付出還是索取是個問題嗎？中英互譯

Iwantyoutolookaroundtheroomforaminuteandtrytofindthemostparanoidpersonhere.首先，請大家看看周圍，試著找出最像妄想狂的人。

AndthenIwantyoutopointatthatpersonforme.然后指給我看下。

OK,don’tactuallydoit.好啦，別當真。

But,asanorganizationalpsychologist,Ispendalotoftimeinworkplaces,andIfindparanoiaeverywhere.ParanoiaiscausedbypeoplethatIcall“takers”.Takersareself-servingintheirinteractions.It’sallaboutwhatcanyoudoforme.Theoppositeisagiver.It’ssomebodywhoapproachesmostinteractionsbyasking,“WhatcanIdoforyou?”不過，作為一個研究組織心理學的人，我花了很多時間研究職場，結果發(fā)現(xiàn)到處都有妄想癥。引發(fā)妄想癥的人，我稱其“索取者”。索取者在職場互動中總是以自利為目的。他們總在想：“你能為我做什么？”這些人的對立面叫“付出者”。他們在職場互動中總是想：“我能為你做什么？”

Iwantedtogiveyouachancetothinkaboutyourownstyle.Weallhavemomentsofgivingandtaking.Yourstyleishowyoutreatmostofthepeoplemostofthetime,yourdefault.Ihaveashorttestyoucantaketofigureoutifyou’remoreofagiverorataker,andyoucantakeitrightnow.大家可以想想自己是哪種類型。我們都有付出和索取的時候。你的類型取決于大多數(shù)時候你對待大多數(shù)人的方式，那也就是你的默認類型。我這里有個小測試，看看你們偏向于付出者還是索取者。測試現(xiàn)在開始！

Step1:Takeamomenttothinkaboutyourself.第一步：花點時間想想自己。

Step2:IfyoumadeittoStep2,youarenotanarcissist.第二步：如果你到了第二步，那你就不是自戀的人。

ThisistheonlythingIwillsaytodaythathasnodatabehindit,butIamconvincedthelongerittakesforyoutolaughatthiscartoon,themoreworriedweshouldbethatyou’reataker.這是我今天講到的唯一沒有數(shù)據(jù)支撐的東西，但我覺得，你在笑之前沉迷于自己的時間越長，我們就越擔心你是索取者。

Ofcourse,notalltakersarenarcissists.Somearejustgiverswhogotburnedonetoomanytimes.Thenthere’sanotherkindoftakerthatwewon’tbeaddressingtoday,andthat’scalledapsychopath.當然，不是所有索取者都很自戀。有些是被傷害過太多次的付出者。還有另一種索取者，我們今天不作討論，那就是精神變態(tài)者。

Iwascurious,though,abouthowcommontheseextremesare,andsoIsurveyedover30,000peopleacrossindustriesaroundtheworld’scultures.AndIfoundthatmostpeoplearerightinthemiddlebetweengivingandtaking.Theychoosethisthirdstylecalled“matching.”Ifyou’reamatcher,youtrytokeepanevenbalanceofgiveandtake:quidproquo—I’lldosomethingforyouifyoudosomethingforme.Andthatseemslikeasafewaytoliveyourlife.Butisitthemosteffectiveandproductivewaytoliveyourlife?Theanswertothatquestionisaverydefinitive...maybe.然而，我很好奇這種極端的人有多普遍，于是研究了三萬多人，他們來自不同的行業(yè)，有著不同的文化背景。結果我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人正好處在付出和索取的中間。他們選擇了第三種類型，叫作“互利”。如果你是互利者，你會力求付出與索取的平衡：等價交換——如果你幫了我，我就會幫你。這似乎是一種穩(wěn)妥的生活方式。但這種生活方式是最高效的嗎？答案非常確定……可能吧！

Istudieddozensoforganizations,thousandsofpeople.Ihadengineersmeasuringtheirproductivity.我研究了許多組織，成千上萬人。我讓工程師們估測自己的工作效率。

Ilookedatmedicalstudents’grades—evensalespeople’srevenue.我看了醫(yī)學院學生的成績，甚至營銷人員的收入。

And,unexpectedly,theworstperformersineachofthesejobswerethegivers.Theengineerswhogottheleastworkdoneweretheoneswhodidmorefavorsthantheygotback.Theyweresobusydoingotherpeople’sjobs,theyliterallyranoutoftimeandenergytogettheirownworkcompleted.Inmedicalschool,thelowestgradesbelongtothestudentswhoagreemoststronglywithstatementslike,“Ilovehelpingothers,”whichsuggeststhedoctoryououghttotrustistheonewhocametomedschoolwithnodesiretohelpanybody.出乎意料的是，上述工作中表現(xiàn)最差的都是付出者。完成任務最少的工程師總是幫別人多，回報卻很少。他們光給別人干活兒了，完全沒有時間和精力干自己的活兒。在醫(yī)學院，成績最差的學生基本都十分贊同類似“我很樂于助人”這樣的說法，這說明你得以信賴的醫(yī)生在讀醫(yī)學院時并沒有幫助他人的意愿。

Andtheninsales,too,thelowestrevenueaccruedinthemostgeneroussalespeople.Iactuallyreachedouttooneofthosesalespeoplewhohadaveryhighgiverscore.AndIaskedhim,“Whydoyousuckatyourjob–”Ididn’taskitthatway,but—銷售行業(yè)也是如此，收入最低的總是最慷慨的銷售人員。我曾經接觸過其中一個付出者分數(shù)很高的。我問他：“你怎么做得這么爛——”其實我沒這么問，而是——

“What’sthecostofgenerosityinsales?”Andhesaid,“Well,IjustcaresodeeplyaboutmycustomersthatIwouldneversellthemoneofourcrappyproducts."“做銷售時，慷慨大方的代價是什么？”他說：“哦，我太在意我的客戶了，絕不會把垃圾產品賣給他們?！?/p>

Sojustoutofcuriosity,howmanyofyouself-identifymoreasgiversthantakersormatchers?Raiseyourhands.OK,itwouldhavebeenmorebeforewetalkedaboutthesedata.所以，我想問問，只是出于好奇，現(xiàn)場有多少人，比起索取者和互利者，覺得自己更偏向于付出者？請舉手。好吧，如果我沒講這些數(shù)據(jù)，人應該會更多。

Butactually,itturnsoutthere’satwisthere,becausegiversareoftensacrificingthemselves,buttheymaketheirorganizationsbetter.Wehaveahugebodyofevidence—many,manystudieslookingatthefrequencyofgivingbehaviorthatexistsinateamoranorganization—andthemoreoftenpeoplearehelpingandsharingtheirknowledgeandprovidingmentoring,thebetterorganizationsdooneverymetricwecanmeasure:higherprofits,customersatisfaction,employeeretention—evenloweroperatingexpenses.Sogiversspendalotoftimetryingtohelpotherpeopleandimprovetheteam,andthen,unfortunately,theysufferalongtheway.Iwanttotalkaboutwhatittakestobuildcultureswheregiversactuallygettosucceed.但實際上，有一個意外轉折，雖然付出者總是犧牲自己，但他們讓整個組織變得更好了。我們有大量的證據(jù)——有許多關于團隊或組織中付出行為頻率的研究——表明，人們越樂于幫助別人、分享知識或提供指導，整個組織的各項指標就越好：高利潤，高顧客滿意度，低員工流失率，甚至經營成本也會變低。付出者花了許多時間去幫助別人，使團隊進步，但不幸的是，他們卻一直遭罪。今天，我想聊聊構建怎樣的企業(yè)文化能讓付出者真正取得成功。

SoIwondered,then,ifgiversaretheworstperformers,whoarethebestperformers?Letmestartwiththegoodnews:it’snotthetakers.Takerstendtorisequicklybutalsofallquicklyinmostjobs.Andtheyfallatthehandsofmatchers.Ifyou’reamatcher,youbelievein“Aneyeforaneye”—ajustworld.Andsowhenyoumeetataker,youfeellikeit’syourmissioninlifetojustpunishthehelloutofthatperson.于是，我想知道，既然付出者的工作表現(xiàn)不好，那誰的表現(xiàn)最好呢？先說好消息：并不是索取者。索取者往往在工作中得道容易，失道也快。并且，他們一般會栽在互利者手里。如果你是互利者，你會堅信“以牙還牙以眼還眼”——這才是公平的世界。當你遇到索取者的時候，你會感覺被賦予了一項使命——要徹底懲罰那個索取者。

Andthatwayjusticegetsserved.這樣一來正義才得以伸張。

Well,mostpeoplearematchers.Andthatmeansifyou’reataker,ittendstocatchupwithyoueventually;whatgoesaroundwillcomearound.Andsothelogicalconclusionis:itmustbethematcherswhoarethebestperformers.Butthey’renot.Ineveryjob,ineveryorganizationI’veeverstudied,thebestresultsbelongtothegiversagain.所幸，大多數(shù)人是互利者。這意味著，如果你是索取者，終有一天會面臨正義的審判；風水輪流轉，善惡終有報。所以，符合邏輯的結論應該是：工作表現(xiàn)最好的一定是互利者。然而事實并非如此。在我研究的每種職業(yè)、每個組織中，工作表現(xiàn)最好的也是付出者。

TakealookatsomedataIgatheredfromhundredsofsalespeople,trackingtheirrevenue.Whatyoucanseeisthatthegiversgotobothextremes.Theymakeupthemajorityofpeoplewhobringinthelowestrevenue,butalsothehighestrevenue.Thesamepatternsweretrueforengineers’productivityandmedicalstudents’grades.GiversareoverrepresentedatthebottomandatthetopofeverysuccessmetricthatIcantrack.Whichraisesthequestion:Howdowecreateaworldwheremoreofthesegiversgettoexcel?Iwanttotalkabouthowtodothat,notjustinbusinesses,butalsoinnonprofits,schools—evengovernments.Areyouready?讓我們看看從幾百個銷售人員那兒跟蹤收集的收入數(shù)據(jù)。你們都能發(fā)現(xiàn)，付出者占據(jù)了兩個極端。在最低收入端，他們占了大多數(shù)，但也同樣占據(jù)了最高端。同樣的情形也出現(xiàn)在工程師的工作效率及醫(yī)學生的成績中。從任何我可以成功追蹤的指標看，付出者都明顯占據(jù)了最低端和最高端。這就提出了一個問題：我們應該創(chuàng)造怎樣的世界，讓更多付出者成功呢？我想談談怎么辦，不僅指企業(yè)，還有非營利機構、學校，甚至政府機構。準備好了嗎？

Iwasgoingtodoitanyway,butIappreciatetheenthusiasm.沒準備好我也要開始了，不過很感謝你們的熱情。

Thefirstthingthat’sreallycriticalistorecognizethatgiversareyourmostvaluablepeople,butifthey’renotcareful,theyburnout.Soyouhavetoprotectthegiversinyourmidst.AndIlearnedagreatlessonaboutthisfromFortune’sbestnetworker.It’stheguy,notthecat.第一件事非常重要，即要認識到付出者是你最有價值的員工，但如果他們不當心，很快會累垮。所以，你必須保護機構中的付出者。我從《財富》評出的人脈最廣的人那兒學到了關于這一點的很棒的一課。注意，是這哥們兒，不是那只貓。

HisnameisAdamRifkin.He’saverysuccessfulserialentrepreneurwhospendsahugeamountofhistimehelpingotherpeople.Andhissecretweaponisthefive-minutefavor.Adamsaid,“Youdon’thavetobeMotherTeresaorGandhitobeagiver.Youjusthavetofindsmallwaystoaddlargevaluetootherpeople’slives.”Thatcouldbeassimpleasmakinganintroductionbetweentwopeoplewhocouldbenefitfromknowingeachother.Itcouldbesharingyourknowledgeorgivingalittlebitoffeedback.Oritmightbeevensomethingasbasicassaying,“Youknow,I’mgoingtotryandfigureoutifIcanrecognizesomebodywhoseworkhasgoneunnoticed.”Andthosefive-minutefavorsarereallycriticaltohelpinggiverssetboundariesandprotectthemselves.他叫亞當·里夫金。他多次創(chuàng)業(yè)，都非常成功，同時也花了大量時間幫助別人。他的秘密武器是“五分鐘小忙”。亞當說：“要成為付出者，不必非像特蕾莎修女或甘地那樣。你只須幫一些會給他人生活增添巨大價值的小忙?！边@可能簡單到只是為兩個陌生人牽線搭橋，而他們卻會因結識彼此而獲益；也可能是分享知識或是給一點點反饋意見；甚至可能就是簡單地說一句：“嗯，我想試試能不能找到那個做了很多事卻一直沒被注意的人。”這些“五分鐘小忙”對于幫助付出者設定界限和保護自己真的十分重要。

Thesecondthingthatmattersifyouwanttobuildaculturewheregiverssucceed,isyouactuallyneedaculturewherehelp-seekingisthenorm;wherepeopleaskalot.Thismayhitalittletooclosetohomeforsomeofyou.如果想構建讓付出者成功的文化，第二件重要的事情是：你其實需要打造一種求助很平常的文化，人人樂于尋求幫助。這可能說到某些人心坎兒里去了。

Soinallyourrelationships,youalwayshavetobethegiver?那么，在每段人際關系中，你都得是付出者嗎？

Whatyouseewithsuccessfulgiversistheyrecognizethatit’sOKtobeareceiver,too.Ifyourunanorganization,wecanactuallymakethiseasier.Wecanmakeiteasierforpeopletoaskforhelp.AcouplecolleaguesandIstudiedhospitals.Wefoundthatoncertainfloors,nursesdidalotofhelp-seeking,andonotherfloors,theydidverylittleofit.Thefactorthatstoodoutonthefloorswherehelp-seekingwascommon,whereitwasthenorm,wastherewasjustonenursewhosesolejobitwastohelpothernursesontheunit.Whenthatrolewasavailable,nursessaid,“It’snotembarrassing,it’snotvulnerabletoaskforhelp—it’sactuallyencouraged.”你會發(fā)現(xiàn)，每個成功的付出者都具備的特質是，他們同樣愿意有人對他們施以援手。如果你在管理一個組織，我們其實可以讓這變得更容易，可以讓開口求助更容易。我和幾個同事研究了醫(yī)院的情況。我們發(fā)現(xiàn)某幾層樓的護士求助很頻繁，其他樓層卻很少。這幾個樓層求助頻繁且常見，原因在于每層都安排了一個護士，她唯一的工作就是幫助其他護士。當設置了這么一個專職護士時，其他護士就覺得：“找人幫忙不丟臉，也不會招來閑話——這是鼓勵大家這么做。”

Help-seekingisn’timportantjustforprotectingthesuccessandthewell-beingofgivers.It’salsocriticaltogettingmorepeopletoactlikegivers,becausethedatasaythatsomewherebetween75and90percentofallgivinginorganizationsstartswitharequest.Butalotofpeopledon’task.Theydon’twanttolookincompetent,theydon’tknowwheretoturn,theydon’twanttoburdenothers.Yetifnobodyeverasksforhelp,youhavealotoffrustratedgiversinyourorganizationwhowouldlovetostepupandcontribute,iftheyonlyknewwhocouldbenefitandhow.鼓勵求助不僅在確保付出者取得成功和保護他們利益方面非常重要，更關鍵的是能讓更多人向付出者學習，因為數(shù)據(jù)顯示，組織中75%—90%的付出行為都始于一個請求。不過，許多人不想求人，他們不想被看作無能，不知道找誰幫忙，也不想麻煩別人。但是，如果沒人求助，組織里的許多付出者就會萎靡不振，而只要知道誰需要幫助以及怎么幫助，付出者就會站出來給予幫助。

ButIthinkthemostimportantthing,ifyouwanttobuildacultureofsuccessfulgivers,istobethoughtfulaboutwhoyouletontoyourteam.Ifigured,youwantacultureofproductivegenerosity,youshouldhireabunchofgivers.ButIwassurprisedtodiscover,actually,thatthatwasnotright—thatthenegativeimpactofatakeronacultureisusuallydoubletotriplethepositiveimpactofagiver.Thinkaboutitthisway:onebadapplecanspoilabarrel,butonegoodeggjustdoesnotmakeadozen.Idon’tknowwhatthatmeans—不過，想要構建成功付出者的文化，我認為最重要的是認真挑選團隊成員。我曾以為，要想構建這種工作高效的慷慨文化，就應該多雇些付出者。但后來我驚訝地發(fā)現(xiàn)，其實不然——索取者對文化的負面效應通常是付出者正面效應的兩三倍。打個比方：一顆老鼠屎能壞一鍋粥，但一粒好米可做不出一鍋好粥。我自己都不懂我說的什么意思——

ButIhopeyoudo.不過希望你們能懂。

No—letevenonetakerintoateam,andyouwillseethatthegiverswillstophelping.They’llsay,“I’msurroundedbyabunchofsnakesandsharks.WhyshouldIcontribute?”Whereasifyouletonegiverintoateam,youdon’tgetanexplosionofgenerosity.Moreoften,peoplearelike,“Great!Thatpersoncandoallourwork.”So,effectivehiringandscreeningandteambuildingisnotaboutbringinginthegivers;it’saboutweedingoutthetakers.Ifyoucandothatwell,you’llbeleftwithgiversandmatchers.Thegiverswillbegenerousbecausetheydon’thavetoworryabouttheconsequences.Andthebeautyofthematchersisthattheyfollowthenorm.是的，即使只把一個索取者放進團隊，你也會發(fā)現(xiàn)付出者都不愿幫忙了。他們會說：“周圍都是小人和騙子，我何必幫那么多忙？”反過來，假如把一個付出者放進團隊，大家并不會突然變得互幫互助。更多情況是，人們會覺得：“太好了！事情都能給那個人去做！”所以，有效雇傭和篩選并組建團隊并不是增加付出者，而是要清除索取者。如果能把這個做好，就會只剩下付出者和互利者。付出者會繼續(xù)慷慨相助，因為他們不必擔心結果。而互利者的美德則會讓他們遵守規(guī)則。

Sohowdoyoucatchatakerbeforeit’stoolate?We’reactuallyprettybadatfiguringoutwho’sataker,especiallyonfirstimpressions.There’sapersonalitytraitthatthrowsusoff.It’scalledagreeableness,onethemajordimensionsofpersonalityacrosscultures.Agreeablepeoplearewarmandfriendly,they’renice,they’repolite.YoufindalotoftheminCanada.那么，如何及時找出索取者呢？其實非常難分辨誰是索取者，尤其是僅憑第一印象時。因為有一種人格特質會迷惑我們，那就是“親和力”，廣泛存在于不同文化中。親和力強的人熱情友好，親切禮貌。你在加拿大能遇到很多這樣的人。

WheretherewasactuallyanationalcontesttocomeupwithanewCanadiansloganandfillintheblank,“AsCanadianas...”Ithoughtthewinningentrywasgoingtobe,“AsCanadianasmaplesyrup,”or,“...icehockey.”Butno,Canadiansvotedfortheirnewnationalslogantobe—Ikidyounot—“AsCanadianaspossibleunderthecircumstances.”實際上，有人還弄了個全國競賽，讓大家給新的加拿大標語填空——“像……一樣的加拿大人”。我一開始覺得獲勝標語應該是：“像楓蜜一樣的加拿大人”或者“像冰球一樣的……”。結果都不是，加拿大人投票選出的新的國家標語是——我沒開玩笑————“根據(jù)情況盡可能像加拿大人”。

Nowforthoseofyouwhoarehighlyagreeable,ormaybeslightlyCanadian,yougetthisrightaway.HowcouldIeversayI’manyonethingwhenI’mconstantlyadaptingtotrytopleaseotherpeople?Disagreeablepeopledolessofit.They’remorecritical,skeptical,challenging,andfarmorelikelythantheirpeerstogotolawschool.現(xiàn)在，你們當中那些非常有親和力的人，或者有點像加拿大人的人，立馬就明白了吧。我怎么可能有毛病呢，我可是一直在調整自己以取悅他人啊。親和力弱的人很少會這樣。他們更苛刻，愛質疑，愛反駁，而且跟同事或同學比更可能去上法學院。

That’snotajoke,that’sactuallyanempiricalfact.這不是開玩笑，是經驗事實。

SoIalwaysassumedthatagreeablepeopleweregiversanddisagreeablepeopleweretakers.ButthenIgatheredthedata,andIwasstunnedtofindnocorrelationbetweenthosetraits,becauseitturnsoutthatagreeableness-disagreeablenessisyourouterveneer:Howpleasantisittointeractwithyou?Whereasgivingandtakingaremoreofyourinnermotives:Whatareyourvalues?Whatareyourintentionstowardothers?所以，我一直假定親和力強的是付出者，親和力弱的是索取者。然而，我之后收集了一些數(shù)據(jù)，驚奇地發(fā)現(xiàn)它們之間并沒有關聯(lián)，因為最后的結果顯示，親和力強或弱只是表象：和你互動時有多愉悅？而付出和索取更多的是源自內在動機：你的價值觀是什么？你對別人有什么企圖？

Ifyoureallywanttojudgepeopleaccurately,youhavetogettothemomenteveryconsultantintheroomiswaitingfor,anddrawatwo-by-two.如果你真想知道怎么準確判斷他人，下面這些你得聽仔細了，現(xiàn)場的每個咨詢顧問都等著這一刻呢。讓我們畫個2乘2的網(wǎng)格。

Theagreeablegiversareeasytospot:theysayyestoeverything.Thedisagreeabletakersarealsorecognizedquickly,althoughyoumightcallthembyaslightlydifferentname.親和力強的付出者很容易看出來：他們對任何事都說好。親和力弱的索取者也很好區(qū)分，不過你可能會給他們不太一樣的稱呼。

Weforgetabouttheothertwocombinations.Therearedisagreeablegiversinourorganizations.Therearepeoplewhoaregruffandtoughonthesurfacebutunderneathhaveothers’bestinterestsatheart.Orasanengineerputit,“Oh,disagreeablegivers—likesomebodywithabaduserinterfacebutagreatoperatingsystem.”別忘了還有兩種人。組織中親和力弱的付出者，他們表面強勢且脾氣差，但心底里極為他人著想。用一位工程師的話說：“噢，親和力弱的付出者啊，就像用戶界面很糟但操作系統(tǒng)非常優(yōu)秀的人?！?/p>

Ifthathelpsyou.但愿這個比喻你們能懂。

Disagreeablegiversarethemostundervaluedpeopleinourorganizations,becausethey’retheoneswhogivethecriticalfeedbackthatnoonewantstohearbuteveryoneneedstohear.Weneedtodoamuchbetterjobvaluingthesepeopleasopposedtowritingthemoffearly,andsaying,“Eh,kindofprickly,mustbeaselfishtaker.”親和力弱的付出者是組織中最被低估的人，因為他們給出的批評性建議沒人愛聽，但卻是每個人都需要聽的。我們應該更好地評價他們，而不是早早認定他們毫無價值并說“這種人好難搞，一定是個自私的索取者”。

Theothercombinationweforgetaboutisthedeadlyone—theagreeabletaker,alsoknownasthefaker.Thisisthepersonwho’snicetoyourface,andthenwillstabyourightintheback.別忘了的另一種人最為致命——親和力強的索取者，又名偽裝者。這種人表面上和你客客氣氣，轉身便會在背后插你一刀。

Andmyfavoritewaytocatchthesepeopleintheinterviewprocessistoaskthequestion,“Canyougivemethenamesoffourpeoplewhosecareersyouhavefundamentallyimproved?”Thetakerswillgiveyoufournames,andtheywillallbemoreinfluentialthanthem,becausetakersaregre