【S人壽公司保險業(yè)務員類人員培訓問題及優(yōu)化建議探析10000字（論文）】

S人壽公司保險業(yè)務員類人員培訓問題及完善對策研究摘要隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和全球一體化進程的加快，中國企業(yè)面臨著越來越大的競爭壓力。人才是企業(yè)的核心競爭力。保證高素質(zhì)的人才對企業(yè)的發(fā)展至關重要。培訓是提高員工技能的主要途徑。培訓包括內(nèi)部培訓和外部培訓。提高員工技能最重要的方法之一是通過內(nèi)部培訓。因此，有必要培養(yǎng)一批業(yè)務能力強、對公司忠誠度高、對新事物、新知識接受能力強的專業(yè)銷售人員，以促進保險人才的快速成長和保險行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。人才是企業(yè)發(fā)展的根本動力。保險公司要想率先贏得市場，提高市場占有率，就必須迅速培養(yǎng)一批高素質(zhì)的人才隊伍。特別是在保險公司數(shù)量日益增多的今天，為了確保自己的競爭優(yōu)勢，必須重視人才的開發(fā)和留住。保險行業(yè)關乎到社會經(jīng)濟發(fā)展、社會平安穩(wěn)定及其國家利益等重大戰(zhàn)略方向，處理好保險生產(chǎn)問題極為重要。近些年，伴隨著規(guī)?；嘣漠a(chǎn)品生產(chǎn)方式的逐步完善，企業(yè)之間市場競爭變得愈來愈白熱化，保險行業(yè)對高技能人才的需求變得日漸急切。因而，增強員工培訓，對企業(yè)人才團隊能力提升、企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級及其員工個人成長均有著極為重要的作用。本論文在對國內(nèi)外員工培訓相關的理論研究的基礎上，以友邦人壽公司為研究對象，對其員工培訓現(xiàn)實狀況進行調(diào)查研究，并指出了其員工培訓中存在的具體問題及原因，最后結(jié)合現(xiàn)代培訓理論提出了改進友邦人壽公司保險業(yè)務員工培訓的對策。關鍵詞：員工培訓；培訓流程；培訓方式；培訓體系目錄TOC\o"1-3"\h\u10845摘要 一、引言（一）研究背景目前，我國保險業(yè)的粗放發(fā)展并沒有明確界定銷售人員的資格，這導致了很多問題。例如，保險銷售人員受教育程度不同，社會認同度低，人員流失率高，阻礙了行業(yè)的發(fā)展。與此同時，隨著保險市場開放程度的提高，對保險和資產(chǎn)管理服務的需求也在不斷增加。目前，隨著人們生活水平的不斷提高，人們對優(yōu)質(zhì)保險產(chǎn)品的需求不斷增加，保險市場潛力巨大。高級銷售人員極度缺乏，但由于保險行業(yè)的原因，保險公司為了贏得市場，提高自己的地位，他們需要花費比以往更多的精力來培養(yǎng)有競爭力的保險銷售團隊，以業(yè)績?yōu)槟繕?，培養(yǎng)人才的關鍵，從而促進和加快保險業(yè)績的增長，實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展。（二）研究意義1理論意義現(xiàn)階段國內(nèi)有關企業(yè)員工培訓學術(shù)研究集中于大中型國企，并對民營性制造型企業(yè)，特別是保險生產(chǎn)企業(yè)的培訓領域研究，還缺少深層次的探究和系統(tǒng)化的思索。本論文以民營保險生產(chǎn)企業(yè)友邦人壽公司為例，對其開展員工培訓現(xiàn)實狀況進行調(diào)查研究，并對友邦人壽公司培訓存在一些問題進行了詳細分析，給出改善友邦人壽公司員工培訓的可行性對策。這不但能夠改善友邦人壽公司員工培訓理論體系，在相應程度上充實了培訓理論在國內(nèi)民營保險生產(chǎn)企業(yè)上的運用，為同行業(yè)組織培訓工作給予適當借鑒，擁有一定理論意義和實用價值。2實際意義（1）為員工培訓帶來處理方案深入剖析友邦人壽公司員工培訓中存在的問題，針對友邦人壽公司培訓問題給出解決措施，為友邦人壽公司不斷完善員工培訓機制帶來思緒和方法。（2）增強公司市場競爭能力企業(yè)之間的競爭歸根到底就是人才的的競爭，經(jīng)過培訓公司能直接增強員工的綜合能力，推動企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益，進而增強企業(yè)的市場競爭力。（3）員工獲益對員工來講，經(jīng)過培訓提升了其知識與技能水平，在企業(yè)里獲得更多的發(fā)展空間，增強了歸屬感和成就感，實現(xiàn)了自己的價值。二、員工培訓相關概述（一）培訓的概述1培訓的定義從培訓的自身特性來講，培訓實際上就是一種借助一定的形式來給學生給予優(yōu)良學習效果的一種路徑，所以在培訓開展活動中，會有專業(yè)人員來給學生的學習制訂綱要，一步一步的指引學生去學習，進而在學生學習變得更為體系化的同時提升學生的學習效果。不過關于培訓的這一個界定并非是全方位的，從另外一種視角來講，培訓只不過是代表著在學生學習的時候適度進行引領并堅持練習進而促使學生的能力全面的呈現(xiàn)出來。員工培訓在企業(yè)工作開展活動中占有著至關重要的位置，可以在培訓的過程之中將員工的戰(zhàn)斗力全面的被激發(fā)出來，進而促使企業(yè)對于各種不同的員工給予更適宜的工作崗位，這不但促使員工能力提升了，從另一方面而言，對員工進行培訓事實上也是促進工作效率的一個有效途徑，可以在未來的發(fā)展活動中為企業(yè)給予更高的經(jīng)濟效益。2.培訓的原則(1)實效性原則。在對員工進行培訓的環(huán)節(jié)中應該實事求是，盡可能切合員工自身的具體情況來進行培訓活動，而且能以真實情況為案例為員工展開解析，進而增強員工的實操能力(2)企業(yè)戰(zhàn)略一致性原則。員工的所有行為說到底也是以企業(yè)為立足點的，因而在對員工進行培訓時應該建立一個明確的長遠目標，唯有如此才能確保整個企業(yè)上下全部向著一個共同目標去全力以赴，而且在前進的過程里將所有的力量凝聚在一塊，如此一來在企業(yè)發(fā)展進程中便能獲得事半功倍的作用。(3)目的性原則。在對員工進行培訓以前，必須要進行相對應的計劃，確立培訓目的和方向，對于企業(yè)之中的一些問題也應該有一定的知曉，在進行培訓時才能更具備目的性，而且在后期這一些初期的培訓都是會變成徹底解決的主要條件，因而初期的培訓便更顯得極為重要，充分的運用好培訓。制訂好相對應的計劃，同樣也是培訓是否獲得良好效果的判斷標準之一。(4)差異化原則。在進行培訓的環(huán)節(jié)之中盡可能要滿足全部員工的要求，不可以寬泛的制定計劃，因為在大多數(shù)的時候是不會有相同情況員工存有的，因而，在培訓以前對將要培訓員工的特征展開了解是十分有必要的，這一些了解可以是學習形式方面也可以是化解問題的方面，因為從這一些方面都能夠反映出員工的邏輯思維能力，進而能夠采用最合適的方法為每一位員工進行培訓。（二）群體學習理論隨著經(jīng)濟水平的提高，社會對于行為研究的重視程度也在不斷加深，人們開始慢慢發(fā)覺群體學習的模式，最常見的是必須掌握某一個知識和能力，這種模式是研究的最佳最有效的行為模式，伴隨著組織行為研究的不斷深化，人們慢慢發(fā)覺群體學習的模式是實現(xiàn)掌握某一些知識和能力的最佳模式。利用群體學習，不但可以起著相互配合的優(yōu)越性，還可以幾者進行通力合作，掌握創(chuàng)造想邏輯思維技巧和與人相處的能力。關于人本主義心理的指出，研究具備一定成績的是心理學專家羅杰斯。他在自己的作品中指出群體學習的教學方式，這一個學習方式有別于過去的學習方式，在這當中有許多優(yōu)點，第一個有代表性的的優(yōu)點是接納，也就是對周邊事物始終保持一個熱心的心態(tài)，讓周邊學習的主體感覺到和睦的學習氣氛，讓每一位學員都可以充分接納氣氛，如此一來他們在獲取知識的同時，與人相處的能力也獲得了提升。第二是非結(jié)構(gòu)性也就是轉(zhuǎn)換各種不同的教學方式，把過去乏味死板的學習方式變得充實鮮活，不可以僅僅只是拘泥于一個模式，讓學生在自由的學習方式中尋找問題，處理問題，教師也可以做為探討者加入其中，保持良好的交流形式。第三是鼓勵思考，提高學生自主學習的能力。三、友邦人壽公司員工培訓現(xiàn)狀（一）公司概況1.公司簡介友邦人壽公司于2004年成立，現(xiàn)有職工1000余人，主營業(yè)務為各類保險業(yè)務。公司已拓展成熟的營銷渠道，利用線下、線上協(xié)同營銷模式，產(chǎn)品市場已覆蓋全國，現(xiàn)年銷售總量為300萬單，銷售總額達3.5億元。2.人力資源概況友邦人壽公司董事會由董事長和常任董事組成，董事長操辦全方位工作，董事長代表董事會統(tǒng)籌公司高管工作。總經(jīng)理主管公司部門經(jīng)營運轉(zhuǎn)狀況，對各個部門分管領導統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。公司現(xiàn)階段配有人力資源部、財務部、保險銷售部、供應部、市場部、后勤部等多個部門。（1）崗位劃分依照崗位類別劃分，友邦人壽公司員工包含管理人員、操作員和保險銷售人員三大類。在這當中管理人員有120人，占據(jù)11.09%以上，操作員有340人，占員工總數(shù)的31.42%，保險銷售的員工有622人，占員工總數(shù)的57.49%。（2）學歷劃分友邦人壽公司員工中碩士及以上學歷共25人，占員工總數(shù)的2.3%。本科68人，占員工總數(shù)的6.24%。大專學歷200人，占員工總數(shù)的18.37%。高中學歷650人，占員工總數(shù)的59.69%。初中及以下學歷146人，占員工總數(shù)的13.41%。（3）年齡劃分公司現(xiàn)有員工中，50歲以上年齡人數(shù)40人，占公司員工總數(shù)的3.67%。41-50歲242人，占公司員工總數(shù)的22.22%。31-40歲28人，占公司員工總數(shù)的28.01%。18-30歲502人，占公司員工總數(shù)的46.1%。（二）公司員工培訓管理現(xiàn)狀分析1.培訓機構(gòu)設置友邦人壽公司在人力資源部下配有教育培訓中心，教育培訓中心由教育培訓中心主任、教育培訓中心工作員、企業(yè)內(nèi)部兼職培訓人員構(gòu)成，主要職責是組織企業(yè)員工進行各種類型業(yè)務培訓工作、培訓效果的考評等。詳細職責分工如下所示：（1）教育培訓中心主任：負責制訂培訓制度、采集培訓需求情況、計算培訓費用預算、編寫員工培訓計劃、安排培訓師、組織員工參與培訓、監(jiān)管培訓計劃實施情況等多方面業(yè)務培訓工作的組織與實行。（2）教育培訓中心工作員：采集各個部門的培訓需求，匯總統(tǒng)計需求信息、幫助教育培訓中心主任實現(xiàn)員工培訓工作。（3）企業(yè)內(nèi)部兼職培訓人員：由各個部門具有經(jīng)驗的企業(yè)管理人員構(gòu)成，負責依照培訓計劃對企業(yè)員工實行培訓。2.培訓流程（1）培訓需求：友邦人壽公司的培訓工作主要是由教育培訓中心實現(xiàn)，實施的培訓內(nèi)容全是教育培訓中心事先明確好的培訓內(nèi)容，極少展開培訓需求分析。友邦人壽公司現(xiàn)階段實施的培訓主要是為新人培訓、統(tǒng)一培訓和專業(yè)技能培訓。新人培訓通常采用固有內(nèi)容，根據(jù)年度招聘計劃書進行培訓；統(tǒng)一進行公司全部員工的培訓，培訓時也是依照往年實施內(nèi)容進行培訓，直接實施。專業(yè)技能培訓時根據(jù)公司技術(shù)人員貯備狀況進行培訓，培訓時也極少對員工展開需求調(diào)研，培訓內(nèi)容有時候由部門分管領導給出。（2）培訓計劃制訂：現(xiàn)階段友邦人壽公司極少制訂培訓計劃，培訓內(nèi)容通常參考往年培訓，培訓前存有一定的隨機性，培訓后極少展開工作總結(jié)。時間充沛時教育培訓中心才會開展實施培訓，工作任務迫切時培訓就會被耽擱，培訓工作的計劃性欠缺條理性和科學性。（3）培訓組織：友邦人壽公司的培訓工作主要是由人力資源負責，教育培訓中心負責帶頭，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)其余部門員工實現(xiàn)培訓的具體工作。（4）培訓師資：劃分為企業(yè)內(nèi)部培訓和外部培訓兩大類。企業(yè)內(nèi)部培訓由各個部門管理者負責公司安全管理、職業(yè)道德規(guī)范等常規(guī)類培訓，外部培訓主要是根據(jù)公司人力資源部門要求由企業(yè)外專業(yè)教師或?qū)I(yè)機構(gòu)在公司內(nèi)培訓或在公司外培訓，內(nèi)容通常為技術(shù)類專業(yè)培訓。（5）效果評估：培訓結(jié)束后多以立刻檢測或為溝通了解，實際效果只是流于形式，多以為了評估而評估，以表面化的方式展開，效果評估功能性差。3.培訓的方式由于公司業(yè)務的增長，每個月新代表的入職人數(shù)也在迅速增加。因此，在最短的時間內(nèi)，有效地培養(yǎng)新的代表以滿足公司的要求，是銷售培訓的一大挑戰(zhàn)。所以目前培訓部門把很大一部分的人力和物力放在新代表培訓上。2019年1-9月份新代表培訓總共10場，每個月一次為期2周。對于新銷售代表培訓，銷售培訓部要求嚴格。培訓方式采取酒店住讀封閉式培訓，集中安排全日制學習。針對老代表(入職時間>>1年的員工)總共125人進行產(chǎn)品知識回爐培訓，并進行考核。新小區(qū)經(jīng)理組織了1場培訓，時間是2天主要內(nèi)容是業(yè)務計劃和基礎輔導，老小區(qū)經(jīng)理(入職時間>>1年的員工)總共36人舉行了情景領導的培訓。在方式上，主要采用網(wǎng)絡視頻培訓、師徒制、課堂講授等方式。四、友邦人壽公司員工培訓存在的問題及原因分析（一）公司員工培訓存在的問題1.培訓組織建設方面（1）機構(gòu)設置不完善依照人力資源中培訓有關理論，友邦人壽公司人力資源機構(gòu)設置依然不完善。首先目前人力資源部僅由辦公室、文化宣傳部、教育培訓中心組成。其次在人員結(jié)構(gòu)上，人力資源部培訓管理專業(yè)性人才不足，團隊配備顯著不足。人力資源管理專業(yè)的畢業(yè)優(yōu)秀人才少，人力資源部門人員大部分崗位并不是人力資源專業(yè)出身。培訓師也多由公司管理人員組成。公司人力資源部真正意義上懂管理和培訓理論的人少，導致培訓管理方式過于單一，培訓理念滯后。此外，教育培訓中心人員、培訓師兼具部門工作，導致友邦人壽公司培訓管理方面工作有序開展備受影響。如兼職人員本職工作相沖突或是兼職人員辭職時，便會導致培訓工作不能有序展開，促使培訓效果不樂觀。（2）培訓目標欠缺科學規(guī)劃友邦人壽公司在培訓目標上并未做遠景規(guī)劃，在培訓前沒有詳細的規(guī)劃，培訓后也并沒有考核。公司人力資源部門僅僅是將培訓作為階段任務，沒有將培訓當做企業(yè)戰(zhàn)略任務來實行。2.培訓流程管理方面（1）培訓過程管理松散培訓計劃制訂上，友邦人壽公司人力資源培將培訓作為實現(xiàn)當前工作任務和做好本職工作，部門對在培訓工作上并沒有確切的培訓目標，將培訓作為階段任務培訓，僅僅是簡單做個培訓計劃中僅涉及到某些操作方法和崗位基本原則。培訓計劃制訂并沒有考量員對知識、技能提到的需求，也并沒有切合員工職業(yè)生涯發(fā)展和公司發(fā)展的長期視角展開計劃。培訓計劃實行上，友邦人壽公司實行培訓受公司運營目標和培訓師影響，公司規(guī)劃好的培訓時間常常被某些工作任務耽擱，培訓計劃在執(zhí)行時間上不能保障；此外公司的培訓計劃極少伴隨著新的培訓需求展開更改調(diào)整，使培訓內(nèi)容常常落后于培訓需求。（2）培訓效果欠缺保障友邦人壽公司培訓效果評估工作普遍存在形式化，調(diào)研獲知，公司在培訓完成后欠缺歸納總結(jié)，培訓后學員僅僅是進行了一些訓后當堂測試，測試后最終結(jié)果并沒有公開，促使評估工作脫離實際。由于培訓的效果沒有列入績效考核制度，培訓效果轉(zhuǎn)化率差?，F(xiàn)階段友邦人壽公司并未將學員培訓轉(zhuǎn)化率最終結(jié)果獨立納入績效考核制度中，員工的薪資與培訓效果沒有直接關聯(lián)。實施者在培訓完成后對培訓效果展開追蹤。如生產(chǎn)部的工作績效主要是看工作目標和任務量完成狀況。因而目前評估方法根本無法精確評估員工對培訓知識與技能的轉(zhuǎn)化率程度，促使公司培訓效果不能得到保障。3.培訓課程方面（1）培訓內(nèi)容與需求不匹配友邦人壽公司在進行培訓時，培訓內(nèi)容滯留于基本知識，內(nèi)容空泛，沒有對員工按能力素質(zhì)展開分類，只是以全員培訓的方式進行培訓。員工接納一樣的培訓，一部分課程內(nèi)容并不適宜。培訓內(nèi)容以基礎的理論、安全生產(chǎn)教育、基本技術(shù)培訓等層面內(nèi)容居多，針對銷售人員通常必須增強的專業(yè)能力，交流技巧，尤其是年輕員工對專業(yè)技能的培訓沒有變成培訓的要點。員工需求得到的技能內(nèi)容沒有規(guī)劃在培訓活動中，特別是在在內(nèi)容上未展開科學合理規(guī)劃，沒有依照員工的能力素質(zhì)特征展開劃分，對員工欠缺感染力。（2）培訓方法過于單一培訓活動通常以教育培訓中心內(nèi)部兼職培訓講師在公司內(nèi)訓居多。培訓活動開展時未切合有關理論充實培訓方法，比如銷售人員需求實戰(zhàn)技能類的培訓內(nèi)容，而實際課堂授課內(nèi)容較為粗糙，不在要點上，讓人覺得枯燥乏味，員工馬上就沒有興趣。培訓方法的不合理性，影響了員工對培訓內(nèi)容的熟練掌握。（二）問題主要原因分析1.組織重視不夠（1）培訓理念老舊員工培訓是一種人力資本投資活動，唯有全方面計劃與投入，才會有可能達到企業(yè)人力資本的升值。友邦人壽公司培訓活動起步較晚，公司在培訓理念上比較落后，公司內(nèi)還沒建立較好的培訓氛圍，促使培訓內(nèi)容依然以基礎性內(nèi)容居多。培訓地位過低近些年來隨著友邦人壽公司的快速發(fā)展，董事長已漸漸意識到培訓對公司發(fā)展的必要性，可是公司在培訓活動的真抓實干上，還明顯不夠。一方面，公司培訓活動地位并沒有提升到公司戰(zhàn)略地位，公司的培訓目標并未跟公司總體發(fā)展目標相結(jié)合，友邦人壽公司在培訓強度上抓的不是很嚴格。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，公司在培訓體系構(gòu)建上的投入還不夠，公司管理人員團隊還沒完善，目前的公司管理人員除開培訓活動，平時還需要忙于公司的日常工作管理；此外培訓活動地位低下，培訓計劃很難常規(guī)確保，培訓計劃時常受工作任務影響而延期。而且對培訓的投入不夠，友邦人壽公司受固定思維的影響，對培訓在公司發(fā)展的積極作用意識還遠遠不夠，擔憂培訓后人才流失，發(fā)生人財兩空的狀況。綜上，友邦人壽公司組織上對培訓理念老舊、培訓地位過低是約束友邦人壽公司培訓深入開展的根本原因。2.培訓需求調(diào)查不充分培訓需求分析是人力資源管理的出發(fā)點，培訓需求分析的好與壞將會影響培訓實施的成效。友邦人壽公司人力資源部門極少真正到員工中調(diào)研員工需求哪些培訓，因此不了解員工真正的需求，培訓內(nèi)容也基本上依照往年培訓來制定。培訓需求調(diào)查流于形式。調(diào)查問卷得知，員工展現(xiàn)出較強的培訓需求，公司進行培訓時并沒有征詢過員工意見。針對銷售人員的培訓內(nèi)容，同樣也是基礎性的培訓多，專業(yè)能力、工作管理和銷售技巧培訓少。這表明培訓內(nèi)容和員工需求不匹配，培訓與崗位實際工作內(nèi)容不密切。3.培訓效果缺乏有效考核友邦人壽公司的培訓工作現(xiàn)階段僅僅是滯留在培訓實行環(huán)結(jié)。公司對培訓效果的檢測，怎樣評價、培訓轉(zhuǎn)化率的評價指標、怎樣落實等工作尚不清晰。一方面，由于是私營企業(yè)，欠缺專業(yè)的人才團隊，培訓評估層面的理論把握比較淺，受公司管理人員水平約束，公司并沒有建立相對應的考核評估標準。另一方面，公司管理人員將培訓當做差事，只要培訓了就行了，不愿再花費心思去進行評估工作。五、友邦人壽公司銷售員工培訓的改進對策（一）加強培訓組織建設1.完善機構(gòu)設置根據(jù)當代人力資源管理研究理論，友邦人壽公司人力資源結(jié)構(gòu)上依然不完善，因而建議對友邦人壽公司人力資源從組織結(jié)構(gòu)和人員配備再次調(diào)節(jié)。撤消原先綜合辦，根據(jù)人力資源六大板塊重新配置，改進后人力資源部劃分為：組織管理、招聘與配置、教育培訓中心、公司文化、薪酬福利管理、勞務關系六大板塊，在這當中教育培訓中心設定專職工作崗位，擔負公司的開發(fā)與培訓工作。2.明確培訓目標針對友邦人壽公司培訓目標不明確，培訓工作缺乏目標指導的現(xiàn)狀，就友邦人壽公司培訓而言應從長期發(fā)展和短期方面制定培訓目標。（1）長期目標：從長期看，友邦人壽公司應將公司培訓建設成一種學習型組織。友邦人壽公司應讓員工懂得市場競爭的激烈，讓員工明白員工培訓是企業(yè)和個人生存的必要條件。友邦人壽公司應以公司戰(zhàn)略目標和員工個人職業(yè)發(fā)展需要為核心，營造公司與員工同進步、共促進的企業(yè)文化。注重對員工參與培訓和主動自學的開發(fā)，將學習作為長期持續(xù)過程。（2）短期目標，短期目標也就是友邦人壽公司培訓越發(fā)科學合理，讓員工經(jīng)過培訓后更為了解公司文化及發(fā)展趨勢、確立公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，了解有關管理制度，熟練掌握崗位專業(yè)技能，將個人目標與公司戰(zhàn)略目標相切合，在公司中提高對公司歸屬感和榮譽感。（二）規(guī)范培訓流程1.做好需求分析組織需求分析應當包括下列內(nèi)容：①組織目標分析。員工培訓需求根本目的是服務于公司發(fā)展，為公司提供經(jīng)濟效益。因而，培訓需求一定要切合實際，一定要與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、培訓理念和培訓目標緊密結(jié)合，才可以為公司提供最高的經(jīng)濟效益，推動公司達成戰(zhàn)略目標。友邦人壽公司核心發(fā)展工作任務產(chǎn)品創(chuàng)新和市場范圍開拓，發(fā)展目標是在我國保險行業(yè)中，提高品牌形象知名度，擴展市場規(guī)模。公司人力資源部門應綜合考慮下列因素：在培訓需求設計時側(cè)重與公司發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致的培訓內(nèi)容；緊密結(jié)合友邦人壽公司人才隊伍偏年輕化的特征，需求分析時，應要以員工年齡和個性特征展開考慮，才可以最佳的達成培訓的目的；銷售環(huán)節(jié)要加強市場需求分析調(diào)查，將產(chǎn)品性能好宣傳好，滿足市場的需求，構(gòu)建品牌形象、品牌效應、抓好售后服務保障。銷售培訓唯有考慮到服務層面的需求內(nèi)容，才可以促使公司在市場競爭中獲勝。2.加強過程管理培訓的成功實行是培訓的重要環(huán)節(jié)，要加強培訓監(jiān)管工作。應著重監(jiān)督和考察培訓計劃情況、員工參與培訓狀況、員工培訓的有效率、員工培訓環(huán)節(jié)是不是認真參加、培訓任務的計劃完成情況。在實際過程管理上，對培訓員工應制訂考勤管理制度，便于能夠更好地對員工參加狀況實行監(jiān)管。針對未參與培訓的人員，應要增補所缺席的培訓內(nèi)容。唯有制訂切實可行的監(jiān)管制度，將培訓部門、培訓師、培訓人員的主要職責互相配合，規(guī)范過程管理，才可以防止浪費培訓資源，確保培訓獲得令人滿意的成效。培訓結(jié)束并不等于著培訓工作的正式完畢，應首先將培訓時對受訓人員的培訓信息進行統(tǒng)計和分類，立即回收培訓評估表，對這一次課程培訓實施情況進行總結(jié)梳理，分析課程培訓的出勤率、參與人員的課堂表現(xiàn)，進行培訓效果的評估準備工作。（三）完善培訓課程體系培訓課程體系是保障培訓效果的前提，培訓課程體系的設計需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實、企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、崗位需求和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等因素。對于第四章分析中友邦人壽公司在培訓課程設計上存在欠缺合理性的問題，從培訓內(nèi)容制定、培訓方法、培訓師資力量三個層面對友邦人壽公司培訓課程設置展開完善，在最后根據(jù)培訓對于友邦人壽公司設計了課程培訓。1.編制有效的培訓內(nèi)容（1）培訓內(nèi)容應側(cè)重理論和實踐緊密結(jié)合針對友邦人壽公司員工來講，參與培訓學習的目標極強，學習就是為了能靈活運用，為了能勝任工作崗位的需求或?qū)⒁獜氖碌男鹿ぷ鞯男枨?。因而培訓課程內(nèi)容的設定要理論和實踐緊密結(jié)合。針對友邦人壽公司目前培訓內(nèi)容側(cè)重基礎理念，欠缺專業(yè)知識技能內(nèi)容培訓，課程內(nèi)容忽略實踐教學，培訓后相關知識轉(zhuǎn)化能力不強的問題，應改變培訓理念，充實培訓內(nèi)容，提升實踐能力的培養(yǎng)，將評估的標淮從單一的訓后檢測，改成員工實踐教學實力的考核，確保培訓效果。（2）培訓內(nèi)容分層一是對新進員工的培訓。新入職員工的培訓目的是為了讓新入職員工對公司有個大致的了解。知道公司的大致情況，比如說：公司的發(fā)展歷史，經(jīng)營方針、公司的文化、公司的各類管理政策、管理制度、工作流程、公司主要業(yè)務及產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，技能水平及產(chǎn)品的性能參數(shù)等；市場銷售基本常識等。二是對專業(yè)銷售人員的培訓。專業(yè)的銷售人員劃分為初級、中級、高級銷售經(jīng)理三個等級。每個層次的培訓內(nèi)容是不一樣的。初級銷售經(jīng)理的崗位工作職責主要便是做銷售，需要掌握專業(yè)的商品知識，推銷話術(shù)，客戶關系管理等基本常識。中級銷售經(jīng)理通常會率領一個團隊的工作，他的崗位工作職責是不僅要做銷售，還要做工作管理，也要做工作計劃，中層經(jīng)理主要應掌握推銷技巧，掌握團隊管理實用技巧，學習怎么管理營銷渠道，怎樣管理員工隊伍，怎么管理一些日常事務。高級銷售經(jīng)理：主抓全國的銷售，他最主要的工作是管理，特別是人力資源管理，其次做規(guī)劃，做銷售工作計劃、營銷網(wǎng)絡的規(guī)劃、銷售策略的規(guī)劃等，因而他首先不僅要知道營銷的基本常識外，也要學習管理、學習規(guī)劃，怎樣與管理部門、財務部門、市場部門等關聯(lián)部門之間密切配合等。三是對培訓師的培訓。挖掘公司內(nèi)部具備授課實力的優(yōu)秀銷售人員，進行培訓使其變成公司內(nèi)部的培訓師。根據(jù)銷售人員培訓師的培養(yǎng)，為銷售人員的發(fā)展填補全新的動力。培訓師要學習的課程內(nèi)容有：操縱課堂的能力、講課技巧、培訓技巧、根據(jù)授課內(nèi)容來學習怎么做好課程設計等相關知識。2.豐富培訓方式一是講述法，適用于專業(yè)基礎理論知識的培訓，這樣的方法教授的內(nèi)容多，且成本低，有助于大規(guī)模內(nèi)進行培訓工作，不過單一的教授方法枯燥乏味，非常容易使學員厭倦。二是拓展培訓，根據(jù)模擬冒險和益智類游戲展開情境式犀利訓練，性格訓練，管理訓練，學員被放置在各類艱難的情境中，讓學員一同深入探討，一同戰(zhàn)勝和處理難題，讓被訓練者的個人心理素質(zhì)獲得改進和提高，讓被培訓者學習和形成一種新的學習方法，提高溝通和團隊合作的配合水平。三是以老帶