績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)課件

績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)2024/4/18績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)講師簡(jiǎn)介蔣偉良學(xué)歷背景：武漢大學(xué)管理工程學(xué)博士職業(yè)背景：現(xiàn)任國(guó)內(nèi)某著名咨詢集團(tuán)總裁，同時(shí)兼任上市公司海大集團(tuán)、喜之郎集團(tuán)、鴻揚(yáng)集團(tuán)、東方賽富基金常年顧問(wèn)。主要課程：HR如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴變革管理卓越領(lǐng)導(dǎo)力與高效執(zhí)行力組織氣氛建設(shè)職位分析與評(píng)估績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)企業(yè)需要績(jī)效管理嗎？

一份來(lái)自對(duì)美國(guó)132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系很好地幫助他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但有多至43%的管理者認(rèn)為自己公司的評(píng)估體系運(yùn)作不良，成績(jī)不佳?？?jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面最常犯的十個(gè)錯(cuò)誤1.需要有更好的成果，但卻獎(jiǎng)勵(lì)那些看起來(lái)最忙、工作得最久的人。2.要求工作的品質(zhì)，但卻設(shè)下不合理的完工期限。3.希望對(duì)問(wèn)題有治本的答案，但卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法。4.光談對(duì)公司的忠誠(chéng)感，但卻不提供工作保障；而且付更高的薪水給新來(lái)的員工。5.需要事情精簡(jiǎn)化，但卻獎(jiǎng)勵(lì)使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人?？?jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面最常犯的十個(gè)錯(cuò)誤要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎(jiǎng)勵(lì)那些最會(huì)抱怨且光說(shuō)不練的人。7.需要有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨(dú)行的人。8.光說(shuō)要節(jié)檢，但卻以最大的預(yù)算增幅，來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些將他們所有的資源耗費(fèi)得精光的職員。9.要求團(tuán)隊(duì)合作，但卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中某一成員而犧牲了其他的人。10.需要?jiǎng)?chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為?？?jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)企業(yè)需要績(jī)效管理嗎？績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)如何理解績(jī)效管理

什么是績(jī)效？人均效益不斷提升，人均費(fèi)用不斷下降，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng)。三個(gè)衡量指標(biāo)：組織增幅、人均創(chuàng)利、客戶滿意。什么是管理管理是一門(mén)藝術(shù)什么是績(jī)效管理？就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)成功地達(dá)到目標(biāo)管理的方法?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。

績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)理想的績(jī)效管理示意圖績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)怎樣達(dá)成績(jī)效？績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)從“人事考核”到“績(jī)效管理”績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)《人事考核表》舉例績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)“員工考核”舉例：圖表尺度評(píng)價(jià)法

項(xiàng)目姓名工作時(shí)間30%工作技能35%執(zhí)行力10%工作態(tài)度25%合計(jì)唐僧悟空八戒沙僧每月考核一次，連續(xù)三個(gè)月排名最后的，開(kāi)除?？?jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)圖表尺度評(píng)價(jià)法在評(píng)估表中列舉出與績(jī)效相關(guān)的各種因素，并根據(jù)績(jī)效等級(jí)評(píng)價(jià)說(shuō)明，針對(duì)每一個(gè)因素對(duì)下屬員工進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)分，最后將所有分值相加，得出評(píng)價(jià)結(jié)果。

項(xiàng)目姓名工作時(shí)間30%工作技能35%執(zhí)行力10%工作態(tài)度25%合計(jì)唐僧1008010010093悟空50100807075沙僧100100100100100八戒5050808058績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)圖表尺度評(píng)價(jià)法績(jī)效測(cè)評(píng)

項(xiàng)目姓名工作時(shí)間30%工作技能35%執(zhí)行力10%工作態(tài)度25%合計(jì)名次唐僧10080100100932悟空501008070753沙僧1001001001001001八戒50508080584績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)美林湖溫泉大酒店2011年年終《員工工作評(píng)估表》績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)“績(jī)效管理”，體現(xiàn)在使用《個(gè)人績(jī)效承諾表》績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)“人事考核”與“績(jī)效管理”的區(qū)別績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)個(gè)人績(jī)效管理（PBC管理）PersonalBusinessCommitment簡(jiǎn)稱PBC，即個(gè)人績(jī)效承諾。

每年年初，各部門(mén)對(duì)正式員工分別實(shí)行《個(gè)人績(jī)效承諾》計(jì)劃，并在每季度或年底進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估的結(jié)果與員工本人的薪酬、晉升掛鉤。PBC評(píng)估流程包括目標(biāo)設(shè)定、輔導(dǎo)、評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)，且不斷循環(huán)。對(duì)PBC的評(píng)價(jià)：優(yōu)良：（超出所有的要求。出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目標(biāo)的要求，并對(duì)公司目標(biāo)的達(dá)成作出重大貢獻(xiàn)）。達(dá)標(biāo)：（達(dá)到所有要求，部分超過(guò)了承諾的要求）。待提高：（沒(méi)有達(dá)到多數(shù)的目標(biāo)要求，需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)并改善其原有的結(jié)果）。不滿意：（員工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過(guò)相應(yīng)的努力來(lái)提高，如在既定的期限內(nèi)沒(méi)有改善將導(dǎo)致辭退）?？?jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)個(gè)人績(jī)效管理（PBC管理）考核結(jié)果與工資獎(jiǎng)金掛鉤的做法良好（將會(huì)拿到A等獎(jiǎng)金，有晉升的機(jī)會(huì)。）達(dá)標(biāo)（發(fā)放B等獎(jiǎng)金，正常調(diào)整工資。）待改進(jìn)（需要繼續(xù)努力。發(fā)放C等獎(jiǎng)金。暫不考慮晉升。）不達(dá)標(biāo)（沒(méi)有獎(jiǎng)金，不考慮晉升工資。）績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)華為──從人事考核到績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)PBC是什么？績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)PBC仍然是通過(guò)一張表格來(lái)體現(xiàn)，但內(nèi)涵不一樣績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)PBC源于美國(guó)IBM公司績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)PBC不僅適用于員工，也適用于主管和經(jīng)理績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)《人事考核表》與《個(gè)人績(jī)效承諾表》有何不同績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)《個(gè)人績(jī)效承諾表》績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)《個(gè)人績(jī)效承諾表》體現(xiàn)三個(gè)方面的內(nèi)容績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)制定目標(biāo)時(shí)注意什么？績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)

制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)

一個(gè)目標(biāo)應(yīng)該具備以下五個(gè)特征才可以說(shuō)是完整的：具體的；可衡量的；可達(dá)到的；相關(guān)的；基于時(shí)間節(jié)點(diǎn)的?？?jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)制定PBC的過(guò)程，是上下級(jí)之間充分討論績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)想著手做《個(gè)人績(jī)效承諾表》，又不知如何開(kāi)始？績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)《個(gè)人績(jī)效承諾表》包含三方面的目標(biāo)績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)個(gè)人績(jī)效管理（PBC管理的基本理念）基層員工的工作以流程化、節(jié)點(diǎn)責(zé)任和局部性為基本特征。更多采用個(gè)人業(yè)績(jī)承諾進(jìn)行績(jī)效管理。基層員工的績(jī)效并不完全以結(jié)果為檢測(cè)標(biāo)志，基層員工績(jī)效管理的基本理念是，正確的行為產(chǎn)生正確的結(jié)果，也就是人們常說(shuō)的，高層決定什么是正確的事（戰(zhàn)略問(wèn)題）；中層決定怎樣正確地做好高層決定的事（執(zhí)行問(wèn)題）；基層員工則以正確的行為把事做正確（操作問(wèn)題）。對(duì)基層員工的績(jī)效管理，不僅要管結(jié)果，還要管行為。個(gè)人績(jī)效承諾中強(qiáng)調(diào)“承諾”。因?yàn)槌兄Z是以充分的溝通和員工的認(rèn)同為基本前提的。當(dāng)然，既然是承諾，就要兌現(xiàn)，需要考核。從程序上來(lái)看，員工的PBC表示由員工根據(jù)目標(biāo)，在上級(jí)的幫助下自行填寫(xiě)的，但員工填寫(xiě)的PBC表需要得到領(lǐng)導(dǎo)的核準(zhǔn)。這樣可以保證個(gè)人績(jī)效對(duì)部門(mén)總體績(jī)效的支持?？?jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)怎樣理解“執(zhí)行措施目標(biāo)”績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)“每一項(xiàng)結(jié)果目標(biāo)都要有一項(xiàng)執(zhí)行目標(biāo)措施嗎？”績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)結(jié)果目標(biāo)需要量化，才能衡量績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)三個(gè)目標(biāo)的權(quán)重：結(jié)果目標(biāo)70%，執(zhí)行目標(biāo)20%，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)10%績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)注意：目標(biāo)需要量化，標(biāo)明時(shí)間節(jié)點(diǎn)績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)目標(biāo)需要量化，標(biāo)明時(shí)間節(jié)點(diǎn)，結(jié)果目標(biāo)與措施目標(biāo)的關(guān)系要清晰績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)終于明白了，PBC不只是一張考核表績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)除非你不做，不然你肯定能做好績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)績(jī)效管理的基本程序──三部曲目標(biāo)分解階段績(jī)效計(jì)劃階段考核及確立下階段目標(biāo)明確績(jī)效考核的目標(biāo)上下級(jí)之間多次溝通，對(duì)指標(biāo)分解達(dá)成

共識(shí)，同時(shí)通過(guò)反饋渠道，及時(shí)獲取實(shí)施

過(guò)程的信息。

對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差

距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)措施?？?jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)關(guān)于述職含義：古時(shí)諸侯向天子陳述職守。派駐外國(guó)或外地官員回來(lái)向主管部門(mén)匯報(bào)工作情況。探源：《孟子·梁惠王下》：“諸侯朝于天子曰述職。述職者，述所職也?！痹钢T侯向天子陳述職守，后來(lái)外官向中央政府匯報(bào)施政情況亦叫“述職”。

績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)述職的重要性是一個(gè)尋找問(wèn)題的過(guò)程。是一個(gè)能力開(kāi)發(fā)過(guò)程，是對(duì)自我能力，以及團(tuán)隊(duì)能力的一個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程。是一個(gè)確定新目標(biāo)、新思想、新系統(tǒng)的過(guò)程。是一個(gè)思考我們面臨什么樣的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)的過(guò)程。是一個(gè)尋求支持和資源的過(guò)程。是一個(gè)自我檢討，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建立的過(guò)程。是一個(gè)樹(shù)立信心的過(guò)程，既對(duì)自己有信心，又對(duì)與他們一起工作的人有信心。是一個(gè)共享經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的過(guò)程，看重報(bào)成一團(tuán)的積極性和重要性，共享意見(jiàn)與建議來(lái)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作與積極反饋。是一個(gè)授權(quán)的過(guò)程，通過(guò)讓其他人參與重要決策的制定與分析而賦予他們權(quán)利。是一個(gè)指導(dǎo)下屬的過(guò)程，善于委任─但在必要的情況下進(jìn)行指導(dǎo)?？?jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)員工述職提綱績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)對(duì)部門(mén)如何進(jìn)行績(jī)效管理總監(jiān)/經(jīng)理個(gè)人參加《個(gè)人績(jī)效承諾》部門(mén)進(jìn)行KPI考核KPI考核表績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)KPI指標(biāo)KeyPerformanceIndication關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時(shí)限性(Time-based)。常見(jiàn)的三種KPI指標(biāo)一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)、贏利效率、贏利水平等；二是營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)，如部門(mén)管理費(fèi)用控制、市場(chǎng)份額等；三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等?？?jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)前廳部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)管家部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)康體部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)餐飲部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)行政人力資源部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)工程部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)保安部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)財(cái)務(wù)部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)管理人員希望績(jī)效管理達(dá)到的效果三效（笑）效率：資源利用最小化。效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化。笑容：良好的組織氣氛?？?jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)我們是否已經(jīng)找到提高企業(yè)績(jī)效的辦法？績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)《績(jī)效主義毀了索尼》作者：天外侍郎（索尼公司前常務(wù)董事）2006年索尼公司迎來(lái)了創(chuàng)業(yè)60周年。過(guò)去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無(wú)光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產(chǎn)的鋰電池約960萬(wàn)筆記本電腦被召回，估計(jì)更換電池的費(fèi)用將達(dá)510億日元。多數(shù)人覺(jué)察到索尼不正常恐怕是2003年春天。當(dāng)時(shí)據(jù)索尼公布，一個(gè)季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。市場(chǎng)上甚至出現(xiàn)“索尼沖擊”，索尼公司股票連續(xù)兩天跌停。身心疲憊的員工急劇增加?；叵肫饋?lái)，索尼是長(zhǎng)期不知不覺(jué)中慢慢地退化的。我是1964年以設(shè)計(jì)人員的身份進(jìn)入索尼的。因半導(dǎo)體收音機(jī)和錄音機(jī)的普及，索尼那時(shí)實(shí)現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。當(dāng)時(shí)企業(yè)的規(guī)模還不是很大，但是“索尼神話”受到了社會(huì)的普遍關(guān)注。從進(jìn)入公司到2006年離開(kāi)公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。我46歲就當(dāng)上了索尼公司的董事，后來(lái)成為常務(wù)董事。因此索尼公司近年來(lái)發(fā)生的事情，我感到自己也有很大責(zé)任?？?jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)《績(jī)效主義毀了索尼》作者：天外侍郎（索尼公司前常務(wù)董事）偉大的創(chuàng)業(yè)者井深的影響為什么如今在索尼蕩然無(wú)存了呢？索尼的輝煌時(shí)代與今天有什么區(qū)別呢？首先，“激情集團(tuán)”不存在了。所謂“激情集團(tuán)”，是指我參與開(kāi)發(fā)CD技術(shù)時(shí)期，公司中那些不知疲倦、全身心投入開(kāi)發(fā)的集體。井深最讓人佩服的一點(diǎn)是，他能點(diǎn)燃技術(shù)開(kāi)發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人”。在剛剛進(jìn)入公司時(shí)，我曾和井深進(jìn)行激烈的爭(zhēng)論。井深對(duì)新人并不是采取高壓態(tài)度，他尊重我的意見(jiàn)。為了不辜負(fù)他對(duì)我的信任，我進(jìn)入了忘我的狀態(tài)，就成了“激情集團(tuán)”。如果沒(méi)有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢(qián)或升職”的世俗動(dòng)機(jī)，那是無(wú)法成為“開(kāi)發(fā)狂人”的。今天的索尼職工好像沒(méi)有了自發(fā)的動(dòng)機(jī)。為什么呢？我認(rèn)為是因?yàn)閷?shí)行了績(jī)效主義?？?jī)效主義就是：“業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)《績(jī)效主義毀了索尼》作者：天外侍郎（索尼公司前常務(wù)董事）從1995年左右開(kāi)始，索尼公司逐漸實(shí)行了績(jī)效主義，成立了專門(mén)機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確定報(bào)酬。但是井深的想法與績(jī)效主義恰恰相反。他有一句口頭禪：“工作的報(bào)酬是工作”。就是說(shuō)，如果你干了件受到好評(píng)的工作，下次你還可以在干更好、更有意思的工作。在井深時(shí)代，許多人都是為追求工作的樂(lè)趣而埋頭苦干。但是，因?qū)嵭锌?jī)效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無(wú)法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。為衡量業(yè)績(jī)，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說(shuō)索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來(lái)，短期內(nèi)難見(jiàn)效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序都受到輕視。至于“老化處理”程序上的問(wèn)題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現(xiàn)在尚無(wú)法下結(jié)論?？?jī)效管理實(shí)戰(zhàn)(1)《績(jī)效主義毀了索尼》作者：天外侍郎（索尼公司前常務(wù)