民營企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

實施全面預(yù)算管理，在公司各部門對財務(wù)資源配置進(jìn)行合理分配，采取相應(yīng)考核激勵機制，對成本費用按預(yù)測控制與執(zhí)行，保障企業(yè)完成經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。目前市場競爭日趨激烈，為了能適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境的變化而穩(wěn)健發(fā)展，企業(yè)對于全面預(yù)算管理的要求也比較高，這就需要企業(yè)充分理解全面預(yù)算的意義所在，不斷完善預(yù)算管理體系，以適應(yīng)自身企業(yè)管理發(fā)展需求。一、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義（一）優(yōu)化經(jīng)營指標(biāo)，提高經(jīng)營活動效率，促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃完成企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)往往來自各銷售部門按照未來的趨勢預(yù)估收入確定，具有一定的單一性，而實施全面預(yù)算管理是通過成本費用預(yù)測與利潤率預(yù)期來測算反推應(yīng)有預(yù)估收入，從而調(diào)整相應(yīng)收入預(yù)測以及成本費用的控制目標(biāo)，具有統(tǒng)籌管理性，以總目標(biāo)制定細(xì)化目標(biāo)，可以由集團到各分子公司、由公司整體到各部門、由業(yè)務(wù)整體到各區(qū)塊業(yè)務(wù)或者各項目，聯(lián)動公司全體參與企業(yè)發(fā)展，明確各自目標(biāo)，積極提高經(jīng)營活動效率。通過全面預(yù)算管理能有助于企業(yè)管理者充分掌握企業(yè)整體未來發(fā)展目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)不足點，認(rèn)識企業(yè)的財務(wù)以及業(yè)務(wù)狀況，用業(yè)財融合的管理方式制定或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃。在經(jīng)營管理過程中合理并且有效地根據(jù)預(yù)算執(zhí)行控制，收到執(zhí)行反饋信息，便于做出正確事中決策。（二）帶動各部門參與及激勵員工主動性，相互協(xié)調(diào)溝通以往的企業(yè)內(nèi)控主要由財務(wù)部門實施，但很容易出現(xiàn)其他部門的不配合，不參與情況。實施全面預(yù)算管理則是由財務(wù)部牽頭做指導(dǎo)，各個部門制定各自的預(yù)算目標(biāo)，細(xì)化到部門、項目、人員職責(zé)等，一起參與其中，促進(jìn)管理者監(jiān)督以及自我監(jiān)督，提高內(nèi)控管理質(zhì)量。企業(yè)管理者及財務(wù)部門按照企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)使因素的要求，細(xì)化戰(zhàn)略計劃并通過實施績效管理，將它與部門、員工有效融合起來，帶動員工的主動性，更能充分發(fā)揮預(yù)算控制功能，更好地推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。（三）提高內(nèi)控管理，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險當(dāng)今企業(yè)管理控制高度集中現(xiàn)象很嚴(yán)重，普遍集中在高層領(lǐng)導(dǎo)的把控，自上而下的管理模式不利于一家逐漸發(fā)展壯大的企業(yè)，各部門及員工之間參與性很小缺乏責(zé)任心，領(lǐng)導(dǎo)層的主觀性及經(jīng)驗論在一定程度上會影響著企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。采取全面預(yù)算管理就像一棵大樹一樣由根基關(guān)系到各個細(xì)枝末節(jié)，全面整合，全員參與，制定預(yù)算目標(biāo)，在執(zhí)行過程中根據(jù)實際與預(yù)算的差異分析企業(yè)存在的風(fēng)險情況，及時采取相應(yīng)補救措施去提升內(nèi)部控制質(zhì)量，當(dāng)差異較大或者外部環(huán)境影響較大時需要及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，重新修訂預(yù)算目標(biāo)，積極促使降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。二、民營企業(yè)實施全面預(yù)算管理的難點與不足（一）管理層對于建立預(yù)算的意識不足我國民營企業(yè)發(fā)展迅速，具有獨特的特點。特別是在企業(yè)發(fā)展初期，規(guī)模較小，企業(yè)經(jīng)營者在管理上意識薄弱，以及自身素質(zhì)受限，主要側(cè)重于能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的銷售運營團隊，以抓收入回款為主要管理目標(biāo)，在成本費用上主要根據(jù)管理者自身的主觀經(jīng)驗一人而下的控制，缺乏應(yīng)有的全員參與觀念。在一家快速發(fā)展的企業(yè)，特別是資金流需求較大的企業(yè)，往往企業(yè)管理者會采取銀行貸款或融資方式來彌補資金流的缺口，這樣的企業(yè)風(fēng)險系數(shù)也是很高的，現(xiàn)實的企業(yè)中還是存在很多企業(yè)管理者對于全面預(yù)算管理實質(zhì)內(nèi)涵認(rèn)識度不夠，思想比較保守，習(xí)慣性傳統(tǒng)管理方式，沒有把格局打開。在企業(yè)不斷發(fā)展過程中管理思維沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而有所改變，把財務(wù)理解成統(tǒng)計計算的作用，有些即使有執(zhí)行預(yù)算的管理，但對于其作用信任度不高，浮于表面意義，沒有起到真正的作用。（二）預(yù)算編制方法不合理及復(fù)雜，各部門推行困難民營企業(yè)編制預(yù)算的方式大部分采取自上而下的方式，與下面執(zhí)行者缺乏溝通，直接按照歷史數(shù)據(jù)與下一年預(yù)估的增長比例進(jìn)行調(diào)整編制，下面執(zhí)行部門反抗情緒較大，沒有經(jīng)過他們的預(yù)估確認(rèn)，執(zhí)行起來較困難，并不能起到應(yīng)有的效果，同時這樣的預(yù)算編制也缺乏相應(yīng)的合理性與可執(zhí)行性。有些預(yù)算編制方法由財務(wù)部門設(shè)定框架，然后分配到各部門去按照自己部門情況去編制，但往往很多財務(wù)部門編制出來的全面預(yù)算報表框架較復(fù)雜，專業(yè)用詞較多，其他部門在一下子接收預(yù)算編制時會出現(xiàn)不理解或理解錯誤的情況，感覺太復(fù)雜無從下手，從而產(chǎn)生抗拒心理，形式化的填報數(shù)據(jù)直接提交財務(wù)部，財務(wù)部在接收數(shù)據(jù)審核時需要來回確認(rèn)及溝通，增加時間成本，且容易造成預(yù)算方案的不合理性。（三）預(yù)算管理目標(biāo)不得當(dāng)，造成預(yù)算編制部門操控現(xiàn)象對于剛建立預(yù)算管理體系的企業(yè)，各方面制度都不夠成熟，特別是在預(yù)算編制目標(biāo)上比較欠缺，往往將預(yù)算編制要求下發(fā)至各部門、各分支單位時，采取的管理目標(biāo)存在普遍化，并不能根據(jù)各自實際情況采取不同的預(yù)算編制目標(biāo)，各預(yù)算編制部門則更多地會從自身的有利出發(fā)，為自己謀取更大的利益空間。有些職能部門在編制預(yù)算時沒有框架的自由核算，降低了資金使用效率。比如行政部門往往是費用支出較大的部門，在申請下一年預(yù)算時會故意放大日常費用支出，便于支出時有較大的預(yù)算空間，容易造成不必要浪費，甚至是對外采購的操控現(xiàn)象。（四）預(yù)算編制與實際脫離，對經(jīng)濟環(huán)境及公司運營變化考慮不夠編制全面預(yù)算時一般會采用傳統(tǒng)的編制方法，以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，然后考慮下一年的變動幅度比例來確定。這樣的方法很容易出現(xiàn)太過依靠歷史數(shù)據(jù)，歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考性，但是市場經(jīng)濟會不斷變化，企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展也應(yīng)隨著市場的變化和戰(zhàn)略目標(biāo)而改變。對于企業(yè)內(nèi)部的運營情況掌握不夠，或者是幾乎不去考慮這方面因素，造成預(yù)算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)偏離較大，預(yù)算數(shù)據(jù)不具有可實際參考性。當(dāng)收入預(yù)算不符合實際，同時影響成本費用也會不符合實際，如果在成本費用預(yù)算上還是按照原有的預(yù)算數(shù)據(jù)審核控制的話就會成反作用，增加成本費用不必要的開支。銷售預(yù)算和其他成本費用項目預(yù)算緊密相連，如果不相配比，直接影響企業(yè)利潤，全面預(yù)算管理的意義就不存在了。（五）各部門對于預(yù)算管理意識不強，參與度不夠在大部分員工思想觀念中認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)做的事，所以在啟動全面預(yù)算管理中，各部門時常表現(xiàn)出被動參與考核態(tài)度。在建立預(yù)算管理體系中各部門參與的角色更多的是掛名，然后財務(wù)部門主導(dǎo)所有的預(yù)算框架、編制方法的設(shè)計，以及和管理層參與一起定制考核方案等。預(yù)算執(zhí)行部門在其中參與度很少，經(jīng)常是差不多方案制定好后分配到各部門，各部門填報相應(yīng)數(shù)據(jù)，如果不符合領(lǐng)導(dǎo)層的要求被駁回重新修改或者財務(wù)部門直接修改，最后將修改后的預(yù)算方案發(fā)給執(zhí)行部門去按規(guī)定實施。這樣的方式更多的只是一種財務(wù)預(yù)算，或者實際意義上是領(lǐng)導(dǎo)層在下命令指標(biāo)，違背全面預(yù)算管理應(yīng)有的全員參與制定及監(jiān)督管理的目的，以提高各部門積極性和參與度。（六）預(yù)算執(zhí)行不積極，控制監(jiān)督不到位在預(yù)算執(zhí)行過程中，一般是通過各部門自己管控，比如行政部門、銷售部門等各項支出都是由部門領(lǐng)導(dǎo)確定執(zhí)行，然后直接匯報管理層。在這中間缺少應(yīng)有的預(yù)算監(jiān)督程序，而是在已經(jīng)執(zhí)行的狀態(tài)下去申請財務(wù)付款，導(dǎo)致預(yù)算控制滯后，財務(wù)在審核時往往是力不從心，對于已經(jīng)成為現(xiàn)實的交易如果在預(yù)算范圍內(nèi)即可審核通過，如果超過預(yù)算就走管理層特批流程，只要領(lǐng)導(dǎo)層通過財務(wù)就能馬上支付，使得財務(wù)預(yù)算監(jiān)控淪為形式，管理層對于預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督流程不重視，更多地體現(xiàn)高層主觀意志。如果在沒有預(yù)算執(zhí)行與績效考核掛鉤的話，各預(yù)算部門從而抓住了實行預(yù)算的“軟肋”，即使超預(yù)算了，只要領(lǐng)導(dǎo)層同意了，也一樣會付款，不會影響個人利益。三、加強民營企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議（一）管理層增強全面預(yù)算管理意識，積極溝通引導(dǎo)在當(dāng)今民營企業(yè)管理中，管理層對于全面預(yù)算管理的意識很薄弱，根本原因是沒有領(lǐng)會到實施這一管理的重要性與其所能帶來的積極意義。作為財務(wù)人員想推進(jìn)這項管理必須得到管理層的支持與帶頭引導(dǎo)作用，所以我們在實際工作中應(yīng)該加強財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)分析，讓管理層看到現(xiàn)狀，從而制定全面預(yù)算管理的框架與預(yù)期目標(biāo)，讓管理層看到財務(wù)管理對于企業(yè)發(fā)展的作用，認(rèn)識到對于企業(yè)現(xiàn)狀如果實施全面預(yù)算管理的話能可直觀地看到對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)作用?？梢宰鲆恍┩袠I(yè)的案例，引進(jìn)財務(wù)預(yù)算管理的實施方案與管理者溝通交流，分析同行業(yè)的實戰(zhàn)經(jīng)驗結(jié)果，給企業(yè)帶來的意義。財務(wù)在平時管理工作中應(yīng)該主動參與了解管理層的經(jīng)營方式與目標(biāo)，定期向管理層匯報工作成果，促使管理層充分理解財務(wù)管理的重要性。秀容月明、喬瞧就這樣好上了。這事傳到秀容月明母親那里去了。秀容母親年紀(jì)輕輕就守了寡，這個家由她一手操持，雖是婦道人家，但不論做什么事，都讓人說不出話來。她覺得兒子在婚姻大事上不該瞞著自己，兒子娶誰，得由她說了算。（二）建立由基礎(chǔ)預(yù)算發(fā)展到全面預(yù)算體系在預(yù)算管理體系成立初期，各部門對于預(yù)算管理的概念比較薄弱，配合度也比較低。所以需要有序地建立從0到1體系框架，由分預(yù)算再到全面預(yù)算。一般從資金預(yù)算做起，讓各部門有初步的預(yù)算計劃，控制執(zhí)行思路。接著進(jìn)一步編制營運指標(biāo)預(yù)算，根據(jù)管理層制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，各營運部門初步編制收入預(yù)期目標(biāo)。慢慢地擴展到具體化的預(yù)算指標(biāo)，財務(wù)部做好溝通協(xié)調(diào)指導(dǎo)工作，細(xì)分到采購預(yù)算，人工預(yù)算，市場預(yù)算等，財務(wù)部門提前按照預(yù)算體系要求把各分支、部門的預(yù)算框架設(shè)定好，注意對于各項目進(jìn)行適當(dāng)填報說明，分配下去各自梳理職責(zé)范圍內(nèi)的預(yù)算數(shù)據(jù)，前期可能缺少歷史經(jīng)驗與對未來的預(yù)估能力，財務(wù)部門可適當(dāng)介入幫助提供歷史數(shù)據(jù)與預(yù)估方式，盡量消除恐懼心理。最后財務(wù)部門匯總編制現(xiàn)金預(yù)算，資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算，預(yù)計利潤表，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行第二環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)審核與調(diào)整，最終全面預(yù)測企業(yè)的財務(wù)狀況與經(jīng)營成果。（三）明確預(yù)算管理目標(biāo)，建立科學(xué)的預(yù)算管理制度企業(yè)的全面預(yù)算管理必須設(shè)定合理的目標(biāo)，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)相統(tǒng)一。在制定預(yù)算管理目標(biāo)體系時，應(yīng)會同管理層與各分支機構(gòu)和部門管理者一起參與，討論決策關(guān)于各營業(yè)部門執(zhí)行經(jīng)營目標(biāo)，績效考核管理、管理層責(zé)任體系等。預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效執(zhí)行完成的工具，所以在制定時要符合實際，不能太過追求理想目標(biāo)，采取預(yù)算緊縮形式，讓執(zhí)行者實施困難，產(chǎn)生消極情緒，從而影響業(yè)務(wù)本該有的發(fā)展；但也不能采取太過寬松形式，給各部門留足支出空間，造成浪費。以促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向，采用比例指標(biāo)，支出與收入比例掛鉤，控制利潤率為目標(biāo)，財務(wù)協(xié)同，建立合理化的高效率的預(yù)算管理制度。（四）引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算體系建立，結(jié)合外部環(huán)境因素編制預(yù)算全面預(yù)算的編制應(yīng)充分考慮業(yè)務(wù)的發(fā)展，外部經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)的變化趨勢，了解市場需求，結(jié)合自身實際情況，特別對于突發(fā)事件需要重點的預(yù)測與合理評估，這些需要各業(yè)務(wù)部門積極參與全面預(yù)算的編制中來，成立預(yù)算管理委員會，各部門緊密交流，財務(wù)部門的人同樣需要提高自身對于業(yè)務(wù)的了解，利用網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)，搜集同行業(yè)的數(shù)據(jù)，分析自身企業(yè)的不同點，利用歷史數(shù)據(jù)，采取更合理的評估方法，實現(xiàn)全面預(yù)算工作有效地落地進(jìn)行，建立合理的預(yù)算體系，制定基礎(chǔ)的編制方向，將確認(rèn)的預(yù)算編制方案上報管理層審批，審批通過后財務(wù)部門將預(yù)算框架分配到各部門參與編制，在編制過程中發(fā)現(xiàn)問題及時反映，各部門會同討論解決方案。通過不斷的打磨使預(yù)算數(shù)據(jù)更加貼近企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，提升企業(yè)預(yù)算管理職能，優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)管理水平。（五）把預(yù)算控制執(zhí)行責(zé)任分配到各部門，建立預(yù)算執(zhí)行考核激勵機制全面預(yù)算的編制是全公司一起聯(lián)動執(zhí)行的事，對企業(yè)所有業(yè)務(wù)與經(jīng)濟資源的整合預(yù)測管理，以更精準(zhǔn)有效，更有計劃地實現(xiàn)企業(yè)全面戰(zhàn)略目標(biāo)。調(diào)動全體員工積極參與，激發(fā)員工敢于進(jìn)取、力爭上游的精神?？己酥贫戎袠I(yè)績目標(biāo)必須符合各自部門的業(yè)務(wù)特色及崗位需求，在編制過程中讓各部門、分支公司積極溝通了解真實業(yè)務(wù)情況，建立合理的考核指標(biāo)；同時考核指標(biāo)不能太單一性，可以按照難易可達(dá)成目標(biāo)可能性設(shè)置多階段不同比例指標(biāo)，或者雙重可選性指標(biāo)，以促進(jìn)指標(biāo)更有效地達(dá)成。（六）加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管工作毫無疑問的是預(yù)算監(jiān)管是預(yù)算有效完成的重要工作，而這一項監(jiān)管工作目前企業(yè)主要是財務(wù)部門，管理層等執(zhí)行，建立一支相對獨立的監(jiān)管隊伍，明確職責(zé)。對于一家相對成熟發(fā)展的企業(yè)最好是建立獨立的內(nèi)審部門，通過內(nèi)審部門去監(jiān)管避免讓其他部門