《管理學》中的-決策

第五章

決策很久以前，一個人偷了一袋洋蔥，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三個懲罰方案讓這個人自行選擇：一、一次性吃掉所有的洋蔥；二、鞭打一百下；三、交納罰金。這個人選擇了一次性吃掉所有的洋蔥。一開始，他信心十足，可是吃下幾個洋蔥之后，他的眼睛像火燒一樣，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他說：“我一口洋蔥也吃不下了，你們還是鞭打我吧。”

可是，在被鞭打了幾十下之后，他再也受不了了，在地上翻滾著躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罰金?！焙髞?，這個人成了全城人的笑柄，因為他本來只需要接受一種懲罰的，卻將三種懲罰都嘗遍了。麥克阿瑟兵敗朝鮮1950年，周恩來總理警告美國，南朝鮮軍隊越過三八線，中國不會理會。如果聯(lián)合國軍越過三八線，中國一定會出兵朝鮮。但是麥克阿瑟和杜魯門無視中國的警告，悍然越過三八線，并且把戰(zhàn)火帶到東北邊界。

之后，中國在沒有宣戰(zhàn)的情況下，悄悄出兵朝鮮，給南朝鮮軍隊和聯(lián)合國軍以重擊，并迫使南朝鮮軍隊和聯(lián)合國軍進入防御階段。由于聯(lián)合國軍的連連撤退。杜魯門最終以極其粗魯?shù)姆绞浇獬他溈税⑸囊磺新殑?wù)。五星上將麥克阿瑟，這位戎馬一生，獲得無數(shù)軍功，在兩次世界大戰(zhàn)都風光無限，美軍歷史上最具傳奇歷史的將軍，在暮年……鹿死誰手第一階段：消費者投訴三鹿

08年3月，三鹿集團接到消費者投訴，之后，稱檢測未發(fā)現(xiàn)問題。第二階段：各地出現(xiàn)“結(jié)石寶寶”3月，南京出現(xiàn)全國首例腎結(jié)石嬰兒病例。

5月，網(wǎng)友發(fā)帖及“三鹿”危機處理方法。6月，國家質(zhì)檢總局網(wǎng)站接到問題奶粉投訴。6月28日，甘肅出現(xiàn)省內(nèi)首例患兒。

7月，廣東發(fā)現(xiàn)疑因食用三鹿奶粉引發(fā)腎結(jié)石病例；長沙、南京、北京多名嬰兒家長投訴“三鹿”；7月16日，甘肅衛(wèi)生廳接到多起患病報告。

8月1日，“三鹿”查明不法奶農(nóng)摻入三聚氰胺，未對外公布消息。

8月4日至8月9日，“三鹿”對送達的原料乳200份樣品進行了檢測，認為“人為向原料乳中摻入三聚氰胺是引入到嬰幼兒奶粉中的最主要途徑”。第三階段：“三鹿”成認奶粉污染

9月12日，三鹿集團辯稱不法奶農(nóng)摻入三聚氰胺。

停售優(yōu)加系列產(chǎn)品，并且秘密召回，但未公之于眾。這導(dǎo)致在此后的一個多月里，又有一批嬰兒仍食用了三鹿問題奶粉。1982年“泰萊諾爾”藥物中毒事件1982年9月29日至30日，在美國芝加哥地區(qū)發(fā)生了有人服用含氰化物的強生公司生產(chǎn)的“泰萊諾爾”藥而中毒死亡的嚴重事故。最初，僅有3人因服用該藥物中毒死亡，但是隨著信息的擴散，據(jù)稱全美各地已有250人因服用該藥物而得病或死亡，這些消息的傳播引起約全美1億多服用“泰諾”膠囊的消費者的極大恐慌，給公司的形象一落千丈，名譽掃地，醫(yī)院、藥店紛紛把它掃地出門。民意測驗說明，94％的服藥者表示今后不再服用此藥。面對新聞界的群體圍攻和別有用心者的大肆渲染，“泰萊諾爾”藥物中毒事件一下子成了全國性的事件，強生公司面臨一場生死存亡的巨大危機。A：以高達1億美元的代價撤回了市場上所有的Tylenol產(chǎn)品。經(jīng)過調(diào)查，雖然只有極少量藥(75粒膠囊)受到污染，但公司決策人毅然決定在全國范圍內(nèi)立即收回全部“泰諾”止痛膠囊(在5天內(nèi)完成)，價值近1億美元。

B：花費50萬美元通知醫(yī)生、醫(yī)院、經(jīng)銷商停止使用和銷售。

C：在藥物中毒事件發(fā)生后的數(shù)天里，坦誠圓滿地答復(fù)了從新聞界打來的2000多個詢問。

D:積極配合美國食品與藥品管理局的調(diào)查，對800萬瓶泰萊諾爾藥品進行試驗，查看其是否還受過其它污染，并向公眾公布檢查結(jié)果。E：停止報刊廣告，盡可能地撤掉播送電視中所出現(xiàn)的泰萊諾爾藥品廣告。

F：宣布為已經(jīng)購置Tylenol膠囊的顧客進行換藥，將Tylenol膠囊換成Tylenol片，這個方案又使強生增加幾百萬美元支出。G：Tylenol以新包裝重新打入市場。新包裝有多重密封，專防假藥摻入，成為全國第一種防摻假藥品包裝。強生積極與各大媒體聯(lián)系，向全國吹響Tylenol歸來的號角。

H：以優(yōu)惠券方式進行促銷，讓公眾再接受這種新產(chǎn)品，恢復(fù)Tylenol的人氣。強生走訪了上百萬次的醫(yī)務(wù)人員，不惜花費5000萬美元向消費者贈送這種重新包裝的藥品。案例日本尼西奇公司在戰(zhàn)后初期，僅有三十余名職工，生產(chǎn)雨衣、游泳帽、尿布等橡膠制品，訂貨缺乏，經(jīng)營不穩(wěn)，企業(yè)有朝不保夕之感。公司董事長多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬條，這是一個相當可觀的尿布市場。多川博決心放棄尿布以外的產(chǎn)品，把尼西奇公司變成尿布專業(yè)公司，集中力量，創(chuàng)立名牌，成了“尿布大王”。資本僅1億日元，年銷售額卻高達70億日元。問題:尼西奇公司經(jīng)營取得成功的原因是什么?對于巨人集團的危機，史玉柱成認兩點：一是決策失誤，攤子鋪得太大；二是管理不善，經(jīng)營失控。

管理就是決策管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。管理就是決策！學習目標決策的含義決策的類型決策的程序決策的影響因素決策方法第一節(jié)決策的概念與類型一、決策的概念〔P100〕決策二字的含義是“決定對策”?！皩Σ摺钡囊饬x就是對付問題的方法?！皼Q定”的意義就是從眾多對象中選擇自己需要的，并放棄那些不需要的；決策的概念決策就是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向內(nèi)容及方式的選擇和調(diào)整過程。二、決策的特性〔P101〕〔一〕目標性〔二〕可行性〔三〕選擇性〔四〕動態(tài)性〔五〕風險性〔六〕滿意性決策要到達最優(yōu)必須滿足以下條件：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案準確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果現(xiàn)實中實現(xiàn)最優(yōu)的條件往往難以到達16〔七〕過程性決策是一個過程，而非瞬間行動找出制定決策的理由找到可能的行動方案對諸行動方案進行評價和抉擇對付諸實施的抉擇進行評價二、決策的特性〔P101〕三峽決策的過程性設(shè)想70年，調(diào)研了50年，勘測了40年，討論了30年三、決策的類型〔P103〕〔一〕群體決策與個人決策〔二〕戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策〔三〕程序化決策與非程序化決策〔四〕確定性決策、風險性決策和不確定性決策1、按決策的主體群體決策〔組織決策〕個人決策群體決策(組織決策)方法：互動小組法頭腦風暴法德爾菲法名義群體法電子會議法名義群體法：選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案小組成員對全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對其它方案的意見，提交管理者作為決策參考22群體決策的優(yōu)缺點優(yōu)點：1、決策結(jié)果的合理性2、決策結(jié)果的正確性3、較好的執(zhí)行性4、更富于創(chuàng)造性缺點：1、消耗時間2、少數(shù)人統(tǒng)治3、屈從壓力4、責任不清改善的方法1、設(shè)定最后期限2、組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當防止過早的暴露自己的觀點3、每個人應(yīng)以批評的態(tài)度出現(xiàn)4、對個性非常強的成員，要么不要，要么就選擇幾個同樣個性強的人參與決策2、按決策調(diào)整的對象和涉及的時限戰(zhàn)略決策：影響組織活動的方向和內(nèi)容，具有方向性、長期性、全局性、根本性。

戰(zhàn)術(shù)決策：戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中在組織內(nèi)貫徹的具體決策。

3、按問題的重復(fù)程度和有無先例可循程序性決策：按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標準來解決管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題。又稱重復(fù)性決策、定型化決策或常規(guī)決策。非程序性決策：解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策。又稱一次性決策、非定型化決策或非常規(guī)決策。

程序性決策與非程序性決策4、按所依據(jù)條件的肯定程度確定型決策：指在穩(wěn)定條件下進行的決策。決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每一備選方案都只有一種確定無疑的結(jié)果。風險型決策：指方案的實施可能會出現(xiàn)幾種不同的情況〔自然狀態(tài)〕，每種情況下的后果〔效益〕和出現(xiàn)的可能性〔概率〕是可以確定的。不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。方案實施可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)或所帶來的后果和發(fā)生的可能性均不確定。例：1.出門帶傘問題晴雨未卜，出門是否帶雨傘。2.火災(zāi)保險問題一個商店經(jīng)理考慮是否購置火災(zāi)保險。在保險期內(nèi),商店可能遇上火災(zāi),假設(shè)商店在保險期內(nèi)發(fā)生火災(zāi)的概率為p，也可能不發(fā)生火災(zāi)，可能性為1-p，買火災(zāi)保險要花一筆費用，通常占總資產(chǎn)G一定的比例為r，不買保險假設(shè)一旦發(fā)生火災(zāi)損失非常大。例：3.進貨問題某個零售商準備進一批易腐農(nóng)產(chǎn)品，進了貨假設(shè)不能在當天售完，商品就會腐爛變質(zhì)，造成經(jīng)濟損失。零售商并不知道當天顧客對這種產(chǎn)品的需求量，進貨多了賣不掉是損失，進貨太少滿足不了顧客的需求，不但錢賺少了，還影響顧客的回頭率。但無論如何必須事先確定進貨的數(shù)量。

第二節(jié)決策過程與影響因素診斷問題明確目標擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果決策過程決策的過程〔P114〕診斷問題〔識別時機〕決策者必須知道哪里需要行動盡力獲取精確、可依賴的信息明確目標目標表達的是組織想要獲得的結(jié)果明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量擬定方案管理者要提出到達目標和解決問題的各種方案從多角度審視問題32【案例】關(guān)上你的窗簾

美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，天長日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為了保護好這幢大廈，有關(guān)專家進行了專門研討。

通過對墻體外表腐蝕痕跡的分析，專家們發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。接下來專家們逐一分析了原因：為什么每天要沖洗墻壁→因為墻壁上每天都有大量的鳥糞→為什么會有那么多鳥糞→因為大廈周圍聚集了很多燕子→為什么會有那么多燕子→因為墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛→為什么會有那么多蜘蛛→因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲→為什么有這么多飛蟲→因為飛蟲在這里繁殖特別快→為什么飛蟲在這里繁殖特別快→因為這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖→為什么這里最適宜飛蟲繁殖→因為大廈開著的窗戶陽光充足。

結(jié)論是關(guān)上大廈的窗簾就可以了緊迫不緊迫重要

Ⅰ

危機

急迫的問題

有期限壓力的計劃

Ⅱ

防患于未然

改進產(chǎn)能

發(fā)覺新機會

規(guī)劃、休閑不重要

Ⅲ

不速之客

某些電話

某些信件與報告

必要而不重要的問題

受歡迎的活動

Ⅳ

繁瑣的工作

某些信件

某些電話

浪費時間的事

有趣的活動汽車失控胎癟釘子石頭爆胎玻璃路滑油冰雨雪藥物影響嗜睡司機差錯訓練不足反應(yīng)慢魯莽機械故障系桿斷裂加速器失靈剎車失靈剎車片磨損潤滑不良確定目標目標確實定要符合SMART原那么：具體的，而且科學的〔specific〕可衡量的，盡量量化和可描述的〔measurable〕可達成的，起到鼓勵作用的〔achievable〕相互關(guān)聯(lián)的〔relevant〕有時間限制的〔time-bound〕1、獲利能力2、市場地位3、產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位4、生產(chǎn)率5、員工開展6、員工態(tài)度7、短期目標與長期目標銜接8、公共責任德魯克認為企業(yè)目標需包括：決策的過程篩選方案可行性、經(jīng)濟性、時間性、風險性執(zhí)行方案調(diào)動各種相關(guān)資源，以保證方案的順利執(zhí)行有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力評估效果將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設(shè)立的目標進行比較，看是否出現(xiàn)偏差決策是一個循環(huán)往復(fù)的過程39老鼠如何給貓掛上鈴鐺

有這么一那么古老的寓言：某地的一群老鼠，深為附近一只兇狠無比，善于捕鼠的貓所苦。一天，老鼠們?nèi)壕垡惶?，討論如何解決這個心腹大患。思來想去，畢竟老鼠的能力有限，除掉貓是不可能的。老鼠頭兒說：“既然不能除掉這只令我們厭惡的貓，那我們就討論一下如何防范貓的偷襲吧。”此話一出，眾老鼠七嘴八舌地議論了起來。突然，有一個建議博得了滿堂喝彩：“給貓掛上一只鈴鐺！”是啊，只要給貓掛上了鈴鐺，我們老鼠自然就可以防患于未然了，妙！

在一片叫好聲中，老鼠頭兒突然問道：“那么，誰去給貓掛上鈴鐺呢？”小和尚撞鐘故事的啟示執(zhí)行力文化的語言贏家和輸家的比較贏家有一個方案，輸家有一個借口贏家將一個事情做好了之后告訴你結(jié)果，輸家將這個事做到一半告訴頭兒這個事我盡量做了，將矛盾和問題上交贏家說讓我來幫助你，輸家說這不關(guān)我的事。贏家說雖然有困難但希望很大，輸家說雖然有希望但困難重重。決策過程檢查反響1、識別時機，診斷問題例：假設(shè)某家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動機炸裂，為了簡化問題，假設(shè)修車不經(jīng)濟，并且公司總部要求工廠經(jīng)理買新車而不是租車。2、明確目標，確定標準標準重要性起價10車內(nèi)舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操作性1

福特、馬自達、尼桑、豐田佳美、沃爾沃。3、擬訂備選方案4、篩選方案起價舒適性耐用性維修記錄性能操作性福特686777馬自達757747尼桑857977豐田佳美67101077沃爾沃2710945〔1〕分析和評價各備選方案〔2〕選擇評價方案起價舒適性耐用性維修記錄性能操作性總評福特60643035217217馬自達70403535127199尼桑80403545217218豐田佳美60565050217244沃爾沃20565045125188

甲公司專門生產(chǎn)作高級食品包裝的紙板容器。一天，該公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理陳接到一位憤怒的客戶的緊急，他立刻開車到這位客戶的工廠，對這一抱怨作第一手的調(diào)查研究。他剛一到該廠，便遭到一頓臭罵?！澳銈兊募埾洳顒磐噶?！”這位客戶一開口便罵，“我們的生意到此為止，因為你的紙箱凹陷破裂，我的生產(chǎn)被迫停頓。我有三個緊急訂貨沒方法交貨，這些客戶整個早上都一直在中向我吼叫。把你的卡車叫來，把這些爛貨拉回去！”如果你是陳經(jīng)理，此時你會怎么辦？案例分析某工具廠從1990年以來一直經(jīng)營生產(chǎn)A產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種單一，但是市場銷路一直很好。后來由于經(jīng)濟政策的暫時調(diào)整及客觀條件的變化，A產(chǎn)品完全滯銷，企業(yè)職工連續(xù)半年只能拿50%的工資，更談不上獎金，企業(yè)職工怨聲載道，積極性受到極大的影響。新廠長上任后，決心一年改變工廠的面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與其他部門合作的環(huán)保產(chǎn)品B產(chǎn)品是成功的，于是決定下馬A產(chǎn)品，改產(chǎn)B產(chǎn)品。一年過去，企業(yè)總算沒有虧損，但工廠日子仍然不十分好過。案例分析——新任廠長的產(chǎn)品決策后來市場形勢發(fā)生了巨大的變化。原來的A產(chǎn)品市場脫銷，用戶紛紛來函來電希望該廠能盡快恢復(fù)A產(chǎn)品的生產(chǎn)。與此同時，B產(chǎn)品銷路不好。在這種情況下，廠長又回來過頭來抓A產(chǎn)品，但一時又無法搞上去，無論數(shù)量和質(zhì)量都不能恢復(fù)到原來的水平。為此，集團公司領(lǐng)導(dǎo)對該廠廠長很不滿意，甚至認為改產(chǎn)品是錯誤的決策，廠長感到很委屈，總是想不通。討論：1、你認為該廠長的決策是否有錯誤？請你做詳細分析。2、如果你是該廠廠長，你在決策過程中應(yīng)如何去做？環(huán)境因素組織自身的因素決策問題的性質(zhì)決策主體的因素環(huán)境的穩(wěn)定性市場結(jié)構(gòu)買賣雙方在市場的地位…………組織文化組織信息化程度組織對環(huán)境的應(yīng)變模式…………問題的緊迫性問題的重要性…………個人對待風險的態(tài)度個人能力個人價值觀決策群體的關(guān)系融洽程度…………決策的影響因素決策的影響因素54環(huán)境因素〔1〕環(huán)境的穩(wěn)定性環(huán)境比較穩(wěn)定情況下——決策一般由中層管理者進行環(huán)境劇烈變化情況下——決策一般由高層管理者進行〔2〕市場結(jié)構(gòu)壟斷程度高——以生產(chǎn)為導(dǎo)向競爭程度高——以市場為導(dǎo)向〔3〕買賣雙方在市場的地位賣方市場——以生產(chǎn)條件與能力為出發(fā)點買方市場——以市場需求為出發(fā)點決策的影響因素〔續(xù)〕組織自身的因素〔1〕組織文化保守型與進取型組織文化有無倫理精神〔2〕組織的信息化程度高信息化有利于提高決策的效率和質(zhì)量〔3〕組織對環(huán)境的應(yīng)變模式應(yīng)變模式指導(dǎo)著組織今后在面對環(huán)境變化時如何思考問題、如何選擇行動方案等55決策的影響因素〔續(xù)〕決策問題的性質(zhì)〔1〕問題的緊迫性時間敏感型決策知識敏感型決策〔2〕問題的重要性問題重要性對決策的影響是多方面的：引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，得到更多力量的支持越重要的問題越有可能由群體決策，對問題的認識更全面，決策的質(zhì)量可能更高越重要的問題越需要決策者慎重決策56決策的影響因素〔續(xù)〕決策主體的因素〔1〕個人對待風險的態(tài)度風險厭惡型和風險愛好型〔性別、年齡、出資者〕〔2〕個人能力對問題的認識能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力〔3〕個人價值觀個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策〔4〕決策群體的關(guān)系融洽程度影響較好方案被通過的可能性影響決策的本錢57

【案例】劉經(jīng)理的決策困惑這幾天劉經(jīng)理有點煩。不是別的，就是他手下的兩個得力干將好似商量好似的，先后找到他說，他們的工資底薪定得太低，而且，公司制定的獎勵政策不合理，表達不了多勞多得，要么調(diào)高底薪，要么調(diào)整獎勵政策，不然可能要走人了。按理說，劉經(jīng)理與這兩位骨干的關(guān)系挺融洽的，年底向老板申請包紅包時也沒有虧待他們，這兩個小伙子也確實很爭氣，兩個人定單占了公司總業(yè)務(wù)量的30～40%，頂上其他十來個人的業(yè)績，他們要是走了天就要快塌一半。可是，無論是給他們升底薪還是調(diào)整政策，都只能是往上走，他擔憂水漲船高，按住葫蘆起來瓢，到最后銷售費用猛增，控制不住，還是無法向老板交差。他帶著這個問題向老板匯報，想請老板指點，不料老板挺痛快地對他說：“這個問題么，全交給你處理了，既不能讓銷售利潤率下降，也不能讓那兩個年輕人跑了，對了，還要注意不要留下后遺癥和連鎖反響。你就自己看著辦吧，你的決定我同意就是了?！?/p>

如果你是劉經(jīng)理，你應(yīng)該怎么辦？第三節(jié)決策的方法決策方法分為兩類：一類是有關(guān)組織活動方向和內(nèi)容的決策方法；一類是在既定方向下從事一定活動的不同方案的方法。定性決策方法頭腦風暴法針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氣氛中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路頭腦風暴法的四項原那么：延遲批評原那么自由暢想原那么以量生質(zhì)原那么結(jié)合改善原那么其特點是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維，時間一般在1－2小時，參加者10－15人為宜60嚴格限定問題的范圍不允許參加者用先準備好的發(fā)言稿鼓勵對自己提出的設(shè)想進行改進和綜合不易有領(lǐng)導(dǎo)者參加參加的人員不一定都與討論的問題專業(yè)一致假設(shè)在學校附近有一間門臉，資金10萬元，請用頭腦風暴法進行創(chuàng)業(yè)決策課堂討論從前，在欠債不還便足以使人入獄的時代，倫敦有位商人，欠了一位放高利貸的債主一筆巨款。那個又老又丑的債主，看上商人青春美麗的女兒，便要求商人用女兒來抵債。

商人和女兒聽到這個提議都十分恐慌。狡猾偽善的高利貸債主故作仁慈，建議這件事聽從上天安排。他說，他將在空錢袋里放入一顆黑石子，一顆白石子，然后讓商人女兒伸手摸出其一，如果她揀中的是黑石子，她就要成為他的妻子，商人的債務(wù)也不用還了；如果她揀中的是白石子，她不但可以回到父親身邊，債務(wù)也一筆勾銷；但是，假設(shè)她拒絕探手一試，她父親就要入獄。

雖然是不情愿，商人的女兒還是容許試一試。當時，他們正在花園中鋪滿石子的小徑上，協(xié)議之后，高利貸的債主隨即彎腰拾起兩顆小石子，放入袋中。敏銳的少女突然覺察：兩顆小石子竟然全是黑的！

黑石頭白石頭如果你是那個不幸的少女，你要怎么辦？

故事的女孩不發(fā)一語，冷靜的伸手探入袋中，漫不經(jīng)心似的，眼睛看著別處，摸出一顆石子。突然，手一松，石子便順勢滾落路上的石子堆里，分辨不出是那一顆了。

「噢！看我笨手笨腳的，」女孩呼道「不過，沒關(guān)系，現(xiàn)在只需看看袋子里剩下的這顆石子是什么顏色，就可以知道我剛剛選的那一顆是黑是白了?！?/p>

當然啰，袋子剩下的石子一定是黑的，惡債主既然不能成認自己的詭詐，也就只好成認她選中的是白石子。

名義小組技術(shù)：選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息；小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案；小組成員對全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對其它方案的意見，提交管理者作為決策參考。65課堂討論一家經(jīng)營出口運動服的企業(yè)，主要是面向藍領(lǐng)階層，屬于工裝系列，現(xiàn)擬進入國內(nèi)市場，需要有自己的品牌請大家試著為此設(shè)計一個適合的品牌德爾菲技術(shù)：用于聽取專家對某一問題的意見運用這一方法的步驟是：根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗的專家將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反響給各位專家，請他們再次發(fā)表意見如此反復(fù)屢次，最后形成代表專家組意見的方案671)匿名性。匿名是德爾菲法的重要特點，從事預(yù)測的專家彼此互不知道其他有哪些人參加預(yù)測，他們是在完全匿名的情況下交流思想。2)屢次有控制的反響。小組成員的交流是通過答復(fù)組織者的問題來實現(xiàn)的。它一般要經(jīng)過假設(shè)干輪反響才能完成預(yù)測。3)小組的統(tǒng)計答復(fù)。以往，一個小組的最典型的預(yù)測結(jié)果是反映多數(shù)人的觀點，少數(shù)派的觀點至多概括地提及一下。案例資料：野外生存決策一架地方民航飛機載著12名乘客，于1月16日中午從省城機場起飛，目的地是位于北方中俄邊境的一座城市。飛行34分鐘后，發(fā)現(xiàn)航線前方有濃云、大雪及強風，必須饒行躲避。又繼續(xù)飛27分鐘后，通訊設(shè)備發(fā)生故障與地面失去聯(lián)系。氣候仍不見好轉(zhuǎn)，能見度很差。駕駛員發(fā)現(xiàn)已經(jīng)迷航，但無法返航，只好繼續(xù)北飛，并降低高度。燃料將盡，只好迫降，并指導(dǎo)大家正確掌握應(yīng)急著陸時的動作要領(lǐng)，鼓勵大家鎮(zhèn)靜。臨窗下望，是莽莽雪原，正駕駛員宣布已選擇下前方一個帶狀小湖做迫降點，他說估計附近最近的居民點在著陸點西北方35公里處。飛機在小湖面上著陸，正副駕駛員當場不幸身亡。12名旅客無一傷亡，并及時平安上岸，衣服未打濕，根本保持枯燥。他們發(fā)現(xiàn)所在之處是一片丘陵，散布有叢林灌木，很少見喬木，地面全覆蓋著白雪，高處雪及踝部，低洼處雪深齊膝，切多長條狀小湖或小河，水面凍結(jié)成冰。當時有薄云遮日，有時轉(zhuǎn)陰。有人早上從播送聽了天氣預(yù)報說這一帶今日氣溫高—25度，晚間有北風五級左右，最低—40度。他們穿的全是北方城市的一般防寒服，沒料到要到野外過夜。這12名旅客在離開飛機時，都各自順手從飛機中帶下來一件物品，她們是：1.一團粗毛線；2.一只打火機，但已沒油了；3.一支裝滿子彈的手槍；4.一摞報紙；5.半張已破裂的航行地圖；6.一個裝有襯衫、內(nèi)衣褲的箱子；7.一個手斧；8.一塊6*6〔平方米〕的厚帆布；9.一大盒巧克力糖；10.一個磁羅盤；11.一大桶豬油罐頭；12.一瓶60度燒酒；問題：要求按重要性遞減方式列出它們的順序來。要在需要時說出所列順序的理由。一、確定組織活動方向的決策方法〔一〕經(jīng)營單位組合法〔波士頓矩陣〕〔二〕政策指導(dǎo)矩陣〔一〕經(jīng)營單位組合法〔P121〕由波士頓咨詢公司提出以相對競爭地位和業(yè)務(wù)增長率為維度相對競爭地位表達在相對市場占有率上，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和贏利能力業(yè)務(wù)增長率反映業(yè)務(wù)增長的速度，影響投資的回收期限相對市場占有率公式=

本企業(yè)該項業(yè)務(wù)市場份額——————————————

最大競爭者該項業(yè)務(wù)市場份額本企業(yè)某項業(yè)務(wù)的相對市場份額市場增長率的公式市場增長率=當年市場需求—去年市場需求去年市場需求*100%瘦狗型：經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損——采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略問題型〔幼童型〕：經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變無前途：忍痛割愛，及時放棄該領(lǐng)域金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資——產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要明星型：市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高——不失時機地投入必要的資金，擴大生產(chǎn)規(guī)模79經(jīng)營單位組合法〔續(xù)〕華東某糖果企業(yè)〔以下簡稱A企業(yè)〕，產(chǎn)品主要有鮮奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、軟糖，產(chǎn)品的年銷售情況為：

例題

例題單位銷售額最大競爭者銷售額市場增長率A0.21.018%B0.30.72%C1.20.820%D3.20.6412%E1.60.534%海爾的產(chǎn)品線規(guī)劃冰箱、洗衣機、空調(diào)、、電腦、微波爐、電視、房地產(chǎn)、物業(yè)、金融、保險、制藥等雕牌的產(chǎn)品線洗衣粉、肥皂、洗發(fā)水、洗潔精、香皂、護手霜、香水、護膚品學校?？粕?、本科生、研究生碩士點、成人教育、短期培訓班、各種資格認證等某酒廠有A、B、C、D、E、F、G等幾種酒，1.A、B品牌業(yè)務(wù)量為總業(yè)務(wù)量的70%，兩個品牌的利潤占到總利潤的75%，在本地市場占主導(dǎo)地位。但這兩個品牌是經(jīng)營了幾年的老品牌，從去年開始市場銷售增長率已成下降趨勢，前半年甚至只能維持原來業(yè)務(wù)量；2.C、D、E三個品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個品牌前半年表現(xiàn)搶眼，C品牌銷售增長20%，D品牌增長了18%，且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨家經(jīng)營。

例題E品牌是高檔產(chǎn)品，利潤率高，銷售增長也超過了10%，但在本地競爭劇烈，該品牌其它兩家主要競爭對手所占市場比率到達70%，而公司只占到10%左右；

3.F、G兩個品牌市場銷售下降嚴重，有被C、D品牌替代的趨勢，且在競爭中處于下風，并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。問題：你的處理措施？例題1.根本思路用特制的矩陣來指導(dǎo)決策，特別是確定經(jīng)營方向。2.兩種標準①行業(yè)吸引力〔市場前景〕：總體市場大小、市場增長率、行業(yè)標準度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素②競爭能力〔競爭地位〕：市場占有率、份額成長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、單位本錢、供給商關(guān)系、研發(fā)能力等因素〔二〕政策指導(dǎo)矩陣〔P124〕政策指導(dǎo)矩陣：88396285174強中弱弱中強市場前景吸引力經(jīng)營單位的競爭能力政策指導(dǎo)矩陣1（明星）4（明星）7（金牛）2（青年）58（瘦狗）3（幼童）6（瘦狗）9（瘦狗）強中弱經(jīng)營單位的競爭能力吸引力強吸引力中吸引力弱行業(yè)市場前景二、選擇活動方案的決策方法確定型決策方法風險型決策方法不確定型決策方法〔一〕確定型決策方法決策問題所處的環(huán)境是確定的，每一個方案只有一個結(jié)果，決策者只需從備選方案中選擇經(jīng)濟效果最好的方案。

例如：某公司決定向銀行借貸一筆貸款，假設(shè)現(xiàn)有5家銀行愿意提供此筆貸款，其利率分別為8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。例如：有一個“貨郎擔”要到10個村莊去巡回售貨，那么選取哪條線路可以使所走的路程最短呢？這里有3628800條線路可供選擇。使用線性規(guī)劃法可以很方便解決問題。確定型決策的前提條件1、決策目標明確2、約束條件和相關(guān)變量預(yù)先知曉3、變量間因果關(guān)系明確4、每個方案執(zhí)行結(jié)果可知直觀判斷法線性規(guī)劃法盈虧平衡分析法〔量本利分析法〕ABC分析法經(jīng)濟批量法投資效果分析法93〔一〕確定型決策方法確定型決策—量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法或保本點分析法，通過研究產(chǎn)量、本錢和利潤三個經(jīng)濟指標之間的關(guān)系來進行決策的一種方法。在應(yīng)用盈虧分析法時，關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧時的產(chǎn)量〔稱為保本產(chǎn)量或盈虧平衡產(chǎn)量，此時企業(yè)的總收入等于總本錢〕，找出保本產(chǎn)量的方法有圖解法和代數(shù)法兩種根本假設(shè)〔1〕只研究單一產(chǎn)品；〔2〕產(chǎn)品銷售量等于產(chǎn)量；〔3〕生產(chǎn)產(chǎn)品的本錢分為固定本錢和變動本錢兩局部；〔4〕產(chǎn)品的售價不變。確定型決策—量本利分析法收入=總本錢收入=單價×數(shù)量總本錢=固定本錢+變動本錢單價×數(shù)量=固定本錢+單位變動本錢*數(shù)量數(shù)量=固定本錢單價－變動本錢變動本錢：隨著業(yè)務(wù)量的變動而成比例變動的本錢：直接材料、直接人工、包裝材料等固定本錢：在一定時期和一定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)不受業(yè)務(wù)量增減變動影響而保持不變的本錢。如固定資產(chǎn)折舊、管理人員的工資、設(shè)備租金等

在一定目標利潤條件下決策產(chǎn)量=固定本錢＋目標利潤單價－單位變動本錢價格=固定本錢＋目標利潤產(chǎn)量＋單位變動本錢確定型決策—量本利分析法Q0固定成本F總成本C總收入S產(chǎn)銷量Q成本虧損區(qū)贏利區(qū)盈虧平衡圖圖解法盈虧平衡價格=固定成本產(chǎn)量＋單位可變成本

在一定目標利潤條件下決策：產(chǎn)量=固定本錢＋目標利潤單價－單位變動本錢價格=固定本錢＋目標利潤產(chǎn)量＋單位可變本錢盈虧平衡產(chǎn)量固定成本單價－單位變動成本=例題：某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，其總固定本錢為40萬元，單位產(chǎn)品可變本錢為20元；產(chǎn)品售價為30元，求：該企業(yè)的盈虧平衡點產(chǎn)量應(yīng)為多少？如果要實現(xiàn)利潤3萬元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？43000〔件〕某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定本錢為60000元，單位變動本錢為每件1.8元，產(chǎn)品價格為每件3元。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為100000件，問該方案是否可?。烤毩?：某化裝品廠生產(chǎn)一種化裝品需投入固定本錢30萬元，單位產(chǎn)品可變本錢為80元，產(chǎn)品銷售價格為100元/件?！?〕試用盈虧平衡分析方法確定盈虧平衡產(chǎn)量；〔2〕如果企業(yè)的利潤目標是15萬元，企業(yè)至少應(yīng)維持多大的生產(chǎn)規(guī)模？15000件22500件練習2：某工廠產(chǎn)銷某種產(chǎn)品，單位產(chǎn)品變動本錢為50元每件，市場售價為100元，年固定本錢900000元，年銷售量為24000件，為改善業(yè)務(wù)狀況，提出兩個備選方案A方案：購置一臺半自動設(shè)備，每年增加固定本錢20萬元，但每件產(chǎn)品可節(jié)省人工費10元：B方案：采取低價銷售，單價降低10%，那么產(chǎn)品年銷售量可增加20%，試問該廠應(yīng)該選擇何種方案？練習3：V=50元P=100元

F=900000元Q=24000件初始：M=PQ-(F+VQ)=30萬元方案A：MA=PQ-(FA+VAQ)=34萬元方案B：MB=PBQB-(F+VQB)=25.2萬元因此，應(yīng)選擇方案A。根據(jù)資料分別計算ABC三種產(chǎn)品的目標利潤,其中固定本錢按銷售比例攤銷練習4：ABCQ1000500400P206025V94615F18000(二)風險型決策法〔P128〕風險型決策是指決策方案所需的條件，但每方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著“風險”，所以稱為風險型決策。風險型決策必須具備以下條件：存在著決策者期望到達的目標。有兩個以上方案可供決策者選擇。存在著不以決策者的意志為轉(zhuǎn)移的幾種自然狀態(tài)。各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率或可估計出來。不同行動方案在不同自然狀態(tài)下?lián)p益值可以估算出來。風險型決策必須具備以下條件：某企業(yè)準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量，如果大批量生產(chǎn)銷路好可獲利50萬元，銷路差時那么虧損10萬元，如果小批量生產(chǎn)銷路好獲利20萬元，銷路差時保本，經(jīng)過調(diào)查銷路好的概率為0.6，銷路差的概率為0.4，企業(yè)究竟應(yīng)該如何決策？例：決策樹就是從一個基點出發(fā)，將各種可能性全部標注在一個樹狀的圖示上，在此根底上再對最終的決策方案作出選擇?；蛘哒f決策樹法是指在決策過程中，把各種方案以及可能出現(xiàn)的狀態(tài)、后果，用樹枝狀的圖形表示出來。決策樹法風險型決策——決策樹法?構(gòu)成〔三點兩枝〕：決策點：代表最后的方案選擇狀態(tài)點：代表方案將會遇到的不同狀態(tài)結(jié)果點：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果方案枝：由決策點引出的線段，連接決策點和狀態(tài)點，每一線段代表一個方案。概率枝：由狀態(tài)點引出的線段，連接狀態(tài)點和結(jié)果點。每一線段代表一種狀態(tài)。決策樹方案枝決策點概率枝期望值，概率，結(jié)果。期望值準那么狀態(tài)點結(jié)果點決策樹舉例決策樹法進行的幾個步驟：1、描繪出決策樹圖2、估計概率3、計算各方案的期望值4、比較不同方案的期望收益值5、剪去期望收益值較小的方案分枝，將保存下來的方案作為被選實施的方案例題某企業(yè)為擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場預(yù)測產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，投產(chǎn)后使用期為10年，有二種方案可供企業(yè)選擇：投資銷路好銷路差建大廠300100萬-20萬建小廠14040萬30萬期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340萬元E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230萬元某廠進行技術(shù)改造，有兩個方案備選：⑴從國外全套引進技術(shù)，需要投資200萬元；⑵引進局部國外關(guān)鍵技術(shù)，其余由企業(yè)自行解決需要投資140萬元。兩方案投產(chǎn)后的使用期限均為8年。未來市場需求的情況以及兩方案在各種需求情況下的收益值如下表所示。求：⑴用決策樹法進行決策；⑵假設(shè)使用期限延長到10年應(yīng)如何決策？投資暢銷0.3一般0.5滯銷0.2全套引進200萬元120萬元70萬元20萬元部分引進140萬元90萬元65萬元45萬元練習1解：1.作圖8年全套引進局部引進暢銷0.3一般0.5滯銷0.2暢銷0.3一般0.5滯銷0.2120萬元70萬元20萬元90萬元65萬元45萬元2.計算期望值：Ｅ〔全套〕＝〔120×0.3＋70×0.5＋20×0.2〕×8－200＝400400408Ｅ〔局部〕＝〔90×0.3＋65×0.5＋45×0.2〕×8－140＝408某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場預(yù)測分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、一般和差，各種情況出現(xiàn)的概率分別為0.3，0.45，0.25。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)。各種方案的收益值在下表中給出。練習2企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)各方案不同市場情況下的收益/萬元方案銷路好銷路一般銷路差（1）改進生產(chǎn)線180120－40（2）新建生產(chǎn)線240100－80（3）外包生產(chǎn)1007016海爾公司在美國設(shè)立一家冰箱廠，一方案獨資，投資1000萬，第二方案是與當?shù)匾患夜竞腺Y，投資500萬，使用期10年。海爾公司的收益情況為：方案一：在市場環(huán)境好的情況下，年收益為1500萬元，市場環(huán)境一般時年收益為700萬元，市場環(huán)境不好情況虧損500萬元方案二：市場環(huán)境好的情況下收益1100萬元，市場環(huán)境一般時年收益為500萬元，市場情況不好是盈虧平衡，根據(jù)以往經(jīng)驗市場環(huán)境好的概率為0.3，一般的概率為0.4，差的概率為0.3，應(yīng)選擇哪種方案？練習3某企業(yè)銷售一種新產(chǎn)品，每項本錢80元，售價100元，如果商品當天賣不出去，就會因變質(zhì)而失去其使用價值，目前對這種產(chǎn)品的市場需求情況不十分了解，但由去年同期類似產(chǎn)品的日銷售量資料可供參考，如表現(xiàn)在請確定一個是企業(yè)獲利最大的日進貨量的決策方案練習4日銷量（箱）實際天數(shù)概率252627282060100200.10.30.50.125(0.1)26(0.3)27(0.5)28(0.1)25500500500500264205205205202734044054054028260360460560某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。效勞期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。效勞期為10年。方案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，效勞期為7年，估計每年獲利95萬元。問哪種方案最好？練習5Ｂ１3452銷路好0.7銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3100萬－20萬40萬30萬95萬40萬30萬前3年后7年銷路差0.3銷路好0.7擴建不擴建建大廠建小廠先小后大Ａ

計算及決策如下：方案1〔結(jié)點①〕的期望收益為：[0.7×100+0.3×〔-20〕]×10-300=340〔萬元〕方案2〔結(jié)點②〕的期望收益為：〔0.7×40+0.3×30〕×10-140=230〔萬元〕至于方案3，由于結(jié)點④的期望收益465〔=95×7-200〕萬元大于結(jié)點⑤的于期望收益280〔=40×7〕萬元，所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3〔結(jié)點③〕的期望收益為：〔0.7×40×3+0.7×465+0.3×3OXlO〕-140=359.5〔萬元〕計算結(jié)果說明，在三種方案中，方案3最好。練習某服裝公司下屬服裝廠為擴大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品競爭能力，準備對某類服裝生產(chǎn)線進行生產(chǎn)設(shè)備更新，經(jīng)過市場調(diào)查，此類服裝未來不同市場需求概率如下：需求量低為0.3；需求量一般為0.6；需求量高為0.1服裝廠生產(chǎn)設(shè)備更新方案有兩個：方案1：自行研究設(shè)計：自行研究設(shè)計的成功率為0.6.研究經(jīng)費預(yù)計投資20萬方案2：外購新設(shè)備：購置費45萬元，能夠買到的可能性為0.8如果兩個方案都不成功，那么工廠仍然采用現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)。經(jīng)過預(yù)測，三種生產(chǎn)設(shè)備方案在不同市場需求狀態(tài)下的損益值如表需求量低0.3需求量一般0.6需求量高0.1自行研究050150外購設(shè)備-40100200現(xiàn)有設(shè)備-50020方案狀態(tài)3、不確定型決策法〔P131〕不確定型決策，指各種可行方案發(fā)生的后果是未知的，決策時無統(tǒng)計概率可依的決策問題。常用的不確定型決策方法有：1、大中取大法〔樂觀原那么〕2、小中取大法〔悲觀原那么〕3、最小最大懊悔值法〔遺憾原那么〕4、等概率法〔平均法〕例：某決策矩陣如下：銷路好一般銷路差大批量12050-20中批量856010小批量403020樂觀原那么決策者比較樂觀，認為不管采取何種方案均可能取得該方案的最好效果。采用樂觀原那么時，采取的步驟：找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值。對收益值進行比較，找出在自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實施方案。樂觀決策原那么也叫“最大收益值規(guī)那么”。例：某決策矩陣如下：銷路好一般銷路差大批量12050-20中批量856010小批量403020最大收益1208540悲觀原那么決策者比較悲觀，認為不管采取何種方案均可能取得該方案的最小收益值。采用悲觀原那么時，采取的步驟：找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值。在最小收益值中找最大值。對收益值進行比較，找出在最差自然狀態(tài)下能夠帶來“最大收益”的方案作為決策實施方案。悲觀決策原那么也叫“最小最大收益值規(guī)那么”。銷路好一般銷路差最大收益大批量12050-20120中批量856010小批量403020最小收益-201020折衷原那么決策者認為，在未來，最好和最差的自然狀態(tài)都有出現(xiàn)的可能。采用折衷原那么時，采取的步驟：確定一個樂觀系數(shù)α。將各方案的最大收益值與最小收益值分別乘以α和〔1-α〕，其和為樂觀值。選最大樂觀值相應(yīng)的方案為最正確方案。懊悔值原那么決策者認為，在選定方案并實施后，如果遇到的自然狀態(tài)說明采用另外的方案會取得更好的收益，這樣決策者將為此感到懊悔。因此，決策者要力求使懊悔值盡量小。采用懊悔值原那么時，采取的步驟：算出各方案在自然狀態(tài)下的懊悔值〔方案在某自然狀態(tài)下的收益值與該自然狀態(tài)下的最大收益值的差〕。將各方案的最大懊悔值取出。從中取最小值，該值相應(yīng)的方案為最正確方案。000當方案選定以后，一旦自然狀態(tài)出現(xiàn)時，人們就會對自己所作的決策做出評價。假設(shè)選擇的不是最好方案，人就會懊悔。最小懊悔值就是選擇一個懊悔值最小的方案。銷路好一般銷路差大批量12050-20中批量856010小批量403020銷路好一般銷路差大批量中批量小批量358010304010最大懊悔值403580不確定型決策法實例某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：a.改進生產(chǎn)線；b.新建生產(chǎn)線；c.與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見下表。問企業(yè)選擇哪個方案？

不確定型決策法實例銷路好銷路一般銷路差a.改進生產(chǎn)線b.新建生產(chǎn)線c.與其他企業(yè)協(xié)作18024010012010070-40-8016練習中洪公司是一家以投資理財、管理咨詢?yōu)橹鳂I(yè)的公司。經(jīng)歷了近兩年的大牛市行情之后，中洪公司覺得股市行情越來越難以判斷，下一年，股市出現(xiàn)牛市、平衡市和熊市三種情況的可能性是難以確