【高科技企業(yè)員工薪酬激勵中存在的問題和優(yōu)化建議探析8800字（論文）】

第頁高科技企業(yè)員工薪酬激勵中存在的問題和完善對策研究31971內(nèi)容摘要 123955前言 213628一、薪酬激勵相關(guān)概念概述 231938（一）激勵理論 218341（二）核心員工的概念及特征 37118二、AK公司薪酬激勵的現(xiàn)狀 330027（一）AK公司簡介 418842（二）AK公司現(xiàn)行激勵機制 416972（三）AK公司現(xiàn)行的金錢激勵 428549（四）AK公司執(zhí)行的榮譽激勵 531068三、AK公司薪酬激勵制度中較為常見的問題與分析 624832（一）AK公司激勵存在的問題 6116611、薪酬福利制度不健全 6175812、績效考核機制不完善 6131593、晉升通道單一狹窄 72975（二）AK公司激勵存在的問題分析 750411、領(lǐng)導(dǎo)的管理欲望強烈 739592、不能滿足核心員工高層次需求 719872四、AK公司薪酬激勵制度的完善 930312（一）建立彈性的薪酬福利體系 911068（二）建立健全的績效考核機制 1013421（三）拓寬晉升渠道，樹立正確用人觀念 1116960五、結(jié)論 1331551參考文獻 15內(nèi)容摘要由于企業(yè)競爭實力的逐步增強，工作人員的整體競爭優(yōu)勢是其不斷增強的主要動力。怎樣對員工進行激勵，以便發(fā)掘工作人員的工作熱情與創(chuàng)造性，是當(dāng)前企業(yè)亟待處理的關(guān)鍵問題之一。激勵員工的途徑有很多，但傳統(tǒng)的精神激勵措施在當(dāng)前社會發(fā)展的趨勢中并沒有發(fā)揮出重要的作用。從工作人員的角度來看，比較有效的辦法就是實行薪酬激勵，但如果一個公司的決策者盲目地使用這種高工資激勵方法來激勵員工，很容易導(dǎo)致相反的變化，從而導(dǎo)致員工失去控制。本文在堅持公平公正、合理有效、賞罰并舉的原則下，結(jié)合激勵理論，從激勵制度、薪酬福利體系、績效考核機制方面，提出針對AK公司重要員工激勵機制的創(chuàng)新策略，以期借助這些策略健全公司核心職員的激烈機制，真正的做到充分發(fā)揮員工的主觀能動作用，為AK公司在新經(jīng)濟和去產(chǎn)能形勢下的長效發(fā)展奠定夯實的基礎(chǔ)。薪酬激勵機制為其他企業(yè)帶來了新的思路，不斷提高核心員工薪酬激勵的效率。關(guān)鍵詞：薪酬激勵；核心員工；激勵理論前言現(xiàn)代社會，機會對于每一個企業(yè)都是平等的，但是也使得公司的生存變得尤為艱難，世界經(jīng)濟的聯(lián)系日益密切和雙高人才的增多不僅為公司的發(fā)展提供助力，也加劇了公司之間的優(yōu)勝劣汰，國內(nèi)在去產(chǎn)能政策背景下，我國AK公司的核心人員管理出現(xiàn)的主要問題包括：第一薪資和績效管理不規(guī)范；從當(dāng)前來看，公司的薪資依舊是通過職級來明確的，績效仍然在沿用部門以前確定的簡單的單項考核規(guī)定，此類薪資績效管理不能真正展現(xiàn)核心職員的業(yè)務(wù)水平或掌握的技能狀況，也不能精確的對核心員工的具體價值進行評估，無法發(fā)揮核心員工的真正作用。處于行業(yè)下滑階段，薪資逐步降低，大部分核心員工由于壓力倍增的工作與得到的收益的不對等，使得員工的工作效率下降、態(tài)度消極。專業(yè)人員嚴(yán)重缺乏：專業(yè)技術(shù)崗在核心員工中的占比很少，能熟悉現(xiàn)代開采技術(shù)的專業(yè)人員較少。此外，輔助性崗位的核心員工冗余情況嚴(yán)重，例如行政崗和管理崗；缺乏科學(xué)的內(nèi)部激勵機制：工作環(huán)境大多都在偏遠的農(nóng)村，工作條件非常艱苦，個人的付出得不到相匹配的回報，相關(guān)晉升制度、培訓(xùn)制度以及績效考核等的不規(guī)范，導(dǎo)致核心員工對行業(yè)的發(fā)展前景失去信心，從而產(chǎn)生抵觸情緒。因此，要改善AK公司的專業(yè)人才匱乏現(xiàn)象，資本的有機組成不斷提升的過程中，應(yīng)當(dāng)逐步引進或培養(yǎng)有技術(shù)、理論知識儲備豐富的核心員工人才。而吸引核心人才有賴于有競爭力的人力資源政策和有效的激勵機制，對來說，核心員工的激勵機制研究對其有著重要的理論和現(xiàn)實意義。一、薪酬激勵相關(guān)概念概述（一）激勵理論該領(lǐng)域理論是通過個人需要來實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。研究個體內(nèi)部因素之間的內(nèi)在聯(lián)系，優(yōu)化個體工作效率，包括行為因素、需求因素、動機因素和目標(biāo)因素。原始激勵理論包括激勵理論體系、期望激勵理論體系和公平激勵理論體系，其中內(nèi)容激勵制度主要有雙因素激勵理論、馬斯洛需求層次理論這兩種。其中，需求層次理論把人的需求劃分成五個種類，即社會需求類型、需求量、生理需求和安全需求以及自我滿足需求。核心員工也存在這5個需求。有的學(xué)者以雙因素理論為視角，對核心員工的激勵內(nèi)容進行探討。積極激勵機制有很多，包括責(zé)任激勵模式、激勵模式、晉升激勵模式和職業(yè)發(fā)展激勵模式。此外，我們可以期望核心員工的期望和公平會得到預(yù)期和公平。（二）核心員工的概念及特征核心員工的概念最早是在19世紀(jì)五十年代由彼得·德魯克在其撰寫的《明天的里程碑》中率先提出的，彼得·德魯克作為美國現(xiàn)代管理學(xué)之父，其在自己界定的概念中指出：核心員工指的是在日常工作中可熟練借助相關(guān)信息與專業(yè)理論或者符號等圓滿完成工作的員工，他們的產(chǎn)品不是具體的物質(zhì)，而是知識和思想，他們是善于動腦來創(chuàng)造財富的人。根據(jù)上述概念，相較于非核心員工，核心員工具有突出的特質(zhì)，主要反應(yīng)在價值實現(xiàn)、綜合素質(zhì)以及內(nèi)心訴求等層面，換句話說，他們的特征表現(xiàn)在：（1）具有較高的綜合素質(zhì)，專業(yè)能力強。一些專業(yè)技術(shù)人員除外，大多數(shù)核心員工都接受過高等教育，參加過專業(yè)的培訓(xùn)，其專業(yè)能力是比較強的。在工作中，他們表現(xiàn)出來的綜合素質(zhì)比較高，對自己的行為舉止約束力很強，比較善于與各類人員打交道，可以數(shù)量把自身掌握的技能與理論知識運用到工作中，緊跟時代步伐，滿足公司運營的需求，取得工作實效。在接受高等教育期間由于多個項目的練習(xí)，使得他們的學(xué)習(xí)能力不斷提升，掌握的理論知識也十分全面，求知欲也非常強烈。（2）渴望實現(xiàn)自我價值。較于非核心員工來說，物質(zhì)激勵已經(jīng)不不再是核心員工看重的目標(biāo)，核心員工關(guān)注的是精神激勵，換而言之，核心員工的心里訴求是更高層次的，希望通過自己的努力和智慧提高工作效率，進而推動AK公司的有效發(fā)展，當(dāng)AK公司遇到突發(fā)性問題時，他們會提出可行的、科學(xué)的、最為有效的解決辦法。他們厭惡重復(fù)性的機械勞動，更傾向于富有挑戰(zhàn)性的工作，根據(jù)自身的努力，處于自由、和諧的工作氛圍中，高效完成工作目標(biāo)。借助工作他們期待展現(xiàn)自身的價值，期待被同事尊重，被AK公司稱贊，被社會認可。（3）通過創(chuàng)造出較高的價值。一般工作人員主要是進行不用花費較多腦力的重復(fù)性工作，而核心員工必須投入更多的精力、花費大量心血，主要依靠腦力勞動，在日常的簡單程序工作中不斷地探索，不斷地創(chuàng)新，尋求更加有效的新辦法，面對突發(fā)情況，他們會第一時間運用大腦的知識和工作經(jīng)驗，及時找出更全面的、更高效的辦法促使問題的解決，從而創(chuàng)造更高價值。二、AK公司薪酬激勵的現(xiàn)狀（一）AK公司簡介AK公司是于1999年成立的民營高科技企業(yè)，其初衷完全是為了探索新的體制。AK公司堅持以任務(wù)帶學(xué)科，通過項目為產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供相應(yīng)支撐，不斷進行創(chuàng)新，通過協(xié)作推動自身發(fā)展，緊緊圍繞著服務(wù)社會、創(chuàng)造較高價值、讓人生更加精彩的理念，AK公司對戰(zhàn)略進行了優(yōu)化，從研究型企業(yè)發(fā)展至生產(chǎn)型企業(yè)，讓自身獲得的成果全面轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟效益。公司通過當(dāng)前的技術(shù)平臺、人力資源以及自然資源的優(yōu)勢，借助全球協(xié)作，展開了更加深入的基因組學(xué)縱向和橫向、動態(tài)、功能的研究。AK公司在醫(yī)療儀器及科研設(shè)備、新藥研發(fā)、診斷試劑和技術(shù)、大規(guī)?？贵w研發(fā)、社區(qū)和農(nóng)村現(xiàn)代化標(biāo)準(zhǔn)診斷體系、司法物證鑒定等方面進行了深層次的開發(fā)、市場拓展。通過數(shù)年的推進，公司現(xiàn)已建立了研究院、產(chǎn)業(yè)群和研究中心統(tǒng)一發(fā)展的集團架構(gòu)，形成了產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、科學(xué)探索以及綜合研發(fā)為一體的新機構(gòu)，設(shè)立了由基礎(chǔ)科學(xué)研討再到應(yīng)用研發(fā)然后至產(chǎn)業(yè)化運營的整套創(chuàng)新體系。（二）AK公司現(xiàn)行激勵機制因為AK公司以往是以研究型為核心的高新企業(yè)，因此工作人員的專業(yè)理論知識和技能是企業(yè)有序運營的重要因素。怎樣引進高素質(zhì)的專業(yè)人才到公司工作？在公司內(nèi)部怎樣激勵當(dāng)前核心員工不斷學(xué)習(xí)、充實自己？這是公司發(fā)展早期亟待應(yīng)對的主要問題。通過多次研討與分析，公司最終實施了學(xué)歷工資+年終雙薪+崗位工資的薪酬制度，希望可以解決人才方面的突出問題。以上薪酬制度的落實，為公司的后續(xù)運營奠定了堅實的基礎(chǔ)，為企業(yè)在我國的基因領(lǐng)域逐步邁向更高的臺階貢獻了強大力量。在后續(xù)的發(fā)展和公司戰(zhàn)略層面的調(diào)整過程中，該薪酬制度的不足也在慢慢顯現(xiàn)。（三）AK公司現(xiàn)行的金錢激勵獎金激勵是AK公司使用最多的物質(zhì)激勵方式，由于是省級所屬國有AK公司，AK公司的獎金制度都是參照事業(yè)單位標(biāo)準(zhǔn)制定，核心員工的獎金數(shù)額都按照其職級確定，每年AK公司會預(yù)算一部分資金來獎勵核心員工，主要有特殊貢獻獎、優(yōu)秀先鋒獎、安全獎、年終獎。特殊貢獻獎每年評一次，每次人數(shù)不限，主要針對在AK公司管理過程中提出有利于AK公司提高管理效率、降低管理成本的新管理辦法和手段，或在開采過程中開發(fā)有利于降低生產(chǎn)成本、節(jié)約生產(chǎn)資源、提高安全生產(chǎn)率的技術(shù)和流程的核心員工；優(yōu)秀先鋒獎，每季度評一次，每次每個部門1人，主要是針對品德端正、愛崗敬業(yè)、能吃苦耐勞、有主人翁精神、有團隊協(xié)作精神、業(yè)務(wù)能力強且能較好的完成工作任務(wù)的核心員工；安全獎每月評一次，人數(shù)不限，獎金根據(jù)個人崗位職級來制定，主要是針對在全公司安全生產(chǎn)工作中做出貢獻的核心員工。（四）AK公司執(zhí)行的榮譽激勵榮譽激勵是比較有效的非物質(zhì)激勵方式，一方面可以降低公司經(jīng)營成本，另一方面可以充分滿足員工的成就感、榮譽感和自尊感，以此指引其產(chǎn)生積極的工作態(tài)度。榮譽激勵的主要目的是激勵員工可以更高層次的要求自己，所以想要激發(fā)核心員工的主管能動性，提高其工作效率，譽激勵手段是必不可少的。AK公司的榮譽激勵主要包括特殊貢獻榮譽、優(yōu)秀先鋒榮譽、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員，對獲得榮譽的人員除了給予個人獎金外，還開會進行表彰、頒發(fā)榮譽證書，在AK公司網(wǎng)站主頁、內(nèi)部推文設(shè)置AK公司表彰專欄，對獲得榮譽的員工內(nèi)部發(fā)文宣傳其事跡，鼓勵其他員工向他們學(xué)習(xí)。三、AK公司薪酬激勵制度中較為常見的問題與分析（一）AK公司激勵存在的問題1、薪酬福利制度不完善該福利制度缺乏差異化，AK公司的薪酬和福利的發(fā)放主要是通過工作人員的級別與崗位來展開的。在此體系中，公司有大量專注于研究科的核心員工，他們可能不是領(lǐng)導(dǎo)，但是他們在公司生產(chǎn)經(jīng)營中起到了很關(guān)鍵的作用，他們的技術(shù)能力能給整個公司帶來很大的經(jīng)濟效益，可是當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的工作回報沒有別人因為職位晉升而得到的回報高時，心中會產(chǎn)生不公平的感覺，該AK公司在薪酬福利制度方面僅僅關(guān)注到了行政級別領(lǐng)域的晉升卻沒有重視技術(shù)領(lǐng)域的激勵機制，同樣的，薪資也未展開有效改進，使得核心員工產(chǎn)生了不公平感，也無法客觀的反應(yīng)核心員工的崗位價值。2、績效考核機制不健全該領(lǐng)域的考核指標(biāo)設(shè)置還不全面，AK公司每年的績效考核目標(biāo)由機關(guān)總部統(tǒng)一制定，績效目標(biāo)僅僅只針對生產(chǎn)經(jīng)營單位和銷售部門來進行，并沒有關(guān)鍵的績效考核指標(biāo)，沒有將績效目標(biāo)分階段分部門地分解到員工頭上，考核缺乏量化指標(biāo)，考核的實施方案和細則不明確。同時，AK公司的績效考核指標(biāo)只強調(diào)業(yè)績指標(biāo)，并未將核心員工的工作態(tài)度、工作品德結(jié)合進行績效評價，這導(dǎo)致了很多核心員工工作具有盲目性，缺乏對績效目的的深入了解，因而并未達到實際激勵的效果?？冃И剳蜆?biāo)準(zhǔn)不明確，績效是激勵機制的前提，績效考核機制為激勵方案的明確奠定了可靠的信息基礎(chǔ)，對增強激勵方案的合理性與針對性十分有利，所以健全的績效考核體系對公司而言是十分重要的。AK公司的績效考核很大情況下只是停留于表面，績效考核制度中未明確表明獎懲標(biāo)準(zhǔn)，即使績效目標(biāo)未達到，個人及團隊的薪酬福利也未有什么影響，而即便績效目標(biāo)完成，個人及團隊組織的福利也沒有明確的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，完全根據(jù)高管的決定來執(zhí)行，這種做法是不利于績效考核機制的順利實施的。考核過程缺乏有效監(jiān)督，AK公司的考核主要監(jiān)督部門是公司人力資源部，可在日常工作考核過程中人力資源部并未及時向公司以及員工公開績效考核的進度情況，缺乏公開性，對考核的過程缺乏有效的監(jiān)督約束，對考核結(jié)果也缺乏良好的評價反饋機制，這就使得考核結(jié)果缺乏公開性、公平性、公正性，因而績效考核的激勵效果也不盡理想。3、晉升通道單一狹窄公司目前的職位晉升決定權(quán)仍然掌握在少數(shù)高層管理者手中，以往的晉升都是通過部門領(lǐng)導(dǎo)提拔而來的，這就使得核心員工與管理者的私交關(guān)系會對最后的晉升結(jié)果造成顯著影響，使得最后的結(jié)果缺乏真實、科學(xué)性，導(dǎo)致了晉升通道比較單一。晉升機制的目的是為了提高員工的個人能力，充分實現(xiàn)合理的人才崗位流動，首先從公司的組織結(jié)構(gòu)來看，其管理崗位核心員工比較多，加上員工工作的穩(wěn)定性，讓工作人員晉升的時間延長，降低了員工的滿意度。其次，核心員工整體結(jié)構(gòu)老齡化嚴(yán)重，核心員工的特點之一就是渴望較強的歸屬感和認同感，而AK公司目前能提供的晉升通道單一、晉升可能性很小的現(xiàn)象，使得核心員工由于希望渺茫、晉升之路遙遙無期而喪失工作的積極性和主動性，對員工的忠誠度造成顯著的消極影響。（二）AK公司激勵存在的問題分析1、領(lǐng)導(dǎo)的管理欲望強烈核心員工的一大特點就是喜歡充分的自由，得到更多的施展空間。AK公司的一些不好的國企歷史遺留風(fēng)氣任然存在，大多領(lǐng)導(dǎo)還沒有轉(zhuǎn)變自己的管理理念，把核心員工單純的當(dāng)成自己下屬來管理，經(jīng)常用不友好的態(tài)度使喚他們，缺乏與其交流交心，對核心員工授權(quán)更是不夠，這導(dǎo)致AK公司的高層管理與下屬核心員工之間溝通有障礙，當(dāng)遇到突發(fā)事件需要及時解決時，核心員工不敢大膽地根據(jù)自己的知識和智慧去判斷處理，而是依賴領(lǐng)導(dǎo)所下達的指示，會因此導(dǎo)致事件沒有得到很好的處理，有些時候甚至還造成了領(lǐng)導(dǎo)與核心員工之間的矛盾，直接導(dǎo)致核心員工的抵觸情緒，出現(xiàn)怠工、搗亂、工作效率低下的情況，給AK公司帶來了不可估量的損失。2、不能滿足核心員工高層次需求根據(jù)科學(xué)家維克托·弗魯姆提出的相關(guān)期望理論，在AK公司的激勵機制中，工作人員的創(chuàng)造力主要從內(nèi)部和外部激勵中而來，AK公司在制定激勵政策中，除了運用獎金、如理等外在激勵手段之外，其他內(nèi)在激勵形式的手段很缺乏，比如給員工定期提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機會比較少，給員工提供的職業(yè)發(fā)展通道不明確，從而使得核心員工在自己的領(lǐng)域深入學(xué)習(xí)的概率降低，通過個人績效拓寬職業(yè)晉升的機會也變得十分渺茫，使得核心員工的深層需求無法滿足，以此削弱了核心員工的熱情與工作激情，極易使其產(chǎn)生抱怨、不滿的情緒。四、AK公司薪酬激勵制度的完善（一）建立彈性的薪酬福利體系如果AK公司想要徹底的解決核心員工激勵問題，就要在以往的薪酬福利制度上下大工夫，將薪酬福利與績效業(yè)績結(jié)合起來，打破單一的薪酬福利體系，設(shè)計出更加有針對性的彈性薪酬福利制度[13]。首先，彈性工資制度。也就是在工資設(shè)計上，應(yīng)當(dāng)為核心員工設(shè)置可以表現(xiàn)其工作成效、技能狀況與可代替的薪酬方案，并不是簡單根據(jù)員工的級別來確定，制定出更有競爭力的彈性工資制度是能最大程度的激發(fā)核心員工工作動力的基本手段之一。公司人力資源部應(yīng)該對當(dāng)?shù)匦袠I(yè)的工資水平進行全面調(diào)查，將核心員工工資分為：崗位工資+職稱工資+績效工資+工齡工資（具體情況見下圖5-1所示）。其中，工齡工資是50元/年，即員工進公司之日起計算，績效工資為基本工資的10%。職稱工資根據(jù)員工所持有職稱證為準(zhǔn)計算工資，具體標(biāo)準(zhǔn)參照表5-1。崗位工資崗位工資績效工資工齡工資工資職稱工資圖5.1核心員工工資構(gòu)成其次，彈性的福利制度。主要是由于每個核心員工的個體情況是有差異的，他們的需求也是有差異的，年輕的員工可能更喜歡能提高自己工作發(fā)展空間的培訓(xùn)福利，而年齡較大的員工可能特別在意以貨幣的方式支付福利。福利彈性的實施，充分考慮了核心員工個人的需求，使得他們可以根據(jù)自身的需求對福利項目進行選取，如此就可以全面滿足核心員工的相應(yīng)需求，增強了福利的科學(xué)性、適用性，減少不必要的福利，降低AK公司福利成本。結(jié)合對AK公司的調(diào)查結(jié)論，同時根據(jù)AK公司自身實際能力情況，作者制定了可供參考的彈性福利項目菜單，具體的計算公式實施積點制，每個福利周期內(nèi)，核心員工可在對應(yīng)的福利中用自己所獲得的積點購買意愿的項目。在這種彈性福利制度下，核心員工不僅能掌握福利方式的分配權(quán)，同時也可以結(jié)合自己實際情況，選擇對自己最有益的福利方式。表5.1彈性福利項目菜單薪酬福利項目A類B類C類數(shù)量/價值積點要求數(shù)量積點要求數(shù)量積點要求子女助學(xué)金/父母養(yǎng)老金2000元13001000元1200500元1000家屬體檢費1000元1000800元800500元500旅游補貼5000元20003000元15001000元1000繼續(xù)教育津貼3000元15002000元12001000元1000健身卡1000元1000800元800500元500超市購物卡1000元1000800元800500元500電影票50張100030張80020張500書店代金券2000元13001500元10001000元800增加帶薪年休假期8天20005天15003天800培訓(xùn)機會出國2500總部1500省內(nèi)1000（二）建立健全的績效考核機制AK公司的績效考核存在制定難、實施難、考核難、監(jiān)督難的問題，員工層的參與度不夠，考核量化標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，考核指標(biāo)與崗位職責(zé)不匹配，績效考核不客觀等問題，使得其績效考核機制形同虛設(shè)流于形式。針對這一系列問題可從以下四個方面進行改進：樹立科學(xué)的績效考核觀念。AK公司的員工很大程度上是沒有績效考核的觀念的，在他們的理解中，績效考核也就是上層領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，而部門的績效也就是關(guān)于利潤目標(biāo)的績效，至于個人的績效則是沒有過多了解，總認為即便總?cè)蝿?wù)完不成，會有上一層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，這種績效考核的觀念是相當(dāng)落后的，這與AK公司在制定績效考核機制的時候，即沒有健全的績效考核制度，也沒有與之相協(xié)助的績效考核宣傳是有很大關(guān)系的。對該公司內(nèi)部相關(guān)工作程序的輸出端和輸入端的重要參數(shù)展開研討、設(shè)置和計算與取樣處理，將公司的規(guī)劃目標(biāo)細分成可操作性的、階段性的工作目標(biāo)，并且制定與彈性薪酬福利相協(xié)調(diào)的績效考核計算方法，通過科學(xué)的KPI績效考核，真正保障效率高、能力強的核心員工薪酬待遇，下調(diào)消極怠工核心員工薪酬待遇，清晰界定核心員工之間的差距，做到獎懲分明。進一步強化監(jiān)督工作。為了保證核心員工績效考核順利展開，需要對有效監(jiān)督進行強化，企業(yè)需要構(gòu)建特定的績效考核引導(dǎo)小組，公司管理高層負責(zé)引導(dǎo)，各個部門管理者積極參與其中，對員工績效展開合理引導(dǎo)與全面評估，快速應(yīng)對找到的問題，在合適的時機對績效方案進行優(yōu)化。必須確立標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督機制，有效監(jiān)控人事部門與核心員工的活動。借助監(jiān)督機制，要求人事部在績效考核過程中嚴(yán)格遵守相關(guān)制度，同時暢通績效反饋機制，讓考核的結(jié)果更加公開、透明，核心員工應(yīng)當(dāng)對績效考核進行全面監(jiān)督，可對績效考核相關(guān)問題發(fā)表自己的見解，建立反饋申訴機制，保障核心員工績效考核的公正、平等，讓核心員工感到公平。（三）拓寬晉升渠道，樹立正確用人觀念A(yù)K公司以往的晉升渠道都是簡單的通過部門負責(zé)人推薦，經(jīng)總經(jīng)理辦公會開會討論確定后，方可晉升，這明顯的帶有主觀性質(zhì)，帶有不公平性，沒有一個明確的晉升制度來管理晉升流程，沒有標(biāo)準(zhǔn)的崗位職責(zé)來規(guī)范晉升的條件，這種單一的晉升渠道是不科學(xué)的。AK公司需要擴寬晉升渠道，滿足核心員工自我發(fā)展的渴望，讓“能干者有位”，才能充分調(diào)動核心員工積極性，這需要做到以下三點：公司應(yīng)結(jié)合AK公司的實際情況和各權(quán)屬單位的特質(zhì)和業(yè)務(wù)屬性，通過崗位說明書對不同崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)進行明晰，并確立晉升的主要條件（包括責(zé)任、學(xué)歷、經(jīng)驗和專業(yè)技能以及貢獻等），同時進行公開推行，進一步強化宣傳，保證公平、透明并有一定的公信力。公司需要和工作崗位特征有機融合，從管理、技術(shù)、行政、銷售這些領(lǐng)域?qū)Σ煌ぷ鲘徫坏穆毤墪x升途徑展開細化和拓展，并制定出各崗位晉升的周期和考核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格遵守上下暢通的規(guī)則，限制和激勵同時存在。第三，公司需要通過晉升規(guī)劃對員工的專業(yè)技能、工作能力和受教育程度以及工作成效進行全方位評估，并和員工的日常表現(xiàn)掛鉤，全面研判是不是適宜。然后，對那些最終評估比較優(yōu)異的員工，公司再同意其晉升。晉升渠道的拓寬，也可以成為AK公司擺脫員工老齡化結(jié)構(gòu)的重要手段之一，鼓勵并支持年輕一代的員工通過晉升成為AK公司的管理者，他們特立獨行、充滿激情、善于創(chuàng)新，可以為AK公司注入新血液，潛移默化的影響著AK公司的發(fā)展，引導(dǎo)AK公司順應(yīng)時代，融入主流。

五、結(jié)論為促進企業(yè)的良好發(fā)展，企業(yè)決策者必須不斷改革公司的薪酬激勵機制，顯著提高公司長期、有效、持續(xù)的激勵效果，為公司留住現(xiàn)有人才以及吸引新人才提供良好的保障，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。本文以激勵的方式對激勵問題的進行研究和探討，分析了員工激勵需要企業(yè)注重的問題，最終也能夠通過企業(yè)激勵，管理等有效方式提升企業(yè)的對員工的最大化共贏方式。對薪酬等問題體系的優(yōu)化改進，最終能夠為企業(yè)創(chuàng)造新動力，為企業(yè)提供參考依據(jù)薪酬制度與激勵制度的完善雖然加大了企業(yè)投入，但是從長遠的眼光來看，是一種投資，企業(yè)通過薪酬激勵，一方面減輕了員工的生活壓力，為員工免除后顧之憂。另一方面形成了一種促進作