高級財務(wù)管理學(xué)（第四版）課件：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制《高級財務(wù)管理學(xué)》第四版學(xué)習(xí)目標(biāo)理解企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的意義和內(nèi)容

理解企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的程序

掌握企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的模式

理解企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價的概念與作用掌握企業(yè)集團(tuán)責(zé)任中心的業(yè)績評價方法掌握企業(yè)集團(tuán)綜合業(yè)績評價的財務(wù)模式和平衡模式7.1企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制概述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的意義控制子公司經(jīng)營者的道德風(fēng)險和逆向選擇有助于企業(yè)集團(tuán)實施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略目標(biāo)

7.1企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制概述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的定義指企業(yè)集團(tuán)的母公司根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部規(guī)章、預(yù)算對實際運(yùn)行結(jié)果加以衡量比較，然后采取糾正措施，以取得更接近于目標(biāo)的結(jié)果。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的分類按照財務(wù)活動分類按照控制循環(huán)分類

7.1企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制概述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的重點預(yù)算控制業(yè)績評價控制

7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制企業(yè)全面預(yù)算管理體系

7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式

以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式編制程序：（1）母公司確定各子公司的利潤預(yù)算數(shù)并下達(dá)給子公司（2）子公司與母公司就母公司初擬的目標(biāo)利潤進(jìn)行協(xié)商（3）子公司根據(jù)母公司正式下達(dá)各子公司的年度利潤指標(biāo)編制預(yù)算（4）母公司匯總各子公司的預(yù)算編制集團(tuán)公司預(yù)算優(yōu)點：有利于進(jìn)行間接管理、明確工作目標(biāo)、增強(qiáng)綜合盈利能力缺點：可能引發(fā)短期行為、冒險行為、虛假行為

7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式

（續(xù)）以成本為核心的全面預(yù)算管理模式編制程序：（1）設(shè)定目標(biāo)成本（2）分解落實目標(biāo)成本（3）實現(xiàn)目標(biāo)成本優(yōu)點：有利于促使企業(yè)集團(tuán)采取先進(jìn)的成本管理辦法和低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略缺點：可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)只顧降低成本，忽略新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式

（續(xù)）以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理模式以銷售為核心的全面預(yù)算管理模式7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制例7-1邯鄲鋼鐵有限責(zé)任公司在實踐中總結(jié)并實施了一套符合市場經(jīng)濟(jì)要求的科學(xué)管理方法：“模擬市場核算，實行成本否決”，并創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。其基本思路是模擬市場價格，根據(jù)市場上產(chǎn)品售價和采購原料的市場價來計算目標(biāo)成本和利潤，通過倒推的方式，將成本指標(biāo)層層落實到全員，實行成本一票否決制。

“倒推”是將過去從前向后逐道工序核定成本的傳統(tǒng)做法，改為從產(chǎn)品在市場上能夠被接受的價格開始，逐個工序剖析潛在效益，從后向前核定，直到原材料采購。用公式表示為：目標(biāo)成本＝該產(chǎn)品的市場價－目標(biāo)利潤－總廠應(yīng)分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)7.2企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制例7-1（續(xù)）在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，價格是成本的函數(shù)，產(chǎn)品成本加一定的利潤就等于售價，成本對企業(yè)壓力不大。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，成本是價格的函數(shù)，成本隨價格變化而變化?！胺駴Q”指完不成成本指標(biāo)，其他工作干得再好，也要否決全部獎金，連續(xù)完不成，否決內(nèi)部升級，即分配的準(zhǔn)則和考評干部業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)是成本和效益?！叭珕T”指降低成本是企業(yè)上至廠長下至每一個職工的行為，每個人都要分擔(dān)成本指標(biāo)或費(fèi)用指標(biāo)，實行全員全過程的成本管理。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價業(yè)績評價概述業(yè)績評價的概念業(yè)績評價指根據(jù)企業(yè)所處社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，依據(jù)業(yè)績評價的原則，按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計相應(yīng)的評價指標(biāo)體系，根據(jù)特定的評價標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的價值實現(xiàn)程度做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷，并出具評價報告的企業(yè)管理活動。業(yè)績評價的作用在戰(zhàn)略規(guī)劃中量化企業(yè)目標(biāo)在戰(zhàn)略實施中把握企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)架與戰(zhàn)略相適應(yīng)的激勵機(jī)制7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價責(zé)任中心業(yè)績評價責(zé)任中心是指企業(yè)內(nèi)部的成本、利潤、投資發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位要完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力對該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的控制。責(zé)任中心分為成本中心、利潤中心和投資中心。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價責(zé)任中心業(yè)績評價成本中心的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)成本中心：既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本費(fèi)用中心：費(fèi)用預(yù)算利潤中心的業(yè)績評價利潤投資中心的業(yè)績評價投資報酬率、剩余收益、現(xiàn)金回收率、剩余現(xiàn)金流量7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價例7-2某公司某部門的數(shù)據(jù)如下（單位：元）：部門銷售收入150000已銷商品變動成本和變動銷售費(fèi)用100000部門可控固定間接費(fèi)用8000部門不可控固定間接費(fèi)用12000分配的公司管理費(fèi)用10000假設(shè)該部門的利潤表如下：收入1500007.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價例7-2（續(xù)）變動成本100000貢獻(xiàn)毛益50000可控固定成本8000可控貢獻(xiàn)毛益42000不可控固定成本12000部門貢獻(xiàn)毛益30000公司管理費(fèi)用10000稅前部門利潤200007.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價例7-2（續(xù)）以貢獻(xiàn)毛益５００００元作為業(yè)績評價依據(jù)不夠全面。部門經(jīng)理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和變動成本的劃分上有一定選擇余地。以貢獻(xiàn)毛益為評價依據(jù)，可能導(dǎo)致部門經(jīng)理盡可能多支出固定成本以減少變動成本支出，但是這樣做并不能降低總成本。因此，業(yè)績評價時至少應(yīng)包括可控制的固定成本。以可控貢獻(xiàn)毛益４２０００元作為業(yè)績評價依據(jù)可能是最好的，它反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。部門經(jīng)理可控制收入、變動成本和部分固定成本，因而對可控貢獻(xiàn)毛益承擔(dān)責(zé)任。這一衡量標(biāo)準(zhǔn)的主要問題是可控固定成本和不可控固定成本的區(qū)分比較困難。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價例7-2（續(xù)）例如，折舊、保險等，如果部門經(jīng)理有權(quán)處理這些資產(chǎn)，那么它們就是可控的；反之，則是不可控的。又如，雇員的工資水平通常是由企業(yè)集中決定的，如果部門經(jīng)理有權(quán)決定本部門雇用多少職工，那么工資成本就是他的可控成本；如果部門經(jīng)理既不能決定工資水平又不能決定雇員人數(shù)，則工資成本是不可控成本。以部門貢獻(xiàn)毛益３００００元作為業(yè)績評價依據(jù)，可能更適合評價該部門對企業(yè)利潤和管理費(fèi)用的貢獻(xiàn)，而不適合對部門經(jīng)理的評價。如果要決定部門的取舍，部門貢獻(xiàn)毛益是有重要意義的信息。如果要評價部門經(jīng)理的業(yè)績，那么部門貢獻(xiàn)毛益就不太適合，因為有一部分固定成本是過去最高管理層投資決策的結(jié)果，現(xiàn)在的部門經(jīng)理很難改變。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價例7-2（續(xù)）

以稅前部門利潤２００００元作為業(yè)績評價的依據(jù)通常是不合適的。公司總部的管理費(fèi)用是部門經(jīng)理無法控制的成本，由于分配公司管理費(fèi)用而引起部門利潤的不利變化，不能由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。不僅如此，分配給各部門的管理費(fèi)用的計算方法常常是任意的，部門本身的活動和分配的管理費(fèi)用高低并無因果關(guān)系。普遍采用銷售百分比、資產(chǎn)百分比、工資百分?jǐn)?shù)來確定管理費(fèi)用。許多企業(yè)把所有的總部管理費(fèi)用分配給下屬部門，其目的是提醒部門經(jīng)理注意各部門提供的貢獻(xiàn)毛益必須抵補(bǔ)總部的管理費(fèi)用，否則企業(yè)作為一個整體就不會盈利。其實，通過給每個部門建立一個期望達(dá)到的可控貢獻(xiàn)毛益標(biāo)準(zhǔn)，可以更好地達(dá)到上述目的。這樣，部門經(jīng)理可集中精力增加收入并降低可控成本，而不必在分析那些不可控的管理費(fèi)用上花費(fèi)精力。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價綜合業(yè)績評價體系綜合業(yè)績評價體系是指設(shè)計一套全面、完整的指標(biāo)體系用于企業(yè)業(yè)績評價，從理論研究和業(yè)績評價實踐看，現(xiàn)有的綜合業(yè)績評價體系主要有財務(wù)模式、價值模式和平衡模式。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價業(yè)績評價的財務(wù)模式綜合評分法：按照各項評價指標(biāo)符合評價標(biāo)準(zhǔn)的程度，計算各項指標(biāo)的評價分?jǐn)?shù)，然后計算評價總分，據(jù)以綜合評價的方法。綜合指數(shù)法：根據(jù)指數(shù)分析的基本原理，計算各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的單項評價指數(shù)和加權(quán)評價指數(shù)，據(jù)以進(jìn)行綜合評價的方法。杜邦分析系統(tǒng)：在考慮各財務(wù)比率內(nèi)在聯(lián)系的條件下，通過制定多種比率的綜合財務(wù)分析體系來考察企業(yè)財務(wù)狀況的一種分析方法。7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價業(yè)績評價的價值模式經(jīng)濟(jì)增加值（economicvalueadded,EVA）指標(biāo)的特點：（1）從股東角度重新定義企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本的成本（2）著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，能夠鼓勵經(jīng)營者作出會給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利益的決策（3）提供了一個單一的、協(xié)調(diào)的目標(biāo)，使得所有決策都模式化、可以監(jiān)測（4）能夠建立有效的激勵報酬系統(tǒng)7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價業(yè)績評價的價值模式（續(xù)）基于EVA的指標(biāo)體系：（1）經(jīng)濟(jì)增加值EVAEVA=稅后經(jīng)營利潤－資本投入額×加權(quán)平均資本成本率（2）市場增加值MVA

MVA=企業(yè)總市值－企業(yè)總資本

MVA=未來EVA的現(xiàn)值（3）未來增長價值FGV（4）修正的經(jīng)濟(jì)增加值REVA7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價業(yè)績評價的平衡模式非財務(wù)指標(biāo)的優(yōu)點：（1）過程適時跟蹤評價（2）基于企業(yè)整體角度評價（3）注重未來預(yù)期評價（4）直接而非間接評價（5）便于預(yù)測未來現(xiàn)金流量（6）易于分清責(zé)任，使控制更為有效（7）與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)7.3企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價業(yè)績評價的平衡模式（續(xù)）平衡計分卡示意圖7.4案例研究與分析：中外運(yùn)敦豪實施平衡計分卡案例背景2002年被中外運(yùn)敦豪設(shè)定為“服務(wù)年”,這本來是加強(qiáng)內(nèi)部服務(wù)意識的一個項目,但是在全國39個地區(qū)共有2800名員工,讓每一名員工對客戶的服務(wù)意識和態(tài)度都得到提升是一個極其艱巨的任務(wù)。中外運(yùn)敦豪認(rèn)識到平衡計分卡能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用,為了幫助公司制定一個管理目標(biāo)和獎勵系統(tǒng)相結(jié)合的模式,便決定實行平衡計分卡。7.4案例研究與分析：中外運(yùn)敦豪實施平衡計分卡中外運(yùn)敦豪的做法化戰(zhàn)略為行動：中外運(yùn)敦豪在總部成立了平衡計分卡小組，負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略制定、實施、評價和完善溝通與交流：推行平衡計分卡有兩個關(guān)鍵，一是“一把手”重視，二是溝通與激勵掛鉤：中外運(yùn)敦豪建立了以平衡計分卡為基礎(chǔ)的薪資制度激勵分公司和個人7.4案例研究與分析：中外運(yùn)敦豪實施平衡計分卡案例啟示1.清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)是成功的前提2.最高領(lǐng)導(dǎo)層的推動3.結(jié)合公司實際情況靈活調(diào)整指標(biāo)體系4.將業(yè)績評價結(jié)果與激勵機(jī)制掛鉤本章小結(jié)預(yù)算控制和業(yè)績評價是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的重要手段。以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式的特點是企業(yè)以“利潤最大化”作為預(yù)算編制的核心，預(yù)算編制的起點和考核的主要指標(biāo)都是利潤。以成本為核心的全面預(yù)算管理模式以成本目標(biāo)的控制為預(yù)算編制和管理的核心內(nèi)容，預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點，預(yù)算控制以成本控制為主軸，預(yù)算考評以成本為主要考評指標(biāo)。根據(jù)不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任對象的特點，可將責(zé)任中心分為三種：成本中心、利潤中心和投資中心。由于不同責(zé)任中心的職權(quán)范圍不同，責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容、考核的具體指標(biāo)和方法也有所不同。本章小結(jié)（續(xù)）綜合業(yè)績評價體系是指設(shè)計一套全面完整的指標(biāo)體系用于企業(yè)業(yè)績評價。從理論研究和實踐看，現(xiàn)有的綜合業(yè)績評價體系主要有財務(wù)模式、價值模式和平衡模式。平衡計分卡是一種綜合