十年廣州本田的崛起樣本(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！十年廣州本田的崛起樣本(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))成立十年的廣州本田是我國(guó)汽車行業(yè)里的一個(gè)重要現(xiàn)象：以最小的投入實(shí)現(xiàn)了企業(yè)自身的滾動(dòng)發(fā)展，贏利能力居于行業(yè)前列。

成立十年的廣州本田是我國(guó)汽車行業(yè)里的一個(gè)重要現(xiàn)象：以最小的投入實(shí)現(xiàn)了企業(yè)自身的滾動(dòng)發(fā)展，贏利能力居于行業(yè)前列，一直到2006年底，廣州本田依然貢獻(xiàn)著廣汽集團(tuán)接近90%的利潤(rùn)，旗下車型在各自的細(xì)分市場(chǎng)中風(fēng)生水起。

牢固的基石

早在廣州本田成立之初，充分吸取廣州標(biāo)致項(xiàng)目失敗的教訓(xùn)，在股權(quán)結(jié)構(gòu)、車型引進(jìn)、管理架構(gòu)等各方面進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)劃。這為廣州本田以后的成功奠定了牢固的基石。

廣州標(biāo)致合資失敗之后，對(duì)于和本田的合資項(xiàng)目國(guó)家發(fā)改委當(dāng)時(shí)要求東風(fēng)集團(tuán)和廣汽集團(tuán)共同參與實(shí)施。為避免重蹈廣州標(biāo)致股權(quán)分散的老路，廣汽集團(tuán)堅(jiān)持中外合資雙方股權(quán)對(duì)等，創(chuàng)造性地提出了“一個(gè)項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)公司三個(gè)伙伴”的思路，把一個(gè)完整的本田合資項(xiàng)目分拆為發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目和整車項(xiàng)目，東風(fēng)集團(tuán)和廣汽集團(tuán)分別與本田成立合資公司。從制度層面上杜絕了股權(quán)分散可能埋下的隱患。

這樣在廣州本田中，中日雙方的股權(quán)相同（50∶50）。而且合資雙方商定雙方派出人員的工資也基本相同，避免了廣州標(biāo)致時(shí)期的工資差距過分懸殊的現(xiàn)象。廣州本田還首創(chuàng)了國(guó)內(nèi)合資企業(yè)的“聯(lián)簽制”，從總經(jīng)理到部長(zhǎng)再到科長(zhǎng)，所有事項(xiàng)都必須雙方簽字才能生效，真正做到“話語(yǔ)權(quán)”對(duì)等。

按照廣州本田的合資協(xié)議，廣州本田同步引進(jìn)本田的最新車型。1999年3月第6代雅閣在美國(guó)亮相不久就在廣州本田下線。2003年，第7代雅閣在中國(guó)同步垂直換代，而在2002年第6代雅閣停產(chǎn)時(shí)還是供不應(yīng)求。今年第8代雅閣也同步進(jìn)入中國(guó)。

廣州本田引進(jìn)的奧德賽、飛度、思迪等也都堅(jiān)持“起步就與世界同步的原則”，是本田在全球的最新產(chǎn)品，代表了本田的最高技術(shù)水平。廣州本田的產(chǎn)品也在消費(fèi)者心中樹立了良好的口碑。

滾動(dòng)發(fā)展

廣州本田成立時(shí)的注冊(cè)資金僅有11.6億元，首期投資也只有22億多元，在汽車行業(yè)里這是一個(gè)汽車企業(yè)正常運(yùn)作無法完成的投資。

按照當(dāng)時(shí)國(guó)際上的傳統(tǒng)看法，汽車行業(yè)是個(gè)資金技術(shù)高度密集的行業(yè)，一個(gè)汽車企業(yè)的產(chǎn)能只有達(dá)到15萬輛以上才能盈利。這就是國(guó)際流行的“15萬輛/年規(guī)?！崩碚摗Ｔ谶@種思想的指導(dǎo)下，國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)都是按照“高起點(diǎn)、大排量”的思路進(jìn)行運(yùn)作，投入大量的資金，以15萬輛的規(guī)模作為發(fā)展的起點(diǎn)。在當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)新建一個(gè)汽車廠的投資基本都在百億元以上，比廣州本田成立稍早的上海通用一次性投資15億美元，折合124億元人民幣。

廣汽集團(tuán)股份有限公司總經(jīng)理曾慶洪認(rèn)為當(dāng)時(shí)的廣州本田只能選擇“少投入、快產(chǎn)出、滾動(dòng)發(fā)展”的模式，但這種模式在當(dāng)時(shí)幾乎被所有的業(yè)內(nèi)人士不看好。

廣州本田在2003年年產(chǎn)只有3萬輛的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了贏利10.6億元。廣州本田用了不到2億美元就實(shí)現(xiàn)了年產(chǎn)3萬輛的規(guī)模，與國(guó)內(nèi)同行每萬輛投資12億元相比，廣州本田節(jié)約了50%的資金。

廣州本田在2003年實(shí)現(xiàn)12萬輛產(chǎn)能時(shí)僅新增投資20億元。2004年產(chǎn)能達(dá)到24萬輛的時(shí)候，總投資也僅為50多億元，為常規(guī)投資的三分之一。

曾慶洪曾表示，這是企業(yè)發(fā)展觀念的變化。廣州本田在起步階段是以經(jīng)濟(jì)規(guī)模而不是以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為發(fā)展策略。

成本控制能力

在今年車市整體低迷的大環(huán)境下，成本控制能力對(duì)汽車企業(yè)愈發(fā)重要，千方百計(jì)降低成本，維持正常的現(xiàn)金流，正是企業(yè)維持生存的必要手段。

對(duì)于成本控制，廣州本田自成立之日起，就一直是業(yè)界的楷模。從提升國(guó)有化水平到日常工作中的節(jié)水節(jié)電，成本控制已經(jīng)融入到了廣州本田日常經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中，成為企業(yè)的一部分。

廣州本田超強(qiáng)的成本控制能力成就了它的高利潤(rùn)，連續(xù)幾年都是我國(guó)汽車行業(yè)的單車?yán)麧?rùn)之王。2005年，廣州本田的單車?yán)麧?rùn)超過2萬元，是奇瑞的50倍。2006年利潤(rùn)總額更是超過了銷量第一的上海通用，單車?yán)麧?rùn)和2005年持平，是北京現(xiàn)代的5倍多，是一汽豐田和一汽大眾的3倍多。

國(guó)產(chǎn)化是廣州本田成本控制中重要的一環(huán)。早在廣州本田成立之初，合資雙方就曾約定在保證品質(zhì)的前提下，最大限度地實(shí)現(xiàn)零部件的國(guó)產(chǎn)化。而當(dāng)時(shí)為了享受優(yōu)惠的進(jìn)口關(guān)稅，廣州本田必須在18個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)40%的國(guó)產(chǎn)化率，在40%的基礎(chǔ)上每?jī)赡晏嵘?0%，一直到80%的國(guó)產(chǎn)化率。當(dāng)時(shí)廣州的零部件水平不高，為了實(shí)現(xiàn)既定的國(guó)產(chǎn)化率，又不影響產(chǎn)品品質(zhì)，廣州本田對(duì)零部件進(jìn)行了全國(guó)范圍內(nèi)的采購(gòu)。

1999年的11月，廣州本田正式通過了國(guó)產(chǎn)化率40%的審核，而且在本田的品質(zhì)評(píng)比中，國(guó)產(chǎn)化水平提升之后的雅閣是本田海外工廠中質(zhì)量最高的，打破了人們關(guān)于國(guó)產(chǎn)化會(huì)降低品質(zhì)的疑慮。

廣州本田還大量使用符合本田體系標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)產(chǎn)化設(shè)備，廣州本田生產(chǎn)線上的沖壓機(jī)和注塑機(jī)等都是采購(gòu)