e流領導者課件

e流領導者2024/4/17e流領導者領導是責任不是權力領導者任何錯誤的決定與作為是會害死一群跟隨他的所有人...為什么需要領導者？「安排工作」，好像教練、導演一樣，讓每個球員、演員在自己的崗位上，扮演好自己的角色…誰是領導者？每一個人都是領導者…領導者必備的基本條件？五心：正心、寬心、同心、決心、信心五德：智、信、仁、勇、嚴領導者該做什么？1.傳播理念2.設定目標3.分配資源4.激勵5.問「問題」6.策略

e流領導者e流領導者自序

取名「e流領導者」在于網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，一切都要「e」化，而且又有「一流領導者」的諧音效果。「e」本身有下列的解釋：electronics電子化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化effectiveness效果efficiency效率excellence卓越e在英文字母排序第「五」，所以領導者要轉(zhuǎn)化成本文內(nèi)容提到的第五種性格，也就是「什么都不是型」e流領導者「e流領導者」并沒有太多的創(chuàng)見，它是將一個「成功領導者」相關的「常識」，「系統(tǒng)化」的整理出來，期望不但能「KnowWhat？」也能「KnowWhy？」進而能夠「KnowHow？」學習之所以沒有效果，是因為一般人「只有學習，沒有練習」。為了自己方便，整理出這一套武功秘籍「e流領導者」，也貢獻出來，希望大家一起效法古人習武的方法，隨時隨地「練功」，早日當個成功的「e流領導者」。

e流領導者領導是責任不是權力

小心?。∈芎Φ目墒且徽喝说纳。∮幸晃活I隊，帶領一群童子軍到一個山區(qū)進行野地露營訓練，不料半途迷路，天色昏暗、不見人煙，卻進入一個充滿沼澤又緊鄰斷涯的樹林內(nèi)。走著走著，看見一個看似農(nóng)夫的老者，獨自蹣跚的走在前面。領隊關心的對著那位老者高喊：『老伯，小心?。∵@個地區(qū)不好走，一不小心就陷入泥沼或掉入斷涯，我們可也救不了您??！』老者聽了不急不徐的回說：『先生，您才格外要小心！我一個人獨行，踩錯了步子，掉入斷涯，受害的也只是我一個人。你呢，帶著一群人，一不小心，走錯路、踩錯步子，受害的可是一整群人的生命啊！』

e流領導者是的，人生就是一連串：「選擇」、「執(zhí)行」、「承擔后果」的重復過程。一個人做錯選擇、走錯了路，只會害自己一個人承擔惡果。而做為一個組織的領導者，任何錯誤的決定與作為是會害死一群跟隨他的所有人。因此，做為一個組織（無論大?。┑念I導人，一定要忘卻「小我」的個人「權力」，而無時無刻為了「大我」的組織「責任」，做出「承諾」與「奉獻」。因為，沒有了組織，「績效」安在？而「權力」與「領導人」也自然失去了意義。

e流領導者人性游戲

在陽明山中國飯店「經(jīng)營會議」的第一個晚上，為了緩沖一下一整天會議下來緊繃的精神，人事單位特地安排了一場「游戲」，不，精確的說是一個很特別的「課程」。游戲分成五組進行，一級主管被平均的分散在各組內(nèi)。游戲的主題是「問題處理」，五個銅板代表五個問題，哪一組能在規(guī)定的時間內(nèi)處理完問題，就能晉級下一階段-即更短的時間解決問題-的比賽。游戲規(guī)則有三：1.五個銅板由發(fā)起人開始傳遞，最后再傳回發(fā)起人。2.傳遞過程不得有身體的直接接觸3.除了發(fā)起人外，其它小組成員一次只能處理一件問題，也就是只能有一個銅板在手上。

e流領導者第一輪目標：「九秒鐘」，經(jīng)過幾次練習，都遠遠大于這個時間，開始有人提出一些「主意」，有的人盡力配合「嘗試看看」，有的人卻一再的「批評」別人的想法行不通，更有一些人只是「冷眼旁觀」，好像事不關己。不過不管如何，游戲進行的非常熱烈。第二組突破了，「八秒半」完成。其它組面面相覷，露出一副不相信又不服輸?shù)谋砬椤＠蠋熢俳o大家一個機會，全部進入決賽，不過這次目標是「三秒鐘」。原本大家應該喊出：『這哪有可能？！』的，但經(jīng)過第二組的刺激，激發(fā)出大家的斗志與各種創(chuàng)意，就在大家七嘴八舌與百般嘗試過程中，很快的消息傳來，第二組以非常絕妙的創(chuàng)意、不到「兩秒鐘」的佳績，再次完成「不可能的任務」。

e流領導者游戲完成，老師讓大家發(fā)表感言，最后，他也以問題代替回答此次游戲的目的：『有沒有在規(guī)定的時間完成任務不重要，重要的是大家去深思在這個游戲當中學到了什么？』。就在每個人似懂非懂的表情中，也結束了這個有意思的「課程」。

e流領導者一樣米飼百樣人

這個游戲讓我們見證到「一樣米飼百樣人」這句諺語，透過這個游戲觀察，每個人的性格表露無遺。雖然每個人的性格不盡相同，如以行事作風來分，卻大體可以歸納成四個種類：立法型司法型行政型死老百姓型

e流領導者立法型：又稱創(chuàng)意型。立法部門負責制定法律、政策，所以這一型的人較具創(chuàng)意，喜歡自己設計行事方法，是否做某事、要怎么去做，都由自己決定。游戲當中那些出主意的人，就是屬于立法型。組織要改革、進步，非常需要領導人營造一個「鼓勵創(chuàng)新」的環(huán)境，并且找出創(chuàng)意型的人，讓他們引領大家接受改變、一起創(chuàng)新。司法型：又稱批評型。司法部門負責評估和判斷法律的執(zhí)行是否正確與恰當，所以這一型的人喜歡評估規(guī)則與程序，而且有喜歡發(fā)表意見、評斷別人的表現(xiàn)與成績等的傾向。游戲當中那些處處打壓別人創(chuàng)意的人，就是屬于司法型。如果導之以正，一件計劃實施之前，先讓司法型的人品頭論足一番，或能找出破綻與不夠周詳之處，增強計劃的完整性。

e流領導者行政型：又稱執(zhí)行型。行政部門負責執(zhí)行立法部門所制定的法律、政策、議案，所以這一型的人較守規(guī)矩，愿意處理預先設立的問題。這類型的人喜歡填入既有架構之內(nèi)的空格，而較不喜歡自行擘畫架構。游戲當中那些奮力執(zhí)行別人提出的方法的人，就是屬于行政型。行政型的人，不要勉為其難去做創(chuàng)意或批評的工作，而且「二等計劃加上一等執(zhí)行力」，比「一等計劃加上二等執(zhí)行力」更勝一籌，所以，安排、鼓勵行政型的人去負責執(zhí)行任務，必然較能落實組織的目標。死老百姓型：又稱冷漠型。這一型的人關注內(nèi)在，也就是說這種人個性內(nèi)向，專注本分，比較超然離群、冷眼旁觀、事不關己、欠缺合群意識。游戲當中那些好似冷漠的「旁觀者」，就是屬于死老百姓型。這一型的人性格上較接近行政型，領導者如果能提出對味的「誘因」，將這一型的人納入行政型，那么就能增加執(zhí)行團隊的「陣容」與「執(zhí)行力」。

e流領導者為什么需要領導者

為什么需要領導者？很明顯的這四種型在五個組當中都有這樣的人存在，即使在任何組織團體內(nèi)，也都可以找到這四種型的人各據(jù)一方?！柑焐也疟赜杏谩?，各種性格與生俱來，沒有對與錯，也沒有好與壞。壞的是這四種人性格相異、行事作風不同，在組織內(nèi)協(xié)調(diào)不好，就會造成互相對立、力量抵消，所以，這時組織內(nèi)就要有「領導人」的存在，來「安排工作」，好像教練、導演一樣，讓每個球員、演員在自己的崗位上，扮演好自己的角色。也就是當組織內(nèi)有領導人在一旁「客觀」的安排組員的工作，自然能帶領組織克服困難、沖破難關、達到組織的目標。

e流領導者「管理者」要轉(zhuǎn)型為「領導者」

「管理者」通常只享受「管」的「權力」，而沒有盡到「理」的「責任」。如果管理者用權威「管人」，就很容易形成「逢迎拍馬」的病態(tài)組織文化；如果管理者用權威「管事」，就很容易形成「虛與委蛇」的病態(tài)做事態(tài)度。也就是，如果只有「管」沒有「理」，若以管線(pipe)來形容整個組織的流程，那么管理者就是那個「閘門(GateKeeper)」，是阻擋組織速度(管線暢通)的障礙，再者，如果管理者又疏于「理」，自然很容易讓組織(管線)內(nèi)「藏污納垢」，更加重組織效率的惡化。

e流領導者所以，組織內(nèi)許多躲在「天塌下來還有領導者頂著」的保護傘下、「只管不理」的「管理者」，就是今天組織最大的毒瘤。想要割去這個毒瘤，第一步，組織的「最高領導者」就必須領導這些「管理者」，讓他們也快速轉(zhuǎn)變?yōu)椤割I導者」的角色。也就是除了拿掉「閘門(GateKeeper)」，還要不時的去清「理」組織流程(管線)內(nèi)的任何阻礙(污垢)，甚至，采取巨大的變革，縮短管線的距離(縮短流程)、加大管線的孔徑(增加產(chǎn)出)。

e流領導者領導者的條件

組織一定要有領導者，那么領導者應該是屬于前述四種行事作風的哪一種？答案是第五種性格「什么都不是型」。事實上，領導人一定是屬于四種性格的其中一型，只是為了帶領組織完成目標、為組織獲取最大的利益，必須忘卻自我的存在。千萬不要陷入自我性格的陷阱中，而是抽身而出，將自己放在最高點，看清楚每一個人的行事作風的屬態(tài)。做到「知人善任、適才適所」，才能帶領組織快速的往目標邁進。

e流領導者領導者必備的基本條件

由這個觀點來看，領導者與行事作風關系不大，只要能忘卻自我、了解別人，那么每個人都可以成為領導者。但是，要成為一個「成功」的領導者，就必須具備一些優(yōu)秀的條件。除了極少數(shù)人是天生的領導者，與生俱來成功領導者的條件，其它大多數(shù)的人其實也不必妄自菲薄，因為「將相本無種，男兒當自強」，只要掌握一些原則，勤加練習，則「有為者亦若是」。那么，什么是成功領導者「必備」的「基本條件」呢？那就是做到「五心」和「五德」：

e流領導者五心

正心「公平」的心、「無私」的心。因為領導人要帶領「一群」人、為「一個」共同的目標奮斗，只要有任何一己的「私心」存在，會讓組織的成員由懷疑、不信任到眾叛親離；所以，領導人必須要將「一己」的「私心」轉(zhuǎn)化成「一個群體」的「私心」，一切都以組織的最大利益為考慮，只要滿足了「組織」的「私心」，也一定會滿足「一己」的「私心」。寬心「寬廣」的心、「容忍」的心?！冈紫喽亲永锬軗未埂ⅰ赴俅ㄏ潞?，有容乃大」，也就是說領導人一定要有「寬廣」的心、「容忍」的心，「對人」才能延攬并整合各種人才，「對事」才能擴大眼界，看清真相。

e流領導者同心「同理」的心、「同感」的心。人都有情緒，如果不能讓組織成員放下「心情」，就一定做不好「事情」，而領導人要有「感同身受」的「同理」心，才能找出組織成員情緒發(fā)生的原因，讓他們真正放下「心情」，做好「事情」。決心「專注」的心、「拼命」的心。一個人只要「心無旁騖」的「專注」在一件事情上，終有突破困難、甚至屢有創(chuàng)新而達到登峰造極的最高境界；領導者就是要有把自己完全交給組織的「決心」，才能要求組織成員一起「拼命」的完成組織的任務。信心「堅強」的心、「布道」的心。人因為「無知」、「壓力」，會對「看不見的未來」產(chǎn)生不安和恐懼，所以領導者就必須以宗教家「布道」的精神，無時無刻展現(xiàn)并且傳遞「堅強」的「信念」，即使在最艱難的困境，也要「面帶微笑」、「永不放棄」，讓組織成員「相信」困境就要遠揚，美好的「未來」已經(jīng)「看見」。

e流領導者五德

五德：「智、信、仁、勇、嚴」。是【孫子兵法】對于領導人的要求。

e流領導者智智慧：透過不斷的學習與練習「知識」跟「經(jīng)驗」，來內(nèi)化及累積智慧。范圍至少涵蓋「領導」、「溝通」、「專業(yè)」、「行業(yè)」、「語文」「計算機科技」。智庫：利用1-2-3的「2分法」，建立一套去腐存菁的數(shù)據(jù)搜集、信息反應、知識應用的「智庫」管理系統(tǒng)。智?。骸阜治觥梗横槍Α脯F(xiàn)場」、「現(xiàn)況」、「現(xiàn)物」去分析?！概袛唷梗阂浴?分法」的問「問題」方式去厘清問題?！笡Q策」：「決策」時要以至少提出三個可行方案的「選擇題」代替「是非題」。

e流領導者信信用：沒有把握的事不輕易承諾，承諾的事一定做到。信任：用人做事信守「公平」、「公開」、「公正」，所以贏得部屬的「信任」。信服：領導者能夠以身作則，才能讓部屬「信服」。仁仁心：站在對方的角度去看事情，易地而處、感同身受。仁言：不批評、不責備、不抱怨。溝通要以「感謝」跟「贊美」開始，也以「感謝」跟「贊美」結束。仁行：把下屬當作與自己一樣，是個獨立自主、應該受到尊重的個體。

e流領導者勇勇于冒險：領導者要有身先士卒的冒險精神，才能創(chuàng)新、超越、成長。勇于認錯：領導者負責一群人的榮辱與性命，有錯趕快承認、改變方向，以免一意孤行，釀成不可收拾的災禍。勇于負責：「功勞留給部屬，責任自己承擔」，是領導者「勇于負責」的最高指導原則。嚴

嚴己：嚴以待己，寬以待人。嚴法：立法從寬，執(zhí)法從嚴。賞罰分明。嚴事：追根究底，貫徹始終。嚴格要求事情的成效。

e流領導者領導者該做什么

領導者除了下面六件事情外，其它什么都不能做。1.傳播理念2.設定目標3.分配資源4.激勵5.問「問題」6.策略

e流領導者傳播理念

一個人的神經(jīng)系統(tǒng)反應快速，可以毫秒為單位計，但是一群人在一起，因為成員間性格不同，互相抵制的結果，組織的神經(jīng)反應系統(tǒng)就顯得有點笨拙可笑。『一個和尚有水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝』，這個故事就是在說明，一群人在一起，非但沒有加乘的效果，甚至還得到反效果。所以，領導者的第一個工作，就是「傳播理念」，求得一個趨近「志同道合」的團隊。唯有領導者能夠不厭其煩，以宗教傳道的精神，利用各種時間、場合諄諄教誨，把理念深殖在每一個原本「志不同、道不合」的成員心里，尤其確定最終的執(zhí)行者能夠按照領導者理想的「想法」與「做法」去執(zhí)行，才能讓所有成員「志同道合」，達到理念一致、行動一致，完成組織最大的績效。所以，傳播理念就是要傳播「志」和「道」。

e流領導者「志」就是組織的終極「目標」愿景(Vision)「人類因夢想而偉大」，所以組織必須清楚的描繪出若干大膽而擴展的終極目標，并且闡明達到這個理想目標后，會給組織帶來什么樣的意義。這個「偉大目標」，就是讓組織的所有成員「與時精進」、「努力不懈」最大的原動力，也是讓組織能夠永續(xù)經(jīng)營最大的理由。使命(Mission)「愿景」畢竟還是較為遙遠，所以還是要定出中長期的「使命」，以一年、三年、五年、十年的目標，讓全體組織更有「成功在望」的「追求意愿」。

e流領導者「道」就是達到組織終極目標的「方法」態(tài)度(Attitude)事情是人做出來的，所以學會「做事」之前，先學會「做人」，而「做人」就是在建立正確的「態(tài)度」、「價值觀」、「文化」。「態(tài)度」代表做事的「意愿」。舉凡：「積極」、「熱誠」、「創(chuàng)新」、「負責」等正面的態(tài)度都有助于提高做事的「意愿」。如果沒有「意愿」，「能力」再強也不愿意發(fā)揮出來?！笐B(tài)度」是「知易行難」。我們很容易理解什么是正確的「態(tài)度」、「價值觀」、「文化」，與及實踐正確態(tài)度的好處，但是，為什么會「行難」？有三個原因：第一，我們很容易「忘記」。所以，需要領導人聚焦設定幾個核心的、組織共同遵守的「態(tài)度」、「價值觀」、「文化」，將它系統(tǒng)化、文字化。第二，學習效果不好，是因為只有學習，沒有「練習」。所以，接著就要透過不斷的提醒、溝通、教育、練習，讓組織成員不容易忘記、不會忘記，進而變成習慣。第三，我們都有「情緒」。尤其，組織運作時，會因爭功諉過，加上領導者的私心，很容易的就形成結黨營私、抱怨、怪罪別人的「政客文化」，每個人為了保護自己，忙著找失敗的理由，哪還記得展現(xiàn)正確的態(tài)度？哪有時間找成功的方法？這時，領導人必須祭出一道而且是唯一一道的妙方：塑造一個-停止批評、贊美別人、檢討自己–的「政治家文化」，讓正確的「態(tài)度」、「價值觀」、「文化」受到一個好的環(huán)境去保護、滋養(yǎng)、茁壯。

e流領導者技巧(Skill)「技巧」代表做事的「能力」。組織的最終績效還是來自于做事，如果只是在人的「態(tài)度」、「價值觀」、「文化」打轉(zhuǎn)，組織一團和氣，但是沒有人關心工作的績效，那么這樣的領導只不過是鄉(xiāng)愿罷了。所以「技巧」和「態(tài)度」一樣重要。「技巧」是「知難行易」。只要知道「Knowhow」，做起來就很容易了。但是，「Knowhow」通常是經(jīng)驗的累積，中國人許多「師父」都因「留一手」的私心作祟，所以多以「只可以意會，不可以言傳」的理由搪塞，變成「一代傳一代，一代也不如一代」。所以領導人要傳播好「技巧」的理念，就要：第一，「分享」、「成長」。首先，領導者要卸下「技巧」擁有者的心防，許下承諾，保證他把「技巧」「分享」出來后，他也會得到別人的「分享」，學習到其它的「技巧」，而得到不斷的「成長」的機會。第二，「書面化」、「制度化」。讓所有「技巧」能夠「書面化」、「制度化」，才不致失真或失傳。第三，「教育」、「訓練」。有了書面化、制度化的的「技巧」后，再透過不斷的教育與訓練，確定做到「青出于藍而勝于藍」才罷休。

e流領導者設定目標

在「傳播理念」提到「愿景」與「使命」是組織終極與中、長期的目標，這些都還不夠，因為我們處身高度競爭的時代，狀況隨時改變，領導者也不得不隨時隨地跟著設定、調(diào)整短期「目標」。而設定目標時有幾個原則：將大目標細化到小目標領導人將所負責組織的大目標轉(zhuǎn)化成組織內(nèi)各次一級組織的目標，重復這樣的工作，一直到確定每一層組織、每一個人都有清楚明確的目標為止。任何目標一定要符合組織最大的目標每一個目標的設定，都以不違背組織最大的目標為原則。

e流領導者目標一定要有時間、人、數(shù)量任合目標都要清楚的標示完成的時間、負責的人及數(shù)量(如金錢)。隨時調(diào)整目標「朝令有錯，夕改又何妨」，隨著時勢的演變，要隨時檢討對于目標的達成，有沒有什么變化？需不需要重新做調(diào)整？尤其是在「時間」上的調(diào)整。目標同步目標設定或調(diào)整完后，就必須不厭其煩的眾告周知，確定每一個人都清楚的了解自己的目標及「牽一發(fā)而動全身」的道理，努力去達成自己的目標，才能與組織的其它成員「同步」完成組織的「大目標」。

e流領導者分配資源

設定好了目標，接著就要運用資源才能達成目標。領導者掌握資源，一定要屏棄私心，做好「管理資源」、「經(jīng)營資源」、「運用資源」，將有限的資源發(fā)揮最大的功效。人力人力資源是組織最重要的資產(chǎn)，沒有人，組織就無法運作。所以，人力的經(jīng)營管理要：舉才：尋找及任用人才。育才：培育人才。適才：讓人才適才適所。時間以組織目標的共同「Schedule」為主軸，其余時間再配合妥善運用。空間運用「5S」原則，創(chuàng)造一個最舒適的工作環(huán)境。資金不浪費一銖一毫。設備利用工具提高效率。信息建立一套數(shù)據(jù)搜集、信息反應、知識應用的管理系統(tǒng)。

e流領導者激勵

「汽車」需要「加油打氣」?！钙嚒辜恿擞?、打了氣，最多也只能「打平」在速度上、性能上「規(guī)格」的極限。「人」因為有「情緒」、「心情」影響「意愿」，「能力」的表現(xiàn)就很難達到「規(guī)格」的極限，加上遇到「情緒低潮」期，簡直是沒有「心情」去做「事情」。所以，「人」更需要「加油打氣」，也就是「激勵」。適當時機給予適當?shù)摹讣睢?，「人」就很容易的因為「好心情」、「我愿意」，而把「能力」發(fā)揮的淋漓盡致，甚至把遠大于「表象能力」千百倍的「潛能」激發(fā)出來，來一場「超水平」的演出。所以，我們很清楚的了解「激勵」是領導人一件「經(jīng)常性」、「重要性」的工作。e流領導者需求與動機。雖然每一個人的「需求」各有不同，但都可以歸納出一些「需求」與「動機」之間關系的共通原則，提供我們在「激勵」他人時的參考：事出必有因人的「行為」背后必然有一個「原因」，找出真正的原因，才能對癥下藥，給予「對」的激勵。趨吉避兇人只追求自認對自己有「好處」的目標，所以領導者要找出每個人追求的目標，再因勢利導，想辦法讓他們「認同」并去「追求」組織共同的目標。「心」見為憑人必須「相信」目標是可以達成的，才會「真正」采取行動，所以領導者在設定目標時，要考慮到下屬的能力，或者以堅強的說服力，讓他們相信目標是能力所及。心有疙瘩如果目標帶來的「好處」，雖然大部分都符合自己的期望，但是卻有「部分」「好處」非為所需，甚至給個人帶來不便或負面的效果，則會降低行動「意愿」。

e流領導者「局內(nèi)」或「局外」人在團體內(nèi)最怕變成不受到尊重、孤獨的「局外人」，在未事先參與、知悉的情況下「意外」的接收到一個消息，即使是「好消息」，也可能因為「懷疑」這是一個「陰謀」，而覺得不安、憤怒。相反的，如過事先能讓全員參與溝通、了解真相，則即使是一件「壞消息」，也能取得大家的共識與諒解，而合作的服膺決策。

馬首是瞻身為組織的領導者負起激勵組織成員的重責大任，領導者的一言一行均會看在組織成員的眼里，而且深深的影響他們的情緒。所以，領導者無論在任何情況下，都要保持堅定自信的臉色。e流領導者激勵妙方

建立激勵型的組織文化對人-

尊重：尊重在先，服從在后。多數(shù)先尊重少數(shù)，少數(shù)才會真正服從多數(shù)。上司先尊重部屬，部屬才會真正服從上司。信任：信任直屬部屬，信任合作團隊。信任直屬部屬：疑人不用，用人不疑。信任合作團隊：你專注你的、我專注我的工作。誠實：坦白誠實，勇于認錯。坦白誠實，才能溝通無礙，發(fā)掘真相。勇于認錯，才能學習成長，承擔大任。熱誠：熱誠待人，熱愛工作。熱誠待人，視每一個人為最重要的客人。熱愛工作，視每一件工作為最重要的工作。

e流領導者對事-

明確：第一次就把事情做好。上司或上游單位訂定明確目標，也就是「做對的事情」。部屬或下游單位誓死達成目標，也就是「把事情做對」。積極：我做的事情，我保證落實。今日事一定今日畢。沒有不可能的任務。反?。撼晒φ哒曳椒?，失敗者找理由。以感謝與贊美別人，來取代批評與抱怨。檢討錯誤學習成長，并且提出行動方案。創(chuàng)新：勇于創(chuàng)新，如有犯錯立刻解決。創(chuàng)新是為了更有效率，所以今天一定比昨天更好。小錯是為了避免大錯，所以朝令有錯夕改又何彷。

e流領導者激勵、再激勵、又激勵「建立激勵型的組織文化」只是一件基礎工程，領導者還必須持續(xù)不斷的主動激勵「組織」、「部屬」、「同事」、甚至「領導者自己」?！讣睢褂懈鞣N方法，但不外乎掌握三個原則：

對癥下藥哪一種型？（血型、星座、個性、行事風格等）哪一層次的需求？（馬斯若定理）需求背后真正的動機是什么？（如前述）責于私室責備不是激勵的一種方法，但它經(jīng)常是產(chǎn)生激勵需要的「因」。人都不希望聽到別人對自己的否定，真有需要（例如在績效檢討時說出部屬需要改進的地方）時，也一定要為部屬顧及顏面而「責于私室」。

e流領導者褒于公堂人是群體的組織，他需要組織的認同、肯定，特別是需要群體給予的掌聲，所以，有過要「責于私室」，有功則要「褒于公堂」，來滿足下列的需求：渴望別人給予「尊重」人之所以跟其牠動物不同，就是因為人有「自覺」、「自尊」，所以需要別人的「尊重」?？释@得別人的「肯定」受到「尊重」后，再來就需要別人的「肯定」?？隙ā赋删汀?、「名位」、「財富」、「學歷」等。渴望上級賦予「重任」每個人都不希望自己被當成「閑人」、「剩人」看待，只要能參與重要的任務，哪怕只是一個簡單的工作，也能滿足他們的成就感。渴望獲得「獎賞」不一定是實質(zhì)的如：「金錢」、「假期」、「獎狀」、「獎品」等，有很多時候，大部分的人需要的只是在大庭廣眾之下，領導者的「口頭獎勵」，像是「辛苦啦」。

e流領導者問「問題」

領導者帶領組織往目標邁進的過程，「經(jīng)常要做」、也「大部分做錯」的兩件事就是「解決問題」與「決策」。為什么「錯」？因為部屬的「逃避」、「無能」，就把「問題」往上「丟」，結果領導者也「忍不住」、「很配合」的「御駕親征」去「接」了起來。有時候還算幸運，領導者「親自」把問題解決了，但是，部屬也錯過了「承擔責任」與「歷練」的機會；最不幸的是這種「反授權(應該說是反授責)」，因為領導者「不在現(xiàn)場」、「沒有深入了解情況」，倉促之下下錯了「決策」、也沒有真正的解決「問題」。那么，怎么做才是「解決問題」與「決策」「正確」的方式？那就是領導者一定要堅持不斷的用問「問題」的方式，來引導部屬去深入思考，直到他們對下面四個「問題」都已經(jīng)找到「答案」為止。注意！「決策」也是一種「問題」，所以，也可以適用問「問題」的原則。

e流領導者「問題」是什么？首先要「界定問題」，也就是找出真正的「What？」。到現(xiàn)場。沒有到現(xiàn)場的「二手信息」一定會失真：你有沒有親臨「現(xiàn)場」？能不能拿出發(fā)生問題的相關「現(xiàn)物」？你是不是真的完全了解當時的「現(xiàn)況」？界定問題「問題」之所以成為「問題」，是因為許多問題糾葛在一起，讓我們不知道真正的問題所在。所以，到了現(xiàn)場后，就要用「二分法」來界定問題：你能不能「一次」跟我講「一個」問題？你能不能再次「確定」這些就是你說的問題？除了這些列出的問題，還有沒有「其它」的問題？

e流領導者發(fā)生問題的「原因」？再來，就是要「分析問題」發(fā)生的「原因」，也就是找出真正的「Why？」。這里唯一要問的問題就是「為什么？」。也就是針對每一個問題，不斷的提出：『為什么？』，直到找到「真正」的「原因」。有「哪些」可能的「解決方案」？再來，就是要「解決問題」，也就是找出可能的「How？」。界定了問題、了解了問題發(fā)生的原因，答案已經(jīng)呼之欲出了，但是，通常答案不只一個，所以，絕對不能接受「是非題」式的答案，而是要要求提出「至少三個」的「選擇題」式「解決方案」?！缸罴选沟摹附鉀Q方案」是什么？有了「解決方案」還不夠，一定要要求部屬「分析比較」所提出的三個「解決方案」，也就是找出最佳的「How？」。

e流領導者策略

領導者做好了前面五件工作后，就要把大部分的時間投入第六件最重要的工作：「策略」。策略的意義做對的事「運籌于帷幄之中，決戰(zhàn)于千里之外」，領導者必須做好策略規(guī)劃，也就是「運籌于帷幄之中」，找出什么是對的事，再讓組織成員「決戰(zhàn)于千里之外」，把事情