企業(yè)文化概念和發(fā)展

企業(yè)文化概念和發(fā)展

企業(yè)文化是一種從實際從事經(jīng)濟活動的組織之中形成的組織文化。它所包含的價值觀念、

行為準則等意識形態(tài)和物質形態(tài)均為該組織成員所共同認可。它與文教、科研、軍事等組織

的文化性質是不同的。

第1章：企業(yè)文化概念

?第1節(jié)：企業(yè)文化的研究對象

?第2節(jié)：企業(yè)文化

?第3節(jié)：文化與企業(yè)

第1節(jié)：企業(yè)文化的研究對象

企業(yè)是構成社會經(jīng)濟實體的基本單位，企業(yè)在經(jīng)營管理活動中必然產生一系列文化現(xiàn)象。

當然，不同的企業(yè)有不同的特點。其文化也展現(xiàn)出不同的風貌。

如果只對生產物質財富的企業(yè)進行分類，在市場經(jīng)濟條件下，這種企業(yè)可分為以生產為

中心和以貿易為中心兩類。這兩類企業(yè)各由自己的經(jīng)營目標，在一定的風險環(huán)境中致力于生

產或交換物質產品，以滿足人們不斷增長的需要。如果市場上出現(xiàn)某種產品供不應求，就存

在建立企業(yè)或繼續(xù)生產該物品的動力。凡是能更好的滿足社會需要的企業(yè)，社會對其產品的

需求量就大。為持續(xù)滿足社會需要，企業(yè)決策者就會采用先進技術以及各種文化力手段，生

產具有特色并能多獲利潤的產品。

企業(yè)在生產產品的同時.，必須盈利，并把利潤作為企業(yè)追求的經(jīng)濟目標。為了保證產品

的質量，應力爭使產品的工藝水平始終居領先地位，這是企業(yè)所追求的技術目標。企業(yè)要達

成所有的目標，必須關系和滿足員工、員工家屬和整個社會的需要，并將其列入企業(yè)所追求

的社會目標。這個社會目標當然還包括保護自然環(huán)境、保證現(xiàn)在和未來的人類有良好的生存

空間。

企業(yè)這一經(jīng)濟單位，它與經(jīng)濟、技術、社會、生態(tài)環(huán)境密切相關，許多人對如何定義企

業(yè)做過很多嘗試，但看法不一，分歧較大。不同的學科，由于采用不同的角度來研究，所以

便有不同的定義。

（-）社會性企業(yè)觀

這種企業(yè)觀的出發(fā)點是，在企業(yè)里，人們是作為共同協(xié)作的團體成員來完成有目的的活動的。

如果從企業(yè)中人與人的關系以及群體行為的角度來研究，人們便把企業(yè)理解為社會的單位，

這與企業(yè)社會學的觀點是一致的。那些具有行為科學組織觀的企業(yè)經(jīng)濟學家也持這一觀點。

（二）技術性企業(yè)觀

這種企業(yè)觀的出發(fā)點是，企業(yè)作為一個經(jīng)濟單位，在生產產品時不可避免的要用到一定技術

性要求。這種觀點迎合了技術人員，在企業(yè)技術經(jīng)濟學中得到了廣泛的應用。

（三）法律性企業(yè)觀

企業(yè)除了合作式家庭作坊以及公共管理方面的服務機構外，企業(yè)可理解為人事手段、物質手

段和非物質手段的一種有機結合，其目的在于不斷追求超出自我要求的技術、經(jīng)濟目標。一

個經(jīng)營單位，可包括多個企業(yè)，但那些遠離主體企業(yè)或由于任務以及組織方面的原因而處于

獨立狀體的衛(wèi)星企業(yè)，為便于安排生產，應具有獨立性。

（四）經(jīng)濟性企業(yè)觀

這種企業(yè)觀最為普遍，他們把企業(yè)看成是集經(jīng)濟的、技術的、社會的目標于一體的、以不斷

滿足社會需要為己任的、具有自主決策、自我承擔風險特點的、社會的基本經(jīng)濟單位。持這

一觀點的人們在研究一個現(xiàn)實企業(yè)的時，雖然也注意到經(jīng)濟、技術、社會、生態(tài)環(huán)境、醫(yī)學、

宗教、倫理等方面的問題，但他們總想從特定的經(jīng)濟角度來剖析企業(yè)的主要特征。如果說除

了經(jīng)濟角度以外，還要從社會角度、技術角度、生態(tài)環(huán)境角度來研究企業(yè)的特征，這時主要

應研究其與經(jīng)濟性的關系。

第2節(jié)：企業(yè)文化

企業(yè)文化是一種從實際從事經(jīng)濟活動的組織之中形成的組織文化。它所包含的價值觀念、

行為準則等意識形態(tài)和物質形態(tài)均為該組織成員所共同認可。它與文教、科研、軍事等組織

的文化性質是不同的。

關于企業(yè)文化的概念，由許多不同的認識和表達。

1、美國學者約翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特認為，企業(yè)文化是指一個企業(yè)中各個部門，

至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價值觀念和經(jīng)營實踐。……是指企業(yè)中一個

分部的各個職能部門或地處不同地理環(huán)境的部門所擁有的那種共同的文化現(xiàn)象。

2、特雷斯.E.迪爾和阿倫.A.肯尼迪認為，企業(yè)文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化

網(wǎng)絡、企業(yè)環(huán)境。

3、威廉.大內認為，企業(yè)文化是“進取、守勢、靈活性一即確定活動、意見和行為模式的價

值觀。

4、企業(yè)文化是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)要真正步入市場，走出一條發(fā)展較快、效

益較好、整體素質不斷提高、使經(jīng)濟協(xié)調發(fā)展的路子，就必須普及和深化企業(yè)文化建設。

5、企業(yè)文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的物

質文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個性的經(jīng)營宗旨、價值觀建和

道德行為準則的綜合。

6、企業(yè)文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族文化和現(xiàn)代意識在企

業(yè)內部的綜合反映和表現(xiàn)，是民族文化和現(xiàn)代意識影響下形成的具有企業(yè)特點和群體意識以

及這種意識產生的行為規(guī)范。

7、（1）企業(yè)文化是在工作團體中逐步形成的規(guī)范。

（2）企業(yè)文化是為一個企業(yè)所信奉的主要價值觀，是一種含義深遠的價值觀、神話、英雄人

物標志的凝聚。

（3）企業(yè)文化是指導企業(yè)制定員工和顧客政策的宗旨。

（4）企業(yè)文化是在企業(yè)中尋求生存的競爭“原則”，是新員工要為企業(yè)所錄用必須掌握的

“內在規(guī)則”。

（5）企業(yè)文化是企業(yè)內通過物體布局所傳達的感覺或氣氛，以及企業(yè)成員與顧客或其他外界

成員交往的方式。

（6）企業(yè)文化就是傳統(tǒng)氛圍構成的公司文化，它意味著公司的價值觀，諸如進取、守勢或是

靈活一這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的規(guī)范。管理人員身體力行，把這些規(guī)范

灌輸給員工并代代相傳。

（7）企業(yè)文化就是在一個企業(yè)中形成的某種文化觀念和歷史傳統(tǒng)，共同的價值準則、道德規(guī)

范和生活信息，將各種內部力量統(tǒng)一于共同的指導思想和經(jīng)營哲學之下，匯聚到一個共同的

方向。

（8）企業(yè)文化是經(jīng)濟意義和文化意義的混合，即指在企業(yè)界形成的價值觀念、行為準則在人

群中和社會上發(fā)生了文化的影響。它不是指知識修養(yǎng)，而是指人們對知識的態(tài)度；不是利潤，

而是對利潤的心理；不是人際關系，而是人際關系所體現(xiàn)的處世為人的哲學。企業(yè)文化是一

種滲透在企業(yè)的一切活動之中的東西，它是企業(yè)的美德所在。

（9）企業(yè)文化是指企業(yè)組織的基本信息，基本價值觀核對企業(yè)內外環(huán)境的基本看法，是由企

業(yè)的全體成員共同遵守和信仰的行為規(guī)范，價值體系，是指導人們從事工作的哲學觀念。

（10）企業(yè)文化是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)生產經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企

業(yè)特色的精神財富和物質形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道道規(guī)范、行為準

則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。

第3節(jié)：文化與企業(yè)

作為企業(yè)意識和組織的基本價值觀，能促使企業(yè)員工相互交流信息，解釋日常發(fā)生的現(xiàn)

象的基本概念和假設。如果把人性問題、人的行為模式的基本假設作為文化的本質，把價值

觀與行為當作文化本質的表現(xiàn)形式，那么我們可以用下圖來進行說明：

圖中1、2、3項分別是人的行為、人的意識的高級階段和無形的、潛意識的基本假設。

（一）企業(yè)行為層次

文化最明顯的的層次是它是人為的事物和創(chuàng)造物。在企業(yè)中，它表現(xiàn)為企業(yè)行為，企業(yè)

的產品（企業(yè)產品是企業(yè)行為、企業(yè)生產的物化形態(tài)）。這些現(xiàn)象是可以觀察到的，但并不是

很容易解釋清楚的。被稱為“符號學”的文化分析方法，通過搜集足夠的有關人們怎樣進行

信息交流，以使別人了解公開行為所包含的文化意義。一個人如果有很長一段時間生活在一

種文化，或一種文化環(huán)境之中，那么就有可能逐步了解這些行為的文化含義。人們還可以分

析核心價值觀，這些價值觀作為日常行為準則供企業(yè)員工指導自身的行為。

文化知識、行為選擇，處世哲學最能反映某個人的基本價值觀。當一個團體面臨一項新

的工作和一個新問題時:第一個提出的解決方案只能是試驗性的，因為對決定什么是實際的

和真實的還沒有共同的基礎。團體中的個人成員對于現(xiàn)實的本質和怎樣處理這種事物充滿了

信心，并基于這種信心提出解決方法，這個成員可能認為自己提出的方法是基于事實的信念

和原則。但是，團體一我們這里指的是企業(yè)共同體，只有共同努力獲得成功以后，才能產生

同樣的信心。如果一種提案產生了較好的作用，團體對它的成功也有了共識，那么，這種價

值觀就逐步開始上升到信念和最后到假設的認識轉變過程。這種轉變過程只有在提出的方法

持續(xù)產生作用一如企業(yè)決策者的決策行為得到檢驗是正確的時候，企業(yè)員工才會忘掉自己原

來的不信任。不斷強化這種觀念，就逐漸形成了無意識狀態(tài)或前意識狀態(tài)，這是行為層的文

化現(xiàn)象。

（-）企業(yè)價值觀層次

企業(yè)價值觀也是分層次的。一般來說其實現(xiàn)層次是不斷由低向高攀升的。每一個企業(yè)都

有自己的價值目標，價值目標有高有低，有其不同的層次性，有的以利潤為最高目標，但有

的企業(yè)把價值目標不局限在賺取最大利潤上，而是形成一種確定的理念，使自己的工作具有

超出賺錢的更高的價值。人的天性中，不僅有對利潤的追求，還有對精神上的價值追求，一

個人總想使自己的工作更有意義。

企業(yè)領導者如果能把員工在這方面的要求調動起來，整合起來，朝著一個方向努力，員

工就會把在本企業(yè)工作當成實現(xiàn)自己人生目標的不間斷的過程，而不僅僅是一種謀生的手段。

企業(yè)的價值目標也就因此會上升到一個更高的層次，達到一個新的境界，企業(yè)的擴張也就因

此有了長遠的、永不衰竭的動力。

企業(yè)價值觀必然要對人、財、物；對個人價值和共同價值，對社會價值和理論價值、用

戶價值和生產價值等一系列價值序列進行選擇和排序。那么，正確的企業(yè)價值觀應當遵循哪

些原則呢？

蘭德公司的專家們花了20年的時間，跟蹤了500家世界大公司，最后發(fā)現(xiàn)，其中100年

不衰的企業(yè)的一個共同特點是：他們不再以追求利潤為唯一的目標，有超越利潤的社會目標。

具體地說，他們遵循以下的三條原則：

第一，人的價值高于物的價值。卓越的企業(yè)總是把人的價值放在首位，物是第二位的。

第二，共同價值高于個人價值。共同的協(xié)作高于獨立單干，集體高于個人。卓越的企業(yè)所倡

導的團體精神、團隊文化，其本意就是倡導一種共同價值高于個人價值的企業(yè)價值觀。1998

年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主、劍橋大學印裔經(jīng)濟學家阿馬蒂亞.森說：一個基于個人利益增進而缺

乏合作價值觀的社會，在文化意義上是沒有吸引力的，這樣的社會在經(jīng)濟上也是缺乏效率的，

以各種形式出現(xiàn)的狹隘的個人利益增進，不會對我們的福利增加產生好處。它的話實際上論

證了個人價值和共同價值之間的關系，共同價值是個體價值的得以實現(xiàn)的保證。

企業(yè)的基礎是個人，沒有個人能力的發(fā)揮，沒有了解個人是怎樣發(fā)揮作用的，企業(yè)就不

能成為一個有機的生命體，也就不可能形成企業(yè)活力。因此，必須把個人的生涯計劃和企業(yè)

成長有機的結合起來。

第三，社會價值高于利潤價值、用戶價值高于生產價值。卓越的公司總是把顧客滿意原則作

為企業(yè)價值觀不可或缺的內容。

（三）員工行為和企業(yè)價值觀的統(tǒng)一

當解決某一問題的方法反復的起作用，它逐步的認為是理所當然的時，這樣就進入了自

覺，或無意識或前意識。只有把規(guī)范、準則化為企業(yè)全體員工的自覺行為，企業(yè)設定的價值

觀才能得以貫徹。換言之，企業(yè)員工只有自覺的履行企業(yè)規(guī)定的準則和規(guī)范，員工行為和企

業(yè)價值觀才能達到了真正的統(tǒng)一。

一個有競爭意識的企業(yè)，應保持企業(yè)行為和企業(yè)價值觀的統(tǒng)一，應當為它的所作所為負

責。這是競爭的道德準則的關鍵。

第2章：企業(yè)文化發(fā)展

?第1節(jié)：行為科學時代

?第2節(jié)：企業(yè)文化的興起

?第3節(jié)：組織管理與文化

?第4節(jié)：企業(yè)文化階段

?第5節(jié)：管理叢林的決策理論學派

第1節(jié)：行為科學時代

需求層次理論

美國最具盛名的心理學家馬斯洛(AbrahamH.Maslow)創(chuàng)立了人本主義心理學，在以弗

洛伊德為代表的精神分析學派和以華生為代表的行為主義之后，形成了心理學上的第三思潮。

他在《人類動機的理論》等著作中，提出了著名的“人類需要層次論”，他把人的需求按其

重要性和發(fā)生的先后分為五個層次：

(-)生理上的需要

包括維持生活和繁衍后代所必需的各種物質上的需要：衣食住行醫(yī)等。這些是人們最基本、

最熱烈、最明顯的--種需要。在這一層需要沒有得到滿足之前，其他需求不會發(fā)揮作用。

(-)安全上的需要

如生活保障、生老病死有依靠等等。一旦生理需要得到了充分滿足，就會出現(xiàn)安全上的需要

一想獲得一種安全感。

(三)感情和歸屬上的需要

包括同家屬、朋友、同事、上司等保持良好的關系，給予別人并從別人那里得到友愛和幫助，

謀求使自己稱為某一團體工人的成員以得到一種歸屬感。

(四)地位和受人尊敬的需要

人們對尊重的需要可分為自尊和來自他人的尊重兩類。自尊包括對獲得信心、能力、本領、

成熟、獨立和自由等愿望。而來自他人的尊重包括這樣一些概念：威望、承認、接受、關系、

地位、名譽和賞識。

(五)自我實現(xiàn)的需要

這是最高一級的需要，它是指一個人需要做對他適合的工作，發(fā)揮自己最大的潛在能力，表

現(xiàn)個人的情感、思想、愿望、興趣、能力，實現(xiàn)自己的理想，并能不斷的創(chuàng)造和發(fā)展。

馬斯洛認為，人們一般按照上述五個層次的先后次序來追求各自的需求與滿足。等級越低者

越容易獲得滿足，等級越高者則獲得滿足的比例較小。馬斯洛指出了人的需要有從低到高，

從物質到精神，從生理到心理這樣一個先后不同的層次。因而促使人們在企業(yè)管理理論上進

一步深化，去考慮在企業(yè)的生產過程中，如何更好的從文化心理上去滿足企業(yè)職工的高層次

需要，從文化上對職工加以調控和引導，幫助他們實現(xiàn)各自的愿望，使他們能夠生活在這樣

一個氛圍中，即不僅感到自己是一個被管理者，同時也能夠在感情歸屬、獲得安全感和尊敬,

以及最后的自我實現(xiàn)方面，都有很大的發(fā)展余地。

超Y理論和發(fā)展過程理論

在設計行為科學中關于“人行”問題的理論時;有必要介紹一下三個美國學者，他們是莫

爾斯(J.J.Morse)、洛希(J.W.Lorsch)和阿吉里斯(ChrisArgyis)。

莫爾斯和洛希提出了超Y理論。他們兩個做了一次試驗。在一個工廠和一個研究所中，

按X理論來管理，結果工廠的效率高而研究所的效率低。在另一個共產和另一個研究所中，

按Y理論來管理，結果工廠的效率低而研究所的效率高。由此得出結論：Y理論并不一定到

處比X理論優(yōu)越。這是因為職工素質各不相同，有的人富于主動性、責任感和創(chuàng)造才能，有

的人則沒有這些品質；工作內容也各不相同，有的是單調重復性勞動，有的是豐富新奇的、

富有創(chuàng)造性的勞動。因此，應該根據(jù)不同的情況，決定采用X理論還是Y理論來管理。

美國學者阿吉里斯指出，人總是處在從不成熟到成熟的連續(xù)發(fā)展過程之中。拙劣的管理

就是阻礙這個過程，使人的性格不能走向成熟。良好的管理則是促進這個過程，具體辦法是:

擴大職工的工作范圍，使職工有從事多種工作的經(jīng)驗，采取參與式的、以職工為中心的領導

方式，加重職工的責任，更多的依靠職工的自我智慧和自我控制等。這些理論豐富了企業(yè)文

化的基礎性內容。

激勵理論

行為科學的發(fā)展走過了從“人行”探討到激勵理論探討的歷程。激勵理論的基本思路，

是針對人的需要來采取相應的管理措施，以激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力。因為人的工作

績效不僅取決于能力，還取決于受激勵的程度，通常用數(shù)學公式表示：

工作績效=￡(能力*激勵)

因此，行為科學中的激勵理論和人的需要理論是緊密結合在一起的。

(一)雙因素理論

美國學者赫茲伯格(FrederickHerzberg)通過對近2000人的問卷調查，于1959年指出，

工資、職務保障、良好的工作條件和人事關系等屬于保健因素，沒有這種因素將引起許多不

滿。但是具有這種因素只能消除不滿，不能引起滿意感和調動積極性。工作本身及其發(fā)展前

途、成就、得到賞識、賦予責任等從屬于激勵因素，有了這種因素就會有滿意感和積極性，

沒有這種因素就沒有滿意感和積極性，但卻不會引起很大的不滿。因此，調動職工積極性的

管理措施，應該從工作本身著手。應進行工作再設計，使工作內容豐富新奇，而又使員工增

強責任感和使命感。

(二)ERG理論

美國學者阿德福(C.Alderfer)提出ERG理論。所謂ERG就是生存(Exsistence)、關系

(Relatedness)、成長(Growth)需要的簡稱。ERG理論認為，生存、關系、成長這三個層

次需要中任何一個的缺少，不僅會促使人們去追求該層次的需求，也會促使人們轉而追求高

一層次的需要，還會使人推而更多的追求低一層次的需要。任何時候，人們追求需要的層次

順序并不那么嚴格，優(yōu)勢需要也不一定那么突出，因而激勵措施可以多樣化。

(三)成就需要理論

成就需要理論是美國學者麥克里蘭(DavidMecleLland)及其學生于50年代提出的。他們

認為人有兩類：一類是高成就需要者，另一類則不是。有高成就需要的人，喜歡做難度大、

有風險的工作，無論成功或失敗都歸因于自己的努力或不夠努力，對自己的能力充滿信心，

相信只要努力而為就沒有辦不成的事。他們是企業(yè)迅速崛起、發(fā)展和取得經(jīng)濟效益的寶貴資

源，應該派他們去做挑戰(zhàn)性的工作，如果被放在例行的、沒有挑戰(zhàn)性的崗位上就會被埋沒。

麥克里蘭還指出，這類具有高成就需要的人，可以通過教育和培訓造就出來。

(四)強化理論

美國心理學家斯金納(B.F.Skinner)指出，凡須經(jīng)過學習而發(fā)生的操作性行為，均可通過控

制“強化物”來加以控制和改造。強化方式有正強化和負強化。

正強化即用獎金、贊賞、提升等吸引職工在類似條件下重復產生某一行為；負強化即預先告

之某種不符合要求的行為可能引起的后果，來避免該行為；自然消退，即對某種行為不予理

睬，使之逐漸消失；懲罰，即用批評、降薪、開除等手段來消除某種不符合要求的行為。

（五）期望理論

美國心理學家弗魯姆（VictorH.Vroom）于1964年提出了期望理論。該理論認為，激發(fā)的力

量來自效價與期望值的乘積。換言之，推動人們去實現(xiàn)目標的力量，是兩個變量的乘積，如

果其中有一個變量為零，激發(fā)力量就等于零，所以某些非常有吸引力的目標，因無實現(xiàn)可能

就無人問津。效價是企業(yè)目標達到后，對個人有何價值及其大小的主觀估計。期望值是關于

達到企業(yè)目標的可能性大小，以及企業(yè)目標達到后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀估計。這

兩種估計在實踐過程中會不斷修正和變化，發(fā)生所謂“感情調整”。管理者的任務就是要使

這種調整有利于達到最大的激發(fā)力量。因此，期望理論是過程型激勵理論。

（六）公平理論

美國心理學家亞當斯（J.S.Adams）于1956年提出“報酬公平理論”。他認為，只有公平的

報酬，才能使職工感到滿意和起到激勵作用。而報酬是否公平，職工們不是只看絕對值，而

是進行社會比較，和他人比較，或進行歷史比較、和自己的過去比較。報酬過高或過低、都

會使職工心理上緊張不安。報酬過高時一，實行計時工資制的職工會以提高產量，改進質量來

消除自身的不公平感，實行計件工資制的職工則將產量降低而把質量搞得好一些；報酬過低

時，計時制職工便同時用降低產量和質量的辦法來消除不公平感，計件制職工則以降低產量,

增加產量的辦法來維持收入。

群體理論

行為科學進一步發(fā)展，也深入到人的群體研究的領域，群體理論的代表人物有霍曼斯、

盧因、布雷德福等人。

（一）四要素及八要素論

心理學家霍曼斯（G.C.Homans）在50年代提出了群體組成四要素理論。他認為，任何一個群

體都是由活動、相互作用一信息溝通和行為相應、思想情緒一群體成員的態(tài)度、感受、意見、

信念、思維過程和群體規(guī)范四種要素組成的系統(tǒng)。

在此基礎上，有些行為科學家還提出八要素理論。認為有八種要素影響到群體，這八要素分

別是：

1、成員的共同性。共同性一特別是共同目標和共同利益越多，群體的凝聚力越大。

2、群體規(guī)模的大小。群體的大小與凝聚力成反比。

3、群體與外部的關系。群體與外界越隔離、外部對群體的壓力越大，則群體的凝聚力就越

大。

4、成員對群體的依賴性。群體越能滿足個體需要，即個體處處得依賴群體，則群體凝聚力

越大。

5、群體的地位。有光榮稱號，或有較高技術水平，或有富于挑戰(zhàn)性工作，或有較多經(jīng)濟報

酬，或有較多晉升機會，或有較多自由而不受太嚴厲監(jiān)督的群體，其凝聚力一般較大。

6、目標的達成。凡能達成目標的群體，其凝聚力較大。

7、信息的溝通。信息越暢通的群體，凝聚力越大；而肅靜沉悶的大辦公室，分散在一條長

裝配線上工作的小組、噪音大的工廠，由于信息不易溝通會降低凝聚力。

8、領導的要求與壓力，領導越強調成員應遵守組織規(guī)定，群體的凝聚力也就越大。

（-）群體動力論

美籍德國人庫爾特.盧因（KurtLewin）提出了“群體動力理論”。該理論認為，一個人的行

為（B）,是個體內在需要（P）和環(huán)境外力（E）相互作用的結果，可以用函數(shù)式B=f（P,E）

來表示。

所謂群體動力理論，就是要論述群體中的各種力量對個體的作用和影響，盧因及其后繼者通

過實驗研究，發(fā)現(xiàn)了以下群體動力的存在和作用：

1、群體領導方式動力。群體的領導方式不同，表現(xiàn)為專制型、民主型、自由放任型，其成

員的行為表現(xiàn)也不同。對若干名10所左右的男孩所做的試驗表明：在專制型群體中，成員的

攻擊性言行、引人注目的出風頭行為，使用“我”而不“我們”的頻率、推卸責任、做給領

導看的行為、對群體活動缺乏滿足感，都顯得很突出；在民主型群體中的表現(xiàn)則相反，而且

同一個成員一但從專制型群體調入民主型群體，其行為就立即起變化。

2、群體組織形式動力。盧因及其追隨者發(fā)現(xiàn)，在歐洲戰(zhàn)場上被德國俘虜?shù)拿绹勘纯?/p>

情緒和逃跑率都很高；而在朝鮮戰(zhàn)場被中國俘虜?shù)拿绹勘纯骨榫w和逃跑率都很低。心

理學家薛恩(E.Schein)于1956年對此進行研究，認為這種行為反差是由群體組織形式造成

的。在中國戰(zhàn)俘營中，看守人員與戰(zhàn)俘的伙食、醫(yī)療條件平等，戰(zhàn)俘經(jīng)常調動而組成新的戰(zhàn)

俘群，有意識的讓被俘士兵管理被俘軍官，戰(zhàn)俘被提審后不再回原來的戰(zhàn)俘群。在納粹德國

的戰(zhàn)俘營中，組織管理方法與中國的恰好相反。因此導致了戰(zhàn)俘行為的不同。這一現(xiàn)象在管

理領域也有借鑒意義。

3、群體結構性質動力。威爾遜等人將36名大學生分成兩組進行試驗，甲組成員都是以安全

需要為優(yōu)勢需要，而自尊需要較低的學生。乙組則是注重自尊需要、而安全需要較低的人。

結果表明，甲組在平等型群體中的生產率低，而在層次型群體中的生產率高；乙組的生產率

的高低則正好相反。可見，成員行為取決于個人需要類型和群體領導方式如何搭配。

4、群體公約動力。盧因40年代曾就公約改變人們行為態(tài)度的有效性做過一系列的試驗，如

怎樣改變美國家庭主婦不喜歡用動物內臟做菜的習慣。試驗結果表明，群體的公約規(guī)則，比

一般性的宣傳說服，更能改變群體成員的行為。

5、群體多數(shù)動力。社會心理學家阿奇(S.E.Asch)于50年代通過多次試驗證明：對于用來

做實驗的問題，如群體中只有一個成員故意給出錯誤答案，就會產生群體壓力，被試者接受

錯誤答案的次數(shù)達13.6%；若由3個成員故意答錯，被試者接受錯誤答案的比率就上升為

31.8%o

另一些行為科學家在此基礎上還就群體凝聚力和生產率的關系進行了研究，他們指出，群體

凝聚力與生產率受控于群體目標和組織目標是否一致。如果一致，群體凝聚力高固然會使生

產率有極大的提高，但即使群體凝聚力低也能提高生產率；如果不一致，則群體凝聚力高反

而會使生產率下降，群體凝聚力低則對生產率不會產生明顯的影響。

(三)敏感性訓練理論

美國學者利蘭.布雷德福(LelandBradford)認為，可以在類似實際工作環(huán)境的實驗室中組

成訓練團體，提高受訓者對于自己的感情和情緒，提高自己同別人的相互影響關系的敏感性,

進而改變個人和團體的行為，達到提高工作效率和滿足個人需要的目標。

社會人假說

美國行為科學家喬治?埃爾頓?梅奧(GeorgeEltonMayo)和羅特里斯伯格(Fritz

J.RoethilisBerger)是側重“自我實現(xiàn)人”的人際關系學說的代表人物。

梅奧指出，工人是從社會的角度被激勵和控制的，效率的增進和士氣的提高主要是由于工人

的社會條件或物質環(huán)境的改善。因而企業(yè)管理者必須既要考慮到工人的物質技術方面，又要

考慮到其他社會心理因素等方面。梅奧等人以霍桑試驗中的材料和結果，提出以下假說：

(-)企業(yè)職工是“社會人”，而不僅僅是“經(jīng)濟人”

企業(yè)中的工人不是單純追求金錢收入的，他們還有社會方面、心理方面的需求，折舊是追求

人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。因此，不能單純從技術和物質條件著眼,

還必須首先從社會心理方面來鼓勵工人提高生產率。

(二)企業(yè)中存在著“非正式組織”

企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著“非正式組織”。這種非正式組織是指在廠部、車間、

班組以及各職能部門之外的一種關系，從而形成各種非正式的集團、團體。這種非正式組織

有自己的價值觀、行為規(guī)范、信念和辦事原則。它與正式組織互為補充，對鼓舞工人士氣，

提高勞動生產率、企業(yè)凝聚力都可起到很大的作用。

(三)作為一種新型的企業(yè)領導，其能力體現(xiàn)在于提高職工的滿足程度，以提高職工的士氣,

從而提高勞動生產率。

金錢式經(jīng)濟刺激對促進工人勞動生產率的提高只起第二位的作用，起第一位的作用的是職工

的滿足程度，而這個滿足程度在很大程度上是由職工的社會地位決定的。職工的安全感和歸

屬感依存于兩個因素：一是工人的個人情況，即工人由于個人歷史、家庭生活和社會生活所

形成的個人態(tài)度和情緒；二是工作場所的情況，即工人相互之間或上下級之間的人際關系。

X-Y理論

美國管理學家麥格雷戈(DouglasMCGregor)于1957年提出了XT理論。

麥格雷戈把傳統(tǒng)管理學成為“X理論”，他自己的管理學說稱為“Y理論”°X理論認為：

多數(shù)人天生懶惰，盡一切可能逃避工作；多數(shù)人沒有抱負，寧愿被領導、怕負責任，視個人

安全高于一切；對多數(shù)人必須采取強迫命令，軟硬兼施的管理措施。

Y理論的看法則相反，它認為，一般人并不天生厭惡工作，多數(shù)人愿意對工作負責，并有相

當程度的想象力和創(chuàng)造才能；控制和懲罰不是使人實現(xiàn)企業(yè)目標的唯一辦法，還可以通過滿

足職工愛的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要，使個人和組織目標融合一致，達到提高生

產率的目的。

麥格雷戈認為，人的行為表現(xiàn)并非固有的天性決定的，而是企業(yè)中的管理實踐造成的。

剝奪人的生理需要，會使人生病。同樣，剝奪人的較高級的需要，如感情上的需要、地位的

需要、自我實現(xiàn)的需要，也會使人產生病態(tài)的行為。人們之所以會產生那種消極的、敵對的

和拒絕承擔責任的態(tài)度，正是由于他們被剝奪了社會需要和自我實現(xiàn)的需要而產生的疾病的

癥狀。因而迫切需要一種新的，建立在對人的特性和人的行為動機更為恰當?shù)恼J識基礎上的

新理論。麥格雷戈強調指出，必須充分肯定作為企業(yè)生產主體的人，企業(yè)職工的積極性是處

于主導地位的，他們樂于工作、勇于承擔責任，并且多數(shù)人都具有解決問題的想象力、獨創(chuàng)

性和創(chuàng)造力，關鍵在于管理方面如何將職工的這種潛能和積極性充分發(fā)揮出來。

第2節(jié)：企業(yè)文化的興起

新理論的崛起

任何一種新興的理論，總是在前人實踐和特定的時代背景下產生的，企業(yè)文化的誕生，

也是在前人各種管理學說的基礎上，通過對企業(yè)運行過程的不斷研究，反復實踐，加以改造

和創(chuàng)新形成的。

從歷史發(fā)展看，人類早期的管理行為，出現(xiàn)于軍事行動之中。早期的原始部落的人們，

為了爭奪領地、獲取財物、抵御進攻、反抗入侵等，就迫使他們學習有組織管理的軍事行動。

一般的說，一場稍具規(guī)模的軍事行動，需要多方面的配合，涉及到很多環(huán)節(jié)，因此，就涉及

到一系列的管理行為。人類雖然很早就開始了自身的管理行為，但就管理學理論作為一門獨

立學科的體系而言，只不過是近百年的事情，社會的基本生產組織形式迅速的從以家庭為單

位轉向以工廠為單位，生產性質的轉變和生產規(guī)模的擴大，使得管理的重要性越來越突出，

這就為泰勒的科學管理理論的誕生提供了前提條件。1911年泰勒出版了《科學管理原理》一

書，其主要內容有以下6個方面：

（一）最佳動作原理

具體方法是選擇合適而熟練的工人，對他們的每一個動作，每一道工序的時間記錄下來，并

把這些時間加起來，再加上必要的休息時間和其他延誤時間，就得出完成該項工作需要的總

時間，據(jù)此來定出一個工人的“合理的日工作量”。用這一合理的日工作量，來要求不同崗

位上的工人，制定他的工作定額。

（二）第一流工人制

即根據(jù)不同的體質和稟賦來挑選和培訓工人，如身強力壯的就應該分配他干重活、而不應分

配去干精細的活-。這樣挑選和培訓出來的工人就是第一流的。

（三）刺激性付酬制度

即根據(jù)工人是否完成工作定額而采取“差別計件工資制”，超額完成生產任務的，單件的工

資額越高，收入就越多。

（四）職能管理原理或職能工長制

即將管理工作細致的予以分割，每個管理者只承擔一兩種管理職能。這樣，管理的職責比較

單…明確，培養(yǎng)管理者所花的時間和費用也比較少。但是，由此也帶來一些問題，即一個工

人要從幾個職能不同的上級那里接受命令。

（五）例外管理

即企業(yè)的高級管理人員，應把一般的日常事務授權給下級管理人員去處理，而自己只保留對

例外事項的決策和監(jiān)督權。

（六）精神革命論

即對工人進行思想壓制的理論。

古典管理理論與企業(yè)文化

有人將泰勒的科學管理理論、韋伯的行政組織理論以及法約爾的管理要素和管理職能理

論統(tǒng)稱為古典管理理論。

（-）韋伯的行政組織理論

韋伯的行政組織理論，主要反映在他的《社會組織與經(jīng)濟組織理論》一書中。韋伯認為，理

想的行政組織體系是所謂官僚制，亦叫“科層制”。這種行政組織體系包括6個內容：（1）

為了實現(xiàn)一個組織的目標，要把組織中的全部活動劃分為各種基本的作業(yè)，作為公務分配組

織中的各個成員。（2）各種公務和職位是按照職權的等級原則組織起來的，每一職位有明文

規(guī)定的權利和義務，形成一個指揮系統(tǒng)或層次體系。（3）組織中人員的人用，完全根據(jù)職務

上的要求，通過正式考試或教育訓練來實行。（4）管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷

制度，是一種“職業(yè)的”管理人員。（5）管理人員必須嚴格遵守組織規(guī)定的規(guī)則和紀律，使

之不受任何人的感情因素的影響，保證在一切情況下都能貫徹執(zhí)行。（6）組織中的各級官員

必須完全以理性為指導，他們全沒有個人目標，沒有仇視、偏愛、憐憫、同情，然而卻有理

性，盡管這種理性帶有機械性。

韋伯的行政組織理論，實際上是把管理非人格化，依靠單純的責任感和無個性的工作原

則，客觀合理的處理各項事務。韋伯認為，這種理想的行政組織體系能提高工作效率，在精

確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性等方面優(yōu)于其他組織體系。但同時它也認為，由于這種管理

體制排斥感情因素，導致了整個社會感情的匱乏，扼殺了個人的積極性和創(chuàng)造性。在韋伯看

來，現(xiàn)代社會中有教養(yǎng)的文明人減少了，而只知忠于職守和懂專業(yè)知識的人增加了，這種由

官僚制的刻板條例造就的人，目光短淺、安于現(xiàn)狀、缺少英雄主義和批判精神，沒有創(chuàng)造發(fā)

明。盡管如此，韋伯仍然十分醉心于按這種行政組織體系進行企業(yè)管理，嘲笑那種靠個人非

凡魅力來管理的領導，因為他認為只有以規(guī)章制度做動作，拋棄一切人事關系的感情色彩，

公事公辦，企業(yè)才有可能生存下去。韋伯的古典管理理論為企業(yè)管理奠定了理論基礎，也可

視為一種企業(yè)文化理論的萌芽。

（二）法約爾的管理要素與管理職能理論

法約爾于1916年出版了《工業(yè)管理和一般管理》一書。他以大企業(yè)的整體為研究對象，認為

該理論不僅適用于企業(yè)，也是用于軍政機關和宗教組織等。法約爾提出了經(jīng)營六職能、管理

五要素和十四條原則的學說。

1、經(jīng)營六職能。法約爾認為，管理不同于經(jīng)營，只是經(jīng)營的六種職能活動之一。這六種職

能活動是：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動。它們是企業(yè)

組織中各級人員都多少不同的要進行的，只不過是由于職務高低和企業(yè)大小的不同而各有側

重。

2、管理五因素。法約爾把計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制稱之為管理五因素。法約爾認為，

要管理，就需要依據(jù)一定的原則，即依據(jù)一些被接受、被論證過的管理理論；原則能使人們

辨明方向，能為那些知道通往自己目的地道路的人所利用。

3、十四條管理原則。法約爾的十四條管理原則分別是：分工原則、權限和責任原則、紀律

原則、指揮或命令統(tǒng)一原則、尊重等級和橫搭跳板的信息傳遞原則、個別利益服從整體利益

原則、報酬原則、集權原則、等級系列原則、只需原則、公平原則、保持人員穩(wěn)定原則、首

創(chuàng)精神原則、集體原則。

其中，權限和責任原則是指擔任指揮工作的企業(yè)領導，應深入了解自己的職工，深入了

解企業(yè)與職工之間的協(xié)定，在職工面前起維護企業(yè)利益的作用，在廠主面前起維護職工利益

的作用；領導不能包辦一切，應該把所有不一定非要自己做的工作交給不下和參謀不去做，

并進行定期檢查；一個出色的領導人應該具有承擔責任的勇氣，有時候為了部下的利益要敢

于犧牲自己的面子。

法約爾認為，無論是高層領導和普通員工，都必須受紀律的約束，任何一個企業(yè)，沒有

紀律的約束都不可能興旺繁榮。

“尊重等級和橫搭跳板的信息傳遞原則”是指信息傳遞應尊重等級路線，使情報自上而

下或自下而上經(jīng)過等級制度中的每一級而傳送。這對統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一思想是必要的。但是為

了行動迅速，各部門也應該橫向溝通，建立及時交換信息的“天橋”或“跳板”，以保證那

些時間緊迫的事情能夠做成。

“報酬原則”是指報酬是服務的價格，報酬應該合理，并盡量使雇主和雇員都滿意。支

付報酬的方式也很重要，它對企業(yè)的發(fā)展有重大影響，因此，不能僅僅只有工資一種方式，

各種獎金一考勤獎、機器正常運轉獎、衛(wèi)生獎、實物津貼、福利設施、榮譽滿足以及任何一

種能鼓舞各級員工熱情的報酬方式，都應受到領導的注意。

“公平原則”著重指對下屬要公平。法約爾認為，下屬員工總是希望公平，希望平等對

待的。而公平是由善意與公道產生的，因此，領導者要保持善意，主持公道，努力使公平感

深入各級員工的內心。

保持人員穩(wěn)定原則，首先要保持企業(yè)領導人員的穩(wěn)定，因為適應一個領導崗位并做好工

作需要時間，頻繁調人會帶來后患很多。法約爾認為，繁榮的企業(yè)的領導人員是穩(wěn)定的，而

那些運氣不佳的企業(yè)領導人員是經(jīng)常變動的。這種不穩(wěn)定同時是企業(yè)不景氣的原因與結果。

法約爾還特別強調教育的重要性，它力倡普及管理教育，力倡通過教育提高管理水平。他說，

沒有理論就不可能有教育，重要的是盡快建立一種管理理論，現(xiàn)在應是把經(jīng)驗資料系統(tǒng)化，

并建立一個大家都能理解的學說的時候了。法約爾的古典管理理論是在韋伯理論基礎上的升

華，使萌芽狀態(tài)的企業(yè)管理理論得到了進一步發(fā)展。

對人的管理

在管理中，對人的管理是最根本的，無論是工廠、企業(yè)，哪一個單位都離不開對人的管

理，其宗旨就是要使組織的每一個成員一從最上層到最底層，都各得其所，各盡其才、管理

從最初的他律的規(guī)章、守則發(fā)展到人的自律規(guī)范，其中起主導作用的是一種文化認同。這種

觀念上的轉變，文化力量的潛移默化是至關重要的。

管理的基本精神，就是要最大限度的發(fā)揮每個人的才能，并使每個人的才能全部的朝著

有利于達到公司的目標的方向發(fā)展。要善于發(fā)揮群體總和的力量，管理人員的責任，就是要

全力實現(xiàn)企業(yè)的目標，因此，管理組織的宗旨就是要確保管理人員盡到這些責任。

管理組織具有強大的威力，能使各個本來是分散的個體和具有不同能力、不同個體的人,

組織成一個有共同目標、相互協(xié)調的整體，這就是一門藝術。這門藝術的不斷發(fā)展，使企業(yè)

文化得以繁衍。在任何組織中，作為整體的能力，并不是它們所屬成員的能力的簡單算術和,

而是一種不論在數(shù)量還是在質量上都遠遠超出原來的成員所具備的。管理組織的目的，就是

要促使普通的人做出不平凡的事情，任何組織都不能只靠天才，因為天才人物畢竟是少數(shù)。

但是，好的組織可以使普通人發(fā)揮出天才人物的才能，因此，管理的關鍵就在于發(fā)現(xiàn)人才、

使用人才、協(xié)調人才上。人才的使用藝術，管理藝術也是企業(yè)文化的生長點。

管理作為一種文化現(xiàn)象由來已久。換言之，管理文化是人類在組織經(jīng)濟活動中長期形成

的文化積淀。人是一種社會動物，人類從事生產活動和其他活動從來都是在集體基礎上進行

的，這就需要管理。因而，管理是一個既古老又年輕的課題。當人類學會群體勞動時，便開

始有目的的安排自己的活動，進行勞動分工，管理問題逐漸為人們所注意。

第3節(jié)：組織管理與文化

影響人事工作的文化環(huán)境

影響企業(yè)人事工作的文化環(huán)境，包括內部環(huán)境和外部環(huán)境。

（一）外部文化環(huán)境

企業(yè)的各種外部文化環(huán)境不同程度的影響著企業(yè)的人事工作。這些影響分屬教育、社會文

化、政治法律、經(jīng)濟倫理等。在很多行業(yè)中應用高技術，需要廣博和高深的文化知識。在發(fā)

達國家，企業(yè)文化環(huán)境促使管理者不盲目接受命令，因為他們要在決策過程中成為積極的參

與者。不論現(xiàn)在和將來，管理者都必須比過去更加面向公眾，對公眾的合法要求做出反應，

并做到符合較高的道德標準。

經(jīng)濟環(huán)境也包括競爭環(huán)境，它能決定外部對管理者的供需情況。在法律和政治方面的限

制，要求企業(yè)遵循各級政府頒布的法律規(guī)定。

隨著先進的通訊技術的發(fā)展和各國跨過經(jīng)營公司的崛起，世界范圍內發(fā)生了巨大的變化。

較大的國際公司很普遍的做法是由很多不同國籍的人組成高層管理隊伍。

人事工作需要營造一種開放性的文化環(huán)境，人事工作在企業(yè)內部進行，但企業(yè)與外部文

化環(huán)境有著密切的聯(lián)系。

（二）內部文化環(huán)境

企業(yè)必須考慮人事政策、組織氣氛和報酬制度等企業(yè)的內部因素，如果沒有適當?shù)膱蟪?

就不可能吸引人才、留住人才。高技術的工作要求經(jīng)過很好培訓、受過良好教育和技術精通

的管理人員，如果管理人員達不到這些要求，企業(yè)的發(fā)展將受到很大影響。

管理人員的需要，通常包括機會、收入和權力。管理人員首先關注的是得到機會，能從

事從深度和廣度上提供管理經(jīng)驗的不斷前進的職業(yè)。同這一點相聯(lián)系的是在有意義的工作中

迎接挑戰(zhàn)。絕大多數(shù)人都想為企業(yè)、為社會的目標做出重大貢獻。其次，管理人員希望他們

的貢獻有相應的、合理的報酬。近年來，人們努力使薪金與工作效益掛鉤，并促使管理人員

做出符合企業(yè)長期利益的決定。

管理分析形成的文化現(xiàn)象

孔茨把管理分析歸納為經(jīng)驗法或案例法、人際行為法、集體行為法、協(xié)作社會系統(tǒng)法、

社會技術系統(tǒng)法、決策理論法、系統(tǒng)法、數(shù)學法或“管理科學法”、隨機制宜或因情況而異

法、管理任務法、麥肯錫7s法和經(jīng)營法。這些管理分析衍生了紛繁復雜的文化現(xiàn)象，這里姑

且稱之為“管理分析”的企業(yè)文化現(xiàn)象。

（-）經(jīng)驗法或案例法

此法是通過案例研究來鑒別成功和失敗，它基于相信在個別案例里，通過研究主管人員

的成功和失敗、他們解決特殊問題的努力、學生和實際工作者將多少知道在相仿情況下如何

進行有效的管理。除非對經(jīng)驗和亞就目的在于確定：為什么某些事物會發(fā)生或不會發(fā)生，不

然在很多情況下它很可能是沒有用的，并且甚至對理解管理是一種危險的辦法。在過去會發(fā)

生或不會發(fā)生，不然在很多情況下它很可能是沒有用的，并且甚至對理解管理是一種危險的

方法。在過去會發(fā)生或不會發(fā)生的什么事情，對幾乎肯定是不同的未來，不可能提供解決問

題的方法。如果經(jīng)驗是以為社么一種活動成功或失敗的基本理由提煉出來的，并目如果考慮

到過去的不同環(huán)境的話，則經(jīng)驗可以成為一種有益的指導。

（―）人際行為法

人際行為法把研究集中在人際關系上，這種方法由各種不同的名稱，如人際關系、領導

方法或行為科學方法等。這個學派集中于人的管理方面，它相信，當人們在一起工作，為完

成企業(yè)目標時一，“人應該理解人”。應用這種方法的學者，受到心理學理論的重大影響。他

們的重點是研究個人與個人的動機，一級與其他人的關系。這個學派強調人際關系是一種藝

術，是主管人員應該懂得并實際去做的一種藝術。不可否認，管理工作包含人際行為。或者

誰也不會爭論，無論是在管理工作范圍內還是其他方面，對人際關系的研究是有用的和重要

的。不認為領導和激勵他人的能力對于有效的管理是重要的，這同樣是一種錯誤。相反，有

效的主觀人員往往是好的領導者。創(chuàng)造并維護一種能完成任務的環(huán)境，主管人員一定要創(chuàng)造

出一種局面，使人們感覺到，跟隨他們工作是會成功的。為了完成全部管理任務，主管人員

必須通曉計劃工作，全程控制技術，以及設計一個合適的組織結構處理其他工作一些事情。

（三）集體行為法

集體行為法和人際行為法常常容易混淆?，但集體行為主要關心的是人們在集體種的行為，

而不是個人的行為。因此，它往往以社會學和社會心理學為基礎，而不是以個人心理學為基

礎。它的支持者包括那些把管理的研究看作主要是集體行為模式研究的學者。集體行為法從

對小集體及其文化教育和行為模式的研究，到對大集體的行為構成的研究，其內容無所不包。

后者通常稱為組織行為法，而組織可以解釋為在一家公司，一個政府機構，一家醫(yī)院或任何

其他事業(yè)內任何集體關系的系統(tǒng)或模式。這種方法的倡導者對管理做出許多很有價值的貢獻。

把任何一個組織起來的企業(yè)看成是一種社會協(xié)定，它內部又有許多社會單元所組成，并具有

一個相互作用著的壓力以及由人們的文化背景所引起的各種矛盾的復合體。這種看法對于理

論家和干實務的企業(yè)家都是有益的。

在管理文化系統(tǒng)中，我們的許多問題來自集體的行為模式、態(tài)度和愿望，有些來自一家

公司或一些其他企業(yè)的內部，但是許多都來自人們生存所依賴的文化背景。有些集體行為學

家已經(jīng)在組織行為和管理之間劃出了一條界線。在組織管理指始終，所有涉及到管理工作的

行為科學，與管理概念、原理、理論和技術，合乎邏輯的編織在一起。另一些作者認為，在

集體經(jīng)營中隊行為要素的研究必須更加嚴密的同研究組織結構設計、人事、計劃、控制結合

起來。

（四）協(xié)作社會系統(tǒng)法

人際關系法和集體行為法日益著重把人類關系作為協(xié)作的社會系統(tǒng)來研究。這個變化部

分的是由于流行著用系統(tǒng)觀點去看待一切事物。它也是由于希望通過加強良好的組織協(xié)作對

集體行為法加以提煉的結果。切斯特.巴納德在《高級主管人員的職能》一書中探求解釋高級

主管人員工作時一，把最高主管人員看成經(jīng)營并維護一個協(xié)作社會系統(tǒng)。他稱這一系統(tǒng)為組織。

換言之，巴納德把社會系統(tǒng)看作為兩個或更多人的觀念、力量、要求和思想的協(xié)作、相互作

用。因此，他既關心人際關系，又關心集體行為因素，并且他把相互作用看成是協(xié)作系統(tǒng)。

它的協(xié)作社會系統(tǒng)概念滲透到許多涉及到管理的社會學家的工作。有人曾一度把組織解釋為

“相互依存活動的諸系統(tǒng)，它至少包含幾個主要的集體并通常具有這樣的特點，即在集體成

員的自覺性的水平上，以高度合理的行為知道，去完成共同理解的目標?！痹S多學者在近幾

年里擴展了協(xié)作社會系統(tǒng)法這個概念，把它運用到任何具有明確目標的協(xié)作集體相互關系或

行為系統(tǒng)，他們把它稱作“組織理論”。

（五）社會技術系統(tǒng)法

堅持社會技術系統(tǒng)法的學者認為，社會系統(tǒng)和技術系統(tǒng)必須協(xié)調。如果發(fā)現(xiàn)這兩者不相

協(xié)調時，通常在技術系統(tǒng)中應做出某些變革。這個學派的大部分著作因而集中在生產，辦公

室業(yè)務和那些技術系統(tǒng)與人有密切關系的其他方面。因此這個學派主要傾向于研究工業(yè)工程

學。技術對于集體行為模式有特別大的影響，如同它在許多藍領工人和低層次白領職員工作

中所做的那樣，對社會系統(tǒng)和技術系統(tǒng)做有條例的分析和協(xié)調，能給管理者帶來很大的好處。

雖然在管理學領域中這種方法很有希望，但許多有關的管理知識仍未包含在這種方法中。

（六）系統(tǒng)論的方法

注重系統(tǒng)論方法的學者認為，一個系統(tǒng)本質上是一組或一群相互聯(lián)系、相互依存的事物,

形成一個復合的單元。這些事物可能是物的，可能是生物的，可能是理論的。所有的系統(tǒng)，

也許除了宇宙系統(tǒng)以外，都同文化的環(huán)境相互作用并且受著這種環(huán)境的影響，雖然我們對它

們規(guī)定出界限，以便我們可以更清楚的了解他們和分析它們。

系統(tǒng)理論作為哲學方法論運用與管理上產生相當可觀的系統(tǒng)知識。當主管人員做計劃時,

他們別無選擇，必須考慮到各種變量。當他們設計一個組織系統(tǒng)以提供一個完成計劃的環(huán)境

時，他們無法不受人們從企業(yè)外部環(huán)境帶到工作崗位上來的各種行為方式的影響。系統(tǒng)在管

理領域占有重要地位，有計劃系統(tǒng)，組織系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，還有許多子系統(tǒng)一授權、網(wǎng)絡計

劃和預算系統(tǒng)。一些有才智的主管人員，把他們的問題和業(yè)務看作是公司的內部和外的環(huán)境

之間日常相互作用的各種相關因素構成的一種網(wǎng)絡。有意識的研究并強調系統(tǒng)方法，會迫使

許多主管人員和學者更深入的去考慮那些影響管理理論和實務的各種相互作用的因素。

（七）數(shù)學程序的方法

有些人把管理看成是數(shù)學程序、概念、符號和模型，他們相信如果管理工作是一種合乎

邏輯的過程，那么它便可用數(shù)學的符號和數(shù)學關系、數(shù)學模型表示出來。通過這種方法，各

種問題便可用一些基本關系式來描述，因而在目標已知的情況下，常能建立起數(shù)學模型，以

便提出決策，得出最佳的答案。凡對任何科學領域有興趣的人，沒有一個會忽視數(shù)學分析的

作用。數(shù)學分析首先使我們對問題下定義，并且允許我們對未知數(shù)量使用符號。數(shù)學對于簡

化和求解復雜問題提供了有力的邏輯工具，但數(shù)學不是一種獨立的管理方法，它應與其他方

法聯(lián)合運用。

（八）隨機制宜或因情況而異的方法

持隨機制宜的或因情況而異方法的學者認為，隨機制宜不僅考慮到情況，而且也考慮到

已知的解決方法對企業(yè)行為模式的影響。一個圍繞經(jīng)營職能而構成的組織，可能是最適合于

一種已知的情況。然而，主管人員在運用這種方法時應該考慮到，它可能培養(yǎng)對職能部門的

忠誠會超過對公司的忠誠的模式。

（九）管理任務法

這是一種去觀察主管人員實際上在做什么，并從中歸納出主管人員的活動是什么的方法。

雖然許多研究者已經(jīng)對主管人員從總經(jīng)理到基層領導的實際工作進行過研究，但必須給這種

方法以更高的視界。

亨利?明茨伯格（HemyMintzberg）是管理任務的倡導者。他認為主管人員實際做的管理

任務共有三個方面和10項內容，即：人際關系方面（掛名首腦任務一作為組織的代表履行儀

式和社會義務，領導人任務，聯(lián)絡人任務一特別是同外界人員的聯(lián)絡）、信息方面（信息接受

者任務一接受關于企業(yè)經(jīng)營的信息，信息的傳播者的任務一對下屬傳遞信息，發(fā)言人的任務

一對本組織的信息向外界傳播）和決策方面（企業(yè)家的任務，故障排除者的任務，資源分配

者的任務，談判者的任務一與各類人員和集體打交道）。

（十）經(jīng)營法

經(jīng)營法認為，有一種僅僅關于管理領域內適用的管理工作的核心知識。諸如直線職權和

參謀職權、部門劃分法、管理的評價以及各種管理控制技術，包括只有在主管人員參與才能

找到的一些概念和理論。這種方法還汲取了來自其他領域的知識—包括系統(tǒng)論、決策理論、

激勵與領導理論、個人與集體行為、社會系統(tǒng)以及協(xié)作和信息交流、數(shù)學分析和概念的應用

等。

持經(jīng)營法的學者認為，對管理工作最有用和最有關的知識是系統(tǒng)理論（包括應用系統(tǒng)理

論、社會技術系統(tǒng)、協(xié)作社會系統(tǒng)）；社會學、社會心理學、集體行為；心理學一人際行為；

實際經(jīng)驗一經(jīng)過提煉的管理工作經(jīng)驗和管理作用分析；數(shù)學方法一管理科學；決策理論一合

理的選擇。

管理理論和科學的經(jīng)營法力圖把管理學的有關知識同管理工作結合在一起。和其他管理

科學一樣，它致力于把構成管理任務基礎的一些概念、原理、技術放在一起，堅持經(jīng)營法的

學者，總是希望對這種方法的科學和理論加以發(fā)展，這些科學和理論已經(jīng)對管理工作有了實

際應用，但尚未廣泛的應用到與管理任務有關的各個方面。

管理人員的職能

孔茨認為，管理人員的職能提供了組合管理知識的一種有益的框架。新設想、研究成果

或技術可以很容易的按計劃、組織、人事、領導和控制這五項分類歸納進去。

編制計劃包括選擇任務、目標和完成計劃的行動。編制計劃需要做出決策、選擇行動路

線，大到總體目標規(guī)劃，小到日常行動計劃。它是從現(xiàn)在所出的位置到達將來預期的目標之

間架起的一座橋梁。因此，計劃的意義不僅指引進新事物，而且也指合乎情理和行之有效的

措施。有了計劃就能將不能成為現(xiàn)實的事物變成現(xiàn)實。雖然計劃不能準確的預測將來，而難

以預見的情況可能干擾編制出來的最好的計劃。但是，如果沒有計劃，工作往往陷于盲目，

或者碰運氣。為完成任務創(chuàng)造環(huán)境時，最重要的和基本的因素莫過于使人了解他們所面臨的

目標和應完成的任務，以及為完成任務所應遵循的指導原則。如果想使集體的努力有成效，

人們必須了解期待他們完成的工作任務是什么，如何實現(xiàn)這個目標和工作任務。

職工在企業(yè)里為實現(xiàn)企業(yè)目標而一起工作，必須擔任一定角色，不論這些角色自己是否

喜歡，他都要努力去擔任好。他們明了自己的工作任務是構成集體工作的一個組成部分，同

時他們擁有必要的權力、手段和信息去完成它。組織工作是管理工作的一部分，這部分工作

旨在建立一個經(jīng)過策劃的角色結構，分配給機構種的每一個成員。所謂精心策劃就是為了完

成任務而必須做的一切工作都分配給具體的人，同時把這些任務指派給最能勝任的人。組織

結構的宗旨是為了創(chuàng)造一種促使人們完成任務的環(huán)境。它是一種管理手段，而不是目的。雖

然結構一定要規(guī)定必須完成的任務。但是，由此而制定的角色，必須根據(jù)現(xiàn)有人員的才能和

積極性進行擬定。擬定一個有效的組織結構并非一件易事。要想使結構適應各種情況，面臨

許多難題，不僅要確定必須完成的工作，而且還要物色合格的人選。人事工作就是給組織結

構設置編制、配備人員和保持滿員。人事工作應包括指明工作人員必須具備的條件、編造在

職人員的花名冊、招聘和遴選新人員、安置工作崗位、提升人員、編造選拔計劃、工資報酬、

培訓或用其他方式提高在職人員或備用人員的素質，使他們能夠高效益和高效率的完成任務。

領導工作是指對工作人員施加影響，它涉及管理工作的群體關系方面，包含激勵、領導作風、

領導方法、思想交流?？刂乒ぷ魇呛饬亢图m正下屬人員的各種活動，從而保證事態(tài)的發(fā)展符

合計劃要求?？刂乒ぷ靼凑漳繕说挠媱澅碓u定工作人員的業(yè)績，找出消極偏差所在，采取措

施加以改正，從而確保計劃的完成。

管理實踐與企業(yè)文化

組織的效力受企業(yè)文化的影響，企業(yè)文化影響者企業(yè)的計劃、組織、人事、領導和控制

等各項管理職能的實施方式。

假設環(huán)境A表示以個人獨斷方式制定目標、集中決策、權力集中、對權力做嚴密規(guī)定，

根據(jù)與人的交情選擇人員，按嚴格規(guī)定的專業(yè)進行培訓，管理人員行使指令性領導方式，交

流方式是自上而下，上級形式嚴格管理，重點在財務標準上使是控制。假設環(huán)境B是由許多

人參與制定目標、分散決策、權力分散、對權力做大致規(guī)定，根據(jù)業(yè)績標準選擇人員，按許

多職能領域進行培訓，管理人員實行參與性領導方式，交流方式有自上而下，自下而上橫向

和對角線式的交流，個人形式自我管理，重點在許多標準上實施控制。如果可以任意選擇A

環(huán)境或B環(huán)境，人們大都愿意在B環(huán)境下工作，在這種環(huán)境下，人們可以參與決策的過程。

評價一個人是根據(jù)他的工作業(yè)績而不是根據(jù)他與人的交情，人們可以在各方面公開交往，人

們有行使很大程度的自我管理的機會。

企業(yè)文化作為一種組織文化，它是指文化與組織聯(lián)系在一起的時候，成員所共有的總的

行為方式，共同的信仰及價值觀?？蓮娜藗冊谝唤M織范圍內的所說、所做、所想中推斷出它

的企業(yè)文化和組織文化。企業(yè)文化和組織文化涉及到在一段時間內對知識、信仰和行為方式

的了解和傳播。這也就是說，企業(yè)文化、組織文化是相當穩(wěn)定、變化不快的。它往往為公司

確定了風氣并奠定了人們的行為準則。它也反映了企業(yè)的主張。

企業(yè)領導人對企業(yè)文化的影響是巨大的。企業(yè)的高層主管往往是企業(yè)文化、企業(yè)風氣的

創(chuàng)立者。他們的價值觀直接影響著企業(yè)發(fā)展的方向。價值觀指導著公司雇員在實現(xiàn)企業(yè)目標

過程中的行為和行動。價值觀又常常滲透在企業(yè)職工的日常決策和決策思想、工作方法之中。

許多成功的公司，其領導倡導的價值觀、制定的行為標準，常常激勵著全體員工，使公司具

有其文化特色，并成為對外界的一種精神象征。實踐證明：如果一個企業(yè)的組織結構能夠使

每個人對實現(xiàn)企業(yè)目標有所貢獻，那么這樣的組織結構就是有效的。如果一個企業(yè)的組織結

構能是不必要的后果與代價降至最低，以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標，則這樣的組織結構是有效的。

同理，如果一個企業(yè)的企業(yè)文化能是不必要的后果與代價降至最低，以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標，

則這樣的企業(yè)文化也是有效的。

在組織結構中，為建立靈活性而制定的規(guī)定越多，組織結構就可能恰當?shù)膶崿F(xiàn)它的目的。

在每一組織結構內，必須建立能預料變革并能做出反應的措施和方法。每一企業(yè)都是在變化

的內、外部環(huán)境中向自己的目標邁進的。如果一個企業(yè)變得僵化，而這種僵化不管是否成為

變革的阻力，程序過于復雜的或部門之間的界限過于固定不變，則該企業(yè)就沒有能力去迎接

經(jīng)濟、技術、政治和社會變化的挑戰(zhàn)。

管理需要調動人的積極性

個人在企業(yè)中原遠不只是一種生產要素，他們是由許多組織構成的社會系統(tǒng)的成員；他

們是產品和服務的消費者，是家庭、學校、同業(yè)公會的成員。在這些不同的身份中，他們制

定管理主管人員的法律，樹立指導行為的倫理道德，以及形成我們社會的一種主要特征的人

的尊嚴的傳統(tǒng)。每個企業(yè)領導，應當幫助職工看到他們?yōu)槠髽I(yè)目標做出貢獻的同時，也能夠

滿足他們自己的需要，并施展他們的潛在能力。企業(yè)家要了解人，了解人的個性和才能所能

發(fā)揮企業(yè)家的組織、管理作用。

一般的說，管理原則都是建立在對人性的基本假設的基礎上的。公司制定規(guī)章、程序、

工作進度、安全標準和職務說明書一所有這些都隱含的假定人在本質上是一樣的。從有組織

的工作這方面來看，這樣假定在很大程度上是有必要的。但是同樣重要的事應該承認個人的

特殊性一他們有不同的需要、不同的志向、不同的態(tài)度、不同的責任感、愿望、不同的知識

和技能水平，以及不同的潛在能力。主管人員如果不了解人的復雜性和個性，就有可能誤用

關于調動人的積極性、激勵、領導、信息溝通等一般法則。雖然原理和概念一般是正確的，

但應當針對具體情況加以運用。在一個企業(yè)中，不可能完全滿足每個人的各種需要，但企業(yè)

主管在安排每個人的工作時，應當盡可能的考慮到這一點。

企業(yè)實現(xiàn)目標的方法和手段與實現(xiàn)企業(yè)的最終目的也應當是一致的，即不能侵犯員工作

為個人的尊嚴。個人尊嚴，是指人必須受到尊重，而不論他們在組織中的職位高低?？偨?jīng)理、

副總經(jīng)理、經(jīng)理、第一線監(jiān)管人員和工人，都在為實現(xiàn)企業(yè)的目標做貢獻。他們每個人都是

各自具有不同能力和愿望的獨特個體，但是他們都是平等的人，因而都應當受到同等的待遇

和同等的尊重。

有的學者認為可以從四個角度來看待人。從經(jīng)濟角度看，人主要受經(jīng)濟利益的刺激來激

發(fā)積極性。由于這些激勵是受企業(yè)控制的，故人在企業(yè)中一般是被動的，是受組織操縱、誘

導和控制的。從這個意思上說人是理性經(jīng)濟人。從社會的角度看，人的動機在層次上分為5

個等級。由低向高依次實現(xiàn)自己的需要，而最高層次的自我實現(xiàn)的需要具有激發(fā)個人潛力的

最大效用。依據(jù)這個概念，人是自我激勵的。從這個意義上說，人是理性的社會人。從多層

面、多維度看，人是復雜的，多變的，而且具有許多結合成一個復雜激勵方式的動機。此外,

人是能夠學到新動機的，也能對不同管理策略做出發(fā)應。

經(jīng)濟管理中的倫理文化

企業(yè)倫理準則是有關忠實和公正，以及有關諸如社會期望、公平競爭、廣告、公共關系、

社會責任、消費者的自主權和在國內外的公司行為等多種方面的行為準則。

孔茨認為，各類組織中主管人員為了信息，影響和資源而進行競爭，在選擇目標和實現(xiàn)

目標的手段方面都存在沖突的可能。這一點是易于理解的，而應以何種標準指導行為的問題,

則變得十分尖銳和復雜。要解決這個問題，有必要引進規(guī)范倫理學的概念加以認識、理解和

判斷。規(guī)范倫理學中已形成三種基本的道德理論。?是以功利主義理論提出計劃，行動應由

它們的結果來評價。其基本思想是計劃和行動應該生產出最多的商品供最多的人民。二是以

權力為基礎，主張所有的人都享有基本權