分解提取KPI指標(biāo)的若干方法

分解提取KPI指標(biāo)的若干方法縱橫分解提取部門績(jī)效指標(biāo)——基于KPI的部門績(jī)效指標(biāo)選取

一．什么是KPI？KPI（KeyPerformanceIndicators）譯為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并持續(xù)取得高效益。在具體的企業(yè)管理實(shí)踐中，KPI指標(biāo)體系的價(jià)值則是根據(jù)企業(yè)或部門戰(zhàn)略，逐步分解與承接戰(zhàn)略要項(xiàng)，并在此過程中幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地，同時(shí)確定部門和個(gè)人的責(zé)任和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。目前在國內(nèi)外，大量公司采用KPI作為提取各個(gè)主體考核的基本指標(biāo)來源。在進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)提取時(shí)，指標(biāo)提取有四個(gè)維度：時(shí)間、成本、數(shù)量和質(zhì)量。由此引出KPI績(jī)效指標(biāo)制定的SMART五原則：明確性（Specific）：是指績(jī)效考核要切中特定目標(biāo)，不能籠統(tǒng)；衡量性（Measurable）：是指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；可接受性（Attainable）：是指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下是可以實(shí)現(xiàn)的；實(shí)際性（Realistic）：是指實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；時(shí)限性（Time-bound）：是指要注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。企業(yè)在提取KPI指標(biāo)時(shí)，必須符合SMART原則，同時(shí)，在指標(biāo)中還至少應(yīng)當(dāng)包含兩種類型的KPI指標(biāo)——常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)。常規(guī)KPI指標(biāo)是面向階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的，反映戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)狀況；改進(jìn)KPI指標(biāo)是面向年度計(jì)劃的，屬戰(zhàn)術(shù)性指標(biāo)，反映年內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理中影響常規(guī)KPI指標(biāo)達(dá)成的障礙因素改善情況。改進(jìn)KPI指標(biāo)的改善有利于常規(guī)KPI指標(biāo)的達(dá)成，改進(jìn)KPI指標(biāo)隨管理重點(diǎn)的變化而變化。常規(guī)KPI指標(biāo)和改進(jìn)KPI指標(biāo)可以同時(shí)確保企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，同時(shí)改進(jìn)KPI指標(biāo)則保證了未來組織的彈性。企業(yè)的KPI指標(biāo)庫也可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、外部市場(chǎng)等的變化而更新，這樣就可以讓KPI指標(biāo)恰當(dāng)?shù)仄鸬胶饬俊⒖己?、牽引的作用。二．KPI指標(biāo)的來源部門績(jī)效指標(biāo)的制定是基于企業(yè)部門業(yè)務(wù)流程及其職責(zé)體系進(jìn)行的。提取KPI指標(biāo)首先要回答兩個(gè)問題：1．KPI的來源。KPI指標(biāo)從何處來？要回答這個(gè)問題，我們可以采取問題導(dǎo)向的分析方法，即按照以下邏輯推演方法獲得（見圖5）。

一條是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解：企業(yè)的遠(yuǎn)景是什么，企業(yè)要成為什么樣的企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)？在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中，就牽涉到考核問題，做到什么程度才是達(dá)到“好”的標(biāo)準(zhǔn)？這些標(biāo)準(zhǔn)就可以成為KPI的待選指標(biāo)；

另一條是從企業(yè)現(xiàn)實(shí)運(yùn)行中的分解：企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是怎樣的？業(yè)務(wù)流程上的各個(gè)部門、崗位應(yīng)當(dāng)如何承擔(dān)起自己的任務(wù)？部門和崗位是否很好地完成了自己的任務(wù)？這些衡量的指標(biāo)也構(gòu)成了KPI庫中的一部分。

圖5：KPI指標(biāo)途徑2．制定KPI所需的資源。通常包括企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等。KPI指標(biāo)的來源和制定KPI所需的資源都可以分成橫縱兩條線：一條是來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解；另一條是來自企業(yè)內(nèi)部流程和部門、崗位職責(zé)。這就是所謂的縱橫分解的KPI指標(biāo)制定體系。

縱橫分解提取KPI指標(biāo)部門是承接企業(yè)同具體職位間的中間環(huán)節(jié)，部門承擔(dān)著將組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和要求落地的重要作用。部門的績(jī)效指標(biāo)不同，對(duì)部門的定位和職責(zé)要求也不同。一般而言，構(gòu)建企業(yè)部門KPI指標(biāo)，可以從兩條主線進(jìn)行：一是縱向的依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的由上至下的責(zé)任及目標(biāo)分解；另一是橫向的分析部門流程（見圖6）。

圖6：KPI指標(biāo)分解的兩條主線部門KPI指標(biāo)分解的兩條主線：由上至下，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到具體部門的目標(biāo)。例如，為了達(dá)到產(chǎn)品占有率的目標(biāo)，市場(chǎng)、研發(fā)等部門應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。也即是圖2中的FAST——組織功能分解法（FunctionAnalysisSystemTechnique）。另一條則是橫向的分解，主要是從企業(yè)內(nèi)部的流程角度進(jìn)行分解，分析部門在業(yè)務(wù)進(jìn)行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部門是什么，也就是其中所說的內(nèi)部客戶，這就是部門KPI指標(biāo)分解的第二條主線：PAST——工作流程分解法（ProcessAnalysisSystemTechnique）。下面我們就這兩種分解的思路分別說明：1．FAST組織功能分解法FAST法很像“目標(biāo)-手段”方法，我們要達(dá)到企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)采取什么方法？各個(gè)部門應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任？它是一種從上到下，由高至低，縱向延伸的方法。組織功能分解法從這條線上分解下來的KPI指標(biāo)偏計(jì)劃類指標(biāo)，但又不完全是單純的計(jì)劃類型。比如說企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分到部門的部門年度計(jì)劃，表1是某公司根據(jù)其年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解到每部門指標(biāo)的情況說明表：表1：某公司部門指標(biāo)情況表

根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確定部門KPI指標(biāo)的方法主要是基于價(jià)值樹的內(nèi)部導(dǎo)向法，其中的關(guān)鍵是企業(yè)的價(jià)值樹分解。內(nèi)部導(dǎo)向法的流程如下（見圖7）：

圖7：內(nèi)部導(dǎo)向法流程1．內(nèi)部流程導(dǎo)向法從企業(yè)戰(zhàn)略的制定開始。在這個(gè)階段，企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)已確定。例如，為了成為行業(yè)領(lǐng)先型的企業(yè)，企業(yè)需要在各個(gè)行業(yè)達(dá)到的目標(biāo)是什么（如市場(chǎng)占有率、收入等）；2．緊接著是對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)價(jià)值樹的分析。我們可以把企業(yè)想象成一棵大樹，企業(yè)內(nèi)部的每一級(jí)單位，每一個(gè)人都要在這棵價(jià)值樹上找到他的位置。同樣，在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的“價(jià)值樹”上，每個(gè)部門都是樹上的一部分，都要能夠承擔(dān)起一塊責(zé)任。在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的樹上，每個(gè)部門都發(fā)揮著自己的作用。在這個(gè)意義上說，我們可以在企業(yè)某個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)下分出各個(gè)部門所應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用，并進(jìn)行考核。下面是以某電信企業(yè)的大客戶部作為例子分析（部分），見圖8：圖8：某公司大客戶部?jī)r(jià)值樹分析（部分）3．根據(jù)價(jià)值樹的分析，我們最終可以得到關(guān)鍵成功因素（CriticalSuccessFactor）。關(guān)鍵成功因素指明了驅(qū)動(dòng)企業(yè)獲得績(jī)效的因素，按照CSF就可以得到KPI指標(biāo)了。這種提煉KPI指標(biāo)的過程，要求人員具有對(duì)業(yè)務(wù)十分的收悉。在確定KPI指標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)指明：1）這個(gè)KPI指標(biāo)的落實(shí)部門是哪些？2）哪些KPI是核心指標(biāo)，哪些是一般指標(biāo)？下圖是某公司根據(jù)CSF提煉KPI指標(biāo)的過程（見圖9），其中KPI藍(lán)色表示核心指標(biāo)：

圖9：CSF推導(dǎo)KPI指標(biāo)示意圖這樣，通過縱向的分解，部門的績(jī)效指標(biāo)就能夠支持企業(yè)的戰(zhàn)略，避免了以往部門績(jī)效考核對(duì)戰(zhàn)略支持力度不夠的問題?？v向分解的過程也生動(dòng)地展現(xiàn)了通過KPI指標(biāo)，如何將企業(yè)戰(zhàn)略落地的整個(gè)過程。2．PAST工作流程分解法工作流程分解法主要是從內(nèi)部流程的角度對(duì)部門KPI指標(biāo)進(jìn)行分解。通過分析企業(yè)內(nèi)部的流程——將部門置于整個(gè)企業(yè)流程中去思考。它既是上一個(gè)部門的客戶，同時(shí)又為下一個(gè)部門提供內(nèi)部服務(wù)。通過PAST分解，我們最終得到的部門績(jī)效指標(biāo)就有了一個(gè)明晰的主線，我們得到的部門績(jī)效指標(biāo)前后是相關(guān)的，是互相支撐的，而不會(huì)像以往那樣，部門績(jī)效指標(biāo)是各個(gè)獨(dú)立，甚至是負(fù)相關(guān)相互抵觸的。這樣的部門績(jī)效體系對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程管理具有極大好處。我們基于內(nèi)部流程（Process）分解部門KPI指標(biāo)的常用方法是魚骨圖法和“流程-指標(biāo)”法。前一種方法側(cè)重在整個(gè)企業(yè)的流程上思考部門定位、部門擔(dān)負(fù)的責(zé)任，后一種關(guān)注的是某個(gè)部門在業(yè)務(wù)流程上的輸出端監(jiān)控。這兩種方法在分解績(jī)效指標(biāo)的過程中可以結(jié)合應(yīng)用。（1）魚骨圖分析法。魚骨圖（Fish-bone）是一種經(jīng)典的問題分析方法，通過對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的梳理，我們就可以準(zhǔn)確地找到各個(gè)部門的在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中所處的位置，發(fā)揮的作用，自然也就找到了部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域KRA（KeyResultArea）。關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域下又可以分解出若干個(gè)KPI指標(biāo)，整個(gè)過程如下圖10所示：

圖10：利用魚骨圖分解KPI指標(biāo)（2）“流程-指標(biāo)”分解法其實(shí)是基于企業(yè)流程分析的一種指標(biāo)分解方法。這種方法重點(diǎn)分析流程中不同部門間的流程關(guān)系。績(jī)效指標(biāo)的選取依照時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個(gè)維度，分別對(duì)每個(gè)部門的相關(guān)輸出（如產(chǎn)品質(zhì)量等）進(jìn)行監(jiān)控，并從中抽取相關(guān)部門績(jī)效指標(biāo)。如下表2，是某公司部門績(jī)效指標(biāo)提取示例：表2：某公司生產(chǎn)保障部績(jī)效指標(biāo)提取表績(jī)效輸出部門：生產(chǎn)保障部績(jī)效輸入部門：A車間績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量質(zhì)量時(shí)間成本模具計(jì)劃滿足刀片一廠需要準(zhǔn)確計(jì)劃內(nèi)容翔實(shí)周密接到技檢中心開模通知后，在一個(gè)工作日內(nèi)完成計(jì)劃下達(dá)

水電氣供應(yīng)滿足刀片一廠正常生產(chǎn)需要

無突發(fā)性水電氣供應(yīng)中斷

電氣機(jī)械設(shè)備維護(hù)滿足刀片一廠正常生產(chǎn)需要

同一故障重復(fù)發(fā)生頻次控制在合理范圍內(nèi)車間電氣設(shè)備發(fā)生故障時(shí)，必須在30分鐘內(nèi)趕到現(xiàn)場(chǎng)以最低的維修成本完成維修工作………

由PAST法分解得到KPI指標(biāo)的方法，可以將不同的部門串成一條線（例如形象的魚骨圖法），同時(shí)也建立起來企業(yè)內(nèi)部流程監(jiān)控體系（例如“流程-指標(biāo)”法的輸出監(jiān)控）。但是PAST最大的作用是：可以有效地避免不同部門績(jī)效指標(biāo)體系脫節(jié)，甚至是相互抵觸的現(xiàn)象?？梢哉fFAST和PAST兩種方法，前者解決了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)支持力度不夠的問題，后者解決了部門績(jī)效指標(biāo)之間相互打架的問題。利用兩種方法：由上至下以及橫向之間的部門績(jī)效指標(biāo)分解，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中形成一張網(wǎng)，可以確切地將有關(guān)部門績(jī)效的所有信息都包含進(jìn)去，并且指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)關(guān)系顯著。當(dāng)然，KPI指標(biāo)庫的最終確定，還依賴于KPI指標(biāo)的審核和隨后實(shí)施過程中的更新。

基于平衡計(jì)分卡，構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系S公司是某手機(jī)運(yùn)營(yíng)商的分公司，2003年，根據(jù)總公司的指示，開始在內(nèi)部推行KPI指標(biāo)體系。S公司希望通過KPI指標(biāo)體系的推行，能夠建立起公司內(nèi)部責(zé)任和考核指標(biāo)體系。S公司的KPI體系是和平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard）結(jié)合起來進(jìn)行的。S公司的指標(biāo)設(shè)計(jì)人員經(jīng)過對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理進(jìn)行分析，認(rèn)為主要癥結(jié)是：作為績(jī)效管理的基礎(chǔ)——績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脫節(jié)，使得績(jī)效管理無法發(fā)揮其職能。因此，在公司的績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建中引入了平衡計(jì)分法與KPI指標(biāo)的綜合運(yùn)用。在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系，主要是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四大類指標(biāo)，遵循SMART原則，來建立各部門的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。在指標(biāo)制定基本確定之后，S公司人員開始著手進(jìn)行公司KPI指標(biāo)體系的制定工作。第一步：根據(jù)平衡計(jì)分卡，分解公司在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和發(fā)展維度的目標(biāo)。下圖11是S公司在各個(gè)維度上的目標(biāo)，出于分析需要，我們對(duì)其中的目標(biāo)作了簡(jiǎn)化處理：第二步：在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門的KPI。在平衡計(jì)分卡確定四個(gè)維度以后，KPI指標(biāo)則成為細(xì)化四方面目標(biāo)的方法和途徑。S公司建立KPI指標(biāo)分為四個(gè)步驟：1、列出各部門的工作產(chǎn)出。由于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是針對(duì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，因此要想設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)首先要確定工作產(chǎn)出。在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上確定部門的工作產(chǎn)出。以運(yùn)行維護(hù)部為例：

財(cái)務(wù)方面的工作產(chǎn)出為：減少因網(wǎng)絡(luò)故障而造成的經(jīng)濟(jì)損失；為市場(chǎng)發(fā)展提供網(wǎng)絡(luò)支持。

客戶方面的工作產(chǎn)出為：降低因網(wǎng)絡(luò)原因引起的投訴；對(duì)客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴的及時(shí)處理。圖11：S公司的BSC分析

內(nèi)部業(yè)務(wù)方面的工作產(chǎn)出為：達(dá)到網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)；降低網(wǎng)絡(luò)故障發(fā)生率。

發(fā)展方面的工作產(chǎn)出為：提高技術(shù)人才的合格率，降低技術(shù)人才的流失率。2、建立部門KPI指標(biāo)。在確定了部門的工作產(chǎn)出之后，我們需要確定應(yīng)分別從什么度去衡量各項(xiàng)工作產(chǎn)出，從哪些方面評(píng)估各項(xiàng)工作產(chǎn)出，也就是建立部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的問題。遵循以上原則，我們就可以得出部門的績(jī)效指標(biāo)了。還是以運(yùn)行維護(hù)部為例：

財(cái)務(wù)指標(biāo)：業(yè)務(wù)收入目標(biāo)完成率（實(shí)際業(yè)務(wù)收入÷計(jì)劃業(yè)務(wù)收入）；故障造成的經(jīng)濟(jì)損失（故障時(shí)間×平均每小時(shí)的收入）。

客戶指標(biāo)：用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)÷本月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)－1）。

內(nèi)部指標(biāo)：運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)完成率（參照省公司下達(dá)的考核辦法）；網(wǎng)絡(luò)故障發(fā)生率（參照省公司下達(dá)的考核辦法）。

發(fā)展指標(biāo)：運(yùn)維技術(shù)人才流失率；本部門人員合格率（本部門符合職位說明書要求的人數(shù)/本部門所有人數(shù)）3、設(shè)定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的評(píng)估權(quán)重。各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該有權(quán)重，權(quán)重設(shè)定要根據(jù)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是根據(jù)花費(fèi)時(shí)間的多少。例如，對(duì)于運(yùn)行維護(hù)部來說，完成網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)的重要性最高，因此對(duì)這項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)設(shè)定較高的權(quán)重；而像“技術(shù)人才流失率”一項(xiàng)指標(biāo)，雖然它對(duì)企業(yè)的發(fā)展作用很大，但是運(yùn)行維護(hù)部對(duì)該指標(biāo)控制能力較弱，因此對(duì)這項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定的權(quán)重就不應(yīng)過高。4、設(shè)定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)。在完成上述四個(gè)步驟后，S公司的部門內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)體系也就制定出來了，最終以運(yùn)行維護(hù)部為例，它的部門績(jī)效指標(biāo)體系如下：表3：運(yùn)行維護(hù)部的KPI指標(biāo)

三步：審核KPI指標(biāo)。在確定了工作產(chǎn)出，并且設(shè)定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之后，還需要進(jìn)一步對(duì)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行審核。對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠全面、客觀地反映被評(píng)估對(duì)象的工作績(jī)效，以及是否適合于評(píng)估操作。審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的？

不同的評(píng)估者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，結(jié)果是否能取得一致？

這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80％以上的工作目標(biāo)？

跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？

在制定目標(biāo)時(shí)，是否留下了超越目標(biāo)的空間？通過以上三步，S公司初步建立起本公司的KPI體系，雖然該體系的實(shí)際運(yùn)行效果還有待觀察，但是S公司制定KPI的整個(gè)步驟和思路，無疑是值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的。工具鏈接——其他KPI指標(biāo)選取方法一．基于行為分析的KPI指標(biāo)選取方法基于行為的KPI指標(biāo)選取方法主要關(guān)注點(diǎn)是員工的工作行為。此種方法其出發(fā)點(diǎn)是：?jiǎn)T工的價(jià)值創(chuàng)造過程包括工作投入、過程和產(chǎn)出，只要對(duì)員工履行工作的行為進(jìn)行監(jiān)督和考核，就能夠影響最后的員工產(chǎn)出（見圖13）：

圖13：?jiǎn)T工價(jià)值創(chuàng)造過程基于行為分析的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)可以分為三步：任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)、關(guān)鍵行為確定，以及KPI指標(biāo)的提?。ㄒ妶D14）：

圖14：基于行為分析的KPI指標(biāo)選取方法

第一，任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)建立任職資格系統(tǒng)是開發(fā)基于行為的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)。任職資格系統(tǒng)是對(duì)員工基本技能素質(zhì)和行為方式的規(guī)定體系。通過建立任職資格系統(tǒng)，能夠?qū)T工的關(guān)鍵工作行為進(jìn)行清晰的界定。一方面有利于員工形成對(duì)工作行為標(biāo)準(zhǔn)的明確認(rèn)識(shí)。另一方面，能夠幫助各績(jī)效評(píng)價(jià)的主體明確企業(yè)對(duì)員工工作行為標(biāo)準(zhǔn)的要求，實(shí)施及時(shí)和準(zhǔn)確的績(jī)效監(jiān)控和評(píng)估。第二，確定工作中的關(guān)鍵行為在任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)過程中，通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理，確定對(duì)應(yīng)于某個(gè)業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的行為模塊。在進(jìn)一步分解每一個(gè)行為模塊的關(guān)鍵流程步驟的基礎(chǔ)上，提煉行為要項(xiàng)。行為模塊和行為要項(xiàng)所對(duì)應(yīng)的行為，就是員工實(shí)現(xiàn)工作績(jī)效的關(guān)鍵行為步驟。在實(shí)際應(yīng)用中，可以根據(jù)員工目標(biāo)與組織過程目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合，根據(jù)任職資格體系來確定工作中的關(guān)鍵行為（見圖15）：

圖15：?jiǎn)T工關(guān)鍵行為的確定第三，KPI指標(biāo)的提取員工通過在業(yè)務(wù)流程上的工作行為產(chǎn)生績(jī)效，因此運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想，就可以基于業(yè)務(wù)流程上的員工工作行為開發(fā)KPI指標(biāo)（見圖16）：

圖16：基于行為開發(fā)KPI指標(biāo)

經(jīng)過以上三步，我們可以得到不同職種工作的KPI指標(biāo)庫，這些KPI指標(biāo)，表明了不同職種類別所要求的差異性行為，我們?cè)購闹刑暨x最終的KPI指標(biāo)，并確定權(quán)重。比如說，針對(duì)公司內(nèi)部軟件編寫職種員工開發(fā)KPI指標(biāo)。我們首先要對(duì)軟件編寫類職種員工開發(fā)適合于他們的任職資格體系。任職資格體系決定了員工在業(yè)務(wù)流程上的工作行為，這些行為我們稱之為“工作行為模塊”，如軟件開發(fā)。工作行為模塊還可以進(jìn)一步往下分解，即員工在這個(gè)工作領(lǐng)域內(nèi)的工作內(nèi)容，如將軟件開發(fā)這個(gè)工作領(lǐng)域向下分解為詳細(xì)設(shè)計(jì)軟件、軟件測(cè)試、軟件錯(cuò)誤回饋及更正等等。在實(shí)際工作中，我們要把這些行為模塊做好，必須在幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上做到位，這些關(guān)鍵點(diǎn)就是我們常說的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI。通過這種工作行為分解，我們可以得到公司內(nèi)部所有職種的KPI指標(biāo)。如下表6，是該例子的現(xiàn)實(shí)形象反映：表6：基于行為分解的軟件開發(fā)人員KPI指標(biāo)分解

基于行為的KPI指標(biāo)選取方法，突出了選取過程中的戰(zhàn)略分解，能夠比較精確地實(shí)現(xiàn)員工行為與公司戰(zhàn)略的對(duì)接。這種選舉方法的優(yōu)點(diǎn)是：

能夠準(zhǔn)確、靈敏和公正地考核那些從事不易在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生成果的工作的員工；

能夠幫助員工明確在特定時(shí)期的關(guān)鍵工作或改進(jìn)方向，并按照相應(yīng)行為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)；

能夠幫助管理者客觀地評(píng)價(jià)下屬的工作，并及時(shí)給予績(jī)效輔導(dǎo)。這種指標(biāo)選取方法，由于其與員工的工作結(jié)合緊密，在實(shí)踐過程中得到廣泛的應(yīng)用。它使企業(yè)的績(jī)效管理方式更加科學(xué)，員工對(duì)績(jī)效管理的過程和結(jié)果都十分認(rèn)可，是一種很好的績(jī)效指標(biāo)選取工具。二．KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的基石：平衡計(jì)分卡思想在實(shí)踐中，企業(yè)績(jī)效指標(biāo)經(jīng)常是與平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard）體系相聯(lián)系。我們可以說，平衡計(jì)分卡是許多企業(yè)進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)選取時(shí)的基石。平衡計(jì)分卡讓我們“平衡”的選取指標(biāo)。企業(yè)可以根據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，有所偏重地選擇指標(biāo)類別。例如，2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡計(jì)分卡體系隨之調(diào)整?！皟?nèi)部運(yùn)營(yíng)”方面增加了“及時(shí)應(yīng)答客戶需求”的指標(biāo)，這就提高了對(duì)員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。由于篇幅所限，我們?cè)谶@里只能就KPI指標(biāo)選取，簡(jiǎn)要地介紹BSC內(nèi)容。平衡計(jì)分卡是一種應(yīng)用廣泛且有效的企業(yè)管理工具：2000年度財(cái)富全球1000強(qiáng)中，40％的公司都采用了平衡計(jì)分卡的方法來控制企業(yè)的績(jī)效，80%的公司承認(rèn)平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是有幫助的。平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核一績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)，信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新來提高客戶滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)軌跡（如下圖17）：

圖17：平衡計(jì)分卡四維度經(jīng)過平衡計(jì)分卡的分解，所有的指標(biāo)都被分別歸入財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度，然后依據(jù)層級(jí)的不同和流程不同，將這四個(gè)大類指標(biāo)細(xì)分為不同職種或者部門的KPI指標(biāo)庫，如下表7所示：表7：不同職種KPI指標(biāo)庫通過這種方法建立起來的KPI指標(biāo)，目的性和針對(duì)性都很強(qiáng)，但同時(shí)指標(biāo)數(shù)量也會(huì)特別多。雖然有維度側(cè)重，但對(duì)十幾個(gè)指標(biāo)的監(jiān)控仍過于繁瑣，這時(shí)候就需要對(duì)KPI進(jìn)行進(jìn)一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當(dāng)期需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。常用的KPI選擇方法包括：標(biāo)桿基準(zhǔn)法、成功關(guān)鍵分析法等等。當(dāng)確定工作完成后，企業(yè)的KPI指標(biāo)庫自然也就建立起來了。平衡計(jì)分卡思想為績(jī)效指標(biāo)的選取提供了分解思路和方法，同時(shí)，對(duì)平衡計(jì)分卡運(yùn)行的監(jiān)控，還能為KPI指標(biāo)的提煉和更新提供方法。例如企業(yè)要降低內(nèi)耗，提高效率，就要側(cè)重內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)，相應(yīng)提高他們的權(quán)重和數(shù)量。這樣，績(jī)效體系就能更好地傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。1、從職責(zé)中提取KPI的方法崗位職責(zé)項(xiàng)目從時(shí)間維度提取KPI從質(zhì)量維度從數(shù)量維度從成本維度職責(zé)1指標(biāo)a指標(biāo)a指標(biāo)a指標(biāo)a職責(zé)2指標(biāo)b指標(biāo)b指標(biāo)b指標(biāo)b職責(zé)3指標(biāo)c指標(biāo)c指標(biāo)c指標(biāo)c天、X月X日等定性評(píng)價(jià)、合格率個(gè)、次收入、利潤(rùn)2、運(yùn)用安信達(dá)四維度分解法從事件中提取KPI工作事件指標(biāo)時(shí)間（某月某日、X天）質(zhì)量（定性評(píng)價(jià)）數(shù)量（個(gè)、次）成本（收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)）Kpi1Kpi2Kpi3Kpi4Kpi1Kpi2Kpi3Kpi4Kpi