初級(jí)財(cái)務(wù)管理學(xué)（第2版）課件：財(cái)務(wù)管理的體制與組織

初級(jí)財(cái)務(wù)管理學(xué)

青山公司是一家擁有10多年歷史的工程企業(yè)。在發(fā)展初期，財(cái)務(wù)部由財(cái)務(wù)經(jīng)理及一名會(huì)計(jì)和一名出納組成。財(cái)務(wù)部以會(huì)計(jì)核算為主，只負(fù)責(zé)成本核算等業(yè)務(wù)核算和編制會(huì)計(jì)報(bào)表，以及資金往來和固定資產(chǎn)管理。本章引導(dǎo)案例

現(xiàn)在，公司已經(jīng)是一個(gè)在全國擁有了7家子公司的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，每個(gè)子公司配備一名財(cái)務(wù)經(jīng)理、一名會(huì)計(jì)或記賬員、一名出納。子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理理論上接受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和子公司總經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。

財(cái)務(wù)總監(jiān)除了負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的預(yù)算管理，還要制訂集團(tuán)公司內(nèi)部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度、定期檢查子公司執(zhí)行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)政策的情況，但不負(fù)責(zé)子公司經(jīng)營業(yè)績(jī)的考評(píng)。

集團(tuán)公司內(nèi)部各子公司擁有幾乎完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可自行經(jīng)營自身的資金，除非重大財(cái)務(wù)決策才會(huì)通過集團(tuán)公司，集團(tuán)公司不直接干預(yù)各子公司的資金使用權(quán)。各子公司實(shí)行財(cái)務(wù)部門規(guī)定的資金審批流程和手續(xù)，由各部門經(jīng)理審批后報(bào)總經(jīng)理審批。子公司總經(jīng)理審批權(quán)限為單筆金額上限100萬，超過100萬報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核會(huì)簽。

各子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)財(cái)會(huì)部門工作，包括日常財(cái)務(wù)管理和成本控制、定期財(cái)產(chǎn)清查、資金籌措、組織公司預(yù)算編制、組織財(cái)務(wù)分析及內(nèi)外部的協(xié)調(diào)溝通。

該案例反映了一個(gè)典型中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制和組織的變化。隨著企業(yè)成長，財(cái)務(wù)管理體制面臨挑戰(zhàn)，給我們思考：財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能范圍是否過窄，能否全面、有效地管理和控制集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)？

各子公司財(cái)務(wù)擁有充分的決策權(quán)和管理權(quán)，隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和資金量的增加，能否實(shí)現(xiàn)各種資源(資金、資產(chǎn)等)在集團(tuán)公司范圍內(nèi)的有效調(diào)度和集團(tuán)公司整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮？子公司權(quán)力過大，在追求自身利益“最大化”的過程中，如果各自為政，是否會(huì)損害集團(tuán)公司的整體利益，并且加大集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)行為監(jiān)控的難度？企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制財(cái)務(wù)管理就其本質(zhì)而言是對(duì)各種財(cái)務(wù)關(guān)系的處理。各種財(cái)務(wù)關(guān)系的處理必須有一定的規(guī)則，當(dāng)這種規(guī)則制度化時(shí)，就形成了財(cái)務(wù)管理體制。財(cái)務(wù)管理體制的含義企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制由企業(yè)管理當(dāng)局制定，從總體上對(duì)企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)部門的財(cái)務(wù)責(zé)任、財(cái)務(wù)權(quán)利和經(jīng)濟(jì)利益以及這三者之間的關(guān)系進(jìn)行規(guī)范和處理的一項(xiàng)基本制度，是處理以企業(yè)財(cái)務(wù)部門為主體，財(cái)務(wù)部門與企業(yè)內(nèi)部各部門、各層次、職工之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門、各層次、職工彼此之間財(cái)力和財(cái)權(quán)分配關(guān)系的制度。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制包含的內(nèi)容主要是：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、崗位和職責(zé)的確立、人員配置、管理模式的選擇等。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制是在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的基礎(chǔ)上建立，產(chǎn)權(quán)關(guān)系在企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)為經(jīng)營者財(cái)務(wù)。財(cái)務(wù)管理體制建立的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)在兩權(quán)分離情況下，企業(yè)股東聘用以董事會(huì)為首的經(jīng)營者對(duì)企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)行使直接的經(jīng)營權(quán)，董事會(huì)全面而直接地參與對(duì)公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策和管理，從而具有了財(cái)務(wù)自主權(quán)。經(jīng)營者財(cái)務(wù)

在這種所有權(quán)結(jié)構(gòu)中，一方面公司出資者對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理是一種監(jiān)控機(jī)制而不是決策機(jī)制，價(jià)值最大化目標(biāo)主要是通過以董事會(huì)為首的經(jīng)營者所實(shí)際控制的資金運(yùn)行來實(shí)現(xiàn)，以完成出資者的委托；另一方面，董事會(huì)和企業(yè)經(jīng)理人員之間發(fā)生相應(yīng)的委托代理關(guān)系，董事會(huì)通過各種手段控制和協(xié)調(diào)其中的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，以保證企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

由此形成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的以董事會(huì)為管理主體的企業(yè)財(cái)務(wù)層次—經(jīng)營者財(cái)務(wù)。

經(jīng)營者在接受出資者委托后，為實(shí)現(xiàn)出資者下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，有必要科學(xué)合理的使用投資者投入的資金，有效地利用負(fù)債帶來的杠桿效益，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營者財(cái)務(wù)的主體

通過對(duì)包括出資者投入資本在內(nèi)的全部法人資本的直接經(jīng)營，通過協(xié)調(diào)企業(yè)與投資人、債權(quán)人、政府及其他利益相關(guān)者的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資本增值。

只有確定了經(jīng)營者財(cái)務(wù)作為企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的理財(cái)主體，也就是企業(yè)財(cái)產(chǎn)主體的地位，才能夠清楚的劃分和正確處理企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)與其他主體財(cái)務(wù)活動(dòng)之間的關(guān)系，才能真正自主的行使屬于企業(yè)自身的權(quán)利。

經(jīng)營者接受出資者的委托從事企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，要求其必須以出資者的利益為己任，努力實(shí)現(xiàn)出資者的財(cái)務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)出資者投入資本的保值增值，這是經(jīng)營者財(cái)務(wù)的核心或首要目標(biāo)。經(jīng)營者財(cái)務(wù)的目標(biāo)經(jīng)營者只有努力實(shí)現(xiàn)出資者的投資目標(biāo)，完成出資者對(duì)其經(jīng)濟(jì)利益的要求，才能夠使其自身的財(cái)務(wù)利益得到滿足。經(jīng)營者財(cái)務(wù)活動(dòng)包括：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的確立和實(shí)施、合理的財(cái)務(wù)組織、有效的財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)控制、動(dòng)態(tài)地財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)以及聘任和解聘財(cái)務(wù)經(jīng)理等內(nèi)容。就具體的財(cái)務(wù)活動(dòng)而言，又包括資金的籌集和使用、投資決策、成本費(fèi)用管理、收入利潤管理和分配決策等事項(xiàng)。經(jīng)營者財(cái)務(wù)的職能

經(jīng)營者財(cái)務(wù)的職能即企業(yè)財(cái)務(wù)管理的職能，表現(xiàn)為決策、組織、協(xié)調(diào)和控制。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建一定要適應(yīng)企業(yè)管理特別是財(cái)務(wù)管理的需要。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的選擇則不僅要考慮企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)權(quán)關(guān)系，還要考慮企業(yè)的管理體制等具體情況。建立財(cái)務(wù)管理體制的基本原則1、是否有利于建立有效的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制。2、是否有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營者、管理者的積極性。3、是否有利于強(qiáng)化內(nèi)部管理。4、是否有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。財(cái)務(wù)管理體制的建立企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制主要規(guī)定企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的運(yùn)行方式，以及企業(yè)內(nèi)部各級(jí)、各部門之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，主要包括：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、崗位和職責(zé)的確立、人員配置、管理模式的選擇等。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置在股份公司，董事會(huì)行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和直接經(jīng)營權(quán)，全面而直接地參與對(duì)公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策和管理，從而具有了財(cái)務(wù)自主權(quán)。董事會(huì)通過各種手段，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)(是指財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算工作,以下簡(jiǎn)稱財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作)的領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督：如任命總經(jīng)理、下設(shè)審計(jì)委員會(huì)、委托外部獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)等，以保證企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（如圖9-1所示）。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督董事長總經(jīng)理銷售副經(jīng)理生產(chǎn)副經(jīng)理財(cái)務(wù)副經(jīng)理(財(cái)務(wù)總監(jiān))其他副經(jīng)理審計(jì)委員會(huì)外部獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)內(nèi)部審計(jì)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)

目前，在我國很多企業(yè)(尤其是中小企業(yè))中，財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算通常是不加區(qū)分的，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)合并設(shè)置為一個(gè)部門，籠統(tǒng)稱為“財(cái)會(huì)處”、“財(cái)務(wù)處”或“會(huì)計(jì)處”等。這一制度安排使得會(huì)計(jì)核算的職能被強(qiáng)化，但財(cái)務(wù)管理的職能相應(yīng)被弱化。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一設(shè)置

財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的合并設(shè)置導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)“責(zé)、權(quán)、利”不清晰，財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)運(yùn)行效率低下；財(cái)會(huì)不分的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置使許多企業(yè)沒有實(shí)施真正的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)工作僅局限于提供報(bào)表數(shù)據(jù)；財(cái)務(wù)部門的監(jiān)控、預(yù)測(cè)等職能不能有效發(fā)揮，嚴(yán)重束縛企業(yè)的發(fā)展。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)分設(shè)就顯得尤為必要，這對(duì)提高財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的水平提出了更高的要求。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)分別設(shè)置，首先有助于明確財(cái)務(wù)目標(biāo)和會(huì)計(jì)目標(biāo)，提高二者的專業(yè)化程度，更好地實(shí)現(xiàn)二者的職能，加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作和財(cái)務(wù)制度建設(shè)，同時(shí)促進(jìn)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的互相服務(wù)、互相監(jiān)督；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的分別設(shè)置其次，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)分別設(shè)置有利于避免財(cái)務(wù)管理工作受企業(yè)外部因素的過多干擾，保證企業(yè)真正行使理財(cái)自主權(quán)，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。這對(duì)改善我國企業(yè)“重會(huì)計(jì)核算，輕財(cái)務(wù)管理”的財(cái)務(wù)工作現(xiàn)狀會(huì)有積極的影響。根據(jù)分別設(shè)置的要求，在企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下可設(shè)置財(cái)務(wù)副總經(jīng)理（或財(cái)務(wù)總監(jiān)）來管理財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作。在財(cái)務(wù)副總經(jīng)理（或財(cái)務(wù)總監(jiān)）下設(shè)財(cái)務(wù)部和會(huì)計(jì)部（適應(yīng)未來管理需要，還可以增設(shè)管理會(huì)計(jì)部），分別由財(cái)務(wù)部長和會(huì)計(jì)部長擔(dān)任主管人員，其下再根據(jù)工作內(nèi)容設(shè)置若干專業(yè)科室。企業(yè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)管理機(jī)構(gòu)的分別設(shè)置如圖9-2所示。董事長總經(jīng)理銷售副經(jīng)理生產(chǎn)副經(jīng)理財(cái)務(wù)副經(jīng)理(財(cái)務(wù)總監(jiān))其他副經(jīng)理財(cái)務(wù)管理部會(huì)計(jì)核算部管理會(huì)計(jì)部?jī)?nèi)部審計(jì)部

根據(jù)國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)處和會(huì)計(jì)處的分工可設(shè)置如下：1、財(cái)務(wù)處。其主要職責(zé)為：籌集資金；固定資產(chǎn)投資；營運(yùn)資金管理；證券的投資與管理；利潤分配；財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)分析工作。

2、會(huì)計(jì)處。其主要工作如下：對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算并按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求編制對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告；進(jìn)行成本核算工作；納稅計(jì)算和申報(bào)；執(zhí)行內(nèi)部控制制度，保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)；辦理審核報(bào)銷等其他有關(guān)會(huì)計(jì)核算工作。

人員配置是企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的重要內(nèi)容之一。人員配置財(cái)務(wù)總監(jiān)制度是由董事會(huì)統(tǒng)一聘任的、在企業(yè)中負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的最高專業(yè)人員，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)收支及其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性和效益性進(jìn)行監(jiān)管，維護(hù)所有者合法權(quán)益，保證企業(yè)總經(jīng)理任期內(nèi)目標(biāo)責(zé)任實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)監(jiān)督制度。財(cái)務(wù)總監(jiān)制度董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行有效監(jiān)督的需要加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督的需要建立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度的必要性約束經(jīng)理人員行為，限制“內(nèi)部人控制”發(fā)揮其他監(jiān)督形式所不能實(shí)現(xiàn)的職能財(cái)務(wù)總監(jiān)的地位和作用參與制定公司的財(cái)務(wù)管理制度，監(jiān)督檢查公司各級(jí)財(cái)務(wù)活動(dòng)和資金的收支情況；參與擬定財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決策方案；參與擬定發(fā)行股票、債券的方案；審核公司新項(xiàng)目的可行性；參與擬定所屬部門和二級(jí)公司的承包方案；財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)規(guī)定限額內(nèi)的經(jīng)營性、投資性資金支出，匯往境外資金和擔(dān)保貸款事項(xiàng)；參與擬定公司利潤方案和虧損彌補(bǔ)方案；審核公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，與經(jīng)理共同確定其真實(shí)性，報(bào)公司董事會(huì)和有關(guān)部門；定期向國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理部門報(bào)告本企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益的變化情況，對(duì)企業(yè)重大經(jīng)營問題及時(shí)報(bào)告等。

集團(tuán)大企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)通常需要負(fù)責(zé)總公司和子公司財(cái)務(wù)的總體監(jiān)督指導(dǎo)工作，總公司和子公司日常財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)部門的具體事務(wù)，通常還需要有一名財(cái)務(wù)經(jīng)理主管。一般的中小企業(yè)，不設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，而是直接設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理全部的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)事務(wù)。財(cái)務(wù)人員在設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)的企業(yè)，總公司和子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理受到雙重領(lǐng)導(dǎo)，向本公司的總經(jīng)理和總公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，否則，只受到本公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理的主要職責(zé)，是主持會(huì)計(jì)部門和財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)管理工作，負(fù)責(zé)具體會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)工作的組織和基本會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度的制定。在財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)職能分開設(shè)置機(jī)構(gòu)的企業(yè)，財(cái)務(wù)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)部門和會(huì)計(jì)部門還設(shè)置財(cái)務(wù)主管和會(huì)計(jì)主管，或者具體的資金管理人員和會(huì)計(jì)人員。企業(yè)財(cái)務(wù)主管主要負(fù)責(zé)企業(yè)的資金管理工作，其主要職責(zé)是包括：（1）協(xié)助財(cái)務(wù)經(jīng)理建立健全和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的資金管理制度和業(yè)務(wù)流程；（2）參與編制和監(jiān)督執(zhí)行企業(yè)的資金預(yù)算；（3）參與企業(yè)經(jīng)營性資金的籌資決策；（4）管理銀行貸款和貸款額度的使用；（5）管理信用往來資金等。財(cái)務(wù)主管和資金管理人員

資金管理人員的主要職能，是協(xié)助財(cái)務(wù)主管進(jìn)行資金管理的具體業(yè)務(wù)，如具體計(jì)劃的制定、企業(yè)賬戶的管理、貸款額度的具體申請(qǐng)和管理等。企業(yè)會(huì)計(jì)主管主要負(fù)責(zé)企業(yè)的會(huì)計(jì)管理工作，其主要職責(zé)包括：（1）制訂本企業(yè)會(huì)計(jì)核算制度；（2）組織會(huì)計(jì)人員進(jìn)行企業(yè)會(huì)計(jì)核算工作；（3）審核相關(guān)報(bào)表等。會(huì)計(jì)主管和會(huì)計(jì)人員企業(yè)會(huì)計(jì)人員在會(huì)計(jì)主管的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的核算、監(jiān)督資產(chǎn)管理制度的執(zhí)行、擬定稅務(wù)計(jì)劃、完成納稅工作、編制企業(yè)預(yù)決算報(bào)告、編制企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告等等具體會(huì)計(jì)工作。

出納就是單獨(dú)為企業(yè)資金保管而設(shè)置的具體崗位人員。主要職責(zé)包括：（1）嚴(yán)格按照企業(yè)財(cái)務(wù)制度的規(guī)定和流程辦理各項(xiàng)現(xiàn)金的收付業(yè)務(wù)、報(bào)銷業(yè)務(wù)和銀行結(jié)算業(yè)務(wù)；（2）編制相關(guān)業(yè)務(wù)憑證；（3）登記現(xiàn)金和銀行存款日記帳，并定期與庫存現(xiàn)金、銀行賬戶進(jìn)行核對(duì)；（4）編制現(xiàn)金和銀行存款的定期報(bào)表等。出納

因企業(yè)組織形式、經(jīng)營特點(diǎn)、管理要求等的不同，財(cái)務(wù)管理模式表現(xiàn)出多樣化的趨勢(shì)。管理模式

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制是一種高度集中的財(cái)務(wù)管理模式，將企業(yè)資金、成本、利潤及其分配的控制權(quán)高度集中在公司最高管理層，公司的中、下層基本沒有決策、支配和控制的權(quán)利，只有有限的管理權(quán)限。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的含義集權(quán)式財(cái)務(wù)管理往往在小型企業(yè)實(shí)施,并且采用一級(jí)核算方式。當(dāng)大中型企業(yè)采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理時(shí)，通常采用二級(jí)核算方式。

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理時(shí)，通常以產(chǎn)權(quán)為紐帶采用多級(jí)核算方式。企業(yè)總部統(tǒng)一進(jìn)行資金調(diào)度，統(tǒng)一負(fù)責(zé)對(duì)外籌資、投資決策及其資金管理，統(tǒng)一處理財(cái)務(wù)收入，統(tǒng)一分配財(cái)務(wù)成果、核算成本和盈虧；總部統(tǒng)一編制各項(xiàng)財(cái)務(wù)計(jì)劃，并于年初下發(fā)到各部門和各單位，組織分解落實(shí)，責(zé)成其按計(jì)劃執(zhí)行；總部統(tǒng)一與財(cái)政、銀行、其他企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)上的往來，統(tǒng)一對(duì)國家納稅，企業(yè)所屬內(nèi)部各單位的各種稅款列支全部列轉(zhuǎn)到總部，由總部統(tǒng)一辦理納稅申報(bào)；60

企業(yè)財(cái)務(wù)人員歸屬企業(yè)總財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理，屬下各單位的財(cái)務(wù)人員由總部統(tǒng)一派駐；企業(yè)內(nèi)部各部門之間的材料調(diào)撥、產(chǎn)品和勞務(wù)轉(zhuǎn)移等經(jīng)濟(jì)往來，由總部統(tǒng)一進(jìn)行核算。在這種體制下，企業(yè)內(nèi)部各部門、各層次的財(cái)務(wù)管理權(quán)限相對(duì)較小，一般只負(fù)責(zé)管理，登記所使用的財(cái)產(chǎn)、物資，記錄直接開支的費(fèi)用。

優(yōu)點(diǎn)是：下屬各單位統(tǒng)一服從企業(yè)總部高度集權(quán)的指揮，有利于企業(yè)集中財(cái)權(quán)，保證企業(yè)的整體運(yùn)營，發(fā)揮整體效益；由于資金統(tǒng)一調(diào)度，因而資金占用相對(duì)較少，提高了企業(yè)的資金運(yùn)營效率；集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)缺點(diǎn)

財(cái)務(wù)權(quán)限集中于總部，有利于更好的實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制，加強(qiáng)廉政建設(shè)；由總部統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)計(jì)劃，有利于經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的嚴(yán)格考核，減少效益流失；由總部統(tǒng)一納稅，有利于簡(jiǎn)化納稅環(huán)節(jié)，采取合理的避稅措施。

其弊端在于：企業(yè)總部及上層管理人員過多，容易產(chǎn)生相互推諉、相互扯皮的現(xiàn)象，滋生拖拉作風(fēng)；而且，由于基層的財(cái)務(wù)信息需層層匯總上報(bào)，不但延誤決策時(shí)機(jī)，可能還會(huì)導(dǎo)致信息失真的情況出現(xiàn)，使企業(yè)整體決策效率不高甚至質(zhì)量下降；

權(quán)力的高度集中，使下屬單位雖承擔(dān)一定的責(zé)任，但未獲得相應(yīng)的權(quán)力，降低其工作積極性；下屬單位無成本核算，或成本核算與經(jīng)濟(jì)效益不掛鉤，導(dǎo)致其與整個(gè)單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任不清；采用集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理方式，對(duì)企業(yè)總部的財(cái)務(wù)管理能力要求較高，一般的企業(yè)不易達(dá)到。

分權(quán)是指相關(guān)權(quán)力在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。采用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限采取統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分口分級(jí)管理形式，下屬單位有相對(duì)獨(dú)立的資金和資產(chǎn)，能獨(dú)立核算盈虧。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的含義

在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理下，企業(yè)總部對(duì)內(nèi)將人財(cái)物、產(chǎn)供銷的行政權(quán)在一定程度上下放到下屬單位，總部主要負(fù)責(zé)規(guī)劃、統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)；各二級(jí)核算單位獨(dú)立在銀行開戶、獨(dú)立辦理納稅申報(bào)和交納稅款；分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

總部統(tǒng)一控制工資總額，統(tǒng)一制定工資獎(jiǎng)金分配原則，分配形式和數(shù)額由下屬單位自己確定；下屬單位可對(duì)外簽訂合同，直接進(jìn)行銷售、采購、辦理結(jié)算，組織生產(chǎn)，擁有向銀行借款的權(quán)利；下屬單位之間因進(jìn)行勞務(wù)或產(chǎn)品轉(zhuǎn)移而發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來，由各單位按內(nèi)部?jī)r(jià)格進(jìn)行結(jié)算，內(nèi)部?jī)r(jià)格由總部統(tǒng)一制定，也可由下屬單位制定后經(jīng)總部審核后確定。

優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：財(cái)務(wù)管理權(quán)限的適度下放，有利于下屬各單位及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提高解決問題的效率；將企業(yè)資金、成本、利潤及其分配的控制權(quán)分散在公司的不同管理層，有利于調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者的管理積極性；下屬單位實(shí)行較完整的經(jīng)濟(jì)核算，經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分得比較清楚，便于把企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的資金、成本同其工作業(yè)績(jī)直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)缺點(diǎn)

其缺點(diǎn)是：對(duì)涉及全局的重大決策難以協(xié)調(diào)，不利于企業(yè)統(tǒng)一處理對(duì)外關(guān)系和統(tǒng)一研究戰(zhàn)略規(guī)劃；從企業(yè)總部來看，多頭開戶、分散采購、自行銷售、分別借貸，導(dǎo)致資金占用量大，資金使用效率低下；總部很多權(quán)利都下放到下屬單位，雖對(duì)下屬單位制定了考核指標(biāo)，但缺少相應(yīng)的利益驅(qū)動(dòng)，削弱了對(duì)下屬單位的考核效果；財(cái)權(quán)分散，容易導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的不規(guī)范，成本開支失控，財(cái)務(wù)監(jiān)督不力，籌資決策失誤等，增加了公司整體的資金風(fēng)險(xiǎn)。

綜合式財(cái)務(wù)管理將集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，有著上述兩種財(cái)務(wù)管理方式不可比擬的優(yōu)點(diǎn)，但哪些權(quán)利應(yīng)該集中、哪些權(quán)利應(yīng)該分散區(qū)別起來有一定困難，從而影響了其在企業(yè)的普及度。綜合式的財(cái)務(wù)管理

綜合式財(cái)務(wù)管理是將集權(quán)管理和分權(quán)管理相結(jié)合的管理方式，其核心觀念是將一部分非常重要的權(quán)限集中在企業(yè)總部，將另一部分非重大的權(quán)限分散在企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)單位。綜合式財(cái)務(wù)管理的含義

企業(yè)總部作為獨(dú)立法人統(tǒng)一經(jīng)營和統(tǒng)一核算，統(tǒng)一向國家納稅；由總部統(tǒng)一向銀行和金融機(jī)構(gòu)辦理借款、融資業(yè)務(wù)，并由總部統(tǒng)一歸還；總部統(tǒng)一管理各項(xiàng)資金，統(tǒng)一經(jīng)營銷售，統(tǒng)一進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和計(jì)算盈虧；綜合式財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

下屬單位按委托法人進(jìn)行管理，有一定的由總部核定的流動(dòng)資金和固定資產(chǎn)，除自有資金外的流動(dòng)資金由總部統(tǒng)一籌措并分配，下屬單位按一定利率向總部支付利息；

下屬單位有自行采購權(quán)；下屬單位之間發(fā)生的產(chǎn)品或勞務(wù)的交換均按內(nèi)部結(jié)算價(jià)格進(jìn)行結(jié)算；下屬單位提取的折舊由總部統(tǒng)一用于對(duì)其進(jìn)行技術(shù)改造和設(shè)備更新；下屬單位獨(dú)立進(jìn)行成本核算、計(jì)算盈虧，實(shí)現(xiàn)的利潤由總部統(tǒng)一分配。綜合式財(cái)務(wù)管理方式將集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，有著上述兩種財(cái)務(wù)管理方式不可比擬的優(yōu)點(diǎn)。設(shè)計(jì)這種財(cái)務(wù)管理方式的關(guān)鍵，是要在總部保留的權(quán)利和下放各下屬單位的權(quán)利之間進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆峙?，并合理調(diào)節(jié)各部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益，保證責(zé)權(quán)利分配得當(dāng)。綜合式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)缺點(diǎn)資金集中管理與內(nèi)部資本市場(chǎng)

資金集中管理著眼于企業(yè)的整體利益和長遠(yuǎn)利益，是大中型企業(yè)資金管理與控制的必然。企業(yè)實(shí)行資金集中管理的必要性

調(diào)劑和平衡內(nèi)部資金，提高資金使用效益擴(kuò)大融資渠道、增強(qiáng)融資能力降低貸款規(guī)模、減少財(cái)務(wù)費(fèi)用加強(qiáng)對(duì)下屬單位資金監(jiān)控、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)通過內(nèi)部資本市場(chǎng)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制,是有效內(nèi)部管理的重要方式。內(nèi)部資本市場(chǎng)

企業(yè)集團(tuán)是指在中華人民共和國境內(nèi)依法登記，以資本為聯(lián)結(jié)紐帶、以母子公司為主體、以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)

集團(tuán)總部為了追求集團(tuán)整體利益的最大化，將各分部的現(xiàn)金集中起來進(jìn)行重新分配，這種資金再分配使得集團(tuán)內(nèi)部實(shí)際上形成了一個(gè)微型資本市場(chǎng)，各分部為了各自的投資項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)資源，將這種企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部圍繞資金展開競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象稱為內(nèi)部資本市場(chǎng)（ICM）。內(nèi)部資本市場(chǎng)

可見，企業(yè)集團(tuán)各子公司、分公司的資源（主要表現(xiàn)為資金，也表現(xiàn)為機(jī)會(huì)等）需要進(jìn)行流通和優(yōu)化配置，為了完成一個(gè)項(xiàng)目，各子公司、分公司可以從銀行、股票和債券市場(chǎng)獲取資金，還可以從各子公司、分公司內(nèi)部調(diào)集資金或融通資金，以幫助一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)子公司、分公司進(jìn)行投資。

而各子公司、分公司之間為了獲取資金展開的競(jìng)爭(zhēng)，類似于外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。但內(nèi)部資本市場(chǎng)可以把多渠道、多方式獲得的資金集中起來，根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的需要進(jìn)行投放，從而使內(nèi)部資本市場(chǎng)在監(jiān)督、激勵(lì)、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)以及資本的低成本配置方面優(yōu)于外部的資本市場(chǎng)。

內(nèi)部資本市場(chǎng)具有降低交易成本，進(jìn)行有效監(jiān)督，優(yōu)化資本配置，放松外部融資約束等優(yōu)勢(shì)。

在外部資本市場(chǎng)進(jìn)行投融資，由于信息不對(duì)稱問題的存在，使得企業(yè)必須承擔(dān)較高的交易成本，并面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)。而在內(nèi)部資本市場(chǎng)中，總部與各部門同屬一個(gè)大家庭，獲取的信息更真實(shí)，并且所花的費(fèi)用也較少。公司經(jīng)理和部門經(jīng)理可以獲得充分廉價(jià)的信息，而且總部可以協(xié)調(diào)各部門集體合作。內(nèi)部資本市場(chǎng)信息優(yōu)勢(shì)

總部(集團(tuán)公司)擁有剩余索取權(quán)和控制權(quán)，總部比銀行(外部資本市場(chǎng)上銀行是資金的主要提供者)有更大的動(dòng)機(jī)和權(quán)力進(jìn)行優(yōu)秀項(xiàng)目的挑選，其結(jié)果是總部在監(jiān)督方面付出的努力越多，其收益也就越大，所以它會(huì)選擇更加嚴(yán)格的監(jiān)督。而外部資本市場(chǎng)，投資者是根據(jù)事先的契約獲得投資收益，不能從監(jiān)督中獲得額外的收益，所以即便他有監(jiān)督的能力，也不會(huì)付出百分之百的努力。內(nèi)部資本市場(chǎng)監(jiān)督激勵(lì)

首先，內(nèi)部資本市場(chǎng)總部的收益來源于項(xiàng)目的剩余，總部將現(xiàn)金留在公司內(nèi)部進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，將有限的資源投人到投資收益率高的項(xiàng)目上，以使企業(yè)整體收益最大。內(nèi)部資本市場(chǎng)資源配置優(yōu)勢(shì)

其次，內(nèi)部資本市場(chǎng)有利于更好地重新配置企業(yè)資產(chǎn)。當(dāng)公司總部擁有多個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)單位時(shí)，如果一個(gè)部門業(yè)績(jī)不佳，由于業(yè)績(jī)不佳和運(yùn)行良好的項(xiàng)目由一位所有者提供融資，其資產(chǎn)將被有效地重新配置(直接與公司總部控制的其他資產(chǎn)合并)。

最后，在內(nèi)部資本市場(chǎng)上，總部對(duì)項(xiàng)目的投資是多期進(jìn)行的，在項(xiàng)目開展過程中，資金收入并非自動(dòng)流向其生產(chǎn)部門，而是通過內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)由總部加以重新分配，分配的標(biāo)準(zhǔn)是資金的投資收益率。這種方式大大提高了資金的使用效率。

對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司只有控制了子公司的財(cái)務(wù)收支和資金流動(dòng)，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。資金集中管理的模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)的所有資金收付都集中在總部的財(cái)務(wù)部門，所屬成員單位不單獨(dú)設(shè)立銀行帳號(hào)，資金收付的審批權(quán)高度集中。統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式有助于整個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面的收支平衡，提高資金流轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，控制資金的流出等；但它不利于調(diào)動(dòng)各成員單位的積極性，影響其經(jīng)營的靈活性，可能會(huì)導(dǎo)致降低企業(yè)整體經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。

這種模式適用范圍比較窄，只能適用于那些地域集中或高度緊密型的企業(yè)集團(tuán)。在這種情況下為減少財(cái)務(wù)成本，企業(yè)會(huì)將這部分子公司的財(cái)務(wù)核算和管理納入到總部集中管理，在資金上形成統(tǒng)收統(tǒng)支模式。即使采用這種模式，企業(yè)集團(tuán)也應(yīng)保證各級(jí)子公司的獨(dú)立性和完整性，集中的只能是資金和財(cái)務(wù)人員。

撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限撥給所屬成員單位一定數(shù)額的現(xiàn)金，以備其日常使用。成員單位發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷后，由財(cái)務(wù)部門補(bǔ)足備用金。撥付備用金模式

特點(diǎn):1、成員單位具有一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)。2、成員單位在總部規(guī)定的現(xiàn)金支出的范圍和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金使用行使決策權(quán)。3、成員單位不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，支出的報(bào)銷要通過總部財(cái)務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到總部財(cái)務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的支出必須經(jīng)過總部有關(guān)部門或人員的審批。

內(nèi)部銀行模式是將社會(huì)銀行的一些職能與管理方式引入到企業(yè)內(nèi)部并適應(yīng)企業(yè)的管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理模式，內(nèi)部銀行的主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥等。內(nèi)部銀行管理模式

這種方式下，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門中專門成立一個(gè)結(jié)算組織，也稱企業(yè)內(nèi)部銀行，實(shí)行多級(jí)核算，總公司對(duì)外一個(gè)賬戶，各利潤中心、成本中心在內(nèi)部銀行都有自己的虛擬賬戶，用于內(nèi)部結(jié)算，在需要向總公司以外單位采購或支付費(fèi)用時(shí)，由結(jié)算部門根據(jù)預(yù)算和用款審批在總公司的商業(yè)銀行賬戶統(tǒng)一支付。

（1）各分公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬戶辦理，一般不直接對(duì)外。內(nèi)部銀行模式的特點(diǎn)

（2）各分公司在內(nèi)部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶，實(shí)行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各分公司與內(nèi)部銀行之間是存貸關(guān)系，并實(shí)行有償存貸制度。（3）各分公司在財(cái)務(wù)上享有一定的獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用，即各分公司享有一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

（1）為各分公司開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶。（2）發(fā)行內(nèi)部票據(jù)。（3）向分公司發(fā)放內(nèi)部貸款。（4）代表各分公司統(tǒng)一對(duì)外籌措資金。（5)制定內(nèi)部銀行結(jié)算制度。（6)建立信息跟蹤與反饋系統(tǒng)。（7)銀行化管理。內(nèi)部銀行的主要業(yè)務(wù)

資金結(jié)算中心由企業(yè)集團(tuán)設(shè)立，是集團(tuán)內(nèi)部不具有獨(dú)立法人資格的獨(dú)立的資金運(yùn)營機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理集團(tuán)各成員單位的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算等業(yè)務(wù)。資金結(jié)算中心模式

資金結(jié)算中心模式有如下特點(diǎn):（1）各成員單位有自己的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)獨(dú)立核算；有獨(dú)立的銀行賬號(hào)，獨(dú)立辦理銀行結(jié)算業(yè)務(wù)；各成員單位擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，即資金的集中不改變各成員單位的資金經(jīng)營權(quán)和資金所有權(quán)。

（2）為了減少因分散管理而導(dǎo)致的資金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，集團(tuán)公司對(duì)各成員單位的資金實(shí)施統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一結(jié)算。資金結(jié)算中心以集團(tuán)公司總部的名義在銀行開設(shè)賬戶，用于歸集成員單位的資金。

（3）以資金預(yù)算為基礎(chǔ)，實(shí)行收支兩條線管理。各成員單位在其所在地商業(yè)銀行以其公司實(shí)名開設(shè)兩個(gè)賬戶，一個(gè)專用收款賬戶和一個(gè)付款賬戶，所有外部收款只能進(jìn)專用收款賬戶，付款用付款賬戶，并將企業(yè)的資金預(yù)算整合到資金