StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)課件

StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)2024/4/17StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位（10分鐘）第二部分3E薪資設(shè)計(jì)原則（20分鐘）第三部分崗位測(cè)評(píng)（20分鐘）第四部分真實(shí)的薪酬案例設(shè)計(jì)實(shí)踐（7小時(shí)）第五部分獎(jiǎng)金、調(diào)薪、年度工資預(yù)算的設(shè)計(jì)方法與實(shí)踐（2.5小時(shí)）第六部分薪點(diǎn)制、3P理論、寬幅結(jié)構(gòu)的講解和批判StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)薪資的戰(zhàn)略定位吸引，保持和激勵(lì)有一定才干的員工達(dá)到組織的目標(biāo)提升員工滿意度StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)人力資源制度員工滿意度外部服務(wù)價(jià)值顧客滿意度顧客忠誠度留才率員工生產(chǎn)力業(yè)績成長利潤①顧客忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%②滿意度極高顧客再次購買的意愿是滿意度普遍的顧客的6倍StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位（10分鐘）第二部分3E薪資設(shè)計(jì)原則（20分鐘）第三部分崗位測(cè)評(píng)（20分鐘）第四部分真實(shí)的薪酬案例設(shè)計(jì)實(shí)踐（7小時(shí)）第五部分獎(jiǎng)金、調(diào)薪、年度工資預(yù)算的設(shè)計(jì)方法與實(shí)踐（2.5小時(shí)）第六部分薪點(diǎn)制、3P理論、寬幅結(jié)構(gòu)的講解和批判StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場(chǎng)相比，有。。。。內(nèi)部均衡性：崗位的工資水平與崗位價(jià)值。。。。個(gè)體均衡性：同一崗位上的個(gè)體，工資與。。。。Equity（公平、均衡）StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)外部均衡性示意StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)StacyAdams的公平性理論分配公正（distributivejustice）：一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關(guān)系時(shí)，得到相同的產(chǎn)出/投入比例。StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)

崗位測(cè)評(píng)使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對(duì)組織的整體貢獻(xiàn)，確定各崗位的相對(duì)價(jià)值，以便實(shí)現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭力。StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位（10分鐘）第二部分3E薪資設(shè)計(jì)原則（20分鐘）第三部分崗位測(cè)評(píng)（20分鐘）第四部分真實(shí)的薪酬案例設(shè)計(jì)實(shí)踐（7小時(shí)）第五部分獎(jiǎng)金、調(diào)薪、年度工資預(yù)算的設(shè)計(jì)方法與實(shí)踐（2.5小時(shí)）第六部分薪點(diǎn)制、3P理論、寬幅結(jié)構(gòu)的講解和批判StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)崗位測(cè)評(píng)的四種方法崗位測(cè)評(píng)方法

工作Vs工作排序因素比較法rankingFactorsComparison

工作Vs標(biāo)準(zhǔn)分類法點(diǎn)值法Classificationfactor-point

StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)分類法(Classification)：崗位測(cè)評(píng)方法（方法二）文職的分類制度級(jí)別一簡單工作，無監(jiān)督職責(zé)，無公共聯(lián)系級(jí)別二簡單工作，無監(jiān)督職責(zé)，有公共聯(lián)系級(jí)別三中等復(fù)雜工作，無監(jiān)督職責(zé)，有公共聯(lián)系級(jí)別四中等復(fù)雜工作，有監(jiān)督職責(zé)和公共聯(lián)系級(jí)別五復(fù)雜工作，有監(jiān)督職責(zé)，公共聯(lián)系StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)

關(guān)鍵智力要求體力要求技能要求職責(zé)工作環(huán)境工作MentalRequirementsPhysical~Skill~ResponsibilityWorkingConditions

工作A15233工作B24416工作C36164工作D41621工作E53552工作F62345圖1把每個(gè)factor下哪個(gè)工作最強(qiáng)調(diào)這個(gè)factor哪個(gè)次強(qiáng)調(diào)注：六級(jí)是最高級(jí)要素（Factors）StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)

關(guān)鍵崗位腦力運(yùn)用體力運(yùn)用技能運(yùn)用責(zé)任工作環(huán)境現(xiàn)在市場(chǎng)率崗位A0.40（1）2.00（5）0.40（1）0.75（3）0.30（4）3.85崗位B1.75（2）1.50（4）1.95（3）0.20（1）2.20（6）7.60崗位C2.15（3）2.05（6）2.70（5）4.10（6）0.35（3）11.35崗位D3.00（4）0.25（1）2.80（6）0.40（2）0.10（1）6.55崗位E3.20（5）1.35（3）2.50（4）2.50（5）0.25（2）9.80崗位F4.10（6）0.75（2）1.80（2）2.10（4）0.70（5）9.45圖2中，把市場(chǎng)工資分配到每個(gè)工作的諸多factor上并垂直排列出大小要素StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)崗位要素選擇的標(biāo)準(zhǔn)StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)七因素的比重

TheWeightingofIPEFactors總分值Totalpoints:65-1193StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)崗位要素舉例產(chǎn)出對(duì)企業(yè)影響決策之影響投入知識(shí)培訓(xùn)及工作經(jīng)驗(yàn)職業(yè)技能人際交往能力過程管理復(fù)雜度工作活動(dòng)影響人際關(guān)系內(nèi)部外部工作環(huán)境資源支配能力(人財(cái)物)獨(dú)立決策能力工作壓力，腦力要求StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)崗位所要求的任職者素質(zhì)因素1=職業(yè)技能因素2=溝通技能組織對(duì)崗位行為的限制因素3=解決問題能力因素4=創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績對(duì)企業(yè)影響因素5=計(jì)劃組織能力因素6=對(duì)企業(yè)影響投入:限制:產(chǎn)出:=崗位價(jià)值StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)因素一：職業(yè)技能StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)因素二：溝通技能StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)一個(gè)好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評(píng)價(jià)工作好壞的重要指標(biāo)。所選專家在群眾中應(yīng)有一定的影響力，這樣才能使最后的評(píng)價(jià)結(jié)果更具權(quán)威性從專家組整體的構(gòu)成上來說，應(yīng)該考慮到各個(gè)不同部門的特點(diǎn)，雖然沒有必要每個(gè)部門都出一個(gè)人進(jìn)入專家組，但是對(duì)于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。同時(shí)，專家組的構(gòu)成不能全部由中高層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員。專家組成員的素質(zhì)以及成員的總體構(gòu)成情況將直接影響到崗位評(píng)價(jià)工作的質(zhì)量StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，運(yùn)用國際通用的崗位評(píng)價(jià)表專家組成員就具體指標(biāo)進(jìn)行充分的討論，以求取得共識(shí)磨刀不誤砍柴工。在理解以求得共識(shí)的過程中就算多花點(diǎn)時(shí)間，也是絕對(duì)必要的。在用到某個(gè)具體的企業(yè)時(shí)，由于企業(yè)的實(shí)際情況各異，專家組成員對(duì)評(píng)價(jià)表各項(xiàng)指標(biāo)理解的差異，都會(huì)影響到崗位評(píng)價(jià)的質(zhì)量。篩選責(zé)任因素確定評(píng)分原則專家組評(píng)定影響因素排序循環(huán)比較StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)評(píng)估小組工作規(guī)則代表公司利益，而不是某個(gè)部門的利益。您評(píng)估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評(píng)估是基于對(duì)崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。不要激烈爭吵。StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)評(píng)估同一級(jí)崗位時(shí)，一次評(píng)一個(gè)，盡量不要受到前一崗位評(píng)估結(jié)果的影響（最好是隨機(jī)抽樣進(jìn)行評(píng)估）每個(gè)專家小組成員都要發(fā)表自己的意見組長負(fù)責(zé)討論的整體協(xié)調(diào)保密很重要，任何人不得向外透露評(píng)估結(jié)果的任何信息記住評(píng)估是一種判斷，因此沒有絕對(duì)正確的答案（集體決策可降低偏頗）StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)由于薪酬設(shè)計(jì)的敏感性強(qiáng)，因此崗位評(píng)價(jià)的工作程序及評(píng)價(jià)結(jié)果在一定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)該處于保密狀態(tài)，當(dāng)然，在完成整個(gè)薪酬制度的設(shè)計(jì)之后，崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)時(shí)，專家組和操作組的成員應(yīng)與原來的工作暫時(shí)隔離，使他們不用受日常工作的影響而集中精力搞好崗位評(píng)價(jià)。這樣做，既可以保證崗位評(píng)價(jià)的效果，又可以提高評(píng)價(jià)工作的效率。StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)在對(duì)每個(gè)崗位打分之前的職位介紹為了加強(qiáng)專家組成員對(duì)于具體的各個(gè)崗位一些具體事宜的理解，可以采用：按照最科學(xué)的工作方法，在對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書，職位說明書中有著對(duì)該崗位具體和細(xì)節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。實(shí)際中，往往沒有科學(xué)系統(tǒng)的該崗位的職位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負(fù)責(zé)人做一下職位介紹。為了盡量減少職位介紹時(shí)人為因素的影響，可以使用以下方法：在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)之前，要求負(fù)責(zé)人事先做好準(zhǔn)備，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)介紹本部門的工作；設(shè)計(jì)清晰、簡單的介紹表格，崗位介紹的內(nèi)容局限在崗位責(zé)任、要求的人員素質(zhì)和工作環(huán)境上；專家組的主席或者評(píng)價(jià)小組的組長，要對(duì)崗位介紹的過程、內(nèi)容、時(shí)間進(jìn)行控制；在對(duì)每一部門的打分完成后，及時(shí)地對(duì)該部門內(nèi)各個(gè)崗位進(jìn)行排序，讓專家們對(duì)結(jié)果的合理性進(jìn)行評(píng)議。StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)一些需要注意的細(xì)節(jié)在崗位評(píng)價(jià)中，涉及的數(shù)據(jù)處理量很大，出于提高運(yùn)作的效率和保密的需要，應(yīng)該把專家組和操作組分開。由于崗位評(píng)價(jià)的工作是一件相當(dāng)辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)崗位評(píng)價(jià)中的常見問題把職位看成是一個(gè)靜態(tài)的過程原因：在崗位評(píng)價(jià)時(shí)，將崗位的性質(zhì)、任務(wù)及對(duì)人員的要求看成了一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實(shí)際上這個(gè)系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時(shí)調(diào)整。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并非完全客觀，評(píng)價(jià)指標(biāo)也不是十分全面原因：每個(gè)企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)解決：在具體操作時(shí)，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行修正、更改、刪減和增設(shè)，只要取得共識(shí)，能反映公司實(shí)際情況，不一定要死守教條。評(píng)價(jià)偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性”缺陷，這種方法評(píng)價(jià)的是工作崗位，而不是這個(gè)崗位上工作的人解決：從薪點(diǎn)到形成薪資中，考慮人的因素。實(shí)現(xiàn)“以人為本”。StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)崗位評(píng)價(jià)的利與弊利：能客觀、公正地反映崗位價(jià)值邏輯性強(qiáng)：崗位評(píng)價(jià)具有嚴(yán)密的科學(xué)程序直觀：能有效進(jìn)行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評(píng)價(jià)等人力資源決策提供參考公平：實(shí)現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程弊：評(píng)估人員的客觀性值得懷疑建立與維持需要高的費(fèi)用剛性特點(diǎn)，導(dǎo)致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應(yīng)性相抵觸。新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點(diǎn)就是結(jié)構(gòu)簡化，縱向?qū)哟螠p少，員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝。導(dǎo)致崗位評(píng)估體系的簡化。重崗位，沒有重視業(yè)績結(jié)論：崗位評(píng)價(jià)僅是人力資源管理規(guī)范化、流程化的重要一環(huán)。崗位評(píng)價(jià)要同企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略結(jié)合。StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)保證客觀的工作程序，發(fā)展最恰當(dāng)?shù)姆椒?。一定要避免感情因素?fù)诫s入崗位評(píng)價(jià)中，對(duì)“崗”不對(duì)“人”。為了增強(qiáng)人力資源管理的靈活性，應(yīng)依據(jù)組織機(jī)構(gòu)不同的“企業(yè)文化”模式進(jìn)行不同的評(píng)估方法。例如，在評(píng)估以功能驅(qū)動(dòng)性機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)職位時(shí)所側(cè)重的方法，就與評(píng)估以靈活技能為基礎(chǔ)的群體中的職位時(shí)有所不同?？茖又频燃?jí)明顯的組織與開放性的網(wǎng)絡(luò)組織在方法上就有明顯不同。有效的全面完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。有效崗位評(píng)價(jià)的關(guān)鍵也就是如何避“弊”揚(yáng)“利”，再就是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致！StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)崗位評(píng)價(jià)不是一勞永逸把靜態(tài)的崗位評(píng)價(jià)與動(dòng)態(tài)的績效評(píng)估結(jié)合起來，對(duì)具體員工的考核評(píng)價(jià)要素設(shè)定為：（1）崗位所需的技能、所要求付出的勞動(dòng)強(qiáng)度及工作環(huán)境等；（2）員工本人所具有的解決問題的能力；（3）員工的實(shí)際工作績效。崗位評(píng)價(jià)結(jié)果成為制定薪酬制度和等級(jí)的主要依據(jù)。其他人事決策的合理參考：如晉升、輪換、去留等依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和外部環(huán)境的變化而調(diào)整。StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)質(zhì)量責(zé)任評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無責(zé)任、無影響的崗位9對(duì)原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一定影響的崗位8對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的間接責(zé)任的崗位7對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的間接責(zé)任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有較大的間接責(zé)任的崗位6對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有很大的間接責(zé)任的崗位5對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的直接責(zé)任的崗位4對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的直接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大直接責(zé)任的崗位3對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的直接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量直接責(zé)任很大的崗位2對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的直接責(zé)任的崗位1評(píng)級(jí)依據(jù)等級(jí)StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)品種質(zhì)量難易程度評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)無產(chǎn)品9有產(chǎn)品，但無質(zhì)量要求8單一產(chǎn)品，質(zhì)量要求不嚴(yán)格7單一產(chǎn)品，質(zhì)量有一定要求6產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量要求不嚴(yán)，或單一產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴(yán)格5產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量有一定要求4產(chǎn)品品種規(guī)格達(dá)10種或以上，質(zhì)量要求不嚴(yán)或不明確，或產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種但質(zhì)量要求嚴(yán)格3產(chǎn)品品種規(guī)格達(dá)10種或以上，質(zhì)量有一定要求2產(chǎn)品品種規(guī)格達(dá)10種或以上，質(zhì)量要求嚴(yán)格1評(píng)級(jí)依據(jù)等級(jí)StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)分?jǐn)?shù)與崗位級(jí)別轉(zhuǎn)換表224-2665187–2234157-1863131–1562110–1301對(duì)應(yīng)評(píng)估分?jǐn)?shù)崗位級(jí)別544-65010456–5439381–4458319–3807267–3186對(duì)應(yīng)評(píng)估分?jǐn)?shù)崗位級(jí)別StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)1、浮動(dòng)比例增加2、從大鍋飯向差異化發(fā)展3、決定薪酬的因素從單一的崗位向崗位價(jià)值、績效、在職者能力模型的有機(jī)組合發(fā)展4、從總現(xiàn)今向總薪酬發(fā)展5、寬幅逐漸引入6、從繁瑣的薪資構(gòu)成向簡化的構(gòu)成7、對(duì)崗位付薪向?qū)θ烁缎叫劫Y發(fā)展趨勢(shì)StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略適合人力資源設(shè)計(jì)執(zhí)行StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)三種企業(yè)戰(zhàn)略精湛運(yùn)做戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略客戶親和戰(zhàn)略StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)無重疊適度重疊大部分重疊StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)確定和調(diào)整市場(chǎng)薪資曲線確定公司結(jié)構(gòu)政策:滯后政策－結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度初期的競(jìng)爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計(jì)劃年度PlanYearStrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)確定公司結(jié)構(gòu)政策:領(lǐng)先政策－結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度末期的競(jìng)爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計(jì)劃年度PlanYearStrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)確定公司結(jié)構(gòu)政策:領(lǐng)先－滯后政策－結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度中期的競(jìng)爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計(jì)劃年度PlanYearStrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)崗位的類型或等級(jí)改變調(diào)整Regularization晉升Promotion降級(jí)Demotion

典型的調(diào)薪行為

增長至薪酬范圍的最低值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新的等級(jí)的最低值按兩牽涉級(jí)別的最低值差異率增長按兩牽涉級(jí)別的最低值差異額增長無薪資改變StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)薪酬范圍SalaryRange(HK$)等級(jí)目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會(huì)計(jì)師Cost

Accountant518600150001875022500財(cái)務(wù)經(jīng)理Accounting

Manager6?180002250027000舉例說明：StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)

等級(jí)目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會(huì)計(jì)師Cost

Accountant518600150001875022500財(cái)務(wù)經(jīng)理Accounting

Manager6?180002250027000StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)等級(jí)Grades寬級(jí)設(shè)計(jì)BroadGradesStrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用通過能力評(píng)估決定工資水平能力標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向32團(tuán)對(duì)協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)32變革與思考34平均32.8·評(píng)估結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn)=93%其工作水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93%=1500×93%=1395·Compa-Ratio=93%StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)Seniority員工在得到資力加薪前要工作多長時(shí)間對(duì)資力應(yīng)該是不確定的加薪還是限制性的加薪呢資力加薪的幅度，不同工作水平和服務(wù)年限的加薪差異StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)Performance-BasedPay/Bonus年終獎(jiǎng)季度獎(jiǎng)花紅StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)SupplyDemand（MRP）勞動(dòng)需求與供給表工資率（雇傭人數(shù)）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000需求與供給相互作用StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)地理因素崗位所需的教育程度和技術(shù)背景崗位經(jīng)驗(yàn)崗位所需的執(zhí)照或證書會(huì)員資格人材市場(chǎng)邊界判斷因素：StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)報(bào)酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本

工資

業(yè)績

獎(jiǎng)金

股權(quán)

紅利

各種

津貼

間接的保險(xiǎn)

福利

補(bǔ)助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)

成就感

發(fā)展的機(jī)會(huì)工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志

舒適的工作條件

彈性時(shí)間工作制

縮減的周工作時(shí)數(shù)

共擔(dān)工作

便利的通訊StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)法定福利的項(xiàng)目法定福利社會(huì)保險(xiǎn)住房公積金養(yǎng)老保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)大病醫(yī)療統(tǒng)籌工傷保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)（計(jì)劃生育政策）StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)統(tǒng)一福利的項(xiàng)目統(tǒng)一福利工作餐年休假班車人身意外傷害保險(xiǎn)日常門診醫(yī)療保險(xiǎn)StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)專項(xiàng)福利的項(xiàng)目專項(xiàng)福利結(jié)婚禮金探親路費(fèi)喪葬費(fèi)獨(dú)生子女津貼StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)股票期權(quán)股票期權(quán)是公司賦予期權(quán)被授予人在未來以一定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利。其六個(gè)重要概念是：授予、行權(quán)價(jià)、限制期、生效、行權(quán)和失效期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力授予日生效日行權(quán)日失效日時(shí)間期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效，不能再行權(quán)行權(quán)買入股票薪酬性差價(jià)收益資本利得性收益買出股票上升行權(quán)下降不行權(quán)股票市價(jià)StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)限制性股票限制性股標(biāo)是公司賦予被授予人擁有一定股票的權(quán)利，限制性股票可理解為股票薪酬。完全限制期，被授予人未獲股票所有權(quán)被授予人被授予限制性股票被授予人獲得部分被授予的股票授予行權(quán)價(jià)股票市價(jià)授予日部分生效日限制期失效日時(shí)間被授予人可以自由處置被授予的股票StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)股票增值權(quán)股票增值權(quán)（SAR），又叫模擬股票期權(quán)或影子股票期權(quán)，是公司賦予期權(quán)被授予人在未來獲得一定差價(jià)收益的權(quán)利，即以股價(jià)為激勵(lì)的計(jì)量基礎(chǔ)，以現(xiàn)金支付的激勵(lì)方式期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效，不能再行權(quán)授予日生效日行權(quán)日失效日時(shí)間下降，不行權(quán)行權(quán)差價(jià)收益上升，行權(quán)授予行權(quán)價(jià)股票市價(jià)StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)期望理論（ExpectancyTheory）期望或相信一定程度的努力將達(dá)到一定工作業(yè)績（E-P）所獲得的工作業(yè)績等級(jí)將影響雇員想達(dá)到的目的（通常是薪金）（P-O）個(gè)人均衡理論StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)傳統(tǒng)的崗位評(píng)估是以崗位為基礎(chǔ)而非針對(duì)個(gè)人支持了專業(yè)化以任務(wù)為基礎(chǔ)的內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性和內(nèi)部的公正性以晉升為導(dǎo)向StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)Skill/competence-basedpay根據(jù)技能水平/工作相關(guān)知識(shí)的掌握來做工資調(diào)整激發(fā)了技術(shù)掌握勞動(dòng)力使用更有效員工對(duì)新公司適應(yīng)良好問題：當(dāng)學(xué)會(huì)了所有的技能之后員工達(dá)到了頂尖成熟型的車間不能提供靈活崗位存在評(píng)價(jià)問題需要培訓(xùn)投資與傳統(tǒng)的工作測(cè)評(píng)沖突技能工資計(jì)劃與市場(chǎng)率沖突StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)強(qiáng)化工作是“如何”完成的超過了專業(yè)技能的范圍以強(qiáng)化行為拓展了多種職業(yè)發(fā)展的途徑弱化了分級(jí)但在較寬范圍內(nèi)可有分層認(rèn)可了在組織中的不同層級(jí)所具有的不同價(jià)值推行組織間的流動(dòng)Competency-basedSystemsStrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)等級(jí)架構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu)功能由上至下金字塔式扁平結(jié)構(gòu)以知識(shí)為基礎(chǔ)自我管理團(tuán)隊(duì)層次減少以程序?yàn)閷?dǎo)向以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)崗位角色人JobFocusRoleFocusPersonFocue組織結(jié)構(gòu)和策略基本薪資結(jié)構(gòu)策略傳統(tǒng)的崗位評(píng)估/等級(jí)結(jié)構(gòu)以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)強(qiáng)化知識(shí)的強(qiáng)度和深度強(qiáng)化晉升寬帶結(jié)構(gòu)以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)由對(duì)企業(yè)增值所決定注重員工職業(yè)生涯寬級(jí)設(shè)計(jì)以級(jí)別和功能為基礎(chǔ)知識(shí)/能力的深度和廣度StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)寬帶結(jié)構(gòu)的實(shí)例管理者，通過其他人貢獻(xiàn)經(jīng)理高級(jí)管理人員（4-5）專業(yè)貢獻(xiàn)專業(yè)貢獻(xiàn)者到資深的或高級(jí)的貢獻(xiàn)者（非管理者）薪資與帶4有較大重疊（3）獨(dú)立貢獻(xiàn)各級(jí)行政管理者/熟練技術(shù)人員包括非專業(yè)化職位（1-2）StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)薪資核定（一）薪資級(jí)別與職位匹配員工崗位確定后，其薪資額度應(yīng)在相應(yīng)級(jí)別區(qū)間內(nèi)確定薪資額度的核定取整至百元跨系列擔(dān)任職務(wù)的，薪資就高確定不同地區(qū)加權(quán)不同薪資系數(shù)薪資級(jí)檔參考因素員工個(gè)人資歷、學(xué)歷、原薪資水平、相關(guān)專業(yè)工作年限、實(shí)際工作年限、專業(yè)技術(shù)任職資格、執(zhí)業(yè)資格等StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)薪資核定（二）試用期、試崗期新入司員工試用期不超過六個(gè)月；試用期薪資按標(biāo)準(zhǔn)額度的80％發(fā)放新提職員工一般試崗期一個(gè)月，試崗期內(nèi)薪資不做調(diào)整；新入司、新提職員工薪資政行系列一般由本級(jí)1檔起定，技術(shù)系列由2檔起定，銷售系列在核定各機(jī)構(gòu)工資額度時(shí)以4檔為測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)薪資調(diào)整幅度在本級(jí)內(nèi)加薪的，不得超過原薪資額的20％提職提級(jí)中薪的，不得超過原薪資額的50％，若仍低于相就級(jí)別1檔標(biāo)準(zhǔn)的，調(diào)整滿一年后就靠本級(jí)1檔StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)薪資核定（三）薪資核定權(quán)限公司各部門員工的薪資，由公司人力資源部核定，D級(jí)（含）以上人員報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)；E級(jí)（含）以下人員由人力資源總監(jiān)、分管助總批準(zhǔn)各分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理室成員和財(cái)務(wù)、人事負(fù)責(zé)人的薪資由公司人力資源部核定，報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)；其他人員的薪資由分公司人力資源部核定，報(bào)分公司總經(jīng)理批準(zhǔn)StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)薪資管理（一）薪資調(diào)整機(jī)制確定年度薪資調(diào)整原則與方案對(duì)公司年度薪資情況進(jìn)行分析對(duì)市場(chǎng)薪酬情況調(diào)研薪資調(diào)整與目標(biāo)、行為考核結(jié)果掛鉤根據(jù)員工年度考核級(jí)檔，對(duì)其薪資進(jìn)行不同程度的升降確定薪資增長矩陣StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)薪資管理（二）考勤薪資管理病假薪資：30日內(nèi)每天扣發(fā)工資的50％；30日以上扣發(fā)工資的90％；超過醫(yī)療期的按勞動(dòng)合同有關(guān)規(guī)定處理事假薪資：每天扣發(fā)日工資的100％；事假累計(jì)超過20天的，除扣發(fā)日工資外，還扣發(fā)住房補(bǔ)貼的50％曠工薪資：曠工每小時(shí)扣100元；曠工一天，扣發(fā)當(dāng)日薪資100％及當(dāng)期績效獎(jiǎng)金，有度累計(jì)曠工3天，年度累計(jì)曠工8天的，扣發(fā)全月薪資及當(dāng)年全部獎(jiǎng)金，并按公司有關(guān)規(guī)定解除勞動(dòng)關(guān)系遲到、早退一次扣發(fā)工資50元；另：代打卡（代簽到、簽退）的，當(dāng)事人每人扣發(fā)工資200元StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設(shè)計(jì)薪資管理（三）