激勵薪酬及其風險規(guī)避

激勵薪酬及其風險規(guī)避施樂公司首席執(zhí)行官保羅·阿勒里說過，如果你試圖改變運營公司的方式，提高公司的績效和盈利能力，最明顯的方式是，你應當改變你對員工的薪酬、獎勵和認可方式。提高組織的業(yè)績有許多方法，設計并合理執(zhí)行激勵薪酬計劃無疑是其中的一個有效措施。激勵薪酬的內涵及其流行原因激勵薪酬也叫可變薪酬、誘惑薪酬或業(yè)績薪酬，是指員工在達到了某個具體目標或績效水準或創(chuàng)造某種盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以員工、團隊或者組織的短期或長期績效為依據而支付給員工個人或團體的薪酬。相對于基本薪酬而言，激勵薪酬具有一定的可變性，經營者薪酬實施的前提是業(yè)績考核，而激勵薪酬是和業(yè)績密切聯(lián)系在一起的。因此，它對員工的激勵作用更強。按不同的分類方法，通常把激勵薪酬分為：(1)個人激勵薪酬與團隊激勵薪酬。個人激勵薪酬主要以員工個人績效表現(xiàn)為依據而支付的薪酬，主要包括計件制、計時制和績效工資。團隊激勵薪酬是以團隊或組織的績效為依據而支付的薪酬，主要包括利潤分享計劃、斯坎隆計劃、魯卡爾計劃以及股票所有權計劃。(2)短期激勵薪酬和長期激勵薪酬。短期激勵薪酬是與某個項目或某個受時間約束的目標相聯(lián)系的薪酬，如績效工資、盈利分享；長期激勵薪酬關注的是組織總體和長遠的效益，是針對組織作出長期貢獻的人的一種激勵薪酬方式，如股票期權。在經濟全球化和市場競爭日益激烈的環(huán)境下，越來越多的組織在自己的薪酬方案中引入了激勵薪酬計劃，實行薪酬與業(yè)績直接掛鉤。研究顯示，在美國，85％的公司在薪酬方案中采用了不同形式的非固定工資作為薪酬的一部分，68％的公司為員工提供了不同形式的激勵薪酬，這個數(shù)字比1988年的47％上升了21個百分點。從1991年到1999年間，采用激勵薪酬形式的雇主從15％上升到42％。為什么激勵薪酬如此盛行呢?首先，與生產力的提高有密切的關系。隨著生產力的提高，雇主通常通過裁員的形式來降低雇傭成本和改善企業(yè)的盈利狀況，但裁員終歸是有限度的，現(xiàn)在雇主希望運用薪酬杠桿原理，通過將薪酬與個人績效和組織業(yè)績相結合的辦法來激勵員工努力工作，提升組織績效。其次，雇主希望他們付出的薪酬能取得“薪有所值”的效果，雇主有充分的理由相信，只要通過適當?shù)募顧C制，就可以挖掘員工的潛力，調動員工的積極性。再次，通過激勵薪酬，雇主可以把薪酬成本從固定費用轉到可變費用，達到控制勞動成本的目的。最后，設計激勵薪酬還可以使員工分擔組織的風險和分享組織的財富。表面看來，激勵薪酬似乎是一種“你出一份力，我付一份薪”的交易，美國的林肯電器公司已成功運用激勵薪酬計劃多年，但是在美國其他地方和歐洲許多國家卻遭遇了失敗。雖然激勵薪酬看似是一個激發(fā)員工積極性的好方法，但如果設計和執(zhí)行不合理，它會起到相反的效果，也會存在許多的風險。激勵薪酬的風險分析(一)激勵薪酬計劃的制定風險1．激勵薪酬的計算模式及調配比例選擇方面存在的風險。組織在制定激勵薪酬計劃時，必然面臨著是按照工資的一定比例還是采用固定的現(xiàn)金模式的問題。若采用前者，基本工資高的人將得到更多的獎勵，比如一個10％的獎金分配方案，收入10萬元的經理可獲得1萬元的獎勵，而對于收入只有2萬元的職員來說，卻只能拿到2000元獎勵，由此，富人更富，導致大量的低收入員工牢騷不斷；若采用后者，基本工資低的員工將獲得更大百分比的加薪，比如每人可獲得5000元，對收入只有2萬元的職員來說，獲益25％，而對收入10萬元的經理只獲收益5％，這將導致經理的強烈不滿。顯然，選擇其中任何一種方式都意味著風險。2．激勵薪酬制度及其方案本身存在的風險。八二定律告訴我們，組織中20％的員工創(chuàng)造80％的業(yè)績，而激勵薪酬的獎勵體制通常都是按照這一原則設計的，因此，人們可以發(fā)現(xiàn)，總是那20％的人能一再地得到獎金。但對這部分經常得獎的人來說，激勵薪酬未必總能起到作用，因為激勵薪酬只對有需求的人才有效。對絕大多數(shù)未能得到獎勵的人來說，卻會一再地挫傷他們的積極性。激勵薪酬制度的設計缺陷對內在激勵機制的破壞由此可見一斑。(二)激勵薪酬的執(zhí)行風險1．理想與現(xiàn)實的差距，方案制定與執(zhí)行的目標錯位。激勵薪酬是以效率和結果為導向的。但實際上，我們在強調效率的同時，卻僅僅把時間作為一種獎勵的標準；在注重結果的同時，卻按資歷來進行獎勵；在激勵員工努力工作的同時，卻以高于普通員工數(shù)十倍的薪金去聘請高管。許多時候方案并沒有錯，但是卻得不到很好地貫徹，導致執(zhí)行結果與方案目標嚴重偏離。在執(zhí)行激勵薪酬方案時，往往面臨以下風險：(1)如何挑選候選人。許多時候，公司的挑選程序缺乏民主和公開性，員工對挑選標準不甚了解，而且一些組織還采用秘密獎勵的辦法，失去了激勵薪酬的意義。(2)激勵薪酬缺乏公平和適當原則，獎勵與獲益的對比數(shù)額太小。(3)缺乏內在的穩(wěn)定性，造成激勵薪酬執(zhí)行的誠信危機。員工經常遇到獎勵無法兌現(xiàn)的情況，這種不穩(wěn)定性意味著他們雖然有機會獲得更多獎勵，但同時也面臨著獎勵無法兌現(xiàn)的風險。2．過分推崇個人英雄主義，不利于團隊的整合與管理?，F(xiàn)代品質管理之父愛德華茲，戴明認為，影響企業(yè)效益的原因分為普遍原因和個體原因，企業(yè)無論是盈利還是虧損，其結果與普遍原因關系更大。過分獎勵個人會使激勵薪酬顯得很隨意，另外組織授予個人的獎勵過高，會打擊其他人的積極性，引發(fā)員工間的“紅眼病”。若這種獎勵存在于一個團隊中，將會導致團隊成員之間的不和諧，十分不利于團隊的整合與管理，嚴重時將導致團隊分裂。(三)激勵薪酬的外延風險不可否認，單一的激勵薪酬的作用會隨著員工知識水平和收入水平的提高以及職業(yè)生涯的發(fā)展而遞減。激勵薪酬的外延風險不在于其本身的設計或執(zhí)行風險，而是指除激勵薪酬之外的其他激勵方式所帶來的“風險：”。雇主往往認為只要給員工足夠的金錢，就可以讓員工努力地為他干活。然而，現(xiàn)實并非如此。據美國學者迪桑·詹克斯及其同事的調查，雖然金錢指數(shù)在眾多激勵因素中名列榜首，但另外13項非金錢因素，如教育培訓、個人發(fā)展和晉升機會、自主時間安排、心理收人等因素的指數(shù)之和是現(xiàn)金指數(shù)的兩倍。人們在追求生理、安全需求的同時，也更加注重自我實現(xiàn)的需求。激勵薪酬的風險規(guī)避措施在制定、執(zhí)行激勵薪酬計劃時，風險是難免的，關鍵是如何把風險降低到最小程度。首先，在設計激勵薪酬計劃時，應綜合考慮組織的內外部環(huán)境。組織環(huán)境對組織的薪酬政策非常重要，諸如本文為全文原貌未安裝PDF瀏覽器下載安裝原版全文施樂公司首席執(zhí)行官保羅·阿勒里說過，如果你試圖改變運營公司的方式，提高公司的績效和盈利能力，最明顯的方式是，你應當改變你對員工的薪酬、獎勵和認可方式。提高組織的業(yè)績有許多方法，設計并合理執(zhí)行激勵薪酬計劃無疑是其中的一個有效措施。激勵薪酬的內涵及其流行原因激勵薪酬也叫可變薪酬、誘惑薪酬或業(yè)績薪酬，是指員工在達到了某個具體目標或績效水準或創(chuàng)造某種盈利后所增加的薪酬盡管從激勵的效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，防止團隊上下級之間由于工資差距過大導致“下級”心態(tài)不平衡，所以有必要建立團隊獎勵計劃，因為只憑個人的才能是不可能組建起一個出色的團隊的。(4)風險與回報的平衡。激勵薪酬的設計應關注風險與回報的正比關系，即承擔風險越大的職位應給予更多的回報。第四，在執(zhí)行激勵薪酬計劃時，應強化溝通工作。執(zhí)行者必須以慎重的態(tài)度來實施激勵薪酬方案，并定期作出調整，應讓員工一同參與激勵薪酬方案的制訂與調整工作，與所有參加者溝通計劃，并盡可能以最直接的方式來解釋計劃，使員工有機會真正了解計劃。要打破激勵薪酬的形式主義，保證激勵薪酬實施過程中的公開性、公正性和公平性。同時，要杜絕激勵薪酬發(fā)放的時滯效應，做到激勵薪酬承諾的可兌現(xiàn)性和及時性。第五，在設計整體薪酬的框架時，不要過分迷信現(xiàn)金的作用。整體薪酬中除了激勵薪酬，還應使薪酬結構更加多元化。一個好的薪酬體系一定不是只發(fā)現(xiàn)金，而是更加注重對員工的非薪酬激勵，從員工職業(yè)生涯發(fā)展、為員工創(chuàng)造好的工作環(huán)境、尊重員工、企業(yè)文化、提供培訓機會和晉升等多方面進行激勵。要充分發(fā)揮薪酬、福利、晉升與發(fā)展機會、心理收入和精神獎勵的綜合作用，讓員工感覺企業(yè)有凝聚力，從而自覺地產生出一種歸屬感。沒有一種激勵薪酬能適用于任何組織。不同的組織、不同的組織發(fā)展階段，激勵薪酬方案的設計應是不同的，要保證對激勵薪酬