2023年管理會計有關(guān)企業(yè)精細(xì)化成本管理實戰(zhàn)講解

《2023年管理會計以創(chuàng)新理念管理企業(yè)及精細(xì)化企業(yè)成本核算實戰(zhàn)講解》

由中國總會計師協(xié)會專家項目組成員—周國海教授講解。2024/4/203第一部分企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革體系設(shè)計管理變革人的問題系統(tǒng)管理與信息化知識管理組織變革142352024/4/204廣義企業(yè)創(chuàng)新的含義廣義的企業(yè)創(chuàng)新：是指除了產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)工藝等技術(shù)創(chuàng)新外：1、組織架構(gòu)與人員管理創(chuàng)新；2、營銷市場創(chuàng)新；3、原材料供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新等；從以上定義可以看出：創(chuàng)新基本可以分為兩大類：技術(shù)的創(chuàng)新；管理的創(chuàng)新；“創(chuàng)新”強(qiáng)度沒有限定，無論是根本性變動或是漸進(jìn)性變動都屬于創(chuàng)新的范疇；創(chuàng)新中的“成功”標(biāo)準(zhǔn)是提高了企業(yè)的績效，降低了運作成本。2024/4/205企業(yè)管理發(fā)展趨勢

一個起點：創(chuàng)始人（泰羅與法約爾）二大趨勢：硬化趨勢、軟化趨勢三大流派：科學(xué)管理、管理科學(xué)、行為科學(xué)硬化：科學(xué)管理—量化；管理科學(xué)—計算機(jī)、軟件軟化：以人為本的組織行為學(xué)理論2024/4/206一、管理變革管理創(chuàng)新與組織變革㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有自主版權(quán)2024/4/207現(xiàn)代管理變革工作量化人事相符差別工資勞動紀(jì)律科學(xué)培訓(xùn)㊣點睛文化傳播擁有版權(quán)2024/4/208

人與動物的區(qū)別在于動機(jī)動機(jī)需求滿足新的需求刺激2024/4/209二、人的問題企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革2024/4/2010行為科學(xué)－－指導(dǎo)核心團(tuán)隊培育對核心團(tuán)隊要：感情與交流－－贏得追隨者和追隨者的自律；尊重與歸屬－－成員的正確定位；自我實現(xiàn)－－目標(biāo)與愿景2024/4/2011赫茲伯格雙因素理論

可能的手段保健因素（外在）激勵因素（內(nèi)在）成就10％

40％

賞識10％30％工作本身20％25％責(zé)任5％20％進(jìn)步10％15％成長10％15％與上司的關(guān)系20％5％薪酬10％5％與同事的關(guān)系10％5％與下屬的關(guān)系8％5％地位8％5％安全8％5％督導(dǎo)20％3％公司政策35％2％50％50％2024/4/2012馬斯洛需求層次論赫茨伯格雙因素論生理安全情感尊重自我實現(xiàn)保健保健保健激勵激勵因素馬斯洛模式與赫茨伯格模式之比較2024/4/2013三、系統(tǒng)管理與信息化建設(shè)企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革2024/4/2014系統(tǒng)管理與信息化建設(shè)計算機(jī)與數(shù)學(xué)模型，軟件引入企業(yè)管理通過對諸生產(chǎn)要素在不同環(huán)境下的流量控制，使企業(yè)整個系統(tǒng)達(dá)到最佳運行狀態(tài)外購或生產(chǎn)什么、多少、什么時候、庫存合理等MPS主生產(chǎn)計劃MasterProductionSchedule最終產(chǎn)品每一具體時間生產(chǎn)量

MRPII制造資源計劃ManufacturingResourcesPlanning企業(yè)資源計劃ERP：EnterpriseResourcesPlanning.MPS-MRPII-ERP－CRM2024/4/2015企業(yè)資源計劃ERP的構(gòu)成ＥＲＰ模塊與功能財務(wù)模塊生產(chǎn)控制模塊物流管理模塊總賬現(xiàn)金管理工資

制造標(biāo)準(zhǔn)

財務(wù)管理

主生產(chǎn)計劃車間控制

采購管理

分銷管理

庫存控制

會計核算

成本應(yīng)收賬固資應(yīng)付財務(wù)分析計劃決策

物料需求計劃

能力需求計劃

2024/4/2016ERP的實施領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)ERP原理培訓(xùn)子軟件產(chǎn)品培訓(xùn)硬件及系統(tǒng)培訓(xùn)程序員培訓(xùn)持續(xù)擴(kuò)大培訓(xùn)

企業(yè)診斷需求分析目標(biāo)確定選擇軟件項目組織數(shù)據(jù)準(zhǔn)備系統(tǒng)安裝調(diào)試軟件原型測試模擬運行及用戶化工作準(zhǔn)則工作規(guī)程驗收分步切換運行業(yè)績評價改進(jìn)方案前期工作實施準(zhǔn)備模擬運行及用戶化切換運行新系統(tǒng)運行ERP實施進(jìn)程圖2024/4/2017以O(shè)racle（甲骨文）的CRMCRM模塊與功能銷售模塊營銷模塊客戶服務(wù)模塊呼叫中心模塊電子商務(wù)模塊現(xiàn)場銷售管理

其它功能

電話銷售

現(xiàn)場銷售掌上工具

銷售傭金

營銷

服務(wù)

對電信行業(yè)的營銷部件

移動現(xiàn)場服務(wù)

合同

客戶關(guān)懷

電話管理員

呼入呼出調(diào)度管理

開放連接服務(wù)

多渠道接入服務(wù)

語音集成服務(wù)

報表統(tǒng)計分析

電子支付

電子商店

電子營銷

銷售

電子貨幣與支付

電子支持

2024/4/2018企業(yè)信息化各系統(tǒng)之間關(guān)系BtoBandBtoCCto

C互聯(lián)網(wǎng)物聯(lián)網(wǎng)PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理VP虛擬樣機(jī)CAD/CAM計算機(jī)輔助設(shè)計制造ERP企業(yè)資源計劃SCM供應(yīng)鏈管理OA辦公自動化DM數(shù)據(jù)挖掘DSS決策支持系統(tǒng)CRM客戶關(guān)系管理MRPII制造資源計劃供應(yīng)商客戶2024/4/2019四、組織變革企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革2024/4/2020

組織變革之組織架構(gòu)調(diào)整利用組織結(jié)構(gòu)的變化適應(yīng)工作需求，挖掘員工的最大潛力；不同心理成熟度的員工，用不同的管理辦法；組織結(jié)構(gòu)決定組織功能2024/4/2021企業(yè)層級化（縱高式）與扁平化（矩陣式）組織A項目adbcB項目gefC項目agcf2024/4/2022企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖1層級化直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖2024/4/2023企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能班組職能班組圖2層級化職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖2024/4/2024圖3直線－職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)廠長職能科室車間職能科室班組長班組長職能班組職能班組車間車間2024/4/2025總經(jīng)理市場采購財務(wù)工程部人事甲產(chǎn)品部乙產(chǎn)品部生產(chǎn)會計會計生產(chǎn)工程部圖4產(chǎn)品部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)簡圖

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)2024/4/2026總經(jīng)理市場采購財務(wù)工程部人事澳洲生產(chǎn)會計銷售北美洲亞洲非洲歐洲人事圖5區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)2024/4/2027總經(jīng)理市場采購財務(wù)車間人事生產(chǎn)單位車間車間車間生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位職能部門職能部門企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)圖6模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)簡圖

2024/4/2028

組織結(jié)構(gòu)－－混合型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理首席法律顧問技術(shù)副總?cè)肆Y源副總監(jiān)財務(wù)副總資源與戰(zhàn)略副總設(shè)備副總化學(xué)制品副總潤滑劑/石蠟產(chǎn)品副總?cè)剂袭a(chǎn)品副總計劃供應(yīng)生產(chǎn)銷售計劃供應(yīng)生產(chǎn)銷售計劃供應(yīng)生產(chǎn)銷售多個提煉廠混合式組織結(jié)構(gòu)2024/4/2029中集集團(tuán)組織架構(gòu)預(yù)測集裝箱產(chǎn)業(yè)集團(tuán)研發(fā)中心銷售中心制造中心職能部門各生產(chǎn)基地車輛集團(tuán)非主業(yè)公司中集集團(tuán)總部其他產(chǎn)業(yè)集團(tuán)職能部門銷售中心研發(fā)中心職能部門直線部門職能部門各生產(chǎn)基地按產(chǎn)業(yè)類型戰(zhàn)略管控管理層級不超過5層地區(qū)公司采用矩陣結(jié)構(gòu)銷售中心2024/4/2030項目管理組織結(jié)構(gòu)：項目促進(jìn)者組織總裁總裁助理項目經(jīng)理副總裁工程副總裁生產(chǎn)副總裁財務(wù)副總裁市場PPPPPPPP項目促進(jìn)者組織（PP表示各部門為項目服務(wù)的人員）2024/4/2031總裁項目協(xié)調(diào)員副總裁工程副總裁生產(chǎn)副總裁財務(wù)副總裁市場PPPPPPPP項目協(xié)調(diào)員組織（PP表示各部門為項目服務(wù)的人員）助理助理項目管理織結(jié)構(gòu)：項目協(xié)調(diào)員組織2024/4/2032項目管理組織結(jié)構(gòu)：矩陣型組織矩陣型組織（協(xié)調(diào)關(guān)系）副總裁項目項目經(jīng)理A首席執(zhí)行官副總裁后勤副總裁工程副總裁財務(wù)副總裁生產(chǎn)副總裁市場項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C2024/4/2033加強(qiáng)型矩陣結(jié)構(gòu)----中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)董事會秘書副總經(jīng)理1經(jīng)營管理部董事會監(jiān)事會審計委員會預(yù)算委員會投資委員會

總經(jīng)理副總經(jīng)理3財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理辦公室項目部項目公司控股公司參股公司專業(yè)委員會人力資源部審計監(jiān)督部副總經(jīng)理2市場營銷部工程技術(shù)部財務(wù)部ABC2024/4/2034項目管理組織結(jié)構(gòu)：項目型組織項目型組織項目經(jīng)理工程生產(chǎn)后勤人事工程財務(wù)后勤人事生產(chǎn)總裁財務(wù)2024/4/2035組織結(jié)構(gòu)的六大問題：1、協(xié)調(diào)機(jī)制12人以下互動；12人以上，50人以下督導(dǎo)；50人以上標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)化的高昂成本是企業(yè)長期利益的費用均攤。組織結(jié)構(gòu)的六大問題總結(jié)機(jī)制定義互動調(diào)整合作者面對面溝通直接督導(dǎo)由一人向其他人發(fā)布命令標(biāo)準(zhǔn)化制訂規(guī)范工作的標(biāo)準(zhǔn)流程標(biāo)準(zhǔn)化描述任務(wù)和行為的程序產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化確定任務(wù)的目標(biāo)結(jié)果技能標(biāo)準(zhǔn)化描述特定崗位所需的技能規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化建立共同的價值觀和信念基本的協(xié)調(diào)機(jī)制2024/4/20362、正規(guī)化組織行為的規(guī)則并付諸文字。工作分析、各項規(guī)章制度；3、專門化工業(yè)化大多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域都是靠專門化完成的。工作專門化，設(shè)備專門化，輔助工作專門化；（做鞋為例）但是要防止專門化在人非經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的負(fù)面影響：厭倦、疲勞等。組織結(jié)構(gòu)的六大問題總結(jié)生產(chǎn)率工作專門化程度工業(yè)專門化的經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性（注意拐點）2024/4/20374、部門化專門化細(xì)分以后，就可以把專門化類別變成組織部門—事業(yè)部；石化公司：原油、潤滑油、其他石油產(chǎn)品三大類；還有按地域分：廣州本田，東北銷售中心；還有按照客戶類型分：零售部、批發(fā)部、政府服務(wù)部等；90年代后期以客戶類型分和跨職能部門團(tuán)隊運作受到青睞。組織結(jié)構(gòu)的六大問題總結(jié)2024/4/20385、管理幅度和管理層次幅度：一個有效控制和領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)；層次：組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)量；管理幅度與管理層次成反比；管理層次考慮：訓(xùn)練程度；計劃周詳性；授權(quán)的有效性；任務(wù)變動的多少；目標(biāo)的明確性；溝通交流的難易程度。組織結(jié)構(gòu)的六大問題總結(jié)4096102425664144140965126481幅度：4層次：7管理者：1365幅度：8層次：5管理者：5852024/4/20396、集權(quán)與分權(quán)目前分權(quán)式更適用變化快的特點，但要防止失控。有效領(lǐng)導(dǎo)L=f(x，y，z)X：領(lǐng)導(dǎo)者本人性格與領(lǐng)導(dǎo)方式；Y：被領(lǐng)導(dǎo)者的情況；Z：組織內(nèi)外部的環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)的六大問題總結(jié)2024/4/2040組織設(shè)計總結(jié)第一組單件小批量生產(chǎn)按客戶訂貨進(jìn)行單件生產(chǎn)低技術(shù)復(fù)雜程度高技術(shù)復(fù)雜的單件產(chǎn)品生產(chǎn)大型設(shè)備的分步驟制造小批量生產(chǎn)用于不同產(chǎn)品裝配的大批量部件生產(chǎn)第二組大批大量生產(chǎn)大批生產(chǎn)大量生產(chǎn)第三組連續(xù)生產(chǎn)為銷售做儲備的大批量連續(xù)生產(chǎn)化工產(chǎn)品的成批連續(xù)生產(chǎn)液態(tài)、氣態(tài)、固態(tài)的連續(xù)流水生產(chǎn)企業(yè)技術(shù)類型2024/4/2041組織設(shè)計總結(jié)組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批量大批大量連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)346高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度4710基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度234815基本工人與輔助工人的比例9：14：11：1技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的互相關(guān)系2024/4/2042五、企業(yè)知識管理企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革2024/4/2043企業(yè)知識管理美國現(xiàn)代管理大師德魯克說資本、人力、時間是企業(yè)的三類資源，但真正的資源只有一項：即人；管理要使工作有生產(chǎn)性，管理要使人有成就感；管理的主角從物到人為什么？企業(yè)知識管理的誕生。2024/4/2044企業(yè)知識管理內(nèi)容利用學(xué)習(xí)型組織吸收對企業(yè)有用的外顯的知識；利用挖掘手段，傳播商業(yè)價值最大的內(nèi)隱的知識。2024/4/2045企業(yè)知識的分類外顯的知識：可以用文字、數(shù)據(jù)、資料、科學(xué)公式、標(biāo)準(zhǔn)等方式表達(dá)大多可以量化、可以編碼的知識客觀、理性的、連續(xù)性的、數(shù)碼的通過學(xué)習(xí)可以掌握的，公開的、別人也可以學(xué)到的；企業(yè)知識管理是要把企業(yè)組織作為知識處理器－－變?yōu)橐粋€吸收知識的學(xué)習(xí)型組織內(nèi)隱的知識：洞察力、直覺、預(yù)感；主觀經(jīng)驗性的、與事務(wù)同步出現(xiàn)的、需要類比的；沒有辦法通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)得到的，需要組織挖掘的；企業(yè)知識管理是要把企業(yè)作為一個挖掘場，對內(nèi)隱的知識以各種方式使其外顯化，能夠量化、編碼。2024/4/2046不同類知識的轉(zhuǎn)換從內(nèi)隱的知識到外顯的知識轉(zhuǎn)換：共同化－－從內(nèi)隱到內(nèi)隱：共鳴性知識：分享個人經(jīng)驗，形成創(chuàng)造內(nèi)隱知識的過程，形成新的內(nèi)隱的知識稱為共鳴性知識，特點是必須設(shè)立互動的討論范圍；外顯化－－觀念性知識：從內(nèi)隱到外顯：隱喻到觀念創(chuàng)造到模式化表達(dá)，把內(nèi)隱的知識外顯化稱為觀念性知識，特點是對話和集體思考；再次內(nèi)隱化－－操作性知識：從外顯到內(nèi)隱：當(dāng)新的外顯知識應(yīng)用于企業(yè)時，新的經(jīng)驗就形成了，這種新經(jīng)驗再次融入人們頭腦中，形成新的內(nèi)隱的知識，稱為：操作性知識。特點是邊作、邊學(xué)、邊形成經(jīng)驗組合的外顯到外顯－－系統(tǒng)性知識：從外顯到新的外顯：對各類外顯知識進(jìn)行組合，形成新的外顯知識，引起創(chuàng)新，稱為系統(tǒng)的知識，特點是對外顯知識進(jìn)行概念整合。2024/4/2047企業(yè)攝取外顯知識的路線圖第一層次外顯知識攝取以建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)為手段第二層次外顯知識攝取以購買和租借為手段找出知識類別挑戰(zhàn)思考模式建立企業(yè)共同遠(yuǎn)景員工自我掌握人生促進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊學(xué)習(xí)兼并購買配合政府建立工業(yè)中心或博士后工作站建立企業(yè)內(nèi)研究機(jī)構(gòu)租賃組織和個人圖1－1企業(yè)攝取外顯知識的路線圖企業(yè)攝取外顯知識的路線圖2024/4/2048企業(yè)挖掘內(nèi)隱知識路線圖建立企業(yè)的管理平臺以融合手段挖掘內(nèi)隱的知識通暢傳播渠道新知識的不斷開發(fā)交流制度與場所了解知識價值提高員工對知識的敏感程度建立知識度量和獎勵系統(tǒng)培養(yǎng)知識工人圖1－2企業(yè)挖掘內(nèi)隱攝知識的路線圖利用非正式網(wǎng)絡(luò)重視客戶知識挖掘企業(yè)中層重視技術(shù)差異2024/4/2049企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革總結(jié)2024/4/2050企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革總結(jié)一、從企業(yè)組織看企業(yè)制勝的要訣1、以客為本市場問題，什么導(dǎo)向？企業(yè)的價值在哪里；客戶的價值高于企業(yè)的價值。2024/4/2051企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革總結(jié)2、精簡流程市場變化組織結(jié)構(gòu)扁平流程再造柔性生產(chǎn)虛擬公司應(yīng)變自如2024/4/2052企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革總結(jié)3、匯集人才人才的平臺在抬高人才和人財HumanCapital利益、進(jìn)階經(jīng)驗、企業(yè)文化。2024/4/2053企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革總結(jié)4、英才領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)三次創(chuàng)業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力何在如何從老板過渡到總裁？2024/4/2054企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革總結(jié)5、力業(yè)圖強(qiáng)受力點在哪里？企業(yè)管理的重點在哪里？業(yè)的選擇，戰(zhàn)略問題圖強(qiáng)的辦法？第二部分：管理會計的定義

管理會計是一項專業(yè)財務(wù)工作，它具有以下特點：1、它不同于為企業(yè)外部使用者提供財務(wù)報表信息的財務(wù)會計，它是為企業(yè)內(nèi)部管理者管理決策提供相關(guān)的和更全面的財務(wù)與非財務(wù)信息；2、它為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式應(yīng)用、經(jīng)營計劃實施提供相關(guān)的資源，并以成本效益為尺度評價資源使用的有效性、制度執(zhí)行的有效性和部門運作的有效性；3、它旨在為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的能力和競爭優(yōu)勢。工業(yè)革命發(fā)展的四個歷程碑互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)信息化背景：工業(yè)4.0全自動化和全信息化融合： 機(jī)器人應(yīng)用、信息系統(tǒng)互聯(lián)，提高生產(chǎn)效率。智能化生產(chǎn)：

二維碼實現(xiàn)原材料與設(shè)備互聯(lián)，實現(xiàn)多品種、小批量、定制化生產(chǎn)。智能化產(chǎn)品： 收集用戶使用數(shù)據(jù)并傳送到云，有效地進(jìn)行產(chǎn)品生命周期管理和跨行業(yè)信息互聯(lián)。實現(xiàn)高質(zhì)量、高效率、低庫存、更安全和環(huán)保地生產(chǎn)管理會計發(fā)展的四個里程碑

企業(yè)管理會計體系的構(gòu)成企業(yè)管理會計體系成本競爭戰(zhàn)略體系產(chǎn)品定價管理體系全面成本控制體系全面預(yù)算管理體系全面績效評價體系信息化管理體系全面風(fēng)險控制體系資產(chǎn)負(fù)債管理體系管理會計4.0在企業(yè)管理的定位愿景使命價值觀戰(zhàn)略目標(biāo)商業(yè)模式管理會計4.0過程管理體系發(fā)展夢想業(yè)務(wù)范圍經(jīng)營理念戰(zhàn)略規(guī)劃贏利方法成本效益過程保證1234企業(yè)管理會計體系構(gòu)建和應(yīng)用的目的作為支持企業(yè)戰(zhàn)略管理與商業(yè)模式運作的資源管理平臺，并評價其成本效益績效；支持企業(yè)成本競爭戰(zhàn)略的實施，確保企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢；實現(xiàn)整個價值鏈的成本效益目標(biāo)，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；把企業(yè)財權(quán)與事權(quán)有機(jī)地結(jié)合起來，促進(jìn)過程管理的有序、高效和持續(xù)改善。美國財務(wù)人員與中國財務(wù)人員的區(qū)別美國勞動部一項調(diào)查曾顯示：90%以上的美國財務(wù)人士從事著管理會計工作，他們70%以上的時間用在與決策相關(guān)的工作上。美國的首席財務(wù)官在公司的地位僅次于首席執(zhí)行官；據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，在我國超過85%的財務(wù)人員從事財務(wù)會計工作，他們80%以上的時間用于記錄與核算，充當(dāng)著“賬房先生”的角色。更遺憾的是，這些“賬房先生”做出來的賬和財務(wù)報表只是為了交稅，不是為了老板的決策。管理會計的核心任務(wù)

如何全面提升企業(yè)的成本效益？目錄一、精準(zhǔn)成本控制的基礎(chǔ)二、精準(zhǔn)成本核算三、精準(zhǔn)成本分析與控制四、以成本效益為導(dǎo)向的價值分析和管理五、全面預(yù)算管理六、成本競爭戰(zhàn)略的構(gòu)建與應(yīng)用三大熱身問題1、企業(yè)成本控制對象是什么？2、在企業(yè)總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風(fēng)險損失成本？哪些是安全損失成本？因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失：質(zhì)量損失成本效率損失成本風(fēng)險損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本資金占用成本非增值作業(yè)成本（過程）其他浪費什么是管理不善成本？產(chǎn)品缺陷->質(zhì)量損失成本過量生產(chǎn)->資金占用成本過量庫存->資金占用成本等待時間->效率損失成本無效運輸->效率損失成本 低效工序->效率損失成本錯誤動作->效率損失成本或質(zhì)量損失成本說明：->表示對應(yīng)產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費人員流失率高->人力資源成本部門之間管理上不協(xié)調(diào)->效率損失成本投資失誤或盲目擴(kuò)張->風(fēng)險損失成本產(chǎn)能剩余或浪費->效率損失成本新產(chǎn)品設(shè)計不符合市場要求->風(fēng)險損失成本原材料庫存跌價損失->風(fēng)險損失成本應(yīng)收帳款->資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳->風(fēng)險損失成本安全事故->安全損失成本破壞環(huán)境->環(huán)境損失成本其它管理不善成本產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本管理不善成本直接材料費用直接人工費用制造費用投入的角度產(chǎn)出的角度WMC公司整體成本的構(gòu)成成本項目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%正常材料費用1476.8080%正常人工和制造費用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%一、精準(zhǔn)成本控制的基礎(chǔ)1.1基本概念1.2企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況1.3精準(zhǔn)成本管理的基本功能1.4精準(zhǔn)成本控制思想1.5基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖1.1基本概念1.1.1成本和費用的定義1.1.2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程1.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成1.1.5效率成本的構(gòu)成1.1.6資金占用成本的構(gòu)成費用定義：從投入角度被消耗的資源；成本定義：從產(chǎn)出角度根據(jù)經(jīng)營成果對相關(guān)的費用進(jìn)行匯總。1.1.1成本和費用的定義成本=。。。資源投入經(jīng)營成果費用1費用2費用N資源成本對象作業(yè)質(zhì)量成本風(fēng)險成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本人力資源成本安全成本資金占用成本環(huán)保成本1.1.2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程生產(chǎn)直接材料費生產(chǎn)直接人工費生產(chǎn)制造費用管理費用銷售費用財務(wù)費用增值作業(yè)非增值作業(yè)產(chǎn)品成本1.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義顧客定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的純生產(chǎn)成本，不應(yīng)含有企業(yè)管理不善的成本。企業(yè)定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。豐田汽車：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。10000元/臺5000元產(chǎn)品純成本2000元毛利潤3000元七大浪費1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(1)質(zhì)量成本包括：預(yù)防成本 用于預(yù)防不合格品與故障等所支付的費用。鑒定成本 評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費用。內(nèi)部故障成本 產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費用。外部故障成本 產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換等所損失的費用。預(yù)防和鑒定成本內(nèi)外部故障成本反比+1%-5%？關(guān)系1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(2)根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T13339-91預(yù)防成本：質(zhì)量培訓(xùn)費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進(jìn)措施費、質(zhì)量評審費、預(yù)防人員工資及福利。鑒定成本：試驗檢驗費、QC部門辦公費、檢驗人員工資及福利、檢驗設(shè)備維修折舊費。內(nèi)部故障成本：報廢損失費、返修費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費。外部故障成本：索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費。1.1.5效率成本的構(gòu)成(1)效率預(yù)防成本為提高效率或減少效率損失而預(yù)先投入的資源；費用包括：生產(chǎn)技能培訓(xùn)費用、與效率改進(jìn)有關(guān)的管理咨詢費、產(chǎn)能規(guī)劃費用、生產(chǎn)設(shè)備性能改善費用、效率改進(jìn)獎勵費用、效率改進(jìn)措施費用。效率評審成本對效率管理進(jìn)行評審的資源投入。評審內(nèi)容包括：計劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機(jī)構(gòu)、價值觀、信息系統(tǒng)運行、產(chǎn)能、技術(shù)熟練程度、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能、人性化環(huán)境等。費用包括：內(nèi)部效率評審費用、外部供應(yīng)商和客戶效率評審費用。1.1.5效率成本的構(gòu)成(2)非正常效率損失成本由于管理不善原因(如操作錯誤、停工待料、設(shè)備故障、訂單取消等)造成人為的效率損失。費用包括：在浪費的時間段里所發(fā)生的設(shè)備折舊費用、人工費用、租金或其他相關(guān)的開銷等。正常效率損失成本由于正常原因(如淡季、停電、生產(chǎn)準(zhǔn)備等)造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費。費用包括：停工期間所支付或攤銷的人工、設(shè)備折舊、水電等費用。1.1.5效率損失成本計算公式

停工損失(由于待料、設(shè)備故障、淡季、生產(chǎn)準(zhǔn)備原因)

停工時間

=生產(chǎn)固定成本X--------------------------------

計劃生產(chǎn)時間

低效工序 實際生產(chǎn)效率

=生產(chǎn)固定成本X1-------------------------

標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)效率1.1.6資金占用成本的構(gòu)成庫存資金占用成本應(yīng)收帳款資金占用成本

月初庫存+月末庫存

=X內(nèi)部利息率

2

月初應(yīng)收+月末應(yīng)收

=X內(nèi)部利息率

21.2企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈全面采購成本原材料成本采購過程成本管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本營銷成本管理不善成本客戶成本1.3精準(zhǔn)成本管理的基本功能多因多果的成本核算多因多果的成本分析多因多果的成本運籌與控制1.4精準(zhǔn)成本控制思想(1):管理是什么？結(jié)果管理過程管理

戰(zhàn)略管理財務(wù)管理績效管理目標(biāo)管理

采購管理生產(chǎn)管理營銷管理技術(shù)管理質(zhì)量管理項目管理安全管理結(jié)果管理VS過程管理：哪一個管理優(yōu)先？1.4精準(zhǔn)成本控制思想(2):順瓜摸藤+順藤摸瓜精準(zhǔn)成本控制思想=順瓜摸藤+順藤摸瓜1、順瓜摸藤2、順藤摸瓜PDCADAPDCI1.5基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖成本控制

生產(chǎn)管理體系：精益生產(chǎn)

質(zhì)量管理體系：ISO9000

安全管理體系：ISO18000

供應(yīng)鏈管理體系：SCM

環(huán)保管理體系：ISO14000

風(fēng)險管理體系：ERM

營銷管理體系：CRM

人力資源管理體系：HR過程管理的首要擔(dān)當(dāng)者=部門？二、精準(zhǔn)成本核算方法2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性2.2精準(zhǔn)成本核算方法2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)2.1.2會計準(zhǔn)則的局限性2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型的局限性:多因一果2.1.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性

2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性財務(wù)會計管理會計2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)成本管理基石：會計準(zhǔn)則會計準(zhǔn)則是國家從稅務(wù)征收角度出發(fā)設(shè)計的。會計準(zhǔn)則不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設(shè)計的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制。具體表現(xiàn)在沒有核算企業(yè)管理不善成本。2.1.2會計準(zhǔn)則的局限性(1)損益表（IncomeStatement）銷售收入XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務(wù)成本XXX減：管理費用銷售費用財務(wù)費用XXXXXXXXX…………稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤XXX2.1.2會計準(zhǔn)則的局限性(2)2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)制造費用作業(yè)成本產(chǎn)品成本管理費用銷售費用財務(wù)費用2.1.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性2.1.4.1全面預(yù)算控制2.1.4.2目標(biāo)成本控制2.1.4.3標(biāo)準(zhǔn)成本控制2.1.4.4部門費用控制銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算制造費用預(yù)算長期銷售預(yù)測資本預(yù)算期末存貨預(yù)算直接材料預(yù)算損益表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表長期戰(zhàn)略目標(biāo)2.1.4.1全面預(yù)算控制2.1.4.2目標(biāo)成本控制產(chǎn)品目標(biāo)售價產(chǎn)品目標(biāo)成本產(chǎn)品目標(biāo)毛利潤產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本2.1.4.3標(biāo)準(zhǔn)成本分析差異一：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本–產(chǎn)品實際成本=-100有問題？12

產(chǎn)品純成本=+200>0

管理不善成本=-100<0

產(chǎn)品純成本=0

庫存資金占用成本=0

質(zhì)量損失成本=-100<0

效率損失成本=+200>0差異二：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本–產(chǎn)品實際成本=+100>0？2.1.4.4部門費用控制寧波雅戈爾屬下某工廠2006年預(yù)算把質(zhì)量部出差到供應(yīng)商工廠進(jìn)行檢驗的差旅費砍了1.2萬元(2005年實際12萬元砍10%)，造成質(zhì)量部減少出差到供應(yīng)商檢驗的次數(shù)，等材料到工廠才去檢驗，這樣做的問題是什么？1)2)3)你認(rèn)為應(yīng)該如何去做？

2.2精準(zhǔn)成本核算方法2.2.1WMC成本核算案例2.2.2會計科目設(shè)計2.2.3會計做帳調(diào)整2.2.4廣州本田汽車公司成本控制案例2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-1資源項目成本對象直接工資WMC100/M1（人工小時）WMC125/M4WMC150/M6質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本效率成本/非正常效率損失成本效率成本/正常效率損失成本2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-2資源項目成本對象廢品質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本次品質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本半成品占用利息資金占用成本2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-3假設(shè)：80工人x每月工作25天x10小時/天

=20000人工小時/月總直接人工=10萬元單位小時人工費=100000/20000=5元/小時2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-4成本對象消耗小時消耗人工WMC100/M13000小時15000元WMC125/M44000小時20000元WMC150/M65000小時25000元質(zhì)量成本/鑒定成本1000小時5000元質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本3000小時15000元效率成本/非正常效率損失成本1500小時7500元效率成本/正常效率損失成本2500小時12500元合計20000小時100000元2.2.1WMC公司的成本核算-品質(zhì)部資源項目成本對象工資質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費用/差旅費質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費用/試驗檢驗費質(zhì)量成本/鑒定成本2.2.1成本核算模型-營業(yè)部-1資源項目成本對象工資銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1成本核算模型-營業(yè)部-2資源項目成本對象廣告費銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1成本核算模型-營業(yè)部-3資源項目成本對象倉租銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1成本核算模型-營業(yè)部-4資源項目成本對象運雜費銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽產(chǎn)品占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳非系統(tǒng)風(fēng)險損失成本2.2.1成本核算模型-營業(yè)部/售后服務(wù)科資源項目成本對象質(zhì)量管理直接費用/修理費質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費用/質(zhì)量三包質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費用/質(zhì)量索賠質(zhì)量成本/外部故障成本2.2.2會計科目設(shè)計(1)一級科目二級科目三級科目生產(chǎn)成本制造費用銷售費用管理費用財務(wù)費用質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本工資及附加、質(zhì)量培訓(xùn)費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進(jìn)措施費、質(zhì)量評審費、質(zhì)量獎勵費用、工序能力研究費。質(zhì)量鑒定成本工資及附加、試驗檢驗費、進(jìn)貨檢驗費、檢驗設(shè)備維修費和折舊費、監(jiān)督抽查和可靠性試驗費。質(zhì)量內(nèi)部故障成本報廢損失費、返修費、降級損失費、質(zhì)量原因的停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費。質(zhì)量外部故障成本索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費、相關(guān)運雜費。2.2.2會計科目設(shè)計(2)一級科目二級科目三級科目效率成本效率預(yù)防和評審成本相關(guān)費用非正常效率損失成本機(jī)器故障的停工損失待料的停工損失插單的停工損失取消訂單的停工損失變更訂單的停工損失正常效率損失成本停電的停工損失產(chǎn)能剩余的效率損失銷售淡季的效率損失人力資源成本招聘成本中介服務(wù)費用培訓(xùn)成本外聘老師費用服務(wù)成本員工宿舍費用譴散成本譴散費用因勞動糾紛所發(fā)生的訴訟費2.2.2會計科目設(shè)計(3)一級科目二級科目三級科目風(fēng)險成本風(fēng)險預(yù)防成本和評估成本客戶調(diào)查費員工保險費財產(chǎn)保險費運輸保險費XX接待費風(fēng)險評估費內(nèi)部風(fēng)險損失成本應(yīng)收帳款壞帳存貨跌價損失公司財產(chǎn)損失研發(fā)失敗項目成本外部風(fēng)險損失成本財務(wù)匯兌損失行政管理部門罰款銷售地區(qū)成本各銷售地區(qū)成本相關(guān)銷售費用2.2.3會計做帳調(diào)整(1)發(fā)生廢品： 借：制造費用 貸：原材料+應(yīng)發(fā)工資+其他調(diào)整為：借：質(zhì)量成本-內(nèi)部故障成本-報廢損失 貸：原材料+應(yīng)發(fā)工資+其他還原： 借：制造費用貸：質(zhì)量成本-內(nèi)部故障成本-報廢損失2.2.3會計做帳調(diào)整(2)發(fā)生質(zhì)量培訓(xùn)費用： 借：管理費用 貸：現(xiàn)金調(diào)整為：借：質(zhì)量成本-預(yù)防成本-質(zhì)量培訓(xùn)費 貸：現(xiàn)金還原： 借：管理費用貸：質(zhì)量成本-預(yù)防成本-質(zhì)量培訓(xùn)費2.2.3廣州本田的成本控制(1)主要成本對象關(guān)鍵控制點管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備制造過程產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)成本法直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本質(zhì)量成本質(zhì)量鑒定成本TQM質(zhì)量內(nèi)部故障成本冗余成本制造過剩的浪費IELP人員過多的浪費設(shè)備負(fù)荷率低的浪費生產(chǎn)運轉(zhuǎn)率低的浪費主要成本對象關(guān)鍵控制點管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備制造過程銷售/售后產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)成本法直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本TQM質(zhì)量鑒定成本質(zhì)量內(nèi)部故障成本質(zhì)量外部故障成本效率成本效率預(yù)防成本IELP效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本資金占用材料/半產(chǎn)品/成品占用財務(wù)2.2.3廣州本田的成本控制(2)三、精準(zhǔn)成本分析與控制3.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.2質(zhì)量成本3.3效率成本3.4資金占用成本3.5全面采購成本產(chǎn)品制造成本構(gòu)成3.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型3.1.2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本差異分析3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法3.1.4產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題3.1.5產(chǎn)品物料清單(BOM)管理3.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的構(gòu)成正常材料費BOM正常人工費用正常制造費用產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.2產(chǎn)品成本差異分析成本差異

=標(biāo)準(zhǔn)成本-實際成本

=標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價格-實際數(shù)量×實際價格

=實際數(shù)量×(標(biāo)準(zhǔn)價格-實際價格)+標(biāo)準(zhǔn)價格×(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量-實際數(shù)量)

價格差異=實際數(shù)量×(標(biāo)準(zhǔn)價格-實際價格)

數(shù)量差異=標(biāo)準(zhǔn)價格×(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量-實際數(shù)量)

A產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)價格標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量實際價格實際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價格差異22件x(10元/件-12元/件)=-44元數(shù)量差異10元/件x(20件–22件)=-20元直接人工5元/小時100小時6元/小時120小時-220元價格差異120小時x(5元/小時-6元/小時)=-120元數(shù)量差異5元/小時x(100小時–120小時)=-100元3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(1)制定直接材料的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量；制定直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)人工小時；制定制造費用的標(biāo)準(zhǔn)成本。在結(jié)果管理方面在過程管理方面嚴(yán)格的供應(yīng)商管理：原材料成本控制；標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：人工費用和制造費用的控制；精益生產(chǎn)體系（LeanProduction）：提高生產(chǎn)效率；VE價值工程法：新產(chǎn)品開發(fā)的成本設(shè)計；日本豐田汽車CCC21成本控制：降低原材料成本。3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(2)產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的70%以上是由新產(chǎn)品研發(fā)階段決定的。決定產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的比例70%研發(fā)階段生產(chǎn)階段20%7%3%采購階段其他階段3.1.4產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題1產(chǎn)品基本性能和主要技術(shù)參數(shù)高于實際需要，造成質(zhì)量過剩問題。2產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜或結(jié)構(gòu)工藝性差，造成加工費用增加問題。采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本。3沒有做好產(chǎn)品系列化、通用化和標(biāo)準(zhǔn)化工作，特做件過多，增加了試制和生產(chǎn)準(zhǔn)備的費用，影響了生產(chǎn)效率。43.1.5產(chǎn)品物料清單(BOM)管理合理消耗：是指必須的消耗、最小的浪費，科學(xué)工藝指導(dǎo)下的正常使用的材料量.不合理消耗：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。產(chǎn)品名稱原材料名稱標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量合理消耗標(biāo)準(zhǔn)用量A產(chǎn)品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B產(chǎn)品BA44%4x1.04BB35%3x1.053.2質(zhì)量成本3.2.1質(zhì)量成本管理的背景3.2.2質(zhì)量成本的分析方法3.2.3質(zhì)量成本的預(yù)算3.2.1質(zhì)量成本管理的背景3.2.1.1質(zhì)量成本的影響3.2.1.2質(zhì)量成本管理的目的3.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系3.2.1.1質(zhì)量成本的影響次品、廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費等隱性質(zhì)量損失顯性質(zhì)量損失真實質(zhì)量損失一般說法：隱性質(zhì)量損失是顯性質(zhì)量損失的4倍以上

質(zhì)量損失成本的“冰山一角”3.2.1.2質(zhì)量成本管理的目的從成本效益的角度評價質(zhì)量管理體系運行的有效性，為質(zhì)量管理人員決策與控制提供準(zhǔn)確的質(zhì)量成本信息；通過質(zhì)量預(yù)防成本的有效投入，不斷削減質(zhì)量內(nèi)部和外部故障損失成本，遏制質(zhì)量不足所帶來的損失；通過質(zhì)量預(yù)防成本的適當(dāng)投入，防止質(zhì)量過剩所帶來的浪費。質(zhì)量總成本質(zhì)量預(yù)防成本x03.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(1)x1x2質(zhì)量不足狀態(tài)質(zhì)量過剩狀態(tài)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)域質(zhì)量合適狀態(tài)03.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(2)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域:

當(dāng)預(yù)防成本<x1時，

1)內(nèi)外故障成本>70%; 2)預(yù)防和鑒定成本<30%；質(zhì)量合適區(qū)域：

1)x1

預(yù)防成本<x0,

內(nèi)外故障成本:預(yù)防和鑒定成本≈60%:40%；

2)預(yù)防成本=x0,

內(nèi)外故障成本:預(yù)防和鑒定成本=50%:50%；

3)x0<預(yù)防成本

x2,

內(nèi)外故障成本:預(yù)防和鑒定成本≈

40%:60%；質(zhì)量完美區(qū)域：當(dāng)預(yù)防成本>x2時，

1)內(nèi)外故障損失成本<30%; 2)預(yù)防和鑒定成本>70%。3.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(WMC)項目每月平均半年合計占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%3.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(寶鋼)3.2.2質(zhì)量成本的分析3.2.2.1質(zhì)量成本管理指標(biāo)3.2.2.2質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法3.2.2.1質(zhì)量成本管理指標(biāo)3.2.2.1.1質(zhì)量成本目標(biāo)指標(biāo)3.2.2.1.2質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)3.2.2.1.3質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo)3.2.2.1.1質(zhì)量成本目標(biāo)指標(biāo)質(zhì)量成本差異=計劃質(zhì)量成本–實際質(zhì)量成本質(zhì)量損失成本差異=計劃質(zhì)量損失成本–實際質(zhì)量損失成本質(zhì)量內(nèi)損成本差異=計劃質(zhì)量內(nèi)損成本–實際質(zhì)量內(nèi)損成本質(zhì)量外損成本差異=計劃質(zhì)量外損成本–實際質(zhì)量外損成本3.2.2.1.2質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)預(yù)防成本率=預(yù)防成本/質(zhì)量成本鑒定成本率=鑒定成本/質(zhì)量成本內(nèi)部損失成本率=內(nèi)部損失成本/質(zhì)量成本外部損失成本率=外部損失成本/質(zhì)量成本3.2.2.1.3質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo)單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本；單位銷售量（收入）的質(zhì)量外部故障成本；質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)。3.2.2.1.3單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本

當(dāng)期質(zhì)量內(nèi)部故障成本

=

當(dāng)期總?cè)斯ばr作用:考察在一段期間中平均每一人工小時所貢獻(xiàn)的質(zhì)量內(nèi)部故障成本。3.2.2.1.3單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本(圖)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.233.2.2.1.3單位銷售量(收入)的質(zhì)量外部故障成本

相關(guān)期質(zhì)量外部故障成本=

相關(guān)期總銷售量(收入)作用：考察單位銷售量(收入)所產(chǎn)生的質(zhì)量外部故障成本。3.2.2.1.3單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本(圖)半年平均45.04元3.2.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)α：描述質(zhì)量預(yù)防成本與內(nèi)外損失成本的彈性關(guān)系 質(zhì)量內(nèi)外損失成本的減少率

=

質(zhì)量預(yù)防成本的增加率

1)α>1，富有彈性

2)α<1，缺乏彈性3.2.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)與質(zhì)量成本特性曲線3.2.2.2質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法3.2.2.2.1趨勢分析3.2.2.2.2期間比較分析3.2.2.2.3多元成本習(xí)性分析3.2.2.2.1

趨勢分析3.2.2.2.2

期間差異比較分析成本對象第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%

預(yù)防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%

鑒定成本180460.03168851.7911608.246.87%

內(nèi)部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%

外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%第四季度比第三季度做得好嗎？3.2.2.2.2

期間效果比較分析第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量內(nèi)部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%總?cè)斯ばr90203104471-14268-13.66%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.35為標(biāo)準(zhǔn)價格進(jìn)行四季度效果分析價格差異=90203×(-0.27)=-24488.81數(shù)量差異=1.35×(-14268)

=-19381.61

價格差異=實際數(shù)量×(標(biāo)準(zhǔn)價格-實際價格)

數(shù)量差異=標(biāo)準(zhǔn)價格×(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量-實際數(shù)量)3.2.2.2.3多元成本習(xí)性分析(1)傳統(tǒng)一元成本習(xí)性分析 總成本=固定成本+產(chǎn)品可變成本+ε多元成本習(xí)性分析 總成本=固定成本 +產(chǎn)品可變成本

+質(zhì)量可變成本

+效率可變成本

+風(fēng)險可變成本

+人力資源可變成本

+環(huán)?？勺兂杀?/p>

+安全可變成本

+。。。。。。3.2.2.2.3多元成本習(xí)性分析(2)3.2.2.2.3多元成本習(xí)性分析(3)相關(guān)系數(shù)的計算公式是：

式中——表示n個x數(shù)據(jù)的平均值；

——表示n個y數(shù)據(jù)的平均值；

——表示x的離差平方之和，即

——表示y的離差平方之和，即

——表示x的離差與y的離差的乘積之和。

當(dāng)r>0，正相關(guān)。當(dāng)r<0，負(fù)相關(guān)。當(dāng)0<r≤0.3,為微弱相關(guān);當(dāng)0.3<r≤0.5,為低度相關(guān);

當(dāng)0.5<r≤0.8,為顯著相關(guān);當(dāng)0.8<r≤1,為高度相關(guān)。3.2.2.2.3多元成本習(xí)性分析(4)2002年1月2月3月4月5月6月部門總費用1963437.081729305.12215899.962500951.622195292.932703669.83質(zhì)量成本228866.27221283.93489293.83543326.32277310.65735051.877月8月9月10月11月12月平均值%2424805.872424805.872577577.172645436.753532333.423130583.052503674.89100295251.58318192.2421191.51337440.34949280.35479467.06441329.6617.62相關(guān)系數(shù)r=79.66%,顯著相關(guān)!WMC公司2002年總運營成本與質(zhì)量成本的相關(guān)分析3.2.3質(zhì)量成本的預(yù)算3.2.3.1質(zhì)量成本預(yù)算的前提3.2.3.2質(zhì)量成本預(yù)算的目的3.2.3.3質(zhì)量成本預(yù)算的步驟3.2.3.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容3.2.3.1質(zhì)量成本預(yù)算的前提前提一至少有半年與期間匹配的質(zhì)量成本歷史實際數(shù)據(jù)及其分析性數(shù)據(jù)；已建立和實施質(zhì)量管理體系；前提二質(zhì)量成本預(yù)算前提三前提三有具體的質(zhì)量改善計劃。3.2.3.1.2質(zhì)量成本預(yù)算的目的1、質(zhì)量預(yù)防成本預(yù)算解決存在和潛在質(zhì)量問題，改善質(zhì)量預(yù)防工作；2、質(zhì)量鑒定成本預(yù)算發(fā)現(xiàn)存在和潛在質(zhì)量問題，改善質(zhì)量檢驗工作；3、質(zhì)量內(nèi)部故障成本預(yù)算限制質(zhì)量內(nèi)部故障成本的增加；4、質(zhì)量外部故障成本預(yù)算限制質(zhì)量外部故障成本的增加。3.2.3.1.3質(zhì)量成本預(yù)算的步驟質(zhì)量部財務(wù)部公司管理層質(zhì)量成本預(yù)算公司總體預(yù)算根據(jù)公司質(zhì)量方針和目標(biāo)，以及前一階段的質(zhì)量管理狀況，在與質(zhì)量相關(guān)部門進(jìn)行溝通基礎(chǔ)上，編制下一階段《質(zhì)量成本預(yù)算》并提交財務(wù)部審批。根據(jù)前一階段的質(zhì)量成本分析，審批《質(zhì)量成本預(yù)算》，并納入到下一階段的公司總體預(yù)算中，提交公司管理層審批。審批下一階段《公司總體預(yù)算》并頒布執(zhí)行。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(1)以WMC2001年下半年的質(zhì)量成本實際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合2002年上半年的規(guī)劃，由質(zhì)量部編制2002年上半年的質(zhì)量成本預(yù)算報告。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(2)2001年下半年的基本情況2001年下半年的生產(chǎn)經(jīng)營情況摩托車發(fā)動機(jī)殼體總產(chǎn)量21,376輛10,365臺7,313件總?cè)斯ばr:194,674小時131,159小時19,947小時43,568小時每人工小時產(chǎn)量0.163輛0.52臺0.168件總銷售量22,922輛3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(3)2001年下半年的總體質(zhì)量成本情況項目每月平均半年合計占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%（單位：萬元）

3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(4)2001年下半年的質(zhì)量成本指標(biāo)分析項目指標(biāo)半年平均數(shù)每月平均質(zhì)量預(yù)防成本（固定成本）3.96萬元/月單位工時的質(zhì)量鑒定成本（變動成本）1.79元/工時單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本（變動成本）1.23元/工時單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本（變動成本）45.04元/輛3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(5)2002年上半年計劃的基本情況2002年上半年的生產(chǎn)經(jīng)營計劃情況項目摩托車發(fā)動機(jī)殼體總產(chǎn)量25,000輛12,000臺8,400件總產(chǎn)量比2001下半年+16.95%+15.77%+14.86%總?cè)斯すr（208,300小時）138,889小時20,000小時49,411小時總?cè)斯すr比2001下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小時產(chǎn)量0.18輛0.60臺0.17件每人工小時產(chǎn)量比2001下半年+10.43%+15.38%+1.19%總銷售量24,600輛總銷售量比2001下半年+7.32%3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(6)2002年上半年的質(zhì)量成本指標(biāo)的目標(biāo)值項目指標(biāo)2002上半年目標(biāo)值比2001下半年變化每月平均質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬元/月+10.00%單位工時的質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時+20.00%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時-18.70%單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛-30.00%制定成本目標(biāo)的五項原則1、根據(jù)歷史實際數(shù)據(jù);2、根據(jù)競爭對手的標(biāo)準(zhǔn);3、根據(jù)自我持續(xù)改進(jìn)要求;4、根據(jù)顧客要求;5、根據(jù)是否對員工有促進(jìn)和激勵作用3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(7)2002年上半年的質(zhì)量成本預(yù)算上半年目標(biāo)值半年合計每月平均占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬元/月26.134.3515.43%質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時44.747.4626.45%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時20.833.4712.30%質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛77.5412.9245.82%總質(zhì)量成本169.2428.20100%總質(zhì)量成本比2001下半年減少金額和比例169.24-185.88=-16.64,-8.95%（單位：萬元）

3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(8)WMC公司2002年上半年預(yù)防成本彈性系數(shù)α預(yù)算成本對象2001下半年2002上半年差異變化%總質(zhì)量成本185.88169.24-16.64-8.95%

預(yù)防成本23.7626.132.379.97%

鑒定成本34.9244.749.8228.12%預(yù)防與鑒定成本合計58.6870.8712.1920.77%

內(nèi)部故障24.0020.83-3.17-13.21%

外部故障103.2077.54-25.66-24.86%內(nèi)外部故障合計127.2098.37-28.83-22.67%α=（單位：萬元）