中南輪轂-優(yōu)化組織流程規(guī)范HRM管理方案

南海中南鋁合金輪轂有限公司南海中南鋁合金輪轂有限公司目錄TOC\o"1-2"\h\z1、對中南輪轂經(jīng)營現(xiàn)狀的初步認(rèn)識 22、中南輪轂人力資源管理管控改善合適的方案的目標(biāo)及總體思路 32．1合適的方案目標(biāo)： 32．2合適的方案總體思路： 43、改善合適的內(nèi)容與工作步驟 6第一階段：明確中南輪轂經(jīng)營理念與思路，確認(rèn)中南輪轂的戰(zhàn)略 6第二階段：中南輪轂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 8第三階段：崗位定位與分析 10第四階段A：績效管理管控體系設(shè)計 12第四階段B：薪酬管理管控體系設(shè)計 15第五階段：政策體系開發(fā) 17第六階段：實施與調(diào)整工作 184、相關(guān)項目運(yùn)作與管理管控 194．1相關(guān)項目團(tuán)隊層次 194．2相關(guān)項目成員工作職責(zé) 194．3時間安排和進(jìn)度表 204．4相關(guān)項目控制手段： 215、碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司的服務(wù)優(yōu)勢 226、備選顧問介紹 261、對中南輪轂經(jīng)營現(xiàn)狀的初步認(rèn)識南海中南鋁合金輪轂有限公司是一家外商投資的大型工業(yè)企業(yè)，是中國第一家能夠大批量同時生產(chǎn)鋁合金汽車輪轂和摩托車輪轂的現(xiàn)代化企業(yè)。該公司于一九九零年九月正式成立，占地面積達(dá)五萬八千平方米，現(xiàn)有員工多達(dá)1200余人。經(jīng)過多年的發(fā)展，企業(yè)累計完成固定資產(chǎn)投資2.95億元，并建立起完善的研發(fā)機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)體系和營銷渠道。公司自成立以來，密切關(guān)注市場變化和客戶需求，不斷開發(fā)新產(chǎn)品。在短短的十年里，公司成功地開發(fā)了超過三十多種款式，四百多種規(guī)格的汽車輪轂，形成比較全面的產(chǎn)品系列。除了滿足國內(nèi)市場的需求外，產(chǎn)品還遠(yuǎn)銷美國、加拿大、日本、澳大利亞、歐洲和東南亞等國家和地區(qū)。該公司為一汽大眾、神龍、吉普、夏利、長安汽車等十多家汽車廠，以及中國嘉陵、五羊本田、嘉陵本田、南方雅馬哈、大長江、新大洲等二十多家摩托車廠提供輪轂配套生產(chǎn)。2002年4月11日，深圳市奧蘭德公司和碩旺公司顧問拜訪了中南輪轂的汪副總及管理管控本部溫經(jīng)理等人，雙方共同對中南輪轂的需求作了深入的分析，我們得知目前中南輪轂的困惑是：定單多做不出貨、成本高、員工績效難以評估等，這些都是企業(yè)管理管控的基本問題,如不解決將嚴(yán)重影響中南輪轂的發(fā)展。因為，隨著中國加入WTO，我國市場經(jīng)濟(jì)分階段地與國際市場的全面接軌真正融入到全球經(jīng)濟(jì)之中，我國的企業(yè)不可避免地要參與國際市場的競爭，中南輪轂真正的競爭對手是國外同行企業(yè)。面對機(jī)遇與挑戰(zhàn)，中南輪轂將面臨更為激烈的人才、技術(shù)、市場的競爭。中南輪轂要實現(xiàn)成為中國大陸行業(yè)內(nèi)第一的宏偉目標(biāo)，必須規(guī)范組織管理管控，建立科學(xué)合理的分配機(jī)制激勵機(jī)制與約束機(jī)制，吸納優(yōu)秀人才，引進(jìn)設(shè)備和實施技術(shù)改進(jìn)、加強(qiáng)產(chǎn)品研制和開發(fā)、塑造品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等。從汪副總處，我們顧問了解到中南輪轂的管理管控層有較先進(jìn)的管理管控理念，希望建立現(xiàn)代企業(yè)管理管控平臺，為企業(yè)的長足發(fā)展打好基礎(chǔ)。經(jīng)過4月11日溝通交流，雙方一致認(rèn)為盡管ERP能解決企業(yè)管理管控的一些問題，給企業(yè)發(fā)展增添活力，但企業(yè)基礎(chǔ)管理管控規(guī)范化后再上ERP才能真正起到如虎添翼的作用。萬丈高樓從地起，中南輪轂在專業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為必須解決三方面的基本問題：組織、人才、市場。人才是三大基本問題中最核心的問題；組織環(huán)境是搞好人才管理管控的前提條件，有了人才才能搞好市場開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)，而要搞好人才管理管控必須搞好崗位設(shè)置、員工績效管理管控與工資分配。2、中南輪轂人力資源管理管控改善合適的方案的目標(biāo)及總體思路2．1合適的方案目標(biāo)：根據(jù)中南輪轂的需求，碩旺公司將幫助中南輪轂建立一套規(guī)范的組織、職務(wù)職能體系、科學(xué)的分配與激勵機(jī)制等，使中南輪轂的人力資源管理管控達(dá)到以目標(biāo)：公司組織與戰(zhàn)略的匹配崗位設(shè)置與組織流程的匹配個人資質(zhì)與崗位設(shè)置的匹配。個人業(yè)績與個人利益的匹配個人利益與公司利益的平衡。個人價值觀與公司價值觀的融合2．2合適的方案總體思路：碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司（以下簡稱碩旺公司）正是基于前述現(xiàn)實，以下列思路幫助中南輪轂改善人力資源管理管控體系：——通過對中南輪轂戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使中南輪轂人力資源職能戰(zhàn)略能有效的支持和服務(wù)與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)?！粤鞒谭治鰹橹骶€，公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，搭建中南輪轂的整體組織架構(gòu)，使各職能部門和直線運(yùn)作部門形成有機(jī)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一體?！怨ぷ鞣治?、工作流程為出發(fā)點，明確中南輪轂對各崗位的合適的內(nèi)容、責(zé)任、技能等的要求，建立規(guī)范的員工崗位描述、任職資格和能力模型。——以崗位價值評估為手段，建立公平、合理、有競爭力的薪酬管理管控體系，針對不同員工明確界定長期激勵和短期激勵?！⒐?、部門和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系，以量化結(jié)合定性的業(yè)績考核來引導(dǎo)員工的行為與價值觀，提升員工的能力與業(yè)績，以此提升整個公司的經(jīng)營業(yè)績。碩旺專家咨詢小組中南輪轂的人力資源改善相關(guān)項目的思路邏輯圖如下：人力資源體系核心模塊邏輯圖人力資源體系核心模塊邏輯圖第一階段第一階段明確公司理念、文化與價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)人力資源職能戰(zhàn)略的制定第二階段核心價值流程的分析與整合，組織設(shè)計價值流規(guī)范、組織設(shè)計、部門職能界定第三階段崗位職責(zé)定位崗位分析明確部門間的協(xié)作關(guān)系建立部門間的溝通渠道明確部門間的匯報關(guān)系建立職能匯報關(guān)系崗位描述、任職資格能力模型建立第四階段B建立薪酬體系第四階段A建立績效體系建立績效管理管控體系建立績效評估體系建立浮動薪酬體系建立固定薪酬體系建立長期激勵體系是否是否第五階段（體系支持模塊）人力資源政策及企業(yè)經(jīng)營管理管控政策體系第六階段實施與調(diào)整階段招聘體系、培訓(xùn)體系、員工發(fā)展體系、3、改善合適的內(nèi)容與工作步驟第一階段：明確中南輪轂經(jīng)營理念與思路，確認(rèn)中南輪轂的戰(zhàn)略目的：中南輪轂經(jīng)營理念和戰(zhàn)略對人力資源職能戰(zhàn)略具有指導(dǎo)和導(dǎo)向作用，充分認(rèn)識和理解中南輪轂的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略規(guī)劃能夠確保人力資源策略對集團(tuán)戰(zhàn)略的支持與服務(wù)作用。步驟一：相關(guān)項目整體運(yùn)作規(guī)劃碩旺公司咨詢?nèi)藛T將根據(jù)相關(guān)項目的具體實施合適的內(nèi)容與難度，擬訂對整個相關(guān)項目的整體規(guī)劃。通過與中南輪轂的協(xié)商溝通會議，明確各階段的咨詢合適的內(nèi)容、方法、相關(guān)人員的權(quán)責(zé)等。在此我們將完成和界定下列具體工作事項：相關(guān)項目總體時間安排與控制。咨詢合適的內(nèi)容的信息來源、信息范圍以及明確信息提供者的責(zé)任。咨詢工具的使用種類與方法。確定咨詢?nèi)藛T和中南輪轂相關(guān)項目參與者的職責(zé)與權(quán)限。相關(guān)項目咨詢過程中職能部門的配合方式、合適的內(nèi)容與時間安排。咨詢成果提交的合適的內(nèi)容、格式以及鑒定的方式等。步驟二：中南輪轂信息收集我們咨詢?nèi)藛T進(jìn)入中南輪轂后，將對中南輪轂進(jìn)行基本信息收集和進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)查：行業(yè)狀況與中南輪轂經(jīng)營相關(guān)計劃?，F(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖和崗位設(shè)置情況。職務(wù)描述與職務(wù)規(guī)范。短期相關(guān)計劃進(jìn)人總數(shù)。中南輪轂對員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)（年齡、性別、學(xué)歷、專業(yè)、職稱等）要求。步驟三：中南輪轂決策層經(jīng)營理念規(guī)劃1、決策層訪談：根據(jù)碩旺眾多行業(yè)與企業(yè)的咨詢經(jīng)驗，企業(yè)決策層的經(jīng)營理念對企業(yè)理念、文化、戰(zhàn)略等產(chǎn)生著巨大的影響；同時對咨詢相關(guān)項目的推進(jìn)和有效實施十分重要。因此，我們希望中南輪轂決策人員能夠與碩旺咨詢?nèi)藛T面談，以使我們能夠更充分的理解中南輪轂的經(jīng)營理念與策略、組織運(yùn)作方式、發(fā)展目標(biāo)。面談將涵蓋以下主要合適的內(nèi)容：了解決策人員對中南輪轂經(jīng)營與組織運(yùn)作的認(rèn)識統(tǒng)一度，并提供整合性建議。了解中南輪轂的經(jīng)營的機(jī)遇與威脅。了解組織各部門的運(yùn)作方式和遵循的基本程序，各部門協(xié)作與溝通的渠道。了解中南輪轂現(xiàn)有人力資源的用工模式與勞資關(guān)系。2、關(guān)鍵員工訪談：通過對關(guān)鍵員工的面談，了解其對組織的認(rèn)識和看法，以使相關(guān)項目咨詢更具針對性和實用性。員工對公司經(jīng)營策略、方式的理解，以及在工作中對達(dá)成目標(biāo)的愿望和建議，對組織的期望。員工對薪酬與福利政策、結(jié)構(gòu)、等級以及競爭性的看法。員工對績效管理管控、個人發(fā)展機(jī)會等的看法。步驟四：確立中南輪轂人力資源管理管控策略在本步驟中碩旺公司的咨詢顧問將對收集的所有信息進(jìn)行系統(tǒng)、全面的整理與分析，以達(dá)到準(zhǔn)確理解中南輪轂的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略目標(biāo)、潛在問題與威脅等，從而為中南輪轂設(shè)計現(xiàn)階段人力資源管理管控的策略。我們將以回答下列問題來對中南輪轂人力資源管理管控架構(gòu)進(jìn)行功能定位：明確中南輪轂?zāi)壳芭c未來的經(jīng)營發(fā)展需要怎樣的人力資源體系給予支持？中南輪轂在人才的激烈競爭中，如何建立自身的人才策略模式？中南輪轂員工該具有怎樣的核心能力？員工個人發(fā)展怎樣與公司的發(fā)展接軌？怎樣的激勵模式才能激發(fā)員工的潛力？第一階段常用咨詢工具有：決策人員訪問卷；關(guān)鍵員工訪問卷；價值模式分析；管理管控高層遠(yuǎn)景規(guī)劃指南成果：對中南輪轂的經(jīng)營理念、經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略、決策模式、組織機(jī)構(gòu)、未來組織文化等達(dá)成共識，確定整體人力資源功能的改善框架與合適的內(nèi)容。第二階段：中南輪轂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計目的：圍繞公司經(jīng)營戰(zhàn)略，對科技生產(chǎn)型企業(yè)流程進(jìn)行分析，挖掘核心增值價值流，確認(rèn)經(jīng)營決策程序；以價值流為導(dǎo)向，以專業(yè)分工為基本原則，明確部門職能與職責(zé)、部門工作流及工作量；在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計。步驟一：理解中南輪轂的經(jīng)營決策程序中南輪轂的經(jīng)營決策程序?qū)诵膬r值流運(yùn)作、管理管控影響很大，經(jīng)營決策應(yīng)把握核心價值流程，放權(quán)非核心價值流。決策程序的理解有利于我們了解下面事項：各種經(jīng)營活動的決策放于什么層次？決策人員應(yīng)擁有怎樣的權(quán)利與責(zé)任？對各種決策活動應(yīng)采用怎樣的監(jiān)督與約束？不同種類的決策應(yīng)采用怎樣的決策形式？步驟二：核心價值流的理解與分析部門的職能、職責(zé)是由企業(yè)價值流來確定的，在這一步應(yīng)確認(rèn)下列事項：定義核心價值流。核心流程說明。核心流程運(yùn)作圖。流程責(zé)任與權(quán)利。流程管理管控與保障措施。步驟三：核心流程的分解我們將與中南輪轂中高級人員進(jìn)行溝通與研討，以確定下列事項：中南輪轂的核心流程在各部門間如何進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通。各部門在流程運(yùn)行中的作用、權(quán)限、職責(zé)等。各部門之間可以擴(kuò)大和加強(qiáng)合作之處。明確各部門的平衡與協(xié)作，消除部門間“真空”與“重疊”。步驟四：中南輪轂部門職能與崗位配置分析組織結(jié)構(gòu)是部門、崗位、責(zé)任、制度等有機(jī)組合而成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。我們將與各部門主管及關(guān)鍵核心人員進(jìn)行面談，以了解下列事項：各部門的工作合適的內(nèi)容和特性。各部門的結(jié)構(gòu)和工作流程。各部門的工作程序與規(guī)范。各部門內(nèi)崗位設(shè)置及編制。各部門現(xiàn)有崗位的工作合適的內(nèi)容、責(zé)任等。第二階段常用咨詢工具有：流程運(yùn)作分析表。核心業(yè)務(wù)流程圖。部門職能調(diào)查表。員工崗位調(diào)查表。成果：組織結(jié)構(gòu)圖、崗位配置圖、部門職能手冊、組織流程管理管控手冊、部門績效標(biāo)準(zhǔn)，以及在此基礎(chǔ)上形成的組織管理管控手冊。第三階段：崗位定位與分析目的：在階段二的工作基礎(chǔ)上，明確了部門的職能與責(zé)任，通過建立科學(xué)的部門溝通和匯報程序，結(jié)合崗位的現(xiàn)實與未來存在價值，設(shè)計科學(xué)合理的職務(wù)描述、任職資格、能力模型，進(jìn)而制定公正的職位評估體系。并為績效評估、工資設(shè)計等奠定基礎(chǔ)。步驟一：確定部門內(nèi)部的匯報關(guān)系與溝通鏈條根據(jù)與部門各職位人員的溝通與交流，以及各部門的職責(zé)與權(quán)限，確定下列事項：部門內(nèi)各職位的工作流（及工作信息的輸入，該崗位對信息的處理過程、經(jīng)加工后的成果流向等）。各職位間的溝通處理程序。各職位的匯報關(guān)系。步驟二：當(dāng)前工作職位歸檔碩旺顧問將對中南輪轂組織架所配置職務(wù)進(jìn)行分析，幫助中南輪轂內(nèi)部人員對當(dāng)前職位進(jìn)行歸檔，具體為：碩旺公司設(shè)計職位調(diào)查問卷和職位職責(zé)歸檔格式。對中南輪轂參與相關(guān)項目的經(jīng)理人職務(wù)歸檔進(jìn)行培訓(xùn)在中南輪轂相關(guān)項目人員的配合下，對有代表性的崗位進(jìn)行問卷調(diào)查與面談。對各崗位所收集的資料進(jìn)行整理、歸檔，為職位分析做準(zhǔn)備。步驟三：明確職位要求，規(guī)范建立職位描述、任職資格、能力模型碩旺顧問將在職位歸檔與分析的基礎(chǔ)上，與中南輪轂相關(guān)項目組對關(guān)鍵、有代表性的崗位編制職務(wù)描述、任職資格、能力模型。具體為：主要工作職責(zé)。工作成果與關(guān)鍵績效指標(biāo)。工作關(guān)系與權(quán)限。工作環(huán)境與工作規(guī)范。任職資格要求。步驟四：崗位價值評價體系設(shè)計崗位價值評估是對組織內(nèi)所有崗位的相對價值進(jìn)行公平、理性的分析與評價過程。其目的在于通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，公平的評價程序，基于所有崗位對于中南輪轂的整體貢獻(xiàn)來確定他們之間的相對價值序列。在此過程中應(yīng)充分展現(xiàn)中南輪轂的文化特性和價值取向。這是設(shè)計科學(xué)合里工資體系的前提條件。成果：崗位描述、任職資格、員工能力模型、員工崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體、職務(wù)職能體系系、崗位價值評估手冊等。第四階段A：績效管理管控體系設(shè)計我們堅信良好的績效管理管控程序應(yīng)該：強(qiáng)調(diào)不斷變化的經(jīng)營方向。個人目標(biāo)與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配。發(fā)展企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所需具備的核心能力。幫助員工和經(jīng)理放眼未來。員工為滿足內(nèi)、外部顧客需要，而努力提高自身的能力與素質(zhì)。加強(qiáng)績效與薪酬之間的聯(lián)系，以確保員工的績效得到正確的認(rèn)可和公平的回報。成功而有效的績效管理管控系統(tǒng)應(yīng)確保：企業(yè)內(nèi)部就經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展重點達(dá)成共識——確保員工能回答這一問題：企業(yè)目標(biāo)是什么？當(dāng)條件成熟時：企業(yè)非常明確自身所希望進(jìn)行的工作；如何創(chuàng)造價值和評估價值？企業(yè)不斷地逐級傳達(dá)經(jīng)營使命和目標(biāo)；員工能明確經(jīng)營挑戰(zhàn)與經(jīng)營目標(biāo)；員工理解并接受持續(xù)性的變革；諸多目標(biāo)之間存在適度的競爭。企業(yè)明確其對個人和部門的期望——確保員工能夠回答這一問題：在幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果和創(chuàng)造持久價值的過程中，我能夠發(fā)揮哪些作用？當(dāng)條件成熟時：企業(yè)內(nèi)部始終強(qiáng)調(diào)個人需求將與公司經(jīng)營目標(biāo)相匹配；企業(yè)中各部門能夠說明其對公司業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響；他們非常了解為取得成功需要投入哪些努力；理解和倡導(dǎo)績效目標(biāo)（其中包括彈性目標(biāo)）。步驟一：績效衡量體系設(shè)計結(jié)合第一、二階段咨詢結(jié)果，我們進(jìn)而向部門經(jīng)理提供如何通過目標(biāo)管理管控手段來分解公司目標(biāo)，從而確定部門層面的關(guān)鍵績效考核領(lǐng)域以及部門關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)。我們將對部門經(jīng)理自行完成的關(guān)鍵績效考核領(lǐng)域進(jìn)行指導(dǎo)與培訓(xùn)。在上述約束機(jī)制建立后，各部門經(jīng)理可參照在階段三完成的職位說明書、任職資格、能力模型等的要求，將部門績效目標(biāo)進(jìn)一步分解至每個員工個人層面。在所有討論中，我們將引入平衡計分卡分析工具幫助理清與整合全體管理管控人員的思路。步驟二：績效管理管控系統(tǒng)設(shè)計在制定了關(guān)鍵績效領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，設(shè)計一個卓有成效的績效管理管控系統(tǒng)?？冃Ч芾砉芸叵到y(tǒng)設(shè)計中將考慮下列關(guān)鍵要素：績效管理管控的目的及所涉及崗位；績效管理管控的目標(biāo)分類；績效管理管控周期和程序；績效規(guī)劃與評估方法；權(quán)重分配；績效指導(dǎo)與反饋；績效評估；數(shù)據(jù)追蹤系統(tǒng)和負(fù)責(zé)人；績效管理管控系統(tǒng)的監(jiān)督者。通過與中南輪轂咨詢相關(guān)項目參與者和高層研討確定以上設(shè)計原則。我們還將召開一至兩次設(shè)計會議。在這些設(shè)計會議中，碩旺顧將問：與中南輪轂確認(rèn)所設(shè)計的合適的方案；明確各項合適的方案的贊成與反對意見，并進(jìn)行相應(yīng)修訂；提供如何向員工溝通系統(tǒng)的實施建議。該步驟結(jié)束時我們將設(shè)計出一個包括績效管理管控程序、績效管理管控工具箱、績效管理管控和評估表格和檢查清單在內(nèi)的績效管理管控系統(tǒng)，以及推行績效管理管控系統(tǒng)的溝通策略。步驟三：系統(tǒng)審核該步驟旨在確保新體系符合中南輪轂的實情并獲得有關(guān)人員的支持。我們將與各級別的部分人員召開一次研討會，由此來審核這些材料。我們將對該系統(tǒng)進(jìn)行必要的個性并在經(jīng)過中南輪轂管理管控層的審批之后最終定稿。成果：該步驟結(jié)束時，我們將最終確定中南輪轂的績效管理管控系統(tǒng)。第四階段B：薪酬管理管控體系設(shè)計步驟一：薪酬策略設(shè)計碩旺咨詢顧問在前面各階段基礎(chǔ)上，擬訂薪酬策略框架，再與中南輪轂相關(guān)項目小組召開相關(guān)計劃會議，以確定中南輪轂的薪酬策略。在該階段中，我們將探討下列一些戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性的問題：中南輪轂期望何種薪構(gòu)架（固定工資、浮動工資、現(xiàn)金津貼、以及非現(xiàn)金性福利等）？通過不同的薪酬因素，中南輪轂期望傳遞什么關(guān)鍵信息？中南輪轂如何看待晉級概念，工資結(jié)構(gòu)設(shè)計如何支持這種理念？哪些因素將影響個人的加薪幅度？獎勵合適的方案在全面薪酬相關(guān)計劃中發(fā)揮什么作用？主要通過哪些方式來表彰個人績效？團(tuán)隊績效？以及組織績效？該步驟旨在明確中南輪轂薪酬管理管控的綜合策略，并指導(dǎo)中南輪轂當(dāng)前相關(guān)項目設(shè)計以及未來全面薪酬管理管控的實踐。步驟二：薪酬市場分析了解中南輪轂所在地區(qū)、行業(yè)及其它行業(yè)中類似職位富有競爭力的薪酬水準(zhǔn)與薪酬合適的方案。通常可以通過下述方式來了解市場薪酬數(shù)據(jù)：碩旺將從其在咨詢的眾多行業(yè)與企業(yè)的全面薪酬評估數(shù)據(jù)庫中檢索相關(guān)的薪酬數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)庫中包括200多家公司。職位定價通常包括下列步驟：明確數(shù)據(jù)庫中現(xiàn)有的合理匹配對象；選擇中南輪轂的基準(zhǔn)匹配職位并對其與數(shù)據(jù)庫中的相關(guān)職位進(jìn)行匹配。分析并確認(rèn)數(shù)據(jù)；向中南輪轂提供最終報告。步驟三：固定工資管理管控體系設(shè)計在這一設(shè)計步驟，我們將整合前階段職位評價的結(jié)果與固定工資間的關(guān)系，幫助中南輪轂建立系統(tǒng)管理管控員工固定工資的方法。具體而言，碩旺顧問將在既定的薪酬策略指導(dǎo)下分析設(shè)計，提交建議合適的方案，并通過與相關(guān)項目研討核證出最佳合適的方案設(shè)計。我們將在該程序中確定下列設(shè)計合適的內(nèi)容：固定工資結(jié)構(gòu)設(shè)計，明確級別要求與定義；工資級別數(shù)量、工資級別幅度、中點值遞進(jìn)率等等；各職位所處的工資級別以及相應(yīng)的目標(biāo)工資水平；固定工資管理管控的一系列規(guī)則：如工資調(diào)整、試用期工資管理管控等等。步驟四：浮動薪酬相關(guān)計劃設(shè)計當(dāng)我們建立了有序的績效衡量體系后，進(jìn)一步，我們可以著眼于將關(guān)鍵指標(biāo)衡量與浮動薪酬設(shè)計相結(jié)合，經(jīng)強(qiáng)化“績效文化”與強(qiáng)化“個人成功”與“企業(yè)成功”的緊密聯(lián)系，有效地調(diào)動員工積極性與責(zé)任感，以共同實現(xiàn)中南輪轂的總體經(jīng)營目標(biāo)。在該階段中，我們先前所制定的組織、部門/職能部門及員工個人層次的關(guān)鍵績效評估標(biāo)準(zhǔn)將與一定比例的員工個人薪酬直接掛鉤。在該步驟中，設(shè)計程序?qū)ㄕ匍_設(shè)計會議，其中，碩旺公司將：介紹各種能夠滿足中南輪轂所明確的主要目標(biāo)的各種備選取薪酬設(shè)計合適的方案（例如：基本工資審核與調(diào)整原則、浮動薪酬相關(guān)計劃）。概括各種設(shè)計合適的方案的支持意見與反對意見。與中南輪轂共同修改和完善相關(guān)計劃設(shè)計理念，直至制定出最終的合適的方案/相關(guān)計劃。該步驟結(jié)束是我們將準(zhǔn)備一個完整的浮動薪酬合適的方案，該合適的方案將能夠有效地促使員工實現(xiàn)中南輪轂總體經(jīng)營目標(biāo)。第五階段：政策體系開發(fā)步驟一:人力資源管理管控政策與制度人力資源管理管控制度是企業(yè)內(nèi)部對人員進(jìn)行規(guī)范化管理管控的實施法則，表面而言，人力資源管理管控制度只是一些工作規(guī)范的條目，但實際卻蘊(yùn)含著全部人力資源管理管控工作理念，合適的內(nèi)容和操作方法等。主要合適的內(nèi)容有：人力資源規(guī)劃與招聘、員工薪金、福利、保險的管理管控、員工考核、培訓(xùn)、人事異動、紀(jì)律及考勤、獎懲、人事檔案的管理管控等步驟二：行政管理管控政策與制度行政管理管控制度是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動管理管控正常運(yùn)作的保證，它規(guī)范員工的日常工作習(xí)慣和行為，是企業(yè)人力資源等其它制度的補(bǔ)充，行政管理管控制度由行政部門負(fù)責(zé)組織制定并對其實施進(jìn)行管理管控督導(dǎo)，行政管理管控的特點是綜合性強(qiáng)、政策性強(qiáng)、時間性強(qiáng)，其主要合適的內(nèi)容：辦公環(huán)境的管理管控、文件及檔案管理管控、通訊管理管控、會議管理管控、接待工作、行為標(biāo)準(zhǔn)及社交禮儀、辦公設(shè)施及用品管理管控、安全工作、企業(yè)宣傳與企業(yè)文化管理管控等。步驟三：編寫員工手冊員工手冊是讓員工了解知道公司的現(xiàn)狀及發(fā)展前景的相關(guān)政策的一本簡明手冊，是以政府法規(guī)、組織政策等為依據(jù)編制的，且不威脅雙方自由聘用合作的權(quán)利，適應(yīng)企業(yè)的所有員工，是有效地向員工傳達(dá)組織政策的工具。其主要合適的內(nèi)容如下：歡迎詞、公司簡介、人力資源聘用政策、獎懲、考勤、晉升、溝通及投訴、安全、基本的行政管理管控制度、附則等。步驟四：不同部門的經(jīng)營管理管控制度員工在崗位上完成業(yè)務(wù)工作所必須遵守的工作流程、操作規(guī)程及其注意事項，其主要合適的內(nèi)容都與各階層員工的工作績效管理管控有關(guān)，包括各職能部門、業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)部門的管理管控規(guī)定等，這些都是員工績效管理管控的相關(guān)數(shù)據(jù)的來源。該階段的結(jié)果是使中南輪轂企業(yè)管理管控規(guī)范化，形成企業(yè)管理管控制度文化。第六階段：實施與調(diào)整工作該階段旨在確定最行之有效的中南輪轂相關(guān)計劃實施合適的方案，以及相關(guān)項目目標(biāo)與實施過程的溝通合適的方案，并根據(jù)實施具體細(xì)節(jié)對相應(yīng)模塊進(jìn)行調(diào)整。其中包括下列關(guān)鍵合適的內(nèi)容：制定一個實施規(guī)劃；制定一個溝通策略；確定溝通渠道、目標(biāo)聽眾、溝通話題以及關(guān)鍵的溝通工作；準(zhǔn)備一份用于引導(dǎo)溝通工作的詳細(xì)的溝通相關(guān)計劃；對相關(guān)負(fù)責(zé)人和專業(yè)人士進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)實施相關(guān)計劃所必備的技能。該步驟結(jié)束時，我們能夠確保中南輪轂成功地在組織內(nèi)部實施和溝通總體相關(guān)項目目標(biāo)和結(jié)果。由于該步驟中的相關(guān)工作與實際設(shè)計結(jié)果息息相關(guān)，我們采用事前、事中控制措施，充分了解實施的整個過程，以真實掌握實施各個環(huán)節(jié)與整個體系設(shè)計的各個子系統(tǒng)的吻合度，以利于我們準(zhǔn)確、及時的采用修正措施，達(dá)到中南輪轂咨詢相關(guān)項目的目標(biāo)。4、相關(guān)項目運(yùn)作與管理管控4．1相關(guān)項目團(tuán)隊層次領(lǐng)導(dǎo)層中南輪轂碩旺公司領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)層中南輪轂碩旺公司領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)項目相關(guān)項目經(jīng)理中南輪轂聯(lián)絡(luò)員責(zé)任層責(zé)任層薪酬設(shè)計與管理管控劉大東績效管理管控唐映紅薪酬設(shè)計與管理管控劉大東績效管理管控唐映紅職位分析與規(guī)范劉大東織設(shè)計與規(guī)范王興茂劉大東企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)研究王興茂唐映紅執(zhí)行層執(zhí)行層4．2相關(guān)項目成員工作職責(zé)4.2.1相關(guān)項目領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)：向相關(guān)項目工作小組提供決策、支持和指導(dǎo)；解決在相關(guān)項目組層次無法解決的問題；簽署相關(guān)項目小組交付的階段性的相關(guān)項目成果；批準(zhǔn)相關(guān)項目實施的提議；評估相關(guān)項目小組的工作及成果。4.2.2相關(guān)項目經(jīng)理職責(zé)：對整個相關(guān)項目的質(zhì)量和目標(biāo)負(fù)責(zé)，確保相關(guān)項目的完成；向相關(guān)項目領(lǐng)導(dǎo)小組報告相關(guān)項目情況；向整個相關(guān)項目小組提供指導(dǎo)；建立相關(guān)項目的信息溝通制度，并確保渠道的暢通；對相關(guān)項目組的人員進(jìn)行管理管控；相關(guān)項目成果的審核與把關(guān)。4．2．3中南輪轂聯(lián)絡(luò)員職責(zé)：協(xié)調(diào)相關(guān)項目涉及到與中南輪轂有關(guān)的部門及人員；負(fù)責(zé)組織提供相關(guān)項目所需的資料；配備相應(yīng)的辦公條件及設(shè)備；組織相關(guān)項目工作人員參加中南輪轂有關(guān)會議；負(fù)責(zé)與碩旺公司的聯(lián)絡(luò)；負(fù)責(zé)安排相關(guān)項目工作人員的出差、食宿等。4．3時間安排和進(jìn)度表階段一：明確中南輪轂經(jīng)營理念與思路，確認(rèn)中南輪轂戰(zhàn)略（5天2人）階段二：中南輪轂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程優(yōu)化（20天2人）階段三：崗位定位與分析（20天2人）階段四A：績效管理管控體系設(shè)計（15天1人）階段四B：薪酬管理管控體系設(shè)計（15天1人）階段五：政策體系開發(fā)（8天2人）階段六：實施與調(diào)整工作（10天1人）注：整個相關(guān)項目依據(jù)上面六個階段與合適的內(nèi)容初步周期為三個月至四個月，碩旺公司投入顧問150個工作人日，初步估價約43萬元人民幣，具體可依據(jù)中南輪轂的咨詢范圍與合適的內(nèi)容進(jìn)行確定。在每一階段，碩旺公司將向中南輪轂提交詳細(xì)的工作相關(guān)計劃。4．4相關(guān)項目控制手段：4.4.1相關(guān)項目工作組成員溝通口頭溝通：相關(guān)項目實施過程中，雙方人員之間隨時口頭溝通書面溝通：調(diào)查表格，工作備忘錄，重要文件/數(shù)據(jù)的流通跟蹤單。主要以電子郵件、信件、磁盤等格式存在，并在相關(guān)項目結(jié)束后保存1年以上，以備后期評估。4.4.2相關(guān)項目會議相關(guān)項目工作例會：相關(guān)項目成員每星期五召開一次相關(guān)項目工作例會.相關(guān)項目工作報告會：負(fù)責(zé)相關(guān)項目的相關(guān)項目經(jīng)理每月或相關(guān)項目每階段向中南輪轂報告一次有關(guān)相關(guān)項目的進(jìn)展情況4.4.3相關(guān)項目報告單一相關(guān)項目報告會：在每一項相關(guān)項目完成后,負(fù)責(zé)相關(guān)項目的相關(guān)項目經(jīng)理向中南輪轂報告該相關(guān)項目的完成情況相關(guān)項目完成報告相關(guān)項目成果(文本/表格/合適的方案/制度等)相關(guān)項目人員工作成績評估相關(guān)項目預(yù)期效果評估更多免費咨詢報告，盡在

5、碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司的服務(wù)優(yōu)勢5.1“顧問+軟件”的人力資源管理管控全面解決合適的方案碩旺公司的顧問模式為1+1，即人力資源管理管控顧問服務(wù)加自行研發(fā)的人力資源管理管控軟件，從而人力資源管理管控合適的方案。將顧問提供的思維和規(guī)范化管理管控模式盡量通過人力資源管理管控軟件進(jìn)行固化，既有利于客戶獨立實際操作，也有利于客戶在我們提供的管理管控改善合適的方案的基礎(chǔ)上自我提升持續(xù)改善，在確保規(guī)范化持續(xù)作用于客戶同時，促進(jìn)客戶企業(yè)文化建設(shè)的積累。碩旺HR-2000是目前國內(nèi)最先進(jìn)的、管理管控功能最強(qiáng)大最全面的人力資源軟件系統(tǒng)，融合了人力資源專業(yè)顧問服務(wù)、人力資源專業(yè)管理管控工具、日常人事事務(wù)管理管控和IT技術(shù)，與市場上其它人事軟件相比，碩旺HR-2000的特點是將現(xiàn)代人力資源管理管控理念與中國企業(yè)的特點相結(jié)合，既保持了功能的先進(jìn)性，又對國內(nèi)本土企業(yè)具有較大的親和力，適合國內(nèi)本土企業(yè)使用。只有規(guī)范化才能軟件化，顧問服務(wù)在前軟件化服務(wù)在后，即使客戶暫時不需要人力資源管理管控軟件，我們顧問文字加數(shù)字的思維服務(wù)方式對客戶日后實行管理管控信息化起作積極作用。5.2“理論+實踐”的人力資源管理管控完整體系碩旺公司的人資源管理管控顧問均有碩士以上學(xué)位及五年以上大中型企業(yè)人力資源實際管理管控經(jīng)驗，我們綜合目前世界上最先進(jìn)的人力資源管理管控理論和管理管控工具，并結(jié)合中國本土文化和企業(yè)人力資源管理管控實踐，獨創(chuàng)包含目標(biāo)體系、工作體系、員工體系、績效體系、薪酬體系等合適的內(nèi)容的“五體投地”型人力資源管理管控體系，體現(xiàn)了我們對人力資源管理管控的戰(zhàn)略思考和獨特思維。在軟件開發(fā)上碩旺公司有二十多位工程師，為便于開發(fā)和實際操作，我們以“更新、開發(fā)、激勵、制衡、監(jiān)控”五大體系為核心，對人力資源所有的管理管控領(lǐng)域進(jìn)行系統(tǒng)整合，通過軟件來宣導(dǎo)我們超前的人力資源管理管控理念和科學(xué)有效的操作流程。5.3“專業(yè)顧問+專家學(xué)者”的互補(bǔ)型戰(zhàn)略組合模式碩旺公司擁有三十多名具有豐富的人力資源管理管控理念、人力資源實務(wù)操作經(jīng)驗和人力資源診斷服務(wù)經(jīng)驗的專業(yè)顧問，他們一直浸淫于人力資源管理管控領(lǐng)域，恪守“客戶第一、專業(yè)科學(xué)、團(tuán)隊協(xié)作、保守機(jī)密、量體裁衣、授人以漁”的顧問服務(wù)精神，是先進(jìn)的人力資源管理管控理念和模式的倡導(dǎo)者與推行者。同時，碩旺公司還借助高校研究開發(fā)力量，與國內(nèi)知名院校的人力資源研究機(jī)構(gòu)合作，并聘請在國內(nèi)具有一定知名度的人力資源專家教授擔(dān)任常年顧問，在戰(zhàn)略理念及相關(guān)項目實施兩個層面為我們提供理論支持。5.4“專業(yè)+行業(yè)”的顧問配置模式碩旺公司擁有實力雄厚的人力資源專業(yè)顧問隊伍，均為人力資源管理管控領(lǐng)域里的“T”型人才，這些專業(yè)顧問既有全面的人力資源管理管控理念和經(jīng)驗，又是專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)術(shù)帶頭人，如人力資源戰(zhàn)略專家、組織與機(jī)構(gòu)設(shè)計專家、職務(wù)分析與崗位測評專家、績效管理管控專家、長期激勵專家、薪資建設(shè)專家、培訓(xùn)專家、招聘專家等；同時，我們還根據(jù)顧問自身的學(xué)術(shù)背景及從業(yè)資歷，確定其專業(yè)服務(wù)行業(yè)及領(lǐng)域，如制造業(yè)人力資源專家、服務(wù)業(yè)人力資源專家、證券業(yè)人力資源專家、高科技企業(yè)人力資源專家等。通過“專長+行業(yè)”的顧問配置模式，使我們的顧問能將自己最熟悉的理念、最有價值的經(jīng)驗、最擅長的工具服務(wù)于其最了解的企業(yè)，達(dá)致我們和客戶共同滿意的雙贏局面。5.5“專業(yè)公司+綜合公司”的資源整合型服務(wù)模式碩旺公司致力于為客戶提供人力資源咨詢與診斷服務(wù)，以及與之相匹配的人力資源管理管控軟件專業(yè)公司，同時，在服務(wù)客戶的過程中碩旺公司還依托南晟德管理管控顧問機(jī)構(gòu)（國內(nèi)唯一獲得SGS\BSI雙論證的綜合性顧問集團(tuán)：亞洲第一家獲準(zhǔn)加入AMCF—全球管理管控顧問公司協(xié)會AssociateofManagementConsultingFirm的管理管控顧問公司）的力量，依據(jù)客戶企業(yè)的具體情況為客戶提供相應(yīng)的生產(chǎn)管理管控、質(zhì)量管理管控、流程重組與再造、營銷策劃、ERP實施等的管理管控咨詢服務(wù)，以人力資源管理管控為核心幫助客戶全面提升自己的管理管控素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。5.6“專業(yè)顧問+企業(yè)經(jīng)理人”的相關(guān)項目運(yùn)作模式。為保證人力資源相關(guān)項目有效運(yùn)作，碩旺公司堅信“一個咨詢相關(guān)項目的成功一定是顧問與企業(yè)管理管控者緊密配合的結(jié)果”，因此我們始終堅持“顧問加企業(yè)經(jīng)理”型的相關(guān)項目運(yùn)作模式，即由相關(guān)項目經(jīng)理帶領(lǐng)下的專業(yè)人力資源顧問團(tuán)隊、軟件開發(fā)工程師團(tuán)隊及由客戶選派的中高層管理管控團(tuán)隊共同組成，以團(tuán)隊合作的形式開展工作，其中特別強(qiáng)調(diào)顧問與客戶企業(yè)管理管控人員的合作。這種模式既有利于我們和客戶的相互溝通，有利于充分發(fā)揮團(tuán)隊的力量，杜絕咨詢服務(wù)中個人英雄主義的痼疾與看問題的片面性，避免因咨詢顧問師的變動而給客戶或相關(guān)項目帶來負(fù)面影響，又能讓客戶全過程參與相關(guān)項目運(yùn)作，及時融合客戶有價值的經(jīng)驗和意見，并增加相關(guān)項目的透明度。5.7“改善+培訓(xùn)”有效結(jié)合之客戶服務(wù)形式我們本著“授人以魚與授人以漁”之精神，在實施企業(yè)人力資源管理管控咨詢服務(wù)過程中，圍繞雙方約定之服務(wù)合適的內(nèi)容我司將安排相應(yīng)的國際前沿管理管控理念培訓(xùn)及實際操作培訓(xùn)課程，講授人力資源管理管控領(lǐng)域的最新理論和實用工具，同時傳輸客戶企業(yè)的理念及價值觀，培育客戶企業(yè)管理管控人員的管理管控意思和團(tuán)隊精神，以期為客戶培養(yǎng)一批管理管控意識強(qiáng)、管理管控操作水平高的人力資源管理管控專業(yè)員工。培訓(xùn)貫穿咨詢?nèi)^程。5.8“戰(zhàn)略+競爭力”相結(jié)合的人力資源管理管控思考方式我們?yōu)槠髽I(yè)進(jìn)行人力資源管理管控咨詢服務(wù)的基本理念是將價值鏈的管理管控思想導(dǎo)入企業(yè)的管理管控過程之中。我們圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與核心競爭力，以客戶不斷變化的需求和競爭日趨激烈的市場為背景，以流程管理管控為主線，基于企業(yè)內(nèi)部，面向客戶和企業(yè)價值鏈。我們基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)采用結(jié)構(gòu)-功能分析工具，深入解剖企業(yè)的工作流、組織結(jié)構(gòu)和管理管控制度、核心競爭力等幾個主要的企業(yè)管理管控要素及其相互關(guān)系，將每個管理管控要素分成第一層次（基礎(chǔ)層——核心能力）、第二層次（中間層——核心業(yè)務(wù)）、第三層次（操作層——具體實力）等，并分析它們各自的作用、性質(zhì)和改進(jìn)方向。凡有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和提高企業(yè)核心競爭力的屬人力資源管理管控領(lǐng)域的問題我們都能解決創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素（2:8法則）吸納一流人才，提升員工價值培訓(xùn)開發(fā)評價機(jī)制與工具選人機(jī)制：選人的人或機(jī)構(gòu)如何承擔(dān)責(zé)任憑能力和業(yè)績，而不是政治技巧分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系企業(yè)KPI和責(zé)任中心績效管理管控循環(huán)分配機(jī)制和形式多種價值分配形式：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、資訊、學(xué)習(xí)，等等分享報酬體系的建立兩金工程（金手銬和金飯碗）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異富有競爭力的報酬水平確定核心是組織權(quán)力經(jīng)濟(jì)利益分享價值創(chuàng)造價值評價價值分配更多免費咨詢報告，盡在5.9“定性+定量”的咨詢投資收益率的獨特測量方法碩旺公司為客戶利益著想，敢