定感，進(jìn)而產(chǎn)生抵制的行為，從而影響組織的預(yù)期目標(biāo)。?文化差異的表現(xiàn)（1）法律法規(guī)的差異。不同的國家具有不同的法律法規(guī)的制定和運(yùn)行機(jī)制，國際性組織必須在東道國既定的法律構(gòu)架下，才能從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，才能通過法律途徑解決各種商業(yè)糾紛。對(duì)同一貿(mào)易條款，各國制定的配套的政策法規(guī)會(huì)有所不同；各國的行政訴訟和法系不同，也會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行上的差別。因而，法律法規(guī)會(huì)直接影響國際性組織的行為規(guī)范。（2）商業(yè)習(xí)俗的差異。商業(yè)習(xí)俗不像法律那樣具有強(qiáng)制性，但它是一種在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)形成的、為大家共同接受和遵從的從事商務(wù)活動(dòng)的習(xí)慣和風(fēng)俗。一旦組織在商業(yè)活動(dòng)中未重視該地域的商業(yè)習(xí)俗，甚至出現(xiàn)違反商業(yè)習(xí)俗的情況，就會(huì)造成對(duì)方的誤解，給對(duì)方留下不好的印象，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致組織的商務(wù)活動(dòng)失敗。（3）價(jià)值觀的差異。組織文化是指組織成員共同遵守的價(jià)值觀和行為規(guī)范。當(dāng)組織發(fā)生兼并、收購行為時(shí)，具有不同價(jià)值觀的群體組合在一起，不僅是群體之間的價(jià)值觀有差異，而且個(gè)體加入群體后也會(huì)出現(xiàn)價(jià)值觀差異。無論是外國員工進(jìn)入中國企業(yè)還是中國員工進(jìn)入外國企業(yè)，都會(huì)產(chǎn)生不適應(yīng)，都會(huì)對(duì)企業(yè)提倡的某些價(jià)值觀產(chǎn)生不理解，這就是社會(huì)文化傳統(tǒng)和社會(huì)制度不同帶來的文化差異?？缥幕芾淼闹饕椒ǎ?）尊重差異，增進(jìn)理解（2）互通有無，文化互滲（3）達(dá)成共識(shí)，文化融合西安楊森“鷹”與“雁”的結(jié)合

西安楊森是我國規(guī)模最大的醫(yī)藥企業(yè)之一，曾兩度獲得全國十大最佳合資企業(yè)第一名。西安楊森的成功之處在于其“鷹”文化與“雁”文化在員工隊(duì)伍中的巧妙結(jié)合。

西安楊森為激勵(lì)員工個(gè)人，提出了以鷹為代表的企業(yè)文化——“鷹是強(qiáng)壯的、果敢的，是敢于向山巔和天空挑戰(zhàn)的，它們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)，獨(dú)立作戰(zhàn)；在我們的隊(duì)伍中，我們鼓勵(lì)出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹?！边@種企業(yè)文化使積極進(jìn)取、勇往直前的鷹的精神深入銷售人員的心中，極大地激起他們的斗志，獲得銷售的成功。為了使員工成為雄鷹，西安楊森非常注重培訓(xùn)，多年來不斷完善其規(guī)范、高效、高水平的培訓(xùn)系統(tǒng)，每年用于培訓(xùn)的費(fèi)用高于員工工資的總額。

在提倡“鷹”文化的同時(shí)，為了培養(yǎng)員工團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神，西安楊森也宣傳“雁”文化——“當(dāng)每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊(duì)友提供了向上之風(fēng)；由于組成了V字隊(duì)形，可以使雁群增加71%的飛行范圍?！痹凇把恪蔽幕膸?dòng)下，西安楊森人學(xué)會(huì)了信任、給予幫助，與同事朝著同一個(gè)目標(biāo)攜手前進(jìn)，員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)得到了很好的提升。與此同時(shí)，員工對(duì)公司的忠誠度、員工之間的凝聚力也得到了提高，西安楊森成功地營造了一個(gè)和諧、濃厚的人情氛圍。公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給過生日的員工送去問候；逢年過節(jié)，總裁會(huì)給員工送賀卡，傳遞祝福和關(guān)懷；公司會(huì)邀請(qǐng)員工家屬一起參與公司的一些活動(dòng)；創(chuàng)辦了內(nèi)部刊物《我們的家》，讓員工在西安楊森里真正找到“家”的溫暖。相對(duì)外部而言，西安楊森的外勤員工要像鷹一樣勇于接受挑戰(zhàn)，勇往直前為公司創(chuàng)造價(jià)值；在公司內(nèi)部，則體現(xiàn)出雁一般的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，整合各種資源，共同實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。除了宣傳集體主義、互愛互助等傳統(tǒng)的中國文化外，西安楊森還針對(duì)中國員工強(qiáng)烈的福利偏好進(jìn)行福利體系的設(shè)計(jì)，盡量排解員工的后顧之憂，如員工可以全額報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)；按員工月工資支出25%、公司相應(yīng)支出35%的比例建立員工購房基金，在基金不夠、所購房屋被抵押的情況下，公司負(fù)責(zé)擔(dān)保，幫助員工貸款以解決員工的住房問題；組織員工參加升國旗儀式、革命根據(jù)地的扶貧活動(dòng)等，時(shí)時(shí)提升員工的愛國精神、革命精神。西安楊森把企業(yè)文化深深地融入企業(yè)活動(dòng)的方方面面，成功地實(shí)施了文化管理，從而獲得長久的來自員工與社會(huì)的豐厚回報(bào)。

分析提示：企業(yè)文化包含兩個(gè)層面的內(nèi)容，一個(gè)是企業(yè)層次的狹義的企業(yè)文化，它可以由企業(yè)自行選擇、設(shè)計(jì)，屬于可控因素；另一個(gè)是企業(yè)所處的文化環(huán)境中的民族文化，如在中國則表現(xiàn)為中國文化，對(duì)企業(yè)來說，它只能去利用和適應(yīng)，屬于不可控因素。因此，在企業(yè)管理中，管理者應(yīng)該運(yùn)用好文化管理手段，實(shí)現(xiàn)人與所需文化的融合，充分發(fā)揮文化的紐帶作用，協(xié)調(diào)員工、企業(yè)與社會(huì)之間的關(guān)系。在這一點(diǎn)上，西安楊森做得很成功。跨文化管理

跨文化管理實(shí)質(zhì)上是組織管理和文化塑造的過程，因此也必然是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的漸進(jìn)過程。通過組織管理，全體員工在組織目標(biāo)和宗旨下達(dá)成共識(shí)，塑造出新的組織文化內(nèi)核；行為背后的文化的改變必將推動(dòng)組織行為的整合，并形成新的員工行為和組織行為；新的行為準(zhǔn)則及其組織行為又將沉淀為組織新的規(guī)章制度；新的管理體制與運(yùn)行機(jī)制則會(huì)進(jìn)一步完善組織管理和組織文化。這種跨文化管理方式，最終會(huì)使存在差異性文化的組織擺脫多元文化的困擾，使其多元文化在循環(huán)中不斷淡化、變小，而能夠融合多種文化的新組織文化便隨之生長、壯大。謝謝欣賞領(lǐng)導(dǎo)與組織行為第7章PART01領(lǐng)導(dǎo)概述PART02領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論P(yáng)ART03目錄CONTENT領(lǐng)導(dǎo)行為理論P(yáng)ART04情境領(lǐng)導(dǎo)理論P(yáng)ART05PART06領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)理論研究的新進(jìn)展1領(lǐng)導(dǎo)概述/領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出努力，而不是更多地體現(xiàn)出個(gè)人的權(quán)威權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者及其他成員中的分配是不平等的領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)，就是激勵(lì)、引導(dǎo)和影響個(gè)人或組織在一定條件下實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行動(dòng)過程領(lǐng)導(dǎo)者一定要與所領(lǐng)導(dǎo)的群體或組織中的其他人發(fā)生聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)組織成員施加各種影響有何區(qū)別?領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)管理領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)VS領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)VS管理（1）領(lǐng)導(dǎo)是擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)、扮演組織中的一個(gè)角色的個(gè)體，領(lǐng)導(dǎo)者是一系列領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)行為的集合，是在一種特定環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系的體現(xiàn)（2）組織不能指定或選出某種領(lǐng)導(dǎo)行為，但組織可以指定或選出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者（3）在組織中，每個(gè)人都扮演著一個(gè)角色，而領(lǐng)導(dǎo)者的角色要求其具備許多不同于其他角色的素質(zhì)，具備了這種素質(zhì)并表現(xiàn)了角色要求的各種行為，便構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)的過程（1）在生產(chǎn)力十分落后的情況下，領(lǐng)導(dǎo)和管理是“合二為一”的，當(dāng)社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平，社會(huì)活動(dòng)日趨復(fù)雜的情況下，領(lǐng)導(dǎo)才有可能從管理中分化出來（2）管理是建立在系統(tǒng)規(guī)范的、強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)則更多的建立在個(gè)人影響力的基礎(chǔ)上的（3）領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵在于有被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)概述2領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論/領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論狹義的特質(zhì)指?jìng)€(gè)性特質(zhì)，就是一個(gè)人給他人的印象，廣義的特質(zhì)指生理、心理、行為和觀念的所有特征領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的基本觀點(diǎn)：古老的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特性，包括人格、進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo)意愿、正直與誠實(shí)、自信、體質(zhì)、智慧、專業(yè)知識(shí)、自我監(jiān)控等，并試圖確特質(zhì)的概念定能夠造就偉大管理者的共同特性領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的評(píng)價(jià)：領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者在特質(zhì)方面的差異在各種場(chǎng)合并非固定不變個(gè)性特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)知覺有聯(lián)系特質(zhì)的概念核心特質(zhì)對(duì)于一個(gè)人的人格而言是基本的，而次要特質(zhì)較為外圍的共同特質(zhì)：指那些在一種文化內(nèi)部和各種文化之間受到公認(rèn)的特質(zhì)首要特質(zhì)：指那些使個(gè)體能被強(qiáng)烈辨識(shí)出來的特質(zhì)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論特質(zhì)理論的研究角度與方法特質(zhì)理論主要研究的是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)，主張領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者存在根本差異，且領(lǐng)導(dǎo)者是與生俱來的特質(zhì)理論的出發(fā)點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)效率的高低主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者具有哪些特質(zhì)，那些成功的領(lǐng)導(dǎo)者也一定具有某些共同點(diǎn)只要找出成功領(lǐng)導(dǎo)者具備的特點(diǎn)，再考察某個(gè)組織中的領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這些特點(diǎn)，就能斷定他是不是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者歸納分析法是領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論研究的基本方法合作精神領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論包莫爾的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論決策能力組織能力敢于求新敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)善于應(yīng)變勇于負(fù)責(zé)品德高尚尊重他人精于授權(quán)3領(lǐng)導(dǎo)行為理論/領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論專斷型領(lǐng)導(dǎo)方式民主型領(lǐng)導(dǎo)方式自由放任型領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)行為理論連續(xù)統(tǒng)一體理論連續(xù)統(tǒng)一體理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為是包含了各種領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體，是多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)行為理論四分圖理論關(guān)懷維度：代表領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)心、相互信任、尊重和友誼，即領(lǐng)導(dǎo)者信任和尊重下屬的程度定規(guī)維度：代表領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體成員之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向，或者說，為了達(dá)到組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度領(lǐng)導(dǎo)行為理論管理方格理論1.1：貧乏型（放任型）管理方式1.9：俱樂部型管理方式5.5：中間型管理方式9.1：獨(dú)裁型（任務(wù)型）管理方式9.9：團(tuán)隊(duì)型管理方式4情境領(lǐng)導(dǎo)理論/情境領(lǐng)導(dǎo)理論情境領(lǐng)導(dǎo)理論的概念管理者在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同及時(shí)改變領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。管理的重點(diǎn)在于領(lǐng)導(dǎo)者自身領(lǐng)導(dǎo)的效能大小取決于下屬（或雇員）接納領(lǐng)導(dǎo)者的程度領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)下屬給予更多的關(guān)注和重視，根據(jù)下屬的具體特征確定適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境是隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化的情境領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)的有效性=?（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者的職位類別、年齡和經(jīng)驗(yàn)；個(gè)體的價(jià)值觀；對(duì)下屬的信任程度；領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性；對(duì)于不確定情況的安全感等被領(lǐng)導(dǎo)者：被領(lǐng)導(dǎo)者的文化期望和獨(dú)立性需要程度；責(zé)任感；對(duì)有關(guān)問題的關(guān)心程度；對(duì)不確定情況的安全感；對(duì)組織目標(biāo)理解的程度；在參與決策方面的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力等環(huán)境：組織的歷史、規(guī)模；組織的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和傳統(tǒng)；工作要求，作業(yè)集體的協(xié)作經(jīng)驗(yàn)；決策所需的時(shí)間及可利用的時(shí)間；社會(huì)環(huán)境及社會(huì)壓力等用情境領(lǐng)導(dǎo)理論應(yīng)注意:領(lǐng)導(dǎo)者要分析情境要素的不同狀況，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)行為，這樣才能激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)有效管理以及組織績效的提高不僅有賴于領(lǐng)導(dǎo)者一方的努力，還有賴于一個(gè)使領(lǐng)導(dǎo)者能順利工作的環(huán)境消極的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿也低）——指示型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格02010403情境領(lǐng)導(dǎo)理論熱情的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿高）——推銷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格謹(jǐn)慎的執(zhí)行者（工作水平高，工作意愿低）——參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）——授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論貢獻(xiàn)局限性對(duì)員工高度重視具有一種直覺上的感染力，它強(qiáng)調(diào)下屬的重要性，主張領(lǐng)導(dǎo)可以在一定程度上彌補(bǔ)下屬在能力和動(dòng)機(jī)方面的缺陷，這是具有邏輯基礎(chǔ)的內(nèi)在的模糊性不一致性5領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論/領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論菲德勒模型領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系即上下級(jí)關(guān)系，是指下屬對(duì)一位領(lǐng)導(dǎo)者的信任愛戴和擁護(hù)程度，以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的關(guān)心、愛護(hù)程度任務(wù)結(jié)構(gòu)是指工作任務(wù)明確程度和有關(guān)人員對(duì)工作任務(wù)的職責(zé)明確程度崗位權(quán)力指的是與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)和從上級(jí)和整個(gè)組織各個(gè)方面所得到的支持程度，這一職位權(quán)力由領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于下屬所擁有的實(shí)有權(quán)力所決定領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論模型命令式：高工作低關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬進(jìn)行分工并具體指點(diǎn)下屬應(yīng)當(dāng)干什么、如何干、何時(shí)干，它強(qiáng)調(diào)直接指揮說服式：高工作高關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者既給下屬以一定的指導(dǎo)，又注意保護(hù)和調(diào)動(dòng)下屬的積極性參與式：低工作高關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同參與決策，領(lǐng)導(dǎo)者著重給下屬以支持及內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通授權(quán)式：低工作低關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不加指點(diǎn)，由下屬自己獨(dú)立地開展工作，完成任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論貢獻(xiàn)局限性領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論統(tǒng)合了領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象的復(fù)雜性為人們提供了一套有效的領(lǐng)導(dǎo)方法更切合領(lǐng)導(dǎo)工作者的實(shí)際需要僅僅以簡單的兩維模型來表現(xiàn)多重復(fù)雜的管理實(shí)踐，解決管理問題，尤其忽視了人這一決定性的因素，未能把人作為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論中的能動(dòng)變數(shù)，從而制約了管理理論的發(fā)展與創(chuàng)新把特殊情況與普遍趨向?qū)α⑵饋恚丫唧w和一般對(duì)立起來，只強(qiáng)調(diào)特殊性，否認(rèn)普遍性；只強(qiáng)調(diào)個(gè)性，否認(rèn)共性，這樣不可避免地滑到經(jīng)驗(yàn)主義的立場(chǎng)上排斥用科學(xué)的方法論進(jìn)行概念分析，使得概念缺乏統(tǒng)一性，內(nèi)容缺乏有機(jī)聯(lián)系，從而使管理理論和管理實(shí)踐缺乏相應(yīng)的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)6領(lǐng)導(dǎo)理論研究的新進(jìn)展/領(lǐng)導(dǎo)理論研究的新進(jìn)展領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型該理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即決策方式同（員工）參與決策聯(lián)系起來，根據(jù)員工參與決策程度的不同，把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（決策方式）分為三類五種領(lǐng)導(dǎo)理論研究的新進(jìn)展領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型弗魯姆七項(xiàng)基本法：信息法則目標(biāo)合適法則非結(jié)構(gòu)性工作問題法則接受性法則沖度法則公平合理法則可接受性優(yōu)先法則領(lǐng)導(dǎo)理論研究的新進(jìn)展魅力型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的努力改革現(xiàn)狀、目標(biāo)遠(yuǎn)大、自信心強(qiáng)、善于表達(dá)、超凡行為、對(duì)環(huán)境變化敏感、創(chuàng)新開拓、具有人格魅力等人格特征，并認(rèn)為這些人格特征是可以通過訓(xùn)練習(xí)得的領(lǐng)導(dǎo)理論研究的新進(jìn)展交換型領(lǐng)導(dǎo)行為理論基本假設(shè)：領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系是以兩者一系列的交換和隱含的契約為基礎(chǔ)的特征：領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求，指導(dǎo)和激勵(lì)員工向既定的目標(biāo)行動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者向員工闡述績效的標(biāo)準(zhǔn)以組織管理的權(quán)威性和合法性為基礎(chǔ)，完全依賴組織的獎(jiǎng)懲來影響員工的績效強(qiáng)調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)的分派以及任務(wù)導(dǎo)向目標(biāo)，傾向于重視任務(wù)的完成和員工的遵從領(lǐng)導(dǎo)理論研究的新進(jìn)展變革型領(lǐng)導(dǎo)行為理論變革型領(lǐng)導(dǎo)是一種領(lǐng)導(dǎo)者向員工灌輸思想和道德價(jià)值觀，并激勵(lì)員工的過程該領(lǐng)導(dǎo)方式可以使員工產(chǎn)生更大的歸屬感，滿足員工高層次的需求，獲得高的生產(chǎn)率和低的離職率特征：超越了交換的誘因，通過對(duì)員工的潛能開發(fā)、智力激勵(lì)，鼓勵(lì)員工為群體的目標(biāo)、任務(wù)以及發(fā)展前景超越自我的利益，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)集中關(guān)注較長期的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)發(fā)展的眼光，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，并改變和調(diào)整整個(gè)組織系統(tǒng)，為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)創(chuàng)造良好的氛圍引導(dǎo)員工不僅為了他人的發(fā)展，也為了自身的發(fā)展承擔(dān)更多的責(zé)任謝謝欣賞組織變革與組織發(fā)展第八章PART01組織變革概述PART02組織變革的理論及模型PART03目錄CONTENT組織變革的有效管理PART04組織發(fā)展1組織變革概述/組織變革的定義組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境（也稱外環(huán)境）的變化和內(nèi)部情況（也稱內(nèi)環(huán)境）的變化，及時(shí)地改變內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。（1）組織是社會(huì)大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它經(jīng)常受到其他系統(tǒng)的影響，不對(duì)這些影響做出積極主動(dòng)的反應(yīng)，組織將受到不同程度的損害。（2）組織內(nèi)部的變化是持續(xù)不斷的。組織內(nèi)部的一個(gè)部門發(fā)生任何變化，都會(huì)在其他部門引起反應(yīng)，即出現(xiàn)“多米諾骨牌效應(yīng)”。如果忽視這些變化，不進(jìn)行相應(yīng)的改革，組織就會(huì)走下坡路，直至被淘汰。（3）組織變革的重點(diǎn)是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為和人際關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)管理的理論和實(shí)踐反復(fù)說明，人力資源是組織中最寶貴的資源。只有員工的態(tài)度發(fā)生了積極的改變，員工的行為才會(huì)發(fā)生有效的變化，進(jìn)而使組織的人際關(guān)系更加融洽，挖掘出組織的發(fā)展?jié)摿?，最終使組織適應(yīng)變化的環(huán)境。組織變革的目標(biāo)進(jìn)行適應(yīng)組織發(fā)展和利潤增長的組織變革，便成為驅(qū)使組織為全球化市場(chǎng)提供服務(wù)的根本動(dòng)力。使組織更具環(huán)境適應(yīng)性管理者要調(diào)整過去的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和決策程序，使政策更具靈活性和柔性，同時(shí)還能根據(jù)環(huán)境的變化，重新構(gòu)建組織的層級(jí)之間、工作團(tuán)隊(duì)之間的各種關(guān)系，使組織變革的實(shí)施更具針對(duì)性和可操作性。使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性組織必須不斷地對(duì)員工進(jìn)行再教育和再培訓(xùn)，決策應(yīng)更多地重視員工的參與，更多地向員工授權(quán)，要能夠根據(jù)組織所處環(huán)境的變化，改造和更新組織文化，使員工更好地適應(yīng)組織及環(huán)境的變化。使員工更具環(huán)境適應(yīng)性當(dāng)今世界組織變革的特點(diǎn)

美國的未來學(xué)家阿爾溫·托夫勒（AlvinToffter）在他的《論企業(yè)改革》一書中提出了當(dāng)今世界組織變革、特別是企業(yè)變革所具有的三大特點(diǎn)。（1）變革的速度更快、周期更短。（2）變革的范圍更廣、數(shù)量更多。（3）變革的內(nèi)容更深刻、更徹底。組織變革的動(dòng)力（1）科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步。（2）社會(huì)環(huán)境的變化。（3）勞動(dòng)力素質(zhì)的變化和提高。第一，農(nóng)村勞動(dòng)力大量涌入城市或沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，勞動(dòng)力素質(zhì)大部分比較低，很多不能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)的需要，經(jīng)濟(jì)組織主要是利用他們廉價(jià)的勞動(dòng)力從事普通加工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)。對(duì)此，經(jīng)濟(jì)組織必須對(duì)他們進(jìn)行正規(guī)化的職業(yè)培訓(xùn)，以適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)的需要。第二，由于許多工業(yè)城鎮(zhèn)正面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，城鎮(zhèn)合適的就業(yè)機(jī)會(huì)不斷地減少，就業(yè)壓力繼續(xù)增大。第三，隨著經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，社會(huì)上出現(xiàn)了新的、多樣化的生活方式和價(jià)值觀念，人們對(duì)就業(yè)和生活的觀念也不斷地發(fā)生變化。第四，由于生產(chǎn)技術(shù)的不斷進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)組織對(duì)員工的要求越來越高。第五，勞動(dòng)隊(duì)伍中，婦女和年輕人的比例大幅度提高。不僅是勞動(dòng)力的成分在發(fā)生變化，而且勞動(dòng)力在經(jīng)濟(jì)組織之間的流動(dòng)性也在加大。組織變革的動(dòng)力（4）工作生活質(zhì)量的變化。（5）新的管理原理和方法大量涌現(xiàn)。第一，信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用。例如，ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、MRP（物料需求計(jì)劃）、MRPII（制造資源計(jì)劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）、CAD（計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)）等的運(yùn)用。第二，現(xiàn)代運(yùn)作管理技術(shù)的廣泛運(yùn)用。此類技術(shù)的運(yùn)用，解決了大批量、少品種生產(chǎn)方式向小批量、多品種生產(chǎn)方式過渡的問題，其中比較成熟的生產(chǎn)管理技術(shù)有成組技術(shù)、柔性生產(chǎn)技術(shù)、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)技術(shù)、精益生產(chǎn)技術(shù)等。第三，質(zhì)量意識(shí)的廣泛運(yùn)用。第四，日本管理技術(shù)的推廣。第五，組織管理體制及理念的更新，如學(xué)習(xí)的革命、第五項(xiàng)修煉管理理念的出現(xiàn)。第六，物流技術(shù)的廣泛應(yīng)用，如供應(yīng)鏈管理、第三方物流管理技術(shù)等的廣泛應(yīng)用。組織變革的阻力（1）組織內(nèi)個(gè)體對(duì)變革的阻力。第一，工作和生活的習(xí)慣影響力。第二，依賴性。第三，經(jīng)濟(jì)原因。第四，心理的變化。（2）來自組織的阻力。第一，組織文化的影響。第二，對(duì)組織權(quán)力的影響和威脅。第三，組織結(jié)構(gòu)。第四，資源的限制。第五，組織之間的協(xié)議。抵制變革是一種不理智的反應(yīng)，你是否同意這種觀點(diǎn)，為什么？積極克服組織變革的阻力（1）合理安排組織變革的進(jìn)程。（2）積極開展思想溝通工作。（3）吸納員工參與組織變革決策。（4）積極利用“群體動(dòng)力”。（5）進(jìn)行適當(dāng)?shù)牧?chǎng)分析，減弱組織變革阻力。為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，或者推進(jìn)某項(xiàng)變革，組織可以通過幾個(gè)途徑解決：增強(qiáng)推動(dòng)力；降低抑制力；同時(shí)提高推動(dòng)力和降低抑制力。積極克服組織變革的阻力女工帶防護(hù)眼鏡

第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣一件事：某工廠要求全體女工帶防護(hù)眼鏡，遭到了抵制。他經(jīng)過調(diào)查研究，分析了兩方面的因素，認(rèn)為為了提高生產(chǎn)力，推進(jìn)某項(xiàng)改革，可通過以下幾個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)：①提高推動(dòng)力；②降低抑制力；③同時(shí)提高推動(dòng)力和降低抑制力。于是，勒溫逐個(gè)地分析了反對(duì)因素，并采取了以下措施。（1）對(duì)于第一個(gè)反對(duì)因素（嫌眼鏡太重），經(jīng)過了解，只要花5美分，就能將鏡架調(diào)換成一種比較輕又舒適的鏡架，減輕重量。工廠領(lǐng)導(dǎo)同意支付這筆費(fèi)用，于是問題解決了。（2）對(duì)于第二個(gè)反對(duì)因素（戴眼鏡不美觀），他讓女工自己設(shè)計(jì)美觀合適的眼鏡式樣，并開展了競(jìng)賽活動(dòng)，引起了廣大女工的興趣，有了新的眼鏡式樣，問題也解決了。（3）至于第三個(gè)反對(duì)因素，則隨著（1）和（2）的解決也得到了解決。這樣，女工對(duì)工廠的規(guī)定從消極和反對(duì)變?yōu)榉e極地支持。

由此可見，力場(chǎng)分析法為解決改革中出現(xiàn)的矛盾提供了很好的工具。組織變革的程序確定問題組織診斷實(shí)行變革評(píng)估變革效果采用心理學(xué)的調(diào)查方法如市場(chǎng)調(diào)查、消費(fèi)行為調(diào)查、民意測(cè)驗(yàn)等方法來確定需要解決的問題。（1）組織問卷調(diào)查。（2）職位說明。（3）組織圖。（4）組織手冊(cè)。（5）實(shí)地調(diào)查研究。制訂變革計(jì)劃，部分單位試行，然后根據(jù)試行的結(jié)果對(duì)計(jì)劃再進(jìn)行修改補(bǔ)充，再在整個(gè)組織內(nèi)試行，在實(shí)行中不斷改進(jìn)。對(duì)外：定期的市場(chǎng)調(diào)查、消費(fèi)者行為調(diào)查、社會(huì)心理調(diào)查和民意測(cè)驗(yàn)等；對(duì)內(nèi)：進(jìn)行員工態(tài)度、士氣和滿意度調(diào)查以及工作績效的評(píng)價(jià)。組織變革的步驟1．在科學(xué)預(yù)見的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)征兆并認(rèn)識(shí)到進(jìn)行變革的必要性。除外部環(huán)境中的政治、文化和經(jīng)濟(jì)等一般信息外，還包括最重要的組織日?；顒?dòng)的反饋信息。2．診斷問題，提出明確的目標(biāo)組織診斷出問題之后，必須將變革的目標(biāo)明晰化和具體化。3．進(jìn)行具體分析，確定變革內(nèi)容變革內(nèi)容可分為結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人事等三個(gè)方面；當(dāng)然，影響環(huán)境也是一個(gè)方面。組織應(yīng)根據(jù)所診斷出的問題，有針對(duì)性地選擇變革內(nèi)容，并且還需要設(shè)置相應(yīng)的配套環(huán)節(jié)。4．分析變革的限制條件通常，變革要受到領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度、配套措施和員工價(jià)值觀念三個(gè)方面因素的影響。組織變革的步驟5．正確地選擇和確定變革的策略和步調(diào)（1）變革的策略。推行變革的策略可分為兩類。①根據(jù)下級(jí)參與變革的程度分為命令式、參與式和分權(quán)式三種策略。A．命令式策略是指由領(lǐng)導(dǎo)者做出變革的決策，自上而下發(fā)布命令，說明所要進(jìn)行變革的內(nèi)容和下級(jí)在貫徹變革中的職責(zé)。B．參與式策略是指領(lǐng)導(dǎo)者讓下級(jí)在不同程度上參與討論、分析并選擇變革方案，以期集思廣益。C．分權(quán)式策略是指領(lǐng)導(dǎo)者將決策權(quán)力賦予下級(jí)，由下級(jí)對(duì)自己存在的問題進(jìn)行分析和診斷，自行提出解決問題的方案，并對(duì)其負(fù)責(zé)。②按變革所解決問題的廣度，可分為計(jì)劃變革和改良變革。A．計(jì)劃變革是指組織對(duì)所診斷的問題統(tǒng)籌兼顧，進(jìn)行廣泛而系統(tǒng)的研究之后做出全局規(guī)劃，然后有計(jì)劃、步驟地實(shí)施，將變革與組織政策、工作制度及管理方式的調(diào)整和人員培訓(xùn)同時(shí)進(jìn)行。B．改良變革是指組織對(duì)所診斷的問題進(jìn)行結(jié)癥性分析、調(diào)整或修補(bǔ)，是為維系組織健康運(yùn)行而采取的一種變革方式。與計(jì)劃變革相比較而言，改良變革的優(yōu)點(diǎn)是：變革所受到的阻力較小，而且既適用又穩(wěn)妥；缺點(diǎn)是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，帶有很大的隨機(jī)性，缺乏整體和全局觀。組織變革的步驟5．正確地選擇和確定變革的策略和步調(diào)（2）變革的步調(diào)。變革的步調(diào)分為突破式步調(diào)和漸進(jìn)式步調(diào)兩種。①突破式步調(diào)是指領(lǐng)導(dǎo)者用最大的決心和魄力推進(jìn)重大的變革，要求一步到位，定期內(nèi)必須按時(shí)完成變革。其優(yōu)點(diǎn)是可以短時(shí)間內(nèi)解決重要問題，缺點(diǎn)是可能因時(shí)間倉促等因素的影響而考慮不周、執(zhí)行過粗，致使部分員工士氣低落，增加變革的阻力。②漸進(jìn)式步調(diào)是指組織利用足夠的時(shí)間分步驟地逐漸推進(jìn)變革，并最終達(dá)成變革目標(biāo)。采取此步調(diào)，雖然所遇的自然阻力小，易于讓人接受，但容易將變革持久化，結(jié)果每一階段的變革成效不大。組織變革的步驟6．制訂具體的變革計(jì)劃組織通常不宜采取命令式策略和突破式步調(diào)，但緊急情況和確有把握的條件下除外。在確定變革策略和變革步調(diào)之后，組織要將策略具體化，并且不能忽視變革計(jì)劃中的各種配套因素。配套因素的變革也是影響變革的重要一環(huán)，否則，變革僅是一廂情愿，脫離實(shí)際。7．實(shí)施變革計(jì)劃（1）組織實(shí)施變革計(jì)劃，要恰當(dāng)?shù)剡x擇發(fā)起變革的時(shí)間和范圍。成功的變革大都是漸進(jìn)式的，并且限制變革范圍，借此積累經(jīng)驗(yàn)，再逐步拓展變革范圍。（2）充分認(rèn)識(shí)變革阻力，并力求化解矛盾。8．及時(shí)收集信息，監(jiān)控變革計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)程組織在實(shí)施變革時(shí)，要及時(shí)收集可以衡量變革效果的信息。如果沒有達(dá)到預(yù)期的階段性的效果，組織應(yīng)馬上采取糾偏或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)等積極措施，直到出現(xiàn)滿意結(jié)果為止。組織變革的方法【問題】組織在什么時(shí)候才開始進(jìn)行組織變革呢？管理心理學(xué)家N.L.西斯克（N.L.Sisk）認(rèn)為，當(dāng)組織具有以下特征時(shí)，就必須進(jìn)行變革：①組織的主要功能顯示出沒有效率，或者不能發(fā)揮真正的作用；②組織的決策形成過于緩慢；③組織內(nèi)有反對(duì)意見；④組織缺少創(chuàng)新，沒有新觀念。

在組織變革之前，組織應(yīng)該進(jìn)行有效的組織診斷。組織診斷主要包括以下內(nèi)容。（1）確定應(yīng)變革應(yīng)解決的問題。比如是否改變員工的工作態(tài)度、工作行為、組織的工作程序、工作任務(wù)、工作慣例、工作方法等。（2）確定進(jìn)行變革的準(zhǔn)備狀態(tài)、實(shí)施能力，估計(jì)組織內(nèi)人員對(duì)變革的態(tài)度、激勵(lì)的程度，以及進(jìn)行變革所具備的資源。（3）鑒定變革專業(yè)人員的能力。（4）確定過渡性的變革策略和目標(biāo)。

組織診斷組織問題，可以通過問卷調(diào)查法、訪談或者實(shí)地觀察等方式收集信息，也可以從組織各類記錄中收集信息。組織變革的具體內(nèi)容（1）改變工作任務(wù)。改變員工承擔(dān)的工作，包括簡單勞動(dòng)、復(fù)雜勞動(dòng)的改變?；舅悸肥窃黾踊驕p少工作崗位或調(diào)整工作單位的任務(wù)難度，以及任務(wù)的可變性。①任務(wù)的難度就是指工作本身在有明確的完成任務(wù)的程序或步驟時(shí)，被人理解的難易程度。②任務(wù)的可變性即組織在遇到要求不同的或新的工作程序或步驟時(shí)，所遇到例外性的問題的可能性大小。（2）建立工作自主小組。建立工作自主小組，即將小組重新設(shè)計(jì)，使得其具有生產(chǎn)某一產(chǎn)品或?yàn)槟骋坏貐^(qū)的客戶提供服務(wù)所需的一切資源和技能。（3）目標(biāo)管理。管理人員與員工一起制定出切實(shí)可行的變革目標(biāo)，以后在所規(guī)定的時(shí)間內(nèi)再對(duì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成效進(jìn)行評(píng)價(jià)。組織變革的具體內(nèi)容（4）改變組織結(jié)構(gòu)。其主要是指改變工作職位或職責(zé)的定義，改變不同職位之間的關(guān)系，以及通過修改外部力量的變量，以期改變各種職位上的員工的行為，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的改變。組織采用這種變革方式的目的如下。①適應(yīng)新的技術(shù)，如計(jì)算機(jī)技術(shù)。②適應(yīng)環(huán)境的壓力，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、用戶或消費(fèi)者的壓力，政府的壓力。例如，美國的標(biāo)準(zhǔn)石油公司在1911年在美國政府強(qiáng)壓下不得不進(jìn)行改組，重新成立了新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司，即今天的埃克森公司的前身。③為了適應(yīng)不斷變化的管理人員或社會(huì)的價(jià)值觀。改變組織結(jié)構(gòu)包括：改變組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，改變組織成員的職責(zé)以及與核心領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，改變組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制、控制幅度、組織等級(jí)。組織變革的具體內(nèi)容（5）在員工方面采取的幾種方法。①調(diào)查反饋法。②方格式組織發(fā)展法。③交往分析法。④敏感性訓(xùn)練。敏感性訓(xùn)練的主要對(duì)象包括員工、中上層管理人員、學(xué)生以及具有不同文化背景的人員。在敏感性訓(xùn)練中，參加的人員自由地討論自己感興趣的問題，自由地表達(dá)自己的意見，分析自己的行為和感情，并接受對(duì)自己行為的反饋意見（批評(píng)或者其他意見），從而提高對(duì)各種問題的敏感性。通常，個(gè)體可以自由參加這種訓(xùn)練。每次訓(xùn)練人數(shù)一般不超過15個(gè)人，外加訓(xùn)練者（主持人）。訓(xùn)練時(shí)間一般為3～14天，大致可以分成以下4個(gè)階段。a.不規(guī)定正式的討論議程和領(lǐng)導(dǎo)者，由參加者自由討論、相互啟發(fā)，增進(jìn)彼此的了解。b.訓(xùn)練者不加評(píng)論地坦率談自己的看法，這是一方面的反饋；但是對(duì)參加者的主要反饋，來自其他參加者當(dāng)時(shí)的行為。c.著重密切人際關(guān)系，相互學(xué)習(xí)，促進(jìn)新的合作。d.根據(jù)實(shí)際工作中的情景和問題鞏固學(xué)習(xí)效果。組織變革的具體內(nèi)容（6）改變工作技術(shù)。在當(dāng)今這個(gè)飛速變化的時(shí)代，任何一個(gè)組織要想進(jìn)行持續(xù)的技術(shù)變革，就必需有解決問題的程序和機(jī)制變革。（7）運(yùn)用二元核心分析法，解決組織結(jié)構(gòu)變革問題。組織變革阻力的問卷1994年T.A.斯梯瓦特（T.A.Stewart）設(shè)計(jì)了衡量組織變革阻力的問卷調(diào)查法，問卷問題如下。（1）是否由最高領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起改革？（2）各層次的管理者都擁護(hù)改革嗎？（3）組織文化是否鼓勵(lì)冒險(xiǎn)？（4）組織文化是否鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)連續(xù)改革？（5）高級(jí)管理層是否清楚地表達(dá)了改革的需要？（6）高級(jí)管理層是否清楚地描繪了積極的憧憬？（7）組織是否用具體的測(cè)量方法進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估？（8）改革是否支持正在組織中進(jìn)行的其他主要業(yè)務(wù)？（9）組織是否把水平基準(zhǔn)對(duì)標(biāo)世界先進(jìn)企業(yè)的水平基準(zhǔn)？組織變革阻力的問卷（10）所有的員工都了解客戶的需要嗎？（11）組織是否獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體和群體冒險(xiǎn)以及尋求問題的根源？（12）組織有靈活性和合作性嗎？（13）管理層是否與各層員工進(jìn)行了有效的溝通？（14）組織是否成功地實(shí)施過其他改革方案？（15）員工是否對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)？（16）組織決策快嗎？該卷每個(gè)問題可以選擇的答案記分如下。是：3分；有點(diǎn)是：2分；不是：1分。16個(gè)問題得分相加后，總分越高，表示組織內(nèi)部支持改革的力量越大。2組織變革的理論及模型/組織變革的理論——系統(tǒng)理論

組織變革中，組織接受了現(xiàn)代系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)，把組織看成是一個(gè)開放的、有機(jī)的、復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)。系統(tǒng)一端是原材料、資金、能源、勞動(dòng)力和信息的輸入，另一端是產(chǎn)品、勞務(wù)和利潤等的輸出，其中間的轉(zhuǎn)換必須經(jīng)過生產(chǎn)、技術(shù)、人事等系統(tǒng)。這些系統(tǒng)中任何一個(gè)子系統(tǒng)的改變都會(huì)引起其他子系統(tǒng)甚至整個(gè)系統(tǒng)的變化。變革的原動(dòng)力往往要追溯到人的行為和人際關(guān)系。組織管理者可以通過有效地解決人際關(guān)系中的沖突來協(xié)調(diào)組織功能。因此，典型的組織發(fā)展計(jì)劃是通過改變員工的態(tài)度、價(jià)值觀和信息交流方式，使他們認(rèn)識(shí)到變革的必要性，并參與和實(shí)現(xiàn)組織的變革。組織變革的理論——情境理論

情境理論的觀點(diǎn)認(rèn)為，組織必須根據(jù)自身所處的內(nèi)外環(huán)境，即情境的變化來確定任務(wù)。組織管理關(guān)系應(yīng)以環(huán)境情境（包括組織成員的心理變化）作為自變量，管理作為因變量，要有的放矢地使管理適應(yīng)情境。管理學(xué)家貝尼斯（Benice）認(rèn)為，現(xiàn)代組織必須解決好與人有關(guān)的基本問題：①工作者的需要與管理目標(biāo)的綜合；②權(quán)力分配；③在組織中調(diào)解沖突；④組織對(duì)變化的適應(yīng)；⑤組織的成長。

貝尼斯還認(rèn)為，具備以上條件的組織就屬于“有機(jī)適應(yīng)結(jié)構(gòu)”類型的組織，“領(lǐng)導(dǎo)”是其中的聯(lián)系環(huán)節(jié)。組織變革的理論——行為理論

行為理論也是組織變革和發(fā)展的重要基礎(chǔ)理論。根據(jù)行為理論的觀點(diǎn)，組織中人的行為是組織和個(gè)人相互作用的結(jié)果，組織能影響和控制人的行為；同時(shí)，不同的組織結(jié)構(gòu)可以產(chǎn)生不同的群體氣氛，從而影響員工的行為和組織的經(jīng)營效果。組織要有意識(shí)地通過組織發(fā)展來改變員工的行為風(fēng)格、價(jià)值取向、工作的熟練程度；與此同時(shí)，還要改變管理人員的認(rèn)知方式，以及考察和解決組織問題的方法。組織變革的理論——組織再構(gòu)造理論

這種理論認(rèn)為，市場(chǎng)的需求（客戶的需求）是組織行為的準(zhǔn)則和目的，技術(shù)的高速發(fā)展使組織最大限度地滿足客戶的需求成為可能，技術(shù)的發(fā)展和變化會(huì)影響到組織的各個(gè)方面，包括重新建立組織結(jié)構(gòu)。近幾十年來，高新技術(shù)的大量涌現(xiàn)進(jìn)一步促進(jìn)了管理思想向系統(tǒng)化方向發(fā)展，管理體制向集團(tuán)制方向發(fā)展，同時(shí)迫使組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)地變革。有人預(yù)測(cè)，21世紀(jì)工廠的組織結(jié)構(gòu)將是多維的、網(wǎng)絡(luò)式的，即一些小型的中心組織將依據(jù)與客戶簽訂的合同，依靠其他組織和供貨商進(jìn)行生產(chǎn)、分配、營銷，或者進(jìn)行其他重要的流程式的經(jīng)營活動(dòng)。這種變革將是根本性的。組織變革的理論——權(quán)變理論

權(quán)變理論主張將環(huán)境與組織設(shè)計(jì)聯(lián)系起來，不能用單一的模型來解決所有的組織設(shè)計(jì)問題，只能提出在特定情況下有最大成功可能的方案。權(quán)變理論還認(rèn)為，不管是現(xiàn)代的管理模式還是傳統(tǒng)的管理模式，只要這種模式能適合具體的環(huán)境條件，只要能保證在服從組織的總目標(biāo)要求下完成目標(biāo)，同一組織的各個(gè)部門都可以采用。組織變革模式組織發(fā)展是一個(gè)無休止的過程。組織解決了一個(gè)問題后，又會(huì)出現(xiàn)另一個(gè)問題。盡管組織發(fā)展的過程沒有中止，但一個(gè)變革的過程一般都包含一定的步驟。為保證變革的順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)組織向更適應(yīng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的組織形態(tài)進(jìn)化的目標(biāo)，組織必須以特定的步驟來進(jìn)行變革與發(fā)展，即需要特定的變革與發(fā)展模式。1．勒溫模式2．行為研究模式3．吉普森模式4．萊維特模式5．唐納利模式勒溫模式

心理學(xué)家、應(yīng)用行為學(xué)家柯爾特·勒溫（KurtLewin）是有計(jì)劃變革理論的創(chuàng)始人。他特別重視組織變革過程中的人的心理機(jī)制研究，“解凍—變革—再凍結(jié)”就是他針對(duì)組織成員的心理狀態(tài)提出的變革三階段。

第一階段：解凍（Unfreezing）——打破原有平衡狀態(tài)，創(chuàng)造變革的動(dòng)力。①確定地否定目前的行為或態(tài)度，或者在一段時(shí)間內(nèi)不再強(qiáng)化或穩(wěn)定。②這種否定必須能產(chǎn)生足夠的、能產(chǎn)生變革的迫切感。③通過減少變革的障礙，或通過減少對(duì)失敗的恐懼感來建立員工的心理安全感。勒溫模式

心理學(xué)家、應(yīng)用行為學(xué)家柯爾特·勒溫（KurtLewin）是有計(jì)劃變革理論的創(chuàng)始人。他特別重視組織變革過程中的人的心理機(jī)制研究，“解凍—變革—再凍結(jié)”就是他針對(duì)組織成員的心理狀態(tài)提出的變革三階段。

第二階段：變革（Changing）——實(shí)施變革，使組織行為提升至新水平，組織平衡狀態(tài)移動(dòng)至新狀態(tài)。這一階段是推行組織本身變革，通過以下兩種機(jī)制進(jìn)行。①對(duì)角色模型的認(rèn)同。這是學(xué)習(xí)一種新的觀點(diǎn)，或確立一種新的態(tài)度的最有效的方法，簡單來說就是觀看他人是如何做的，并以其作為自己形成新態(tài)度或新行為的榜樣。②從客觀實(shí)際出發(fā)，對(duì)多種信息加以辨別，并在復(fù)雜的環(huán)境中篩選出與自己有關(guān)的信息。組織在這一階段要特別重視為組織成員指明變革方向，提供變革的情報(bào)資料和變革問題咨詢，鼓勵(lì)員工參與變革，共商變革的計(jì)劃、措施和問題的解決辦法。勒溫模式

心理學(xué)家、應(yīng)用行為學(xué)家柯爾特·勒溫（KurtLewin）是有計(jì)劃變革理論的創(chuàng)始人。他特別重視組織變革過程中的人的心理機(jī)制研究，“解凍—變革—再凍結(jié)”就是他針對(duì)組織成員的心理狀態(tài)提出的變革三階段。

第三階段：再凍結(jié)（Refreezing）——穩(wěn)固變革，把組織狀態(tài)穩(wěn)定在變革后新的均衡狀態(tài)上。①讓組織成員有機(jī)會(huì)來檢驗(yàn)新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員一開始對(duì)角色模型的認(rèn)同度可能很小，所以組織應(yīng)當(dāng)用鼓勵(lì)的辦法使之保持持久。②讓組織成員有機(jī)會(huì)檢驗(yàn)與他有重要關(guān)系的人是否接受和肯定新的態(tài)度和新的行為。組織強(qiáng)化新的態(tài)度和行為，個(gè)人的新態(tài)度和新行為可以保持更持久些。勒溫模式

心理學(xué)家、應(yīng)用行為學(xué)家柯爾特·勒溫（KurtLewin）是有計(jì)劃變革理論的創(chuàng)始人。他特別重視組織變革過程中的人的心理機(jī)制研究，“解凍—變革—再凍結(jié)”就是他針對(duì)組織成員的心理狀態(tài)提出的變革三階段。

第三階段：再凍結(jié)（Refreezing）——穩(wěn)固變革，把組織狀態(tài)穩(wěn)定在變革后新的均衡狀態(tài)上。①讓組織成員有機(jī)會(huì)來檢驗(yàn)新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員一開始對(duì)角色模型的認(rèn)同度可能很小，所以組織應(yīng)當(dāng)用鼓勵(lì)的辦法使之保持持久。②讓組織成員有機(jī)會(huì)檢驗(yàn)與他有重要關(guān)系的人是否接受和肯定新的態(tài)度和新的行為。組織強(qiáng)化新的態(tài)度和行為，個(gè)人的新態(tài)度和新行為可以保持更持久些。行為研究模式

行為研究（ActionResearch）模式是指組織以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，系統(tǒng)收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選擇變革行為的組織變革模式。行為研究的重要性在于，它為推行有計(jì)劃的變革提供了科學(xué)的方法論。

行為研究模式的顯著優(yōu)點(diǎn)有以下兩方面。①以問題為中心，變革的組織者客觀地發(fā)現(xiàn)問題，問題的類型決定了變革行為的類型。這樣能避免以往以解決問題的方法為中心的錯(cuò)誤。先有一個(gè)好的管理思想、管理方法或解決方案，然后再去尋找與之相對(duì)應(yīng)的變革行為。②由于行為研究包含員工的大量參與，因此減小了變革阻力。實(shí)際上，只要員工在反饋階段積極參與，變革通常就有了動(dòng)力。參與變革的員工和群體就成為帶動(dòng)變革的、內(nèi)部的、持久的、強(qiáng)大的力量。吉普森模式

管理學(xué)家吉普森（Gibson）認(rèn)為，企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，經(jīng)常會(huì)遇到來自內(nèi)外部的各種壓力，如組織結(jié)構(gòu)、人的行為變化，政府施加法令，資源、市場(chǎng)金融情況變動(dòng)等所產(chǎn)生的壓力。這些壓力的存在會(huì)導(dǎo)致決策遲緩、信息溝通不暢、領(lǐng)導(dǎo)軟弱、人際矛盾等，這就要變革。組織對(duì)問題進(jìn)行覺察和識(shí)別，關(guān)鍵在于掌握內(nèi)外部的有關(guān)信息。認(rèn)清問題所在后，組織要深入分析：哪些方面需要糾正？引發(fā)問題的根源是什么？做什么樣的變更，何時(shí)變更？怎樣規(guī)定變革的目標(biāo)及其衡量方法？有無限制因素如領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、組織結(jié)構(gòu)和成員特點(diǎn)等？萊維特模式

萊維特（Leavitt）認(rèn)為，組織由四個(gè)彼此具有互動(dòng)關(guān)系的變量構(gòu)成，即工作、人員、技術(shù)及結(jié)構(gòu)，任何組織變革都牽涉這四個(gè)變量。這四個(gè)變量之間的關(guān)系如圖8-4所示。萊維特認(rèn)為，任何組織變革，其特定的目標(biāo)可能只是改變這四個(gè)變量中的一個(gè)，但四個(gè)變量有高度的互動(dòng)關(guān)系，所以都能彼此影響、相互牽動(dòng)，所以，任何變革在推行之前就得有縝密的分析與規(guī)劃，才能將無法預(yù)期的不良后果減至最少，順利達(dá)成組織變革的目的與成效。唐納利模式

唐納利（Connelly）等在《管理學(xué)基礎(chǔ)》（FundamentalsofManagement）一書中，對(duì)組織變革的全過程進(jìn)行了系統(tǒng)講述。唐納利將組織變革的過程劃分為8個(gè)環(huán)節(jié)：①變革的力量，即要求變革的壓力，包括外部和內(nèi)部的力量；②認(rèn)識(shí)變革的需要，要求領(lǐng)導(dǎo)者能敏銳地在組織發(fā)生重大問題之前就認(rèn)識(shí)變革的需要，捕捉組織內(nèi)需要改變的內(nèi)容的信息；③診斷問題，要弄清問題的實(shí)質(zhì)，明確要進(jìn)行什么變革，變革的目標(biāo)是什么，如何對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行衡量等；④確定可供選擇的組織發(fā)展的方法和策略；⑤認(rèn)識(shí)限制條件，摸清這些限制條件及其影響程度；⑥選擇方法與策略；⑦實(shí)施計(jì)劃，要注意選擇變革的時(shí)機(jī)和范圍；⑧評(píng)價(jià)計(jì)劃，對(duì)實(shí)施變革和要求變革的力量都要提供反饋。3組織變革的有效管理/什么是戰(zhàn)略組織變革的系統(tǒng)模式為了成功，變革必須是全組織范圍內(nèi)的變革。改變行為組織改變?nèi)说男袨?，重點(diǎn)放在行為的變革項(xiàng)目上，傾向于依賴大量員工的積極介入和加入成功地改變?nèi)说男袨椋岣邆€(gè)人和團(tuán)隊(duì)決策、識(shí)別問題、解決問題、溝通、工作關(guān)系以及其他方面的質(zhì)量。基于人的行為的組織變革的方法有：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、過程咨詢和工作期質(zhì)量項(xiàng)目的開展。改變行為

1．敏感性訓(xùn)練

敏感性訓(xùn)練，即“T組訓(xùn)練”，是最常用的訓(xùn)練方法。這種訓(xùn)練主要是個(gè)體通過對(duì)群體相互作用的體驗(yàn)，達(dá)到對(duì)自己、對(duì)他人、對(duì)群體和對(duì)組織的理解，學(xué)會(huì)洞察并掌握處理這些社會(huì)關(guān)系的技能。因此，敏感性訓(xùn)練也叫人際關(guān)系訓(xùn)練。

敏感性訓(xùn)練的內(nèi)容包括個(gè)人、團(tuán)體、組織三個(gè)方面的訓(xùn)練。在通常情況下，由心理學(xué)家將來自不同企業(yè)、不同職位的參與者編成小組，每組10~15人，另有一到兩名管理人員參加。將這些人集中在一個(gè)開放自由的環(huán)境中，讓他們自由討論，自由發(fā)表意見。開始時(shí)，參與者在這種無組織狀態(tài)中會(huì)出現(xiàn)緊張、不知所措、沮喪等反應(yīng)，這時(shí)參與訓(xùn)練的管理者應(yīng)及時(shí)地引導(dǎo)參與者，做出合理的小組活動(dòng)。這樣，參與訓(xùn)練的管理者可以親自感受到這里人與人的關(guān)系，以及在管理壓力下小組的互動(dòng)關(guān)系，從而獲得如何管理自己下屬的經(jīng)驗(yàn)，提高與人相處的能力，能夠在處理群體問題上得心應(yīng)手。敏感性訓(xùn)練不同于一般性的知識(shí)、理論的訓(xùn)練，它是一種針對(duì)社會(huì)敏感性與人際關(guān)系的行為性的訓(xùn)練。改變行為麻省理工學(xué)院的組織心理學(xué)家埃德加·H.夏恩（EdgarH.Schein）把敏感性訓(xùn)練的整個(gè)過程分為三個(gè)階段。舊態(tài)度消失階段這一階段為訓(xùn)練的最初幾天，在這一階段人們的舊觀念漸漸消失。加強(qiáng)敏感性階段這一階段是舊態(tài)度改變的階段，通過參與者的相互作用、自由討論，逐步建立起一種新的團(tuán)體關(guān)系。新態(tài)度和新行為方式的鞏固階段這一階段，沒有日程指導(dǎo)，人們自由地發(fā)表自己的觀點(diǎn)，也接受別人對(duì)自己直率坦誠的反饋意見，相互影響。123改變行為2．調(diào)查反饋

這是一個(gè)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的調(diào)查方法，用于分析員工態(tài)度、確定問題或差異，以及讓組織成員參與尋找解決方案。調(diào)查反饋開始，調(diào)查者先從員工處收集信息，大多是通過書面形式讓代表性員工填寫調(diào)查表，或以問答題的形式讓代表性員工答題，對(duì)員工進(jìn)行調(diào)查。組織對(duì)員工進(jìn)行調(diào)查是為了了解其對(duì)某些問題的態(tài)度。這些問題包括工作滿意度、工作小組業(yè)績、群體聚合力、領(lǐng)導(dǎo)者行為、工作質(zhì)量關(guān)系、決策慣例及交流的有效性等。然后，專家制表并分析收集來的數(shù)據(jù)，并將其格式轉(zhuǎn)換成一個(gè)可以理解的格式。調(diào)查人員會(huì)將數(shù)據(jù)反饋給提供該數(shù)據(jù)的員工，引發(fā)討論或鑒別問題，解決問題。除此之外，組織還可通過討論共同的問題來改進(jìn)一個(gè)工作群體或部門內(nèi)的成員的關(guān)系。調(diào)查者組織調(diào)查反饋會(huì)議，使用調(diào)查所得資料，根據(jù)討論情況判斷出現(xiàn)的問題，并最終希望通過這種開放誠實(shí)的討論會(huì)制訂出大家一致同意的解決問題的行動(dòng)方案。改變行為3．團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是工作組或團(tuán)體成員診斷組織成員如何協(xié)調(diào)工作和計(jì)劃變革，以提高工作有效性的過程。有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)通常需要行動(dòng)研究過程，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)到該方法比較適合解決團(tuán)隊(duì)問題時(shí)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)就開始了。一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)能夠識(shí)別妨礙其有效性和設(shè)計(jì)的障礙，并采取措施去掉這些障礙。改變行為4．過程咨詢

過程咨詢也是組織發(fā)展的一種重要方式，強(qiáng)調(diào)與人有關(guān)的過程的改進(jìn)是組織發(fā)展的關(guān)鍵。過程咨詢，就是用一系列的顧問活動(dòng)來有效地幫助變革人員認(rèn)識(shí)、了解和處理周圍環(huán)境中所發(fā)生的事情，診斷和解決組織面對(duì)的關(guān)鍵問題。改變行為5．工作期質(zhì)量項(xiàng)目的開展

工作期質(zhì)量項(xiàng)目指的是組織為改善那些會(huì)對(duì)員工在組織的經(jīng)歷產(chǎn)生影響的條件而采取的行動(dòng)。許多工作期質(zhì)量項(xiàng)目重點(diǎn)放在保障、安全與健康、參與決策、使用和開發(fā)人才與技術(shù)的機(jī)會(huì)、有意義的工作、對(duì)工作時(shí)間或地點(diǎn)的控制、保護(hù)免受武斷或不公正的待遇，以及滿足社會(huì)需求的機(jī)會(huì)上。這樣的項(xiàng)目很受歡迎，因?yàn)轫槕?yīng)了員工改善工作條件的要求。此外，工作期質(zhì)量項(xiàng)目通過使員工更多地介入工作的決策過程，提高了生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。改變文化

組織對(duì)組織文化進(jìn)行變革，會(huì)面臨很多困難。在制訂變革計(jì)劃之前，組織需要準(zhǔn)確評(píng)估現(xiàn)有組織文化。此外，一些組織文化方面的問題幾乎是不可能改變的。荷爾瑞格（Hellriegel）認(rèn)為，如果對(duì)以下七個(gè)問題給予重視，組織文化改變成功的概率就會(huì)增大。第一，利用戲劇性的機(jī)會(huì)；第二，謹(jǐn)慎與樂觀相結(jié)合；第三，理解對(duì)組織文化變革的抵制；第四，改變一些因素，但仍然保持連貫性；第五，認(rèn)識(shí)實(shí)施變革的重要性；第六，調(diào)整適應(yīng)化策略；第七，尋找和培養(yǎng)有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)人員。改變?nèi)蝿?wù)與技術(shù)

重點(diǎn)放在改造任務(wù)上的方法強(qiáng)調(diào)改變個(gè)人、工作組和團(tuán)隊(duì)的工作，重點(diǎn)放在技術(shù)上的方法則強(qiáng)調(diào)技術(shù)過程和完成工作所使用的工具。本文把任務(wù)和技術(shù)放在一起研究，是因?yàn)閹追N變革方法如工作設(shè)計(jì)、構(gòu)建社會(huì)技術(shù)體系、成立質(zhì)量督查小組、工程再造和全面質(zhì)量管理通常對(duì)這些領(lǐng)域同時(shí)產(chǎn)生影響。

精心策劃，有計(jì)劃地重新構(gòu)造完成工作的方法，以提高員工的積極性、參與性和工作效率，最終達(dá)到提高業(yè)績的目的。同時(shí)對(duì)組織的社會(huì)性和技術(shù)性給予重視，以優(yōu)化它們之間的關(guān)系，以此增加組織的有效性。成立由來自同一工作領(lǐng)域的、數(shù)量一般不超過12個(gè)的志愿者組成的工作組，定期開會(huì)，監(jiān)督和解決與工作有關(guān)的質(zhì)量或生產(chǎn)問題。當(dāng)前組織中受歡迎的變革方法，有時(shí)也叫作再設(shè)計(jì)，是指為減少成本，提高質(zhì)量、服務(wù)水平與速度，對(duì)商業(yè)過程進(jìn)行根本性的重新思考和重大的再設(shè)計(jì)。使產(chǎn)品質(zhì)量滿足或超出客戶的期望值，質(zhì)量好壞最終是由客戶評(píng)判的。在管理過程中，所有的活動(dòng)和過程都必須迎