本科畢業(yè)設(shè)計-我國酒店員工流失原因及對策分析-以深圳博林諾富特酒店為例

AbstractInthispaper，HumanResourcesresearchliteratureasastartingpoint,throughtheworkcharacteristicsofhotelindustry,thereasonledtothelossofhotelstaff,CombinedwithourcurrenthotelhumanresourcesmanagementproblemsanalysistoShenzhenNovotelBauhiniaempiricalanalysisofhumanresourcesmanagementsystem,forexample,discusshowtheworkingcharacteristicsforthehotelindustrytoestablisharelativelyeffectivehumanresourcemanagementmodel,whichlowerhotelstaffloss.KeyWords：Employeeturnover,HumanResourcesManagement,Hotel

目錄TOC\o"1-3"\h\z\t"一,1,二,1,3,1"22096中文摘要 16701Abstract 241181.酒店員工流失的概念界定 1144091.1員工流失的概念 1303611.2員工流失率的計算 1227551.3酒店員工流失的特點 1216422.我國酒店員工失現(xiàn)狀及原因分析 2193172.1我國酒店員工流失現(xiàn)狀 2298942.2我國酒店員工高流失的原因 2111462.2.1社會競爭過于激烈導致酒店員工高流失 262112.2.2酒店企業(yè)因素導致員工高流失原因 3254612.2.3酒店員工高流失的人才自身因素 3165052.2.4人力資源部門的管理缺陷導致酒店員工高流失 3219072.2.5微觀工作環(huán)境的因素 466633.我國酒店員工流失的對策研究 4268353.1建立健全穩(wěn)定服務員的管理機制 4290993.1.1把好招聘錄用關(guān) 4231333.1.2重視對員工的培訓 4117153.1.3重視對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 514223.1.4加強績效管理，實施合理的薪酬戰(zhàn)略 5227583.1.5確立以人為本的管理思想，建立合理的制約措施 573263.2建立良好的企業(yè)文化 6282633.3加強與員工的溝通反饋，建立員工滿意監(jiān)控機制 6244913.4提高績效評估的公正性 7245014.實證分析——以深圳博林諾富特酒店為例 833334.1深圳博林諾富特酒店簡介 8168874.2深圳博林諾富特酒店員工流失原因分析 8237884.3.1深圳市酒店業(yè)競爭激烈 8198024.3.2深圳博林諾富特酒店人力資源部原因 8112944.4對深圳博林諾富特酒店提出的建議 12255674.4.1工資報酬適當調(diào)整 12214724.4.2招聘方式帶來的弊端 13173424.4.3沒有一個統(tǒng)一的管理者 13270165.結(jié)論 1319996參考文獻 152222致謝 16引言酒店作為我國目前發(fā)展最為迅速的行業(yè)之一，為社會提供了大量的就業(yè)機會。但酒店自身則面臨這人員流失率高的威脅，其流失率甚至超過了組織期望值，直接影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。酒店員工從基層到高層都存在著不同程度的員工流失現(xiàn)象，對酒店的發(fā)展造成了巨大的影響，在經(jīng)營成本這里就已經(jīng)造成了最直接的影響。酒店員工流失在我國普片存在的現(xiàn)象，使得我國酒店業(yè)遲遲不能進入一個成熟平穩(wěn)發(fā)展的階段。本文從員工流失的原因分析入手，試圖得出減少員工流失的對策，以期對酒店行業(yè)起到推動作用。1.酒店員工流失的概念界定1.1員工流失的概念員工流失是指員工永遠地離開一個組織，這可能是主動行為也可能是非主動行為方穎.葉文振.酒店員工流失原因分析[J方穎.葉文振.酒店員工流失原因分析[J].福建行政學院福建經(jīng)濟管理干部學院學報,2006-2-8:第三版1.2員工流失率的計算員工流失率則是指一定時期內(nèi)離開組織的員工數(shù)量占總員工數(shù)量的比例2。1.3酒店員工流失的特點1.3.1流動率高據(jù)最佳東方和中國旅游協(xié)會人力資源發(fā)展研究中心2005年8月，對國內(nèi)29個城市118家2-5星級酒店（不含經(jīng)濟型飯店）人力資源管理與開發(fā)的調(diào)查統(tǒng)計，2000、2001、2002、2003、2004年，酒店業(yè)員工流動率分別為29.21%、27.64%、28.56%、27.41%、29.92%，五年平均流動率為28.53%。1.3.2酒店星級越高流動率越大隨著旅游業(yè)的迅速發(fā)展,酒店業(yè)也蓬勃發(fā)展起來。然而，一直以來，員工流失現(xiàn)象成為困擾酒店管理者的重癥難題之一。一般來說，合理的流失會促進員工的新陳代謝,有利于酒店的長遠發(fā)展,但高流失率則會使酒店管理陷入困境趙西萍:旅游企業(yè)人力資源管理[M].南開大學出版社,2001:43。目前全國酒店的員工流失率普遍高達40%以上，趙西萍:旅游企業(yè)人力資源管理[M].南開大學出版社,2001:431.3.3人才流失嚴重酒店的人力資源流失現(xiàn)象嚴重，其中人才流失現(xiàn)象更是嚴重，這對于酒店來說是更大的損失。對于酒店來說，實用型人才需要具備以下特長：能熟練掌握一門以上外語、大專以上學歷、有團隊意識、責任心強、善于溝通、年齡在35歲以下，并且處于管理崗位及專業(yè)技術(shù)崗位，這類人才流動頻繁，原因是這部分人力資源是具備工作所需要的專業(yè)技能，另外他們具備工作經(jīng)驗，能夠即時到崗進行管理工作，從酒店角度出發(fā)可以省去了培訓這類員工的時間與金錢成本，并且他們能為酒店帶來的經(jīng)濟效益是直觀的。這類人才的核心競爭力強，許多酒店不惜代價從別的酒店獵取這部分人才，導致許多酒店的人才流失嚴重。酒店可以去獵取別的酒店的人才，同樣面臨著人才被獵取的危險，這對于酒店來說是一項巨大的挑戰(zhàn)，如今留住人才比招聘人才更加收到管理者的關(guān)注。

2.我國酒店員工失現(xiàn)狀及原因分析2.1我國酒店員工流失現(xiàn)狀統(tǒng)計表明，北京、上海、廣東等地區(qū)酒店員工平均流動率在30%左右，有些酒店甚至高達45%。對于酒店員工的流動問題，從整個社會角度來看，有利于實現(xiàn)人力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率。從酒店的角度看來，適度的人員流動，可優(yōu)化酒店人員結(jié)構(gòu)，帶來新的經(jīng)營理念使酒店充滿生機和活力。但是流動率過高就會給酒店帶來人力資本損失、增加經(jīng)營管理成本、影響酒店發(fā)展的穩(wěn)定等，不利于企業(yè)凝聚力和企業(yè)文化的形成2003年中國旅游年鑒[M]中國旅游出版社,2003:42003年中國旅游年鑒[M]中國旅游出版社,2003:4一般企業(yè)人員流動率在5%-10%之間，旅游酒店業(yè)較正常的流動率在8%左右。然而根據(jù)中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓中心對23個城市部分星級酒店的調(diào)查統(tǒng)計，近5年酒店業(yè)員工流失率分別為25.64%，23.92%，24.2%，22.56%，23.41%，平均流失率高達23.95%，是適合流動率的3倍以上謝晉宇:員工流動管理[M].南開大學出版社,2001:38。如今的酒店，每天都在上演“天天招人，天天走人”的局面。因此許多酒店當面臨較大型活動時，便不得不從二線抽調(diào)人員支援一線，或者是大量招收旅游酒店專業(yè)學生進入酒店實習服務，這種做法看似緩解了燃眉之急，但也不可避免地影響到了酒店整體服務水平，以致出現(xiàn)了“謝晉宇:員工流動管理[M].南開大學出版社,2001:382.2我國酒店員工高流失的原因酒店企業(yè)人才流的大量流失，主要涉及社會環(huán)境、企業(yè)、人才自身、人力資源部門的管理及微觀工作環(huán)境五個方面的原因：2.2.1社會競爭過于激烈導致酒店員工高流失（1）隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和人才意識的增強，企業(yè)之間的競爭重心日益由資本競爭、技術(shù)競爭轉(zhuǎn)移到人才競爭上來趙曙明:國際企業(yè)人力資源管理[M].南京大學出版社,1998:73。近年來，旅游飯店業(yè)的迅速發(fā)展必然導致飯店之間激烈的人才競爭，大部分酒店都面臨著“人員充足，人才缺乏”的困境；“培養(yǎng)人才不如獵取人才”趙曙明:國際企業(yè)人力資源管理[M].南京大學出版社,1998:73（2）酒店人才對自身物質(zhì)、精神生活要求的提高及城市生活成本的提高，都會增加酒店人才轉(zhuǎn)向其他更高收入的行業(yè)或者其他酒店的可能性。2.2.2酒店企業(yè)因素導致員工高流失原因激勵機制不健全是酒店員工流失的促成因素人類最本質(zhì)的需要是物質(zhì)需要，良好的物質(zhì)基礎(chǔ)是其他需求和發(fā)展的基礎(chǔ)江蘇省旅游局,江蘇省旅游業(yè)人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展研究.中國旅游出版社,2007年。目前旅游酒店人才工資待遇普遍偏低，不能滿足自身基本生活和謀求更好發(fā)展的需要，另外我國酒店企業(yè)的薪酬往往與職位相掛鉤，很少考慮員工的技能熟練程度和素質(zhì)等因素，造成酒店人員待遇普遍不高江蘇省旅游局,江蘇省旅游業(yè)人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展研究.中國旅游出版社,2007年季明.外企員工流失率超過領(lǐng)導者心理底線[M],南開大學出版社,2004:64缺乏發(fā)展空間是酒店員工高流失的關(guān)鍵因素除了工資、待遇之外，員工最關(guān)心的往往是個人發(fā)展空間，即企業(yè)能否給自己提供發(fā)展的舞臺。目前國內(nèi)眾多的酒店晉升空間狹窄，沒有太多發(fā)展機會，致使許多具備良好素質(zhì)的從業(yè)人員在同一崗位一待就是許多年，逗留時間過長，讓他們感到在酒店的職業(yè)生涯已經(jīng)到頂，從而為求更好的發(fā)展另謀高就。同業(yè)間的人才爭奪戰(zhàn)給酒店員工造成良好市場據(jù)不完全統(tǒng)計，目前全國有各類星級酒店旅館9000多家，酒店人才缺口超過10萬。酒店人才爭奪戰(zhàn)造成了一個現(xiàn)象，一些才做了幾個月服務員的員工到下一個酒店時馬上就會被升為領(lǐng)班，接下來在跳槽，可能就變成主管、部門經(jīng)理了。2.2.3酒店員工高流失的人才自身因素大部分酒店人才認為自己從事的職業(yè)沒有社會地位，工作缺乏穩(wěn)定性，是吃青春飯的行業(yè)，與其他行業(yè)從業(yè)人員比起來不體面。加之大部分旅游企業(yè)有不能提供長期、穩(wěn)定的工作，這與中國人傳統(tǒng)的就業(yè)觀念相背離，造成大部分酒店管理專業(yè)高校畢業(yè)生不愿意到酒店企業(yè)去工作，在崗員工只要外部條件成熟也就自然賺到其他行業(yè)去了。尤其現(xiàn)在80、90員工在酒店業(yè)所占比例日益增加，這些員工自主意識強、情緒容易波動，價值取向多元，同時抗壓能力及受挫能力較弱，對企業(yè)忠誠度有限，易被紛繁的食物動搖，無形中增加了流動的幾率。2.2.4人力資源部門的管理缺陷導致酒店員工高流失（1）招聘方式的弊端導致酒店員工流失一般的人力資源部除了通過報紙招聘，人才市場招聘以及網(wǎng)絡(luò)招聘外，還過多以來熟人及部分員工間的相互推薦。通常這種方式會導致裙帶關(guān)系的發(fā)生，對整個團隊的士氣也會產(chǎn)生影響。尤其深遠的是，當這種裙帶關(guān)系中的一個人辭職時，會影響到整個圈子的穩(wěn)定性。（2）人力資源部門招聘欠缺考量當人員緊張時，人力資源部在招募員工的過程中往往會“來者不拒”，可能會把不適合的人員不加篩選就放在崗位上以致于出現(xiàn)崗位要求與員工個性不匹配的現(xiàn)象，從而使員工不能很好適應，干不了多久自然會流動。2.2.5微觀工作環(huán)境的因素就員工而言，低于市場水平或個人期望值的薪資福利待遇會造成員工心理的落差，但一般不會直接引發(fā)流失行為。但是對工作環(huán)境的不滿意卻會直接影響員工情緒，影響員工對企業(yè)以及在企業(yè)中發(fā)展的信心，進而造成流失行為發(fā)生趙西萍.劉玲.張長征.員工離職傾向影響因素的多變量分析[J].中國軟科學,2003-7-2:第四版趙西萍.劉玲.張長征.員工離職傾向影響因素的多變量分析[J].中國軟科學,2003-7-2:第四版微觀上的工作環(huán)境受到直線主管行為方式的直接影響。如部門內(nèi)部模糊而不完善的交流機制，使員工不知道自己需要完成和達到什么標準；員工缺乏授權(quán)和參與決策的機會，使員工感到在工作中不受重視；部門內(nèi)部未建立起合理的工作流程和資源分配計劃，員工在規(guī)則和時間約束下不可能完成任務，員工感到能動性收到壓抑。我國酒店員工流失的對策研究我國也有許多學者對于酒店人力資源流失的問題提出了相關(guān)的對策，綜合了各個方案，主要集中于一下幾點。3.1建立健全穩(wěn)定服務員的管理機制3.1.1把好招聘錄用關(guān)招聘是酒店獲得員工的重要環(huán)節(jié)，有效的招聘對于酒店而言具有十分重要的意義。一方面，員工要能滿足酒店工作和崗位的需要；另一方面，員工個體內(nèi)在的特征也要與酒店的基本特征相一致。實現(xiàn)人與組織匹配不僅有利于酒店形成強有力的組織文化，而且還能提高核心員工對組織的認同感，進而降低其離職率姚艷虹,曾艷.企業(yè)員工工作滿意度:調(diào)查分析與建議[J].財經(jīng)理論與實踐,2002-9-13:第七版姚艷虹,曾艷.企業(yè)員工工作滿意度:調(diào)查分析與建議[J].財經(jīng)理論與實踐,2002-9-13:第七版3.1.2重視對員工的培訓酒店之間的競爭是多方面的，但最本質(zhì)、最根本的還是體現(xiàn)在酒店管理和服務人員素質(zhì)的競爭馬斯洛.動機與人格[M].北京:華夏出版社,1987:53馬斯洛.動機與人格[M].北京:華夏出版社,1987:533.1.3重視對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃酒店管理崗位是有限的，相當?shù)膯T工不可能得到升遷，實施多重職業(yè)發(fā)展路徑無疑是滿足員工多重需要的有效措施馬金貴,馬金貴,張長元.企業(yè)核心員工流失原因分析及其對策[J].湖南商學院學報,2005-8-4:第六版3.1.4加強績效管理，實施合理的薪酬戰(zhàn)略客觀地講，由于績效考核者主觀上偏誤，即使再好的績效考核系統(tǒng)，也存在不科學、不公正之處張利民,王素珍.張利民,王素珍.飯店優(yōu)秀員工流失探源與對策研究[J].大連海事大學學報,2005-7-7:第三版黃文波.論飯店員工流動的控制[J].天津商學院學報,2002-12-5:第五版3.1.5確立以人為本的管理思想，建立合理的制約措施酒店的一切管理和服務工作都是由酒店員工來提供的，員工是酒店一切利潤的來源。酒店必須樹立“以人為中心”的管理思想?，F(xiàn)在許多酒店薪酬福利相當高，但是卻仍然有比較高的員工流失率，主要原因就是對員工的過度使用，高的報酬是防止員工流失的必要條件，但還不是全部條件陳維政,陳維政,余凱成,程文文.人力資源管理與開發(fā)[M].北京,高等教育出版社,2004,(3):933.2建立良好的企業(yè)文化企業(yè)文化，是企業(yè)所有人員的思想、行為和行動的總和；通俗一點，它就是企業(yè)所有人員的習慣和作風廖冰,廖冰,楊秀苔.心理契約構(gòu)建與知識型員工管理[J].中國人力資源開發(fā),2003,(8):29—31．企業(yè)文化絕不是虛無縹緲的東西，首先管理者要對餐飲企業(yè)的宗旨進行明確，從而建立相對應的規(guī)章制度，制定明確的激勵機制，逐漸形成有自己特色的企業(yè)文化。在這里并不是說寬松管理或者嚴格管理，而是要根據(jù)餐飲企業(yè)本身的特點，形成相匹配的文化。一般認為，企業(yè)文化是企業(yè)在一定的社會經(jīng)濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和趙西萍.旅游企業(yè)人力資源管理[M].天津南開大學出版社,趙西萍.旅游企業(yè)人力資源管理[M].天津南開大學出版社,2001,(11):87黃秀麗,石巖.員工流動管理[M].濟南山東人民出版社,2004,(6):54通常，餐飲業(yè)在進行文化傳播時，可運用以下一些方法：發(fā)揮領(lǐng)導的模范作用，以奠定餐飲業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)；發(fā)揮餐飲業(yè)公認的品德高尚、工作成績顯著、在服務員中享有威信的英雄人物的影響作用，以培育服務員共同價值觀念；建立完善的餐飲業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)，以健全餐飲業(yè)信息反饋渠道；塑造餐飲業(yè)良好的企業(yè)形象，以增強服務員自豪感與歸屬感；充分授權(quán)給服務員，以激發(fā)服務員的責任感與成就感。因此，服務員在進入餐飲企業(yè)上崗之前，都要經(jīng)過培訓，使服務員對企業(yè)文化有高度的認同。餐飲業(yè)管理關(guān)系順暢，企業(yè)內(nèi)部核心明確，餐飲企業(yè)、各部門和服務員個人目標的明確，形成了團結(jié)協(xié)作、上下一心地搞好工作的良好局面，克服了許多單體餐飲企業(yè)內(nèi)部部門山頭主義嚴重的通病，做到政令暢通，部門之間分工協(xié)作、協(xié)調(diào)溝通。3.3加強與員工的溝通反饋，建立員工滿意監(jiān)控機制如果酒店信息溝通渠道不暢，缺乏必要的反饋，將會引起很多誤解與矛盾，降低員工滿意度，從這一點來說，建立酒店員工滿意監(jiān)控機制是非常重要的陳紅斌,劉震,尹宏譯.托馬斯.B威爾遜.新酬框架[M]陳紅斌,劉震,尹宏譯.托馬斯.B威爾遜.新酬框架[M].北京華夏出版社,1999:103酒店行業(yè)中，上級應注意對下級員工的感情投資許芳譯.雷德蒙.A.若依,許芳譯.雷德蒙.A.若依,雇員培訓與開發(fā)[M].北京:中國人民大學出版社,2001:144要多渠道搜集離店員工的意見，如果是餐飲企業(yè)在管理上有所不足的，一定要立即解決，對仍在業(yè)內(nèi)工作的服務員，要了解她們在新的工作環(huán)境、待遇方面的優(yōu)勢，找出自己的弱點，加以改進。3.4提高績效評估的公正性要提高績效評估的公正性，就必須盡力克服績效評估者的主觀偏誤斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學[M].北京:中國人民大學出版社,2005:74。對此，餐飲業(yè)可通過培訓途徑來盡力克服。餐飲業(yè)對績效考核者培訓的內(nèi)容一般包括兩個方面：一方面是培養(yǎng)考核者正確的態(tài)度，包括提高對績效考核及其意義、人力資源開發(fā)與管理和考核關(guān)系的認識；另一方面是提高其專業(yè)知識和技術(shù)水平，包括考核中容易產(chǎn)生偏誤的原因及其防止對策、評估方法、評估信息的搜集與處理、專用工具與設(shè)備的使用技術(shù)等。除對考斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學[M].北京:中國人民大學出版社,2005:74直接上司同事被評估者下屬間接上司公眾圖1360度評估模式360度績效評估擴大了績效評估者人數(shù)與類型，易于使各類評估者優(yōu)勢互補，結(jié)論公正而全面，是減少評估中主觀偏誤，提高評估準確性的有效手段。需要指出的是，餐飲企業(yè)人力資源部門在運用360度績效評估技術(shù)時，應注意以下幾個方面：1．恰當選擇績效評估者確定的績效評估者應當滿足以下條件，了解被評估者崗位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求及評估標準與政府政策；熟悉被評估者本人的工作表現(xiàn)，尤其是在本評估期內(nèi)的；提供的信息必須公正客觀，不具偏見。2．確保匿名性對此，可以通過對評價群體編碼來確保評價的匿名性，如間接上級為A，直接上級為B，同事為C，下級為D，公眾為E。評估時評估表上只有評估人的類別編碼，計分時用每類考評人的平均評分乘以各類評估人的權(quán)重。3．恰當?shù)脑u估者權(quán)重由于不同的評估者對被評估者的情況的了解不同，以及評價的重要性不同，因此應對不同的評估者賦予不同的權(quán)重。評估者的權(quán)重可采用德爾菲法根據(jù)政府具體情況確定。4.實證分析——以深圳博林諾富特酒店為例4.1深圳博林諾富特酒店簡介諾富特酒店是法國雅高酒店集旗下的一個知名品牌，在深圳有許多的連鎖酒店。深圳博林諾富特酒店為某富商購買了諾富特酒店這個品牌的經(jīng)營權(quán)所建立經(jīng)營的。深圳博林諾富特酒店總裁為雅高集團任命的葉先生。前廳部、財務部、管家部、西餐廳、維修部、保安部、人力資源部、公關(guān)部為該酒店主要運作的部門，目前員工流失問題主要集中于基層員工，即管家部的樓層服務員，前廳部人員流失主要為領(lǐng)班、主管，而中層管理人員的流失也引起了關(guān)注。4.2深圳博林諾富特酒店員工流失原因分析據(jù)不完全統(tǒng)計，該酒店的員工流動率約為26%，其中以前廳部和管家部員工流動率居高。管家部平均每個月有1.5個員工辭職，0.5個員工入職，主要流失的員工為樓層服務員，辦公室的文員則長期人手不足，而且整個管家部員工為女性居多。前廳部的人員流動率大于管家部，主要流失員工為領(lǐng)班及主管。4.3.1深圳市酒店業(yè)競爭激烈深圳是一個經(jīng)濟發(fā)達的沿海城市，酒店行業(yè)十分繁榮，因此行業(yè)之間的競爭較為激烈。由于現(xiàn)代社會對人才的重視度提高，因此酒店行業(yè)的競爭除了提高自身產(chǎn)品的競爭力外，還著重于對人才的培養(yǎng)以及挖掘。為了將更多的人才聚集到自己的酒店，許多酒店不惜提高報酬來吸引人才。許多酒店的員工，不斷衡量自己的付出以及所得到的回報，相比在別的酒店能得到的回報，發(fā)現(xiàn)之間有一段很大的差距，因此而離開自己本身的酒店。4.3.2深圳博林諾富特酒店員工流失的人力資源部原因深圳博林諾富特酒店員工流失嚴重，主要集中于管家部樓層服務員流失，其原因主要為：一、工資報酬不能對員工起到有效的激勵作用（1）員工工資低于市場工資深圳博林諾富特酒店管家部樓層服務員基本工資為：試用期1300元每月（未扣社保），正式員工工資是1400元每月（未扣社保）。樓層服務員正式員工工資則為1500每月（未扣社保）。（2）調(diào)整過后的加班費規(guī)定不合理深圳博林諾富特酒店關(guān)于加班費規(guī)定于2010年10月調(diào)整過，然而該項調(diào)整打壓了員工工作的積極性。我們先看看原本的加班費規(guī)定：關(guān)于法定假日及雙休日加班費規(guī)定：不論雙休日還是法定假日工資均為平日工資的1.5倍，而同星級其他酒店的加班工資是平日工資的2~3倍。酒店員工的假日定為每月8天，但對于基層員工實際上是每月僅有4天的休假，其余4天為加班工作日，若該月遇上法定假日，員工可以休滿假日數(shù)量，但假日需要經(jīng)過與其他員工調(diào)整，分開休息，也可以放棄休假，回酒店加班，加班工資為平日的1.5倍。2、關(guān)于管家部樓層服務員加班房的加班費規(guī)定：樓層服務員每日最低做房為：實習生11間，非實習生13間（包括住客房與退房），超過該數(shù)量按照加班房計算，加班費為鐘點房每間6元，非鐘點房為每間8元，加班房數(shù)量不限定。當客人流量大數(shù)量多的時，領(lǐng)班需要把原本休假的員工請回來加班，當日工資為：平日工資的1.5倍+做房數(shù)量*單價，其中鐘點為每間6元，預定房為每間8元。4、當酒店客人過多，管家部人手不足時，所有員工（包括樓層服務員、布草房員工、辦公室文員、領(lǐng)班、主管、部門經(jīng)理）都允許參與做房獲得加班費。深圳博林諾富特酒店于2010年10月對以上規(guī)定做出調(diào)整，具體修改內(nèi)容如下：管家部樓層服務員每日可做加班房數(shù)量限定為10間。領(lǐng)班級及領(lǐng)班級以上員工不允許參與做加班房。關(guān)于該項修改，打壓了管家部員工工作積極性。樓層服務員每日允許做加班房數(shù)量限定為10間，對于經(jīng)驗不足的新員工以及實習生來說，每日僅僅完成手頭上的工作量已經(jīng)比較吃力，每日限定做10間加班房對于他們來說比較多余；經(jīng)驗豐富的老員工來，除了完成每日規(guī)定工作量以外，他們?nèi)阅茴~外完成15~20間鐘點房或是10~15間退房，每日限定做10間加班房打壓了他們的工作積極性，導致能力不足的員工不能及時完成工作，而能勝任者則提前完成工作，但是必須等到下班時間才能離開。這項規(guī)定不能合理分配和利用員工的時間與精力。（3）文員工資報酬不及樓層服務員對文員招錄造成影響就以該酒店管家部工資為例：一個月按照四個星期算，每月有8個假日，文員可以休滿這些假期，或者調(diào)配假日，但不允許申請取消假日回公司加班。而服務員一個月只有4個假日，員工可以申請調(diào)配假日或者是取消假日回來加班，加班的工資是平日工作的1.5倍，另外，加班當天做房按房型算6~8元一間，員工平均可以一天做房13-24間，也就是說加班這天可以拿到145~259元不等。服務員的基本工資與文員的基本工資相同，兩者都可以通過做加班房賺取加班費，但是不允許選擇雙休日取消假期回酒店做房，只有下班才能到樓層去做房，這迫使文員放棄做房或者是超時工作。酒店對于文員和服務員的要求是不同的，文員需要具備電腦技術(shù)基礎(chǔ)，以及相當?shù)目谡Z表達能力，甚至需要掌握外語，而服務員是不需要具備電腦技術(shù)基礎(chǔ)，只需要掌握基本的口語能力，不需要具備外語技能。應聘文員的門檻要比應聘服務員的高，工資報酬卻沒有服務員的高；樓層服務員的工作時間彈性較大，按照工作能力定，而文員則必須堅守辦公室；兩者都需要輪班，早班（8：00——17：00），中班（15：00——00：00），夜班（00：00——8：30）。另外，該部門的文員是從有多年工作經(jīng)驗的服務員中選拔出來的，等級上來說比樓層服務員高級，而工資報酬不相伯仲。從樓層服務員角度考慮，許多的服務員由于自身并不具備當文員的技能，怕不能勝任工作，考慮到升職后不能像以前那樣方便賺取加班工資，并且工作缺乏彈性，工作時間不由工作能力決定，工作壓力較大，而不愿意做文員。該部門文員工作壓力大，工資報酬低，因此，文員數(shù)量日益減少，面對不斷離開的文員，部門經(jīng)理不斷從樓層服務員中選拔人員，直至文員數(shù)量能使部門正常運作，然而出現(xiàn)了“文員人數(shù)滿足，能勝任的人才緊缺”的現(xiàn)象。（4）員工培訓工作不到位以該酒店管家部為例：服務員剛進酒店都必須跟著師傅做房一天到一周不等，視員工工作經(jīng)驗而定，然而對于員工的培訓僅僅只有上崗前的培訓，沒有更多的內(nèi)容，比如說：日常英語口語訓練。深圳博林諾富特酒店，作為一家國際酒店，平日里有許多來自不同國家的客人進出酒店，因此該酒店對前廳部的員工要求具備英語口語技能。客人離開了前臺之后，接觸的服務員則多為管家部的員工——樓層服務員，然而樓層服務員不具備英語口語技能，因此許多外國客人在離開前臺后如果遇到麻煩便不好處理了。又或者還會出現(xiàn)這樣的情況，由于情況比較緊急，客人來不及去看電話上面的提示，而直接打開門叫服務員，這個時候，被招喚過來的服務員由于不懂英語，與客人無法溝通，這是酒店常常發(fā)生的問題。然而酒店并沒有開設(shè)英語口語培訓，對于這個語言不通的問題，酒店沒有采取措施去解決。因此，該酒店的員工培訓工作不到位。二、企業(yè)文化推廣力度不足（1）取消原本“給每個員工過生日”并改為集體開party原本給員工過生日是該酒店獨特的企業(yè)文化，這樣體現(xiàn)了酒店對員工的關(guān)心以及重視，這是提升員工向心力一項人性化舉措。過往，酒店會根據(jù)資料為當月生日的員工購置禮物以及準備一份50元的紅包作為慶祝，然而從2010年5月起，這項制度改成了將未來兩個月的員工生日集合在某日舉辦party。Party上每人一塊生日蛋糕，2~3個水果，以及精彩的表演，另外每位員工可以獲得洗發(fā)水沐浴露個一瓶，party為某個工作日，持續(xù)時間不到兩個小時，party結(jié)束員工必須返回工作崗位。每一位員工都對過往的慶祝方式表示懷念，對改變后的制度表示失望。在物價不斷上漲，消費水平不斷升高的同時，酒店給予員工的福利卻下降了，而酒店本身的經(jīng)營卻在蒸蒸日上，這使得酒店員工對酒店工作不滿上升，對于酒店的忠誠度也下降了。這樣一來，原本以提高酒店員工向心力這一出發(fā)點而提出“給每一位員工過生日”政策，而今成了降低員工對酒店忠誠度的一個因素了，這是酒店對自己企業(yè)文化豎立力度不夠的體現(xiàn)。（2）登山活動沒有起到鼓勵員工團結(jié)的作用酒店隔一段時間便舉行一次登山活動來拉近員工之間的距離，并且對前三名發(fā)放獎勵。這是從心理學得到的啟示，通過人為的安排互動來增加彼此交流的機會。平日里由于工作原因，同事之間、員工與上司之間、部門與部門之間會產(chǎn)生不同程度的摩擦，這些摩擦是員工工作壓力產(chǎn)生的其中一個原因，而這些摩擦是可以通過增加溝通來緩解甚至是化解的，化解員工之間的摩擦可以有利于營造一個良好的工作氛圍，提高工作效率。酒店定時舉辦的登山活動不限部門以及職位，只要員工有興趣及時間便可以參加，這樣打破了酒店里職位等級的界限，給員工之間、員工與上司之間、不同部門之間增加了相互了解以及交流的機會。這無疑是一項好的舉措。但是，由于這項活動的參與方式是自愿參與，并且給予的獎勵也是個人的獎勵，因此該活動對于提高員工間的凝聚力作用并不大。酒店應該鼓勵員工參與登山活動時以團隊參與比賽，最終獲得的獎項應該為團隊獎項。（3）通過熟人推薦招聘方式帶來的弊端深圳博林諾富特酒店的招聘方式采用推薦熟人以及酒店內(nèi)部員工自薦調(diào)職形式。鼓勵員工推薦自己的親朋好友進來工作，是雅高集團的企業(yè)文化，深圳博林諾富特酒店作為其旗下的酒店，也繼承了雅高的企業(yè)文化。當提及酒店如何招聘新員工問題時，不論是基層員工，還是管理層員工都引以為豪，他們強調(diào)通過熟人介紹進入酒店工作，可以提高酒店的信用度。酒店接觸的客戶非富則貴，行李都是很貴重的東西，一旦顧客財務遺失會給酒店帶來信用危機，酒店招聘員工不接受不明來歷的人，并且鼓勵員工推薦親朋好友一并來工作，酒店員工彼此信任，也相信員工們信任的人。另外，酒店員工告示欄里面也會張貼招聘信息，酒店里面如果出現(xiàn)崗位空缺，則會張貼出來，放在去飯?zhí)玫谋亟?jīng)之路，讓各部門的同事都看到，這樣，認為自己有能力或者是有興趣的同事就可以自薦去應聘那個崗位了。作為一項企業(yè)文化，這種招聘方式能夠帶來的利益是顯而易見的——酒店員工來歷清楚為人讓人信任，客人的財產(chǎn)安全系數(shù)提高，酒店的信譽提高，客人可以放心入住，也會吸引更多客人入住。從另一方面來說，通過熟人推薦也可以提高酒店員工對酒店的忠誠度。日本的企業(yè)十分鼓勵員工在自己的企業(yè)里面工作一輩子，重視這類為企業(yè)奉獻一生的員工，給予這類員工經(jīng)濟以及精神上的報酬，贏得員工對企業(yè)的忠誠，并且會推薦自己的親屬來自己的企業(yè)工作。深圳博林諾富特酒店提倡推薦親朋好友來酒店工作，不僅可以迅速壯大自己的人員數(shù)量，還能提高酒店員工的忠誠度，再者可以迅速提高酒店的知名度。但是這樣的招聘方式也是有其弊端的。通過親朋好友的介紹進入酒店工作，產(chǎn)生最嚴重和直接的影響就是——裙帶關(guān)系嚴重，酒店內(nèi)部“幫派”有許多。該酒店的員工主要來源于熟人介紹，然而也有少數(shù)一部分是來自各個地區(qū)的實習生留下來的，這一部分的員工在酒店內(nèi)沒有任何的熟人，與酒店原有的“幫派”相比，處于弱勢。這部分的員工在酒店內(nèi)由于朋友不多，自然收到冷落甚至是員工之間的欺壓，直到最后，這部分沒有熟人的員工只能選擇漸漸壯大自己的“勢力”又或者離開，然而多數(shù)的情況下，這部分“新鮮血液”選擇了離開。企業(yè)里面出現(xiàn)眾多的非常大的“勢力”并不利于引進新型的人才，并且有許多的政策也不利于執(zhí)行，或者是影響了政策制度的公平性。三、人才缺乏發(fā)展空間朋友介紹這樣的招聘方式所造成的“幫派”居多，給新員工的發(fā)展造成一個巨大的阻礙，因為很大程度上，員工的升職與否與該員工在酒店里的熟人多少以及這層關(guān)系關(guān)系頂層的人的職位大小有關(guān)系。因此，基本上在酒店里各個職位的人員已成定局，沒有熟人在酒店里的員工基本已經(jīng)沒有發(fā)展空間。四、兩個餐廳給管家部帶來的大量工作由于諾富特酒店是法國雅高集團旗下的品牌，而深圳博林諾富特酒店是某富商購買其經(jīng)營權(quán)所經(jīng)營的，因此該酒店并不是又雅高集團直接、單獨管理的。該酒店的總經(jīng)理葉先生是雅高集團的管理人員，負責管理整間酒店的運作。深圳博林諾富特酒店的所有人另外擁有一棟酒店，就在諾富特酒店隔壁，與之建立在同一棟大樓里——金同樂酒家，諾富特酒店的餐飲部主要經(jīng)營西餐，金同樂酒家則經(jīng)營中餐，目前該酒家已轉(zhuǎn)由其他人經(jīng)營，兩棟酒店之間仍有業(yè)務聯(lián)系，而這種聯(lián)系主要體現(xiàn)在宴會布置與打掃上。由于諾富特酒店的宴會廳較大，客人喜好在諾富特酒店設(shè)婚宴，但中式婚宴多數(shù)采用中餐，因此金同樂酒家的食物必須運至諾富特酒店宴會廳，婚宴過后，會場的清理打掃工作則分配不清楚。宴會廳的衛(wèi)生屬諾富特酒店管家部的公共區(qū)域部員工負責打掃，該部門員工人員稀少，并且多為40歲左右員工，體力有限，僅僅完成平日簡單的打掃工作，但是宴會廳舉辦一次中餐宴會造成的大量的工作量，這對于該部門僅有的員工來說是很大的壓力，而金同樂酒家的服務員則不負責宴會廳的衛(wèi)生工作，只負責餐廳的工作。兩家酒店的工作缺乏合作、分工不明確、人員調(diào)配不足，降低了工作的效率，加大了工作難度。5、沒有一個統(tǒng)一的管理者深圳博林諾富特酒店的董事長還擁有一套物業(yè)——建在酒店后面的住宅，并且董事長任命其夫人皮小姐作為該物業(yè)的業(yè)主委員會，另外，皮小姐還是博林諾富特酒店酒店的財務總監(jiān)。皮小姐的上任帶來了許多政策的改變，比如說，每個部門按照不同程度漲工資，但是，更具體的扣工資條例也成立了，比如上下班允許打卡時間內(nèi)沒有打卡，將做遲到、早退、曠工處理，上班后10分鐘后打卡，算遲到；上班一小時后，沒打卡算曠工；下班一小內(nèi)沒打卡算早退。許多員工私下里開玩笑的說：“她給你加了工資，一定會想辦法把它們都扣回去的”另外，管家部的員工除了樓層服務員以外，領(lǐng)班及文員都具備做房的技能，也就是說，當酒店人手不足的時候，又或者是領(lǐng)班或者文員想要加班賺點加班費，也是允許的，但是自從“漲工資”后，領(lǐng)班被禁止做房賺加班工資，對樓層服務員的限制則是，上班時間加班房不能超過8間，加班日做房不能超過10間。這樣大大降低了員工工作的積極性。該酒店由于給員工的工資低于市場價，許多員工都紛紛離開酒店，跳槽到別的酒店去了。管家部里干的活很累，然而工資不高，很難吸引新員工來工作，眼見找不到新人，工作人手不夠，只有讓現(xiàn)有的員工不斷加班加點工作。于是員工提議要加工資，領(lǐng)班便向上匯報，層層匯報到財務處卻卡住沒有消息。酒店里的基層管理人員也紛紛議論起來，其中他們說道：“諾富特酒店本來是雅高旗下的酒店，應該由雅高的管理人員來管，為什么會落到由業(yè)主委員長去管了呢？我們酒店好不容易培養(yǎng)訓練出來一個員工，沒兩個月就嫌工資低走了，又招來一個新手，又重新教，我們酒店就專門做這培訓的事情了?！北旧砩钲诓┝种Z富特酒店應該由其總經(jīng)理葉先生來管理，許多的事情由他來決策，然而在更多的時候，酒店員工的工作受限于財務總監(jiān)。CEO、CFO、COO本是企業(yè)里面相輔相成的、支撐企業(yè)的三大支柱，任何一方權(quán)力過大都不利于企業(yè)的發(fā)展。4.4對深圳博林諾富特酒店提出的建議4.4.1工資報酬適當調(diào)整1、員工工資參考市場價格工資是員工選擇去還是留的一項參考指標，而更多的員工會根據(jù)酒店給予的工資來判斷是否進入酒店工作。深圳博林諾富特酒店酒店的工資低于深圳同等星級酒店的標準，這是導致無法吸引員工進入酒店的一個原因。而還有的進入酒店的員工，多數(shù)是來自各地的實習生，或者是熟人介紹，很多并不具備相關(guān)的技能，導致了許多年輕的員工對自己的工作熟悉之后跳槽到其他酒店。2、加班費合理調(diào)整目前酒店出現(xiàn)員工數(shù)量不足的問題，以管家部問題最為嚴重。管家部的員工負責樓層、公共區(qū)域的衛(wèi)生，然而平日旅客數(shù)量大增，負責樓層的員工則人手不足，因此必須有員工調(diào)休，回來加班才能完成工作量。另一方面，酒店限制員工加班數(shù)量，限制員工加班打掃數(shù)量為最多10間房，這