上海制藥的薪資市場化方案樣本

上海華聯(lián)薪資市場化近兩年來，上海華聯(lián)制藥在薪資市場化改革上邁出了堅實步伐。在改革中，公司結(jié)合公司實際狀況，采用“總體設(shè)計，多維兼顧，分步實行，逐漸推動”方針，經(jīng)兩年來實行，使薪資市場化改革達(dá)到了基本目的，并且獲得了較好效果。薪資改革思路確立薪資改革關(guān)系到公司中每位員工切身利益，是牽一發(fā)而動全身重要改革。因而，規(guī)定咱們必要慎之又慎。咱們在確立這次薪資改革思路時，公司經(jīng)營會議通過充分討論和醞釀，為這次薪資改革作了總體上策劃，并提出了原則性意見：一是變員工崗技工資為崗位工資；二是崗位工資定位以市場為原則；三是保證大多數(shù)員工既有工資收入不減少；四是薪資管理實現(xiàn)與市場接軌。依照這一基本思路，咱們在改革方案設(shè)計上確立了如下幾點原則：1．建立與市場相適應(yīng)新公司薪資制度；2．新公司薪資制度設(shè)計與市場接軌；3．新公司薪資制度實行，采用逐漸推動、分步到位方式。這些原則經(jīng)公司經(jīng)營會議充分討論之后，進(jìn)入方案詳細(xì)設(shè)計。薪資改革方案設(shè)計在詳細(xì)設(shè)計公司薪資改革方案時，咱們大體通過了這樣幾種階段：理解市場薪資狀況；向兄弟單位請教征詢；分析公司既有薪資構(gòu)造狀況；確立薪資調(diào)節(jié)思想；方案制定與修改；方案審議與批準(zhǔn)；模仿運作與補充；逐漸推動等過程。公司薪資改革方案原則是：1．建立崗位工資制，變崗技工資為崗位工資，崗位工資市場化。2．工資管理適應(yīng)市場規(guī)定和管理規(guī)范。3．完善工資構(gòu)造，凸現(xiàn)薪資導(dǎo)向和勉勵功能。薪資構(gòu)造設(shè)計基本框架是：薪資水平。依照公司實際狀況和承受力，確立了以同類公司市場薪資中位線為原則，并設(shè)計了一定幅度薪資起點線。薪資構(gòu)造。新設(shè)計薪資體系大體分為三塊：一是崗位工資；二是獎金；三是綜合補充保險。在此基本上，對科技人員、銷售人員還實行按績效考核分派補充和獎勵性薪資政策?！獚徫还べY：涉及“四金”及“個調(diào)稅”，以及各類政策性補貼等，約占整個工資體系70％。——獎金：按公司效益、部門工作績效及個人工作體現(xiàn)等，經(jīng)綜合評價后發(fā)放，每半年一次，約占整個工資20％。——綜合補充保險：約占整個工資10％?！a充和獎勵性薪資政策：銷售人員在崗位工資基本上，以銷售業(yè)績超額某些按比例提成；科研人員按科技成果實現(xiàn)效果“五、四、三”提成，即：科技成果實現(xiàn)效益第一年按5％提成，次年按4％提成，第三年及后來按3％提成。薪資劃分。由“類、檔和級”構(gòu)成?！悾盒劫Y共分四類，分別是A、B、C、D類。與之相相應(yīng)分別是公司部級、中級、專業(yè)技術(shù)管理人員和普通操作工人。——檔：在每一“類”中又分為“三～四個檔”。——級：在每一“檔”中再提成“八～九級”。薪資改革方案推動和實行這次公司薪資改革，其方案形成涉及兩個方面：一是薪資模式，涉及崗、薪及其原則等內(nèi)容；二是薪資實行，涉及實行環(huán)節(jié)、方式等方略。公司薪資改革當(dāng)前已歷時兩年多，很大一某些時間是用在薪資實行和推動上，這也是這次薪資改革獲得較好成效一種十分重要環(huán)節(jié)。從總體上來看，薪資改革方案實行和推動，是一種動態(tài)、不斷改進(jìn)、完善過程。在方案正式實行和推動前，咱們對方案設(shè)計進(jìn)行了幾上幾下模仿運作，每一次模仿運作，都會發(fā)現(xiàn)某些新問題和浮現(xiàn)某些新狀況。通過不斷模仿，進(jìn)行恰當(dāng)調(diào)節(jié)和改進(jìn)，并注意協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，力求上下獲得共識，使方案不斷趨于完善。在此基本上，方案才開始付諸實行。在推動和實行過程中，咱們堅持“總體策劃、多維兼顧、分步實行、逐漸到位”改革方針，在詳細(xì)方略上作了精心設(shè)計。方案運作時，咱們除了加強(qiáng)宣傳和對員工教誨，加強(qiáng)對崗位和員工嚴(yán)格考核之外，在“分步實行、逐漸到位”上投注了最大耐心，以保證改革順利和穩(wěn)步履行。咱們作法是：在“分步實行”上，總原則是按薪資方案規(guī)定，通過考核，條件成熟就先進(jìn)入新薪資體系。對因各種因素一時條件不具備，規(guī)定期間和目的，改進(jìn)后進(jìn)入新薪資體系。為了保證“分步實行”有序進(jìn)行，咱們在實行對象和層面上，作了三步走設(shè)計。第一步，一方面從公司專業(yè)技術(shù)管理崗位，也就是普通管理人員層面開始；第二步，在獲得經(jīng)驗基本上，著手公司中高檔管理崗位即公司兩級班子管理人員；第三步，就是從公司最大群體，即普通員工展開。通過這三步，逐漸把公司全體員工納入新薪資管理體系，穩(wěn)步地實現(xiàn)了公司新舊薪資模式轉(zhuǎn)換。在“逐漸到位”上，重要體當(dāng)前這次薪資設(shè)計原則線，以及員工進(jìn)入新薪資體系時與薪資原則線接軌狀況。詳細(xì)來講，公司薪資市場化是“逐漸到位”，是參照同類公司薪資中位線為原則，按普通員工、管理人員、中級管理人員和部長等崗位劃提成A、B、C、D類別，每類設(shè)定接軌原則分別是：D類崗位接軌100％，C類崗位接軌90％，B類崗位接軌80％，A類崗位接軌70％。并依照公司實際狀況，逐漸提高公司薪資原則線，使之逐漸與市場接軌。詳細(xì)實行中，第一步，咱們是一方面讓低于薪資設(shè)計起點線員工，經(jīng)綜合評價，進(jìn)入公司新薪資原則線起點線；第二步，到，在前面基本上，進(jìn)一步推動員工薪資進(jìn)入薪資新體系，并適時調(diào)節(jié)接軌原則，即D類崗位接軌100％，C類崗位接軌100％，B類崗位接軌90％，A類崗位接軌80％。說說GE人力資源管理照理說中華人民共和國人是最有資格談?wù)撊瞬艈栴}。當(dāng)現(xiàn)而今所謂發(fā)達(dá)地區(qū)那某些人類還在茹毛飲血時候，咱們祖先早已刊登了許多高見，這里有兩個春秋戰(zhàn)國時期小故事可以作為佐證。一則說是楚國王孫圉出使到晉，趙簡子問：“白珩”這塊寶玉還在楚國嗎？王孫圉回答道：楚從來沒有把它視為寶，幾位有才干大臣，如觀射父、左史倚相等，才真正是楚國之寶。“若夫白珩，先主之玩也，何寶之焉？”（《國語.楚語下》）。另據(jù)史書記載，一次齊威王與梁惠王會晤，梁惠王問齊威王：你有明珠嗎？齊威王說，沒有。梁惠王詫異地說，國內(nèi)家雖然小，也尚有十顆光照數(shù)十丈明珠，而齊國那么大，怎么能沒有呢？齊威王說，我明珠與你不同樣，我以人才為明珠。由此可見人才在當(dāng)時地位和作用。到了近代，在內(nèi)憂外患夾擊下，中華人民共和國迅速衰敗下去。既然連國計民生都成了問題，那里尚有閑暇顧及人才，也只有龔自珍那樣詩人在一邊空喊喊而已（例如說那首有名七絕“九州風(fēng)氣恃風(fēng)雷，萬馬齊暗究可哀，我勸天公重抖擻，不拘一格降人才）。成果呢，反而讓資本主義體制下西洋人擺弄起人力資源（最新說法是“人力資本”）概念來，并且還得寸進(jìn)尺，堂而皇之地出口到“東土大唐“這邊來供吾輩仿效，這實在是一件無可奈何事情。當(dāng)前已是知識經(jīng)濟(jì)時代，在這個時代里，知識、信息和技術(shù)成了社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展決定性因素；然而必要記住，無論是知識、信息、技術(shù)生產(chǎn)，還是其傳播和應(yīng)用，都必要依賴高素質(zhì)具備創(chuàng)造性才干人去完畢。因而在公司各種資源當(dāng)中，說人是最寶貴資源一點也但是分。而民營公司為了能在知識經(jīng)濟(jì)中生存和發(fā)展下來，自然必要更加關(guān)注人力資源開發(fā)和管理。知名公司經(jīng)營大師艾科卡曾經(jīng)講過，任何經(jīng)濟(jì)活動，最主線就是抓好三件事：人事、財務(wù)、物資。正如世界上許多成功大公司同樣，GE在管理公司過程中也十分注重人作用。她們以為：公司成功始于人事經(jīng)理辦公室。因而從最高領(lǐng)導(dǎo)人到各級人事部門都很注重識人、用人之道，并建立了一整套規(guī)范人事管理制度，從職工招收錄取、培訓(xùn)、考核任免到獎懲、工資和解雇等方面，全面加強(qiáng)對人科學(xué)管理，力求做到人盡其才，以保證公司在高度競爭世界市場環(huán)境中始終處在領(lǐng)先地位。下面咱們不妨先來簡樸剖析一下它們?nèi)耸鹿芾砟Ｊ?。一．公司對人事部門工作規(guī)定用人之道在于能調(diào)動人主觀能動性。最早GE人事部門叫人事管理部，強(qiáng)調(diào)“管”。但單靠硬性“管”是不能激發(fā)人工作熱情，人事部門任務(wù)應(yīng)是開發(fā)和挖掘人潛力，因此日后GE人事部門改稱人力資源部。名稱變化反映是管理理念躍進(jìn)。GE各級人事職工關(guān)系雖然從屬于人事部門，但受業(yè)務(wù)部門和人事部門雙重領(lǐng)導(dǎo)。她們不集中地點辦公，而是分散到各個業(yè)務(wù)部門中工作，如在市場、銷售、生產(chǎn)制造、研究設(shè)計、財務(wù)等部門中擔(dān)任部門人事經(jīng)理，接受各部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，同步又受人事部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)。在人事問題上發(fā)生分歧時，人事職工普通要服從業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，遇到特殊狀況可向人事部門經(jīng)理反映狀況，由兩個經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商解決。GE公司人員流動大，調(diào)動頻繁，每年大概有45%人員在職務(wù)或職位上有變動，因而人事工作人員第一件事就是要熟悉和關(guān)懷職工，一位人事部經(jīng)理這樣說：“在一種家庭內(nèi)，父母關(guān)懷著每一種成員；同樣在公司內(nèi)，人事部門要以父母之情去關(guān)懷公司每一種職工，隨時回答她們問題，經(jīng)常理解她們心里想什么，干什么和為什么，盡量協(xié)助她們解決困難，使她們心情高興地工作?！惫緦θ耸侣毠に刭|(zhì)規(guī)定較高，她們必要正直、坦率、作風(fēng)正派，不能搞宗派；必要具備專業(yè)知識，能經(jīng)常在業(yè)務(wù)上提出建設(shè)性意見；遇到問題有獨立看法；解決問題不能軟弱，但必要時也會妥協(xié)。二．招收錄取當(dāng)缺員時，一方面在公司內(nèi)部招聘。人事部門依照用人單位規(guī)定，發(fā)出告知張貼在公司公示欄或刊登在內(nèi)部刊物上，闡明招崗位工作性質(zhì)、工資待遇以及相應(yīng)聘人員規(guī)定。報名者需填寫申請表，簡介本人學(xué)歷、工作經(jīng)歷、能力、健康狀況等。還要附上原上司或她人推薦信。人事部門對報名者整頓篩選后，告知本人來公司，與用人單位共同進(jìn)行面試，最后擬定與否錄取。受聘人如果是中級管理人員，要經(jīng)人事部門經(jīng)理批準(zhǔn)。普通狀況下，公司內(nèi)部人員流動是不受阻礙，也有部門規(guī)定必要在本單位工作兩年以上才干調(diào)換。若公司內(nèi)部招不到適當(dāng)人員，則從外部招聘。三．勉勵與懲罰公司用獎優(yōu)懲劣來調(diào)動職工工作熱情。普通狀況，公司通過提高工資、晉升職務(wù)、發(fā)放獎金以及期權(quán)期股等手段來表揚和勉勵職工不斷上進(jìn)。但GE以為金錢也不是萬能，對一種人最大勉勵是予以她們摸索、創(chuàng)造機(jī)會，讓她們承擔(dān)更重要責(zé)任，予以她們榮譽。因而公司經(jīng)常在各種范疇會議上，表揚那些工作先進(jìn)職工，簡介她們成就，并由最高領(lǐng)導(dǎo)親自授予證書、獎?wù)?。提高和晉升職務(wù)是與工作考核緊密結(jié)合。GE職工每年經(jīng)考核后，擬定為五個級別。第三到第五級人員將獲得職務(wù)或工資上提高，第五級職工要受到越級提拔。對待后兩級（第一和第二級）職工解決，公司不是簡樸地辭職了事，而是一方面弄清她們工作不好因素，然后予以她們再工作半年機(jī)會，協(xié)助她們改進(jìn)自己工作。在改進(jìn)工作半年內(nèi)，對她們提出很詳細(xì)工作數(shù)量定額和質(zhì)量規(guī)定。規(guī)定她們每周向其上司口頭報告工作狀況；每月要向管理部門寫出工作有無改進(jìn)書面報告；半年后要寫出全面工作總結(jié)。最后只有實在達(dá)不到公司規(guī)定，才進(jìn)行解雇。除了晉升和提高工資外，獎金也是一種獎勵手段。GE獎金是和部門經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系，每年獎金按級別不同而有所差別。普通技術(shù)人員、工人及秘書等職工沒有獎金。沒有獎金職工，如果工作體現(xiàn)出眾，有突出成績，在獲得榮譽稱號同步，有時可以得到一次性獎勵。在勉勵同步，公司制定了嚴(yán)格懲罰條件來約束公司職工言行。一旦有人違背，輕則罰款，重則解雇。在美國凡因違背公司紀(jì)律而被解雇職工，很難再找到滿意工作，因此這種狀況很少浮現(xiàn)。四．考核GE對每個職工考核是經(jīng)常性、制度性。每年初，公司里涉及總經(jīng)理在內(nèi)每個人都要制定目的工作籌劃，擬定工作任務(wù)和詳細(xì)工作環(huán)節(jié)。這個籌劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商擬定后予以執(zhí)行。每三個月進(jìn)行一次小結(jié)，核查執(zhí)行狀況，并由經(jīng)理寫出評語，提出下一步工作改進(jìn)規(guī)定。到年終做總考核，先由本人填寫總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核原則衡量自己一年來工作完畢狀況，擬出自己應(yīng)得考核級別數(shù)，交主管經(jīng)理評審。主管經(jīng)理依照職工體現(xiàn)擬定其級別，并寫出評價報告，對評為杰出人物還要附上其貢獻(xiàn)和成果報告，并提出對她們使用建議和使用方向；對差級別職工也要附有專門報告和使用建議。職工評價報告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級經(jīng)理批準(zhǔn)。中層以上經(jīng)理考核要由上一級人事部門經(jīng)理和集團(tuán)副總經(jīng)理批準(zhǔn)。凡準(zhǔn)備提高職務(wù)職工由人事部門列表登記并排列名次，選出各級負(fù)責(zé)經(jīng)理后備替代人員，留人事部門備案實行。并逐年依照職工考核成果變更排列名次。五．退休、解雇和裁人GE規(guī)定男職工65歲、女職工60歲必要退休。在GE公司退休職工可依照其在本公司工作時間長短以及退休前所交納退休保險金多少而獲得不同退休金。某些退休后仍可繼續(xù)工作人員還可由公司暫時雇用。解雇職工有兩種性質(zhì)：一種是職工違背公司紀(jì)律或觸犯法律，損害了公司利益、名譽、或有重大工作失誤，由公司決定、經(jīng)律師部門出證而執(zhí)行解雇，實際是開除性質(zhì)。此類職工一經(jīng)解雇，便與公司沒有任何關(guān)系，得不到公司任何福利，失業(yè)后由政府救濟(jì)部門發(fā)放生活救濟(jì)金，并且永遠(yuǎn)不會再被GE雇用。另一種裁人則不同，這種解雇重要由于公司自身因素，普通發(fā)生在公司不景氣時候。但是GE不同于美國普通公司一點是，即便在經(jīng)營狀況順利狀況下，為了提高競爭力和經(jīng)濟(jì)效益，有時會積極地采用裁人辦法。裁人對職工導(dǎo)致極大承擔(dān)和壓力，公司需要正是這種壓力，以便使所有職工保持旺盛工作精神。但是，裁人特別是大批裁人并不是輕而易舉，對被裁職工，公司也不能簡樸地一推了事，還要做相應(yīng)工作和考慮恰當(dāng)福利待遇，例如說為被解雇職工提供專業(yè)培訓(xùn)，使她們此后易于找到新職業(yè)，尚有采用“停職留名，優(yōu)先錄取”政策等。

通過對GE人事方面基本政策和辦法簡介，咱們必要承認(rèn)，GE人事工作業(yè)務(wù)流程（從招聘、考核、晉升到解雇）是規(guī)范，按照這種方式去做公司人力資源開發(fā)，確能把公司人資源“盤活”。而一旦人主觀能動性被激發(fā)出來，其產(chǎn)生后果無法精準(zhǔn)預(yù)計。固然咱們很清晰，鑒于國情差別和發(fā)展階段不同，當(dāng)前要完全依照GE規(guī)矩做還不太現(xiàn)實，還存在許多內(nèi)部和外部困難，但咱們至少可以懂得與國外一流公司之間差別。中華人民共和國已經(jīng)加入WTO，咱們已經(jīng)與世界接軌，阻擋內(nèi)外貿(mào)易和內(nèi)外市場之間交流“萬里長城”將逐漸被拆除。在公司將來面對競爭中，最重要一種是人才競爭。怎么競爭，無非是互相爭奪人才！我時常在想，為什么國家辛辛苦苦送出去培養(yǎng)頂尖人才有相稱某些流失在海外，為什么國內(nèi)大量專業(yè)技術(shù)人員趨之若鷺般地流向外資公司，看來不同環(huán)境乃至不同公司之間對待員工態(tài)度差別是一種重要因素。越來越多國外大公司開始闖入咱們身邊，其用工政策雖然未必和GE同樣，其實也相差不了太遠(yuǎn)，如果咱們不密切加以關(guān)注，將無法做到知己知彼，至于百戰(zhàn)不殆則更只能是奢望。中華人民共和國人喜歡把有能力人比作千里馬。古人云：“千里馬常有，而伯樂不常有”，這話雖然不錯，但聽起來總有點“人治”味道。與老式“相馬”比較起來，我其實更相信“賽馬”。千里來龍，此處結(jié)穴。至于為什么要到“此處”而不是“它處”結(jié)穴，其中大有講究。GE集團(tuán)化經(jīng)營戰(zhàn)略集團(tuán)化經(jīng)營有兩層含義，一是指集團(tuán)有諸多“拳頭”產(chǎn)業(yè)，它們各自經(jīng)營性質(zhì)不同，主次也基本不分，但都是在同一旗號之下；二是指集團(tuán)有一種主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和幾種有關(guān)輔助產(chǎn)業(yè)，為了進(jìn)一步把公司做大做強(qiáng)，公司積極把經(jīng)營鏈條進(jìn)一步拆分，讓各個鏈條之間實行虛擬市場化經(jīng)營。

集團(tuán)化這兩層含義之間有區(qū)別，但也有聯(lián)系。后者虛擬市場化經(jīng)營做好了，原先較為“單薄”“鏈節(jié)”某些也可以成長壯大起來，這對于增強(qiáng)公司綜合實力和抗風(fēng)險能力都是大有好處。

無論屬于那種狀況，集團(tuán)化經(jīng)營對公司管理人員素質(zhì)規(guī)定更高了，這就需要咱們對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計。而在這方面，美國GE公司做法非常值得咱們借鑒。

GE通過一百近年發(fā)展，由小到大，由單一電燈電器制造公司發(fā)展成為集制造業(yè)和金融業(yè)于一體綜合性跨國公司，在經(jīng)營管理模式上也經(jīng)歷了一種由簡樸到繁復(fù)進(jìn)程。當(dāng)韋爾奇1981年當(dāng)選為GE公司董事會主席兼總裁時，她所面臨公司是由64個事業(yè)部構(gòu)成，從上到下共設(shè)了五個管理層次，機(jī)構(gòu)龐大、層次繁多，公司力量很難形成拳頭，決策和貫徹過程既復(fù)雜又拖沓，已跟不上瞬息萬變市場競爭需要。

上任后韋爾奇對公司內(nèi)部經(jīng)營和管理體系進(jìn)行了一系列改革。一方面是精簡機(jī)構(gòu)，將64個事業(yè)部按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)重新劃分，構(gòu)成38個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（1984年），進(jìn)而又合并為14個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（1987年）；同步由過去五個層次減少到三個層次。

韋爾奇以為，要實現(xiàn)“GE所從事每一項業(yè)務(wù)必要成為世界相應(yīng)市場中第一或第二”這個總體戰(zhàn)略目的，公司一級必要掌握資金使用和投資方向決定權(quán)，否則就不也許進(jìn)行公司內(nèi)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造大刀闊斧式調(diào)節(jié)，也不也許集中大量資金進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，以保證技術(shù)上優(yōu)勢和發(fā)展高技術(shù)產(chǎn)品。為此她對GE公司經(jīng)營管理體系進(jìn)行了如下改革：

（1），財權(quán)高度集中，公司成為投資中心，總部重要職能是：

a.制定公司長期總體戰(zhàn)略目的

b.統(tǒng)一使用資金，涉及科研開發(fā)經(jīng)費和技術(shù)改造資金

c.決定投資方向

d.審批和控制產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（事業(yè)部）財務(wù)

e.通過審計檢查投資效果和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營狀況

f.任命適當(dāng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)一級經(jīng)營者

通過對集團(tuán)總部功能重新定位，GE上下明確了集團(tuán)公司是唯一公司法人，各個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)只是GE公司基本經(jīng)營實體。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)利潤除交納地方稅以外，所有上繳總公司，由總公司統(tǒng)一核算交納所得稅?？偣具@樣每年就可以集中所有利潤投資新產(chǎn)業(yè)或建設(shè)新項目，從而保證了在核心性業(yè)務(wù)上能集中整個GE資源。

（2），精簡機(jī)構(gòu)、減少管理層次，成立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

改革后經(jīng)營管理體制采用統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營原則，在組織機(jī)構(gòu)上運用部門化分權(quán)管理，力求“統(tǒng)而不死，分而不散”。戰(zhàn)略決策集中在集團(tuán)一級，涉及政策、財務(wù)、工資、重要外部關(guān)系及資源運用等方面。大量經(jīng)營業(yè)務(wù)則劃分到下面產(chǎn)業(yè)集團(tuán)去，直接由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)操辦，各個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是利潤中心。

產(chǎn)業(yè)集團(tuán)具備充分經(jīng)營自主權(quán)，否則不也許對迅速變化市場需求做出敏捷反映。各個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)依照市場狀況自己決定銷售方略、產(chǎn)品方略、人員任用以及經(jīng)營方式。

產(chǎn)業(yè)集團(tuán)規(guī)模有大有小，是按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)來劃分。各個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都集產(chǎn)、供、銷于一體，普通由下面某些部門構(gòu)成：銷售、市場開發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)、供應(yīng)以及某些專業(yè)分部。銷售部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一對外銷售本產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬工廠產(chǎn)品，而材料供應(yīng)則由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)供應(yīng)部門統(tǒng)一提供。因而每個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都是一種獨立核算經(jīng)營實體，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是一級利潤中心。

總公司對產(chǎn)業(yè)集團(tuán)重要考核其上繳利潤及用于技術(shù)改造投資預(yù)算兩項指標(biāo)。由于各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)所從事業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，在總公司整個戰(zhàn)略決策中地位也不相等，因而每年上繳基數(shù)核定及用于擴(kuò)大再生產(chǎn)投資規(guī)模也不同。

為了勉勵競爭，防止在經(jīng)營上各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)吃總公司“大鍋飯”，總公司內(nèi)部各利潤中心之間經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來一律以價格結(jié)算，互相之間沒有優(yōu)惠條件，這樣總公司內(nèi)部也存在競爭。

產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬工廠是按專業(yè)化及成本中心原則組建，工廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對工廠重要考核成本這項指標(biāo)，固然尚有交貨期和質(zhì)量，因而工廠又稱成本中心。成本中心是以預(yù)算來控制，這樣可以防止因追逐自身經(jīng)濟(jì)利益而影響總經(jīng)營戰(zhàn)略，這也有助于專業(yè)化發(fā)展和成本減少。

改革后GE實行三級管理，砍掉了兩個中間層次和繁復(fù)橫向聯(lián)系管理環(huán)節(jié)，形成了決策—經(jīng)營—生產(chǎn)這樣層次分明、職責(zé)明確管理體系，使整個公司指揮和運轉(zhuǎn)系統(tǒng)靈活自如。

由于市場是動態(tài)，因而公司組織機(jī)構(gòu)也必要隨著市場形勢變化而變化。GE產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是公司內(nèi)基本經(jīng)營單位，這一級變動最為頻繁和明顯。至于產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)變動則更是常事，這充分反映了她們靈活性。

（3），通過投資控制和公司審計實現(xiàn)對下屬公司所有權(quán)，保證下屬公司經(jīng)濟(jì)活動符合公司總體戰(zhàn)略目的。

總公司除了在投資方向上對下屬公司加以控制以外，還通過公司一級審計來檢查公司投資效果和經(jīng)營狀況，兩者結(jié)合起來就實現(xiàn)了對下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)所有權(quán)，保證下屬公司經(jīng)濟(jì)活動符合總公司總體戰(zhàn)略目的。

公司審計部門任務(wù)除了完畢審查公司經(jīng)營活動合法性、合理性以外，重要還負(fù)有審查產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動及投資使用與否符合總公司總體戰(zhàn)略任務(wù)，同步協(xié)助下屬公司發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中存在問題，以便改進(jìn)經(jīng)營管理，從而保證了公司下屬每個公司可以按照公司總體戰(zhàn)略目的進(jìn)行經(jīng)營活動，大大提高了公司群體競爭力。

（4），在人事制度方面實行鏈條式控制。

在干部管理方面，從集團(tuán)公司到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)直至基層都采用上一級別副職擔(dān)任下一層次正職辦法，每個上級只向一種下級發(fā)布批示，每個下級也只向一種上級報告工作，層層干部均有職、有責(zé)、有權(quán)，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)，做到?jīng)Q策迅速，辦事高效。

每一種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)重要負(fù)責(zé)人都是公司高檔副總裁，而產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副職都是集團(tuán)某一重要部門負(fù)責(zé)人，分管一種重要部門工作，這樣干部設(shè)立既保證了產(chǎn)業(yè)集團(tuán)一級負(fù)責(zé)人參加總公司一級事務(wù)討論、決策，理解總公司工作目的和戰(zhàn)略思想，以便更好地貫徹總公司總體戰(zhàn)略，也使總公司可以更好地理解下面狀況和意見，便于對的決策。這樣機(jī)構(gòu)設(shè)立人人職責(zé)明確，避免了管理錯位現(xiàn)象發(fā)生。

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，公司組織機(jī)構(gòu)必要隨著外部環(huán)境變化而變化。即便在美國，縱有較好公司戰(zhàn)略決策，由于機(jī)構(gòu)設(shè)立上靜止不變而導(dǎo)致經(jīng)營敗北者也是不乏其例。GE這種三級管理機(jī)構(gòu)設(shè)立基本上反映了在市場經(jīng)濟(jì)中一種公司發(fā)展成為大型公司集團(tuán)后來公司組織形式和管理模式。

也就是說，公司發(fā)展到大型集團(tuán)公司這一級，已經(jīng)擁有了相稱經(jīng)濟(jì)實力和技術(shù)實力。為了在市場開發(fā)和市場競爭中占據(jù)更有利位置，公司可以在公司內(nèi)部發(fā)展專業(yè)化生產(chǎn)，進(jìn)行集約化經(jīng)營，以追求更高經(jīng)濟(jì)效益。這時組織機(jī)構(gòu)形式體當(dāng)前生產(chǎn)中，是建立許多專業(yè)化生產(chǎn)成本中心；體當(dāng)前經(jīng)營上，是建立全國（全球）銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，從而成為生產(chǎn)發(fā)展有力支柱。

公司組織規(guī)模和管理體系同公司規(guī)模、產(chǎn)品種類、技術(shù)水平、人員素質(zhì)、管理手段以及公司所擁有工廠地理位置分布均有著密切關(guān)系，并不存在某種可覺得所有公司照搬套用固定不變模式。審計是GE實現(xiàn)集團(tuán)控制關(guān)節(jié)點公司一旦成長到集團(tuán)這樣規(guī)模，對整個集團(tuán)進(jìn)行有效控制便成了公司管理者面前一種課題，甚至是一種難題。集團(tuán)重要管理職能之一是檢查投資效果和下屬公司經(jīng)營狀況，如何做到這一點？從GE經(jīng)驗看，關(guān)節(jié)點在于內(nèi)部審計！

GE是一種擁有30萬名員工、十幾種拳頭產(chǎn)業(yè)、下屬公司遍及世界各地超大型跨國公司，這樣公司是如何實現(xiàn)集團(tuán)對下屬公司所有權(quán)？

為了使其所有權(quán)名副其實，GE除了在投資方向上對下屬公司加以控制以外，還充分運用了公司審計署，通過審計來檢查公司投資效果和經(jīng)營狀況，兩者結(jié)合起來就實現(xiàn)了對下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)所有權(quán)，保證了下屬公司經(jīng)濟(jì)活動符合總公司總體戰(zhàn)略目的。

GE為其公司審計署規(guī)定了雖然在美國公司中也可以說是標(biāo)新立異工作目的：超越帳本、進(jìn)一步業(yè)務(wù)。這一辦法運用使得她們在檢查和改進(jìn)下屬單位經(jīng)營狀況、保證投資效果符合公司總體戰(zhàn)略目的和培養(yǎng)公司管理人才方面開創(chuàng)了極為成功范例。

GE內(nèi)部審計涉及兩類：一方面是下屬公司財務(wù)部門自己審計，重點審查其自身經(jīng)營狀況和財務(wù)活動與否符合總公司規(guī)定；另一方面是總公司一級審計。最能代表GE特色是其公司審計署審計。

概括地說，總公司審計署任務(wù)是發(fā)現(xiàn)問題，分析問題和解決問題。

GE以為，要做好審計工作，有兩個核心性因素必要解決：一種是共同接受會計原則和原則，另一種是雙重報告系統(tǒng)。

總公司財務(wù)部保存有一套國家出版會計原則和原則，每級財務(wù)部門職責(zé)就是堅持貫徹這些原則。公司財務(wù)部提供了一種基本會計構(gòu)造，各個公司環(huán)繞此構(gòu)造運營。此構(gòu)造有助于堅持共同會計原則和原則，審計重要監(jiān)督就是各下屬公司與否認(rèn)真遵守了這些原則和原則。

解決審計工作另一種重要問題是雙重報告原則。每個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)人既要向本公司負(fù)責(zé)人報告，還直接向總公司財務(wù)副總裁報告。

GE審計人員肩負(fù)著協(xié)助GE決策層和管理層制定戰(zhàn)略、改進(jìn)營銷、加強(qiáng)工作效率、最后提高公司整體獲利能力重任。她們信奉是這樣一種理念：“任何事物都不也許是完美無缺，咱們使命就是去改進(jìn)它們，咱們追求完美”。

在審計工作中，審計人員一方面從查帳入手，但決不止步于單純查帳，而是耗費更多時間和精力去研究也許有問題業(yè)務(wù)，涉及業(yè)務(wù)流程和關(guān)于方略、辦法，旨在從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營效果、公司內(nèi)部資源開發(fā)運用、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)等各個方面有無可以改進(jìn)之處。她們對于風(fēng)險大、普通利益也大方面特別注意。由于人們習(xí)慣于在風(fēng)險面前明哲保身，往往浮現(xiàn)低效率、揮霍、不求進(jìn)取等種種弊端。而這些領(lǐng)域正好是審計署成員施展才華大好機(jī)會。

構(gòu)成GE審計署人員構(gòu)造是這樣：絕大多數(shù)是工作過幾年年輕人，其中大概80%人是有財會方面學(xué)歷，15%人有有關(guān)產(chǎn)業(yè)知識背景和管理等方面經(jīng)驗，5%人是搞信息解決。公司每年從幾百個報名者中精心挑選幾十名進(jìn)入審計署，同步從審計署中輸送同樣數(shù)量人去充實GE各業(yè)務(wù)集團(tuán)管理干部隊伍。涉及副總裁在內(nèi)各級管理干部中有相稱數(shù)量人有審計工作經(jīng)歷，整個GE中級以上財會管理人員中有60—70%是由公司審計署輸送。每年離開審計署人員中約有40%可以直接提高為中級以上管理人員。

公司從這些審計人員中得到好處是：短期而言，每個新審計小組總會帶來新能量、新創(chuàng)造力和新思想沖動；長期來講，可以培養(yǎng)一批經(jīng)驗豐富管理人才。至于通過審計解決經(jīng)營中問題和隱患以及通過改進(jìn)管理帶來實際利益，則更是不言而喻。

由于審計人員可以最快最有效地理解公司業(yè)務(wù)和學(xué)會經(jīng)理們才需要有知識才干并能獲得最快提高，她們敬業(yè)精神十分強(qiáng)烈，工作即便再辛苦也不抱怨。依照GE一位副總裁說法，公司審計署使命是培養(yǎng)公司家和公司領(lǐng)袖。

在審計工作開始之前，審計小組要做工作是理解和研究狀況，傾聽其他有經(jīng)驗成員各種想法和建議，她們形象地把這種調(diào)查研究稱之為對自己大腦一次知識和概念“轟炸”，在此之后才擬定本次審計目的。

審計中，審計小組對整個審計工作負(fù)有全權(quán)，召開調(diào)查會、進(jìn)行個別談話、收集狀況和資料等活動都由她們自主安排。在這之后是分析狀況、理清頭緒，衡量各種問題間互相影響。為了實現(xiàn)審計目的，她們可以做她們以為需要做任何工作，目只有一種：找出問題解決方案。

發(fā)現(xiàn)問題僅僅是解決問題開端，即便找到理解決辦法，事情也遠(yuǎn)未結(jié)束。實行方案詳細(xì)建議普通由審計小組提出，并且她們總是要把新方案變成一種尋常工作，詳細(xì)貫徹后才肯罷手，以便在她們離開后可以堅持下去。在這一過程中，審計小組要與被審計部門領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員打無多次交道。

毫無疑問，審計給GE帶來效益是十分明顯。

一方面，審計署選人嚴(yán)格。她們但是多考慮審計人員原先所學(xué)專業(yè)，而注重人素質(zhì)和才干。她們規(guī)定每個新人能給審計部門帶來她人所沒有或無法做到新貢獻(xiàn)、新思想。

第二，有幸入選審計人員大多能保持這一機(jī)構(gòu)老式獻(xiàn)身精神。她們工作專注，有極高自覺性、積極性和創(chuàng)造性，熱情而不知疲倦。

第三，進(jìn)入審計署人員有著各種各樣學(xué)歷背景，并且看法往往與眾不同。不同經(jīng)歷和看法有助于問題發(fā)現(xiàn)和解決。

第四，審計安排獨具匠心。平均每三個月，審計人員便接受一項新使命，每次都是不同審計對象，不同構(gòu)成人員，不同類型業(yè)務(wù)問題。審計人員互相吸取營養(yǎng)，往往在對比中就能發(fā)現(xiàn)問題。在設(shè)計解決方案時，自然又會將其她審計對象好經(jīng)驗融入方案，起到了傳播先進(jìn)經(jīng)驗作用。

第五，對審計人員充分信任。公司審計署直接向GE總公司第三把手報告，增長了她們意見分量和權(quán)威性，她們自己也覺得“說話聲音格外響”，審計工作也往往因而更能得到被審計部門領(lǐng)導(dǎo)積極配合。

第六，問題經(jīng)常不是由審計人員所發(fā)現(xiàn)，她們只是弄清了問題真相。解決辦法也經(jīng)常不是審計人員所創(chuàng)造，她們只是發(fā)現(xiàn)了那些早就存在，但因某種束縛而未能實行好想法，并促使其變?yōu)楝F(xiàn)實。審計人員起是催化劑作用。

第七，公司審計署特別強(qiáng)調(diào)集體配合和協(xié)作精神。她們把審計小組看作是同被審計單位肩并肩工作大團(tuán)隊中一份子，而她們每個人又是審計小組這個小團(tuán)隊一員。

GE許多做法表面上看起來很奇怪，像審計這個人們公以為純粹屬于財務(wù)方面內(nèi)容被她們創(chuàng)造性地加以發(fā)揮。對下屬公司這種審計辦法還真有點當(dāng)年“工作組”味道，和上世紀(jì)六十年代“四清”運動似乎也相差不遠(yuǎn)了，難怪聯(lián)想總裁柳傳志在GE參觀學(xué)習(xí)期間不禁發(fā)出這樣感嘆：這不是在搞文化大革命嗎？！固然相似只是表面，在骨子里面GE做法很當(dāng)代。

總起來說，GE公司審計署所做工作已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是咱們普通因此為審計概念了（普通人也許以為審計往往帶有事后性質(zhì)，并且也只是財務(wù)性質(zhì)），它成了GE對下屬公司進(jìn)行強(qiáng)有力控制最有效工具，也是GE對其下屬公司所有權(quán)詳細(xì)體現(xiàn)和保證。

GE活生生經(jīng)驗告訴咱們，公司再大也是可以控制，核心是要找到一種既符合當(dāng)代公司管理精神又切實可行辦法來，強(qiáng)化內(nèi)部審計就是不錯一種選取。

當(dāng)代公司制度基本特點之一是科層化，這樣做好處是迫使管理規(guī)范且不走樣，但這種構(gòu)造內(nèi)在地隱含一種問題：信息不對稱。一方面，基層也許由于得不到公司總部發(fā)出全面和對的信息而不能迅速搶占市場中對我方十分有利高地；另一方面，管理層如果不能有規(guī)律地和及時地獲得第一線精確信息反饋，不但指揮和決策存在障礙，也更談不上控制和防止，長此以往，遲早也是要出問題。

普通以為公司組織構(gòu)造按照扁平化模式設(shè)計對于克服上述困難有極大協(xié)助，但還不能完全解決問題，由于并不是所有公司都能實現(xiàn)扁平化管理構(gòu)架。依照我個人理解，“GE式審計”實質(zhì)上解決就是集團(tuán)化內(nèi)部管理上下之間信息不對稱問題。

打個比喻，公司審計署就像一只體積小巧“信息快艇”，異常靈活地穿行在各個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之間，把下屬公司經(jīng)營管理信息及時精確地傳遞到?jīng)Q策層，達(dá)到信息溝通目，完畢總部賦予它使命。

當(dāng)前結(jié)識到審計對于公司擁有巨大作用公司已不在少數(shù)，但把審計提高到GE那樣結(jié)識高度公司，國內(nèi)似乎還沒有。我這樣做GE人力資源工作4月19日，鮑伯·科卡倫初次以GE首席教誨官身份來華，和關(guān)于部門商討中華人民共和國國有公司領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)事宜，并在清華、北大、上海交大等校講演。其間，接受了記者采訪。鮑伯·科卡倫已經(jīng)在GE干了23年。固然，在第時她曾離開過一段時間，由于當(dāng)時正處在經(jīng)營困境GE沒能提供應(yīng)她更好職位。但離開GE一種月后，鮑伯就后悔了。她說，“換公司后我才懂得GE和普通公司區(qū)別在什么地方。對于一種人而言，能在GE這樣一種布滿競爭環(huán)境中，跟世界上最先進(jìn)人才在一起工作才是最大挑戰(zhàn)和樂趣?！庇谑?年半后來，鮑伯又回到GE，始終做到今天位置——GE集團(tuán)副總裁兼首席教誨官，領(lǐng)導(dǎo)著被喻為“公司界哈佛”GE約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心。12歲確立人生目的——當(dāng)一種工會領(lǐng)導(dǎo)人在GE職業(yè)生涯中，鮑伯曾8次變換工作單位，但工作性質(zhì)卻始終和人力資源有關(guān)：從最初人力資源培訓(xùn)工作實習(xí)生，到GE總部信息技術(shù)部及公司戰(zhàn)略舉措部人事經(jīng)理；從GE在墨西哥人事總監(jiān)到GE醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)負(fù)責(zé)人力資源部副總裁；再到當(dāng)前職位。鮑伯職業(yè)選取可以從她爸爸那里找到答案：鮑伯爸爸獲得波士頓大學(xué)神學(xué)和哲學(xué)博士學(xué)位后，成為一名神職人員，但沒有以神職為終身職業(yè)，而是選取了娶妻生子，并做了一種工會官員。作為5個孩子中最小一種，鮑伯稱，她12歲時就在爸爸感召下確立了人生目的——當(dāng)一種工會領(lǐng)導(dǎo)人，盡管她還不太懂得工會領(lǐng)導(dǎo)人究竟是干什么。在鮑伯印象里，爸爸是個非常有原則人，有著自己一套價值觀，并且非常樂意協(xié)助別人和教誨別人，也懂得如何去理解她人，協(xié)助她們改進(jìn)生活。年輕鮑伯懂得，要想實現(xiàn)人生目的，必要去讀商學(xué)院并拿到學(xué)位。于是她做了，并且選取了勞資關(guān)系專業(yè)。令她失望是，上學(xué)第一年，專家們要她學(xué)卻是管理課程——在鮑伯看來，這是和勞資工作對著干事情。一年學(xué)習(xí)令鮑伯對管理理解產(chǎn)生變化，她發(fā)現(xiàn)管理自身并不像她想像那樣邪惡——真正錯誤在于那些濫用制度、濫用特權(quán)經(jīng)理們。同步，鮑伯也發(fā)現(xiàn)工會領(lǐng)導(dǎo)也經(jīng)常作出錯誤決策，經(jīng)常在不利決策做出之后，才去討價還價?；谶@樣結(jié)識，鮑伯決定要進(jìn)一家公司從事人力資源工作。當(dāng)時給定目的是做一種有著500人或800人工廠人力資源經(jīng)理。在她28歲時候，這一目的已經(jīng)實現(xiàn)?！叭肆Y源經(jīng)理責(zé)任是，不要讓人才資源被揮霍和揮霍掉。”鮑伯成功在于，她始終在做正是她始終想做。她說，一種出眾人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是雇員利益維護(hù)者。但同步，作為公司領(lǐng)導(dǎo)人之一，還應(yīng)當(dāng)懂得平衡藝術(shù)：要在雇員、客戶和股東三者之間找平衡，用三條腿走路，從而為公司創(chuàng)造良好業(yè)績?！叭绻惚P剝客戶，通過價格敲詐和低劣質(zhì)量來運用客戶，她們就會離開你，而你業(yè)務(wù)就會土崩崩潰；如果你為了股東和賺錢而盤剝雇員，那么她們會反抗，從而導(dǎo)致人才流失和產(chǎn)品低質(zhì)量——你公司就不會出眾；如果你盤剝股東，不給她們回報，那么她們會撤資，你公司也就走向失敗”。在鮑伯眼里，公司人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)作為公司人力資產(chǎn)管理者，正如財務(wù)經(jīng)理是財務(wù)資產(chǎn)管理者。兩者均有義務(wù)保證其資源得以明智地使用——沒有被揮霍和揮霍掉，并且使資源得以增長和發(fā)展。財務(wù)管理人員和人力資源管理人員都不是公司直接運作者，但她們是重要顧問?！白钪匾悄忝看蔚玫揭环N新工作，就要一頭扎進(jìn)去?！弊鳛槭紫陶d官，鮑伯對GE成功有著獨特理解。她以為，GE最擅長做事情，就是培養(yǎng)公司領(lǐng)導(dǎo)人——盡管當(dāng)別人提起，《財富》500家公司中，有168家公司CEO來自GE時，鮑伯聲稱連她自己都沒想到會有這樣多。鮑伯用簡短語言勾勒出GE培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人環(huán)境和辦法：一方面是招募杰出人才——正如一種好大學(xué)招收先進(jìn)學(xué)生同樣；另一方面，要有強(qiáng)有力業(yè)績文化，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)成果，還要有共同價值觀；再就是要提供應(yīng)人才富有挑戰(zhàn)性工作崗位，給她們挑戰(zhàn)極限機(jī)會；還要確立責(zé)任制，如果一種人負(fù)責(zé)某項工作，她就對此負(fù)全責(zé)；同樣重要是完善考核體系，要能有序地進(jìn)行業(yè)績評估和升遷前景評估，并且有能獎勵最優(yōu)、裁減最劣制度。鮑伯不諱言，人某些素質(zhì)是天生，而GE最喜歡是那些特別聰穎并有強(qiáng)烈進(jìn)取心人。她說：“當(dāng)咱們犯傻時候，聰穎人就特別有用；而有強(qiáng)烈進(jìn)取心人，不論遇到什么挑戰(zhàn)，她們都挺身而出。不論需要做什么，她們都去做，并比人們規(guī)定或但愿要好，由于她們有內(nèi)在驅(qū)動力。”什么叫進(jìn)取心？鮑伯說，例如在大學(xué)會有這樣狀況：有學(xué)生考試得了98分后，她們會回頭檢查試卷，找出錯在哪里，她們會說“哎呀，我懂得錯在哪里了！”；也有人得了98分后，把試卷往抽屜里一扔，說“咱們?nèi)ズ纫槐?。那么，前者便是有進(jìn)取心人——有個前提是，誰都喜歡去喝一杯。聯(lián)系到自己工作經(jīng)歷，鮑伯說，所謂進(jìn)取心，最重要是你每次得到一種新工作，就要一頭扎進(jìn)去。你會有點膽怯，膽怯自己是做得最差一種，會被開除。因此你不甘心，于是就埋頭苦干，把工作做得很出眾?！跋嘈盼?，你應(yīng)當(dāng)終你畢生進(jìn)行學(xué)習(xí)?！滨U伯總結(jié)出，一種人工作業(yè)績遵循著一條“學(xué)習(xí)曲線”——學(xué)習(xí)曲線與兩方面關(guān)于，縱軸是業(yè)績或發(fā)展，橫軸是時間。在開始階段，花上諸多時間，大量吸取信息和數(shù)據(jù)，但不知意義何在，覺得一切都亂糟糟；有一天，在你投入足夠時間，得到足夠信息后，突然開竅，由于你所吸取信息和數(shù)據(jù)突然之間轉(zhuǎn)化成知識和技能。對個人來說，學(xué)習(xí)和提高都布滿樂趣，如果干一種工作時間太久了，一切按部就班，人們就會感覺平淡。如果這時候停止學(xué)習(xí)，就像身邊水在漲，而你站在那里不動，也不會游泳，你就被淹死了；“相信我，你應(yīng)當(dāng)終你畢生進(jìn)行學(xué)習(xí)。如果你想有所作為，完全發(fā)揮自己潛能；如果你要進(jìn)步，比人們所盼望成長得更快，如果你想成為一種中華人民共和國大公司CEO，或是一種大跨國公司CEO，你就要比別人成長快，要學(xué)習(xí)如何更快地體現(xiàn)出業(yè)績?！滨U伯激動地說。相應(yīng)地，公司責(zé)任是創(chuàng)造一種優(yōu)良、布滿競爭、每個人均有機(jī)會脫穎而出環(huán)境。中華人民共和國公司領(lǐng)導(dǎo)人善于管人，但不善于勉勵人初次以GE首席教誨官身份來華鮑伯對中華人民共和國公司領(lǐng)導(dǎo)人并不陌生，由于從5月起，已有兩批共40名中華人民共和國公司領(lǐng)導(dǎo)人在韋爾奇管理學(xué)院接受過培訓(xùn)。鮑伯并不懷疑中華人民共和國公司領(lǐng)導(dǎo)人聰穎、訓(xùn)練有素和勤奮努力。但她說，中華人民共和國公司管理者，始終以來都是在一種非常構(gòu)造化制度下工作，她們善于管人，告訴別人去做什么，但不太擅長在一種沒有固定模式系統(tǒng)中工作，去領(lǐng)導(dǎo)別人、勉勵別人。而GE卻不是這樣，為了給員工提供學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會，GE會故意識地不擬定她們工作范疇并經(jīng)常擴(kuò)大她們工作范疇。她們會給員工一種目的和時間，并提供某些可運用資源，然后對員工說：“你們想辦法看應(yīng)當(dāng)怎么做?！薄癎E需要具備這樣才干領(lǐng)導(dǎo)，她可以對著20個人說：‘這有一項任務(wù)，你們需要想想如何做才干完畢它。我沒法告訴你們應(yīng)當(dāng)怎么做，需要你們來想辦法完畢它?！滨U伯概括道?！耙虼?，招收中華人民共和國大學(xué)畢業(yè)生，并花力氣去培訓(xùn)她們，讓她們接受GE價值觀，也許比從中華人民共和國公司中選人更重要?！滨U伯說?！霰尘百Y料GE員工培訓(xùn)與發(fā)展提到GE培訓(xùn)，一方面要說必定是“克勞頓村”。位于紐約州哈得遜河谷、占地50英畝“克勞頓村”是GE高檔管理人員培訓(xùn)中心，有人把它稱為GE高檔領(lǐng)導(dǎo)干部成長搖籃，而《財富》雜志稱之為“美國公司界哈佛”。它創(chuàng)立于1956年，是世界上第一種大公司管理學(xué)院。GE克勞頓管理學(xué)院有著明確使命，那就是：創(chuàng)造、擬定、傳播公司學(xué)識，以增進(jìn)GE發(fā)展，提高GE在全球競爭能力。詳細(xì)地說，就是為GE員工成長與發(fā)展提供培訓(xùn)，向GE各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實踐、公司舉措以及學(xué)習(xí)經(jīng)驗，傳播公司文化與價值觀?？藙陬D村課程分三類，一是專業(yè)知識類，如財務(wù)、人事管理、信息技術(shù)等等，其目是使GE員工在某一技術(shù)領(lǐng)域更專、更進(jìn)一步；第二類是針對員工某一事業(yè)發(fā)展階段而設(shè)計課程，如新經(jīng)理發(fā)展課程、高檔經(jīng)理課程、高層管理人員發(fā)展課程等等；第三類是為推廣全公司范疇舉措而設(shè)立課程，如六個西格瑪培訓(xùn)、變革加速進(jìn)程等。每一年，在克勞頓村接受培訓(xùn)GE高檔經(jīng)理人員都達(dá)5000—6000人，她們分別來自GE在全球業(yè)務(wù)部門。而克勞頓村教員，50％來自GE高層經(jīng)管人員，其中涉及GE前董事長兼CEO韋爾奇以及現(xiàn)任董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特。克勞頓村教學(xué)方式也是非常獨特。在每一課程中，學(xué)員都被規(guī)定以行動為導(dǎo)向，帶著問題來參加學(xué)習(xí)，學(xué)完之后還要帶著行動籌劃回去；此外，強(qiáng)調(diào)案例研究，強(qiáng)調(diào)傳播GE實際經(jīng)驗與最佳做法。在某些課程中，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人會擬出詳細(xì)項目讓學(xué)員去做。在一定狀況下，還組織學(xué)員與業(yè)務(wù)部門一起針對實際問題開展研究與討論。隨著GE業(yè)務(wù)不斷向全球擴(kuò)展，克勞頓村公司領(lǐng)導(dǎo)人員管理培訓(xùn)項目已經(jīng)在全球展開，當(dāng)前在歐洲、亞洲和拉美均有管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，從而加強(qiáng)對全球員工培訓(xùn)與發(fā)展。關(guān)于資料顯示，GE每年投入培訓(xùn)費用高達(dá)10億美元，這足以顯示GE公司對培訓(xùn)和員工發(fā)展注重。9月，培訓(xùn)中心被重新命名為約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心。打開通用電氣管理工具箱[編者按]在通用電氣（GE）前總裁韋爾奇親自執(zhí)筆自傳中，向人們展示了通用電氣與眾不同管理理念，然而通用電氣又是用什么辦法，將這些管理理念變成現(xiàn)實呢銷售額從250億美元攀升到1110億美元，賺錢額從15億美元飚升到107億美元，通用電氣持續(xù)3年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評比中名列榜首――前總裁韋爾奇執(zhí)掌下，是通用電氣歷史上最光輝。她是實至名歸當(dāng)代管理大師與世界級商界奇才。前瞻性3年戰(zhàn)略規(guī)劃

通用電氣深知，作為一種巨型跨國公司，沒有充分戰(zhàn)略策劃，就很容易“從頭錯起”?！霸蹅冏罘磳褪牵褐蛔⒅氐皖^拉車，不注重昂首看路”，通用電氣曾這樣表述自己對戰(zhàn)略規(guī)劃看法。為了制定集團(tuán)對的方向，通用電氣在每年5到6月都要進(jìn)行一種3年戰(zhàn)略規(guī)劃。屆時，CEO、CFO、事業(yè)部經(jīng)理、業(yè)績目的負(fù)責(zé)人、分公司總裁、市場部經(jīng)理濟(jì)濟(jì)一堂，構(gòu)成一種戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊，對通用電氣當(dāng)年和將來2年進(jìn)行戰(zhàn)略策劃和目的規(guī)劃。整個規(guī)劃涉及5個某些：產(chǎn)品組合、競爭分析、市場定位、戰(zhàn)略重點和擬定增長。在前4個某些，通用電氣采用是較老式戰(zhàn)略分析和決策工具。然而在此之外，它融入了大量自己經(jīng)驗和理念。例如，對于新產(chǎn)品，通用電氣以為，最佳切入時機(jī)是離成長期3至6個月引入期階段。由于這時已經(jīng)到了產(chǎn)品引入期末段，市場對產(chǎn)品需要已經(jīng)基本確認(rèn)，并且以它開發(fā)能力，3至6個月內(nèi)就能研發(fā)出具領(lǐng)先優(yōu)勢產(chǎn)品。這樣，使得通用電氣既能避免產(chǎn)品引入前期巨大風(fēng)險，又能保證它有充分時間，在產(chǎn)品進(jìn)入利潤高速成長期之前獲得業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。再如，在市場定位選取上，通用電氣不但會關(guān)注競爭對手與成長空間，還傾向于選取中高品位市場。由于這塊市場利潤普通比較豐厚，且市場門檻也比較高，再加上通用電氣業(yè)務(wù)上“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，就往往能獲得超行業(yè)平均利潤豐厚回報。而最具特色，就是通用電氣“面向?qū)砀偁幏治觥?。自韋爾奇執(zhí)掌通用電氣后，其競爭分析戰(zhàn)略就環(huán)繞4個問題進(jìn)行，它們是：

1.過去3年你競爭對手做什么？

2.與此同期你在做什么？

3.她們此后也許會如何打擊你？

4.你籌劃如何反擊？與普通基于現(xiàn)狀競爭分析不同，通用電氣競爭分析更偏重于后2個“將來時”問題。這就使其競爭分析有較好前瞻性。“老式工具積極創(chuàng)新，戰(zhàn)略決策面向?qū)怼?，可謂是通用電氣管理理念最簡要概括。

嚴(yán)謹(jǐn)而不乏活力實行理念然而規(guī)劃終歸只是藍(lán)圖，如果不能實現(xiàn)，剩余只是一紙空文。通用電氣是如何保證一種龐大集團(tuán)按規(guī)劃方向邁進(jìn)呢？在上述規(guī)劃之后，實行某些從7月底開始到年終結(jié)束，著重于衡量和控制，對當(dāng)年做一種更加精確預(yù)測，對下年做出更加精準(zhǔn)籌劃和承諾。這個階段所擬定業(yè)績目的已經(jīng)是非常嚴(yán)肅承諾。從通用電氣監(jiān)控機(jī)制上，可以清晰地看到，這個承諾非常嚴(yán)謹(jǐn)、有依照：量化管理和責(zé)任到人，是實行重要特點。在這種機(jī)制下，每一種員工都會有明確年度指標(biāo)、月衡量指標(biāo)和每周里程碑承諾。這就使通用電氣戰(zhàn)略實行細(xì)化到每個員工每周工作上。員工績效評估體系同步將細(xì)致地跟進(jìn)。員工每一步，都將影響到其績效評估。

而成果導(dǎo)向機(jī)制，就更使人感到“承諾嚴(yán)謹(jǐn)”。對于戰(zhàn)略實行，通用電氣不看負(fù)責(zé)人努力限度與以往成績，只看該目的實行成果！如果實行浮現(xiàn)偏差，負(fù)責(zé)人績效評估立即會受到負(fù)面影響，如果在限期內(nèi)拿不出致勝方案，就必然被撤換。雖然這個管理理念，嚴(yán)格得有點不近人情；但是其中也包括靈活元素。例如，在目的設(shè)定上，通用電氣給每個層次都設(shè)定了2個目的：一種是必要完畢保證目的，一種是有所提高奮斗目的。2個目的設(shè)定平衡了承諾和挑戰(zhàn)關(guān)系，使有潛力領(lǐng)導(dǎo)在完畢保證目的之余，有機(jī)會進(jìn)一步證明自己和團(tuán)隊能力。成果不但提高了公司業(yè)績，并且增進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展。“嚴(yán)謹(jǐn)而不乏活力”，這是通用電氣管理理念中，令人印象最深刻某些。

完善員工評估體系通用電氣整個人力資源管理體系，是以EMS（EmployeeManagementSystem員工管理系統(tǒng)）為基本。EMS完整地記錄了每一種員工資料，這些數(shù)據(jù)提成2類：一是由員工自己填寫內(nèi)部簡歷和自我評估，二是由經(jīng)理依照員工交流和全面評估成果填寫經(jīng)理評估。EMS系統(tǒng)及時為龐大集團(tuán)提供了精確人力資源決策數(shù)據(jù)：什么員工需要接受什么培訓(xùn)，什么背景員工適合怎么樣職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。韋爾奇曾談過知名通用電氣員工ABC分類法：一方面在EMS系統(tǒng)之下，每個員工年度考核數(shù)據(jù)通過一種轉(zhuǎn)換公式，變成一種詳細(xì)數(shù)值。將所有值連在一起，就能繪出一條呈正態(tài)分布員工分類曲線。整個曲線會提成5段，從左到右分別是：模范人物、先進(jìn)業(yè)績者、具備對的價值觀員工、邊沿人物和低效率者。模范人物和先進(jìn)業(yè)績者就是通用電氣A類員工，約占員工總數(shù)10%，將得到期權(quán)獎勵；具備對的價值觀員工占員工總數(shù)80%，她們中50～60%也會得到期權(quán)獎勵，是培養(yǎng)重點；最后10%由邊沿人物和低效率者構(gòu)成，即C類員工，她們?nèi)绻荒苓M(jìn)行自我提高，就只能選取離開。另一種獨特之處是，在通用電氣各類考核數(shù)據(jù)中，“德”分?jǐn)?shù)占了相稱大比重。而通用電氣也從來不諱言是一種惟“德”是用公司，且員工層次越高，對“德”規(guī)定就越嚴(yán)格。在通用電氣，有才干有業(yè)績但在‘德’上得分低人，被評為C類員工例子比比皆是。雖然從獨立個體看，這種做法似乎很不公平。但從團(tuán)隊效能來看，同心同“德”很重要——很難想象一種沒有統(tǒng)一價值觀團(tuán)隊能有效運作，遑論提高效績？

實用質(zhì)量管理理念通用電氣號稱“視質(zhì)量管理為生命”，它在“將出錯率壓低到百萬分之3”（即6Sigma理論）上應(yīng)用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超了該理論始作俑者摩托羅拉，把這套原本只應(yīng)用于生產(chǎn)管理領(lǐng)域辦法大范疇地擴(kuò)延到客戶服務(wù)、合伙伙伴管理、行政管理等領(lǐng)域。為了推動這一理念，通用電氣可謂是“全員皆兵”。所有新員工都必要在限期內(nèi)通過質(zhì)量管理知識基本考核，不能通過考核員工將會被辭退。除此之外，通用電氣尚有負(fù)責(zé)項目履行專人和對員工進(jìn)行培訓(xùn)管理專家。同步，各部門負(fù)責(zé)人還得在其部門內(nèi)履行質(zhì)量管理項目。通過這些辦法，在公司內(nèi)部掀起了永久質(zhì)量管理革命。

然而，通用電氣是龐大集團(tuán)，如果各部門在質(zhì)量管理上各自為政，勢必會導(dǎo)致大量資源揮霍。為理解決這個問題，通用電氣建立了一種全球化信息中心。各個質(zhì)量管理項目在啟動之前，都要提交審批。信息中心專人和管理專家會依照提交資料仔細(xì)審核：比較一下與否已有同類項目，項目設(shè)計與否具備足夠價值，項目中籌劃應(yīng)用辦法與否合理……。全球化信息中心審批制度，保證了質(zhì)量管理項目自身高質(zhì)量。

背景資料美國通用電氣公司是全球最大多元化服務(wù)性公司，同步也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費產(chǎn)品提供者，其產(chǎn)品和服務(wù)涉及飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、醫(yī)療造影、電視節(jié)目、塑料產(chǎn)品等等，致力于通過多項技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好生活。通用電氣在全球100各種國家開展業(yè)務(wù)，擁有員工近30萬人。從1999~通用電氣持續(xù)5年被《金融時報》評為全球最受尊敬公司，從1999~持續(xù)4年被《財富》雜志評為全球最受推崇公司和全美最受推崇公司。韋爾奇自陳CEO法則萬不可忽視誠信

做人要以誠信為本，不也許所有人在所有事上都批準(zhǔn)我看法——我也不也許任何事上都對的——但只要每個人都明白要做誠信事就行了。這樣才干建立與客戶、供應(yīng)商、分析家、競爭對手及政府部門良好關(guān)系。這是為公司擬定基調(diào)。我從不制定兩條方案。由于只有一條路可走——直路。

對社會負(fù)責(zé)

我以為一種強(qiáng)大有競爭力公司才干對整個社會負(fù)起責(zé)任，只有健康公司才干提高并豐富人類及其社區(qū)生活。另一方面，一種在生死線上掙扎公司往往會成為社會承擔(dān)。1980年我下令關(guān)閉了GE變壓器廠，這是一種來始終苦苦掙扎公司，固然會有人反對，但作為一名CEO最首要職責(zé)是保證公司財政成功。也只有一種健康發(fā)展成功公司才有能力、有條件去做好事，服務(wù)于社會。

為公司定調(diào)而溝通

整個公司工作是從最上層領(lǐng)導(dǎo)開始，我經(jīng)常跟咱們各公司領(lǐng)導(dǎo)說：她們工作努力限度與下屬溝通能獲得成百上千倍效用。因此CEO為整個公司定了基調(diào)。每天我都在努力進(jìn)一步每個員工內(nèi)心。讓她們感覺到我存在。雖然我出差在很遠(yuǎn)地方，我也會花上16個小時與我員工溝通。

不斷謀求集體智慧最大化

讓每一位員工全身心投入到工作中來，這是CEO最重要工作。把每個人最佳想法拿出來，與其她人交流，這就是秘訣。沒有什么比這一點更重要了。我把自己比作海綿，吸取并改進(jìn)每一種好點子。一方面，要善于接受每個人提供最佳想法。另一方面，在整個機(jī)構(gòu)中交流傳播這些想法。工作外露推動了無邊界行為，使這些想法和建議不斷得到改進(jìn)和完善。然后付諸實行。咱們用這個價值觀嚴(yán)格地評估每一種人，以此強(qiáng)調(diào)她重要性。

要堅持人先策后

讓適當(dāng)人做適當(dāng)事，遠(yuǎn)比開發(fā)一項新戰(zhàn)略更重要。這個宗旨適合于任何一種公司。我在辦公室里坐了近年，看到了許多似乎很有但愿卻從來沒有任何成果方略，雖然人們有世界上最佳方略，但是如果沒有適當(dāng)人去發(fā)展、實現(xiàn)它，這些方略恐怕也只能“光開花，不成果”。

非正式氛圍有助于競爭

官僚作風(fēng)往往使人窒息。非正式方式則能化解這個氛圍。創(chuàng)造一種非正式氛圍有助于競爭。過于官僚化是競爭最大障礙。不拘禮儀并不等同于直呼其名，亂停車，衣著隨便，這些都是表面形式，它意義更為深遠(yuǎn)。它宗旨是讓每個人都起到作用——只是讓每個人都能感受到不斷擴(kuò)大一種開放精神。

自信是CEO利器

傲慢自大和布滿野心對公司和個人都是致命。自大和自信有明顯區(qū)別。擁有合法自信會在競爭中獲勝，判斷與否自信原則是有無勇氣敞開胸懷，無論來源于何處，只要是故意義變動和新思想都可以接受。自信人也敢于面對別人在觀點上挑戰(zhàn)。

激情是成功者標(biāo)志

對我來說，極大熱情可以一美遮百丑。如果說哪一種品質(zhì)是成功者共有，那就是她們比別人更有激情。對她來說沒有什么細(xì)節(jié)因細(xì)小而不值得去揮汗，也沒有什么大到不也許干好事。近年來，我始終在咱們選取領(lǐng)導(dǎo)者中發(fā)掘工作激情，激情不是浮夸張揚，而是某種內(nèi)心世界東西。先進(jìn)公司標(biāo)志是可以燃起員工工作激情。

慶功是個好辦法

經(jīng)商不能沒有樂趣。諸多人只是把經(jīng)商作為“一項工作”。我發(fā)現(xiàn)慶功永遠(yuǎn)是勉勵整個組織有效辦法。從我在GE塑料最初歲月起，我總是想盡辦法去慶祝一次哪怕小小勝利。領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)是讓你部下永遠(yuǎn)與高興相伴，固然，她們必要努力創(chuàng)造效益。

區(qū)別對待造就強(qiáng)大公司

把人提成三六九等，特別是分出最底層10%，是每個經(jīng)理都感到棘手，卻又不得不面對問題。我以為我工作就是每天探討這個問題，每天貫徹區(qū)別對待，并規(guī)定別人也這樣做。我以為，這是造就強(qiáng)大公司必經(jīng)之路。咱們運用這個辦法，堅持不懈地推動領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)ヅμ岣咦约簣F(tuán)隊。年復(fù)一年，經(jīng)理們不得不把業(yè)績最差人排除掉，這正是對付官僚作風(fēng)良策。

隨時對周邊事物作出評價

作出評價對我來說無時不在（就像呼吸同樣）。在能人統(tǒng)治中，沒有什么比這更重要。我隨時都要做出評價——無論是在分派股份紅利時候，還是在提高誰時候——甚至在走廊里遇到每個人時候。我總想讓每個人都清晰地結(jié)識到自己當(dāng)前所處位置。每年，我都寫張紙條，跟年度獎金一起附在我直陳報告中。我會寫兩頁紙，概括我對來年盼望，和去年評價，年年如此。

公司文化絕不能破壞

從當(dāng)CEO開始我就擬定文化基調(diào)對咱們公司迅速發(fā)展是非常有益。90年代末期，咱們在加州放棄了對許多高科技公司收購，因素就是為了保持自身文化，我不但愿GE在網(wǎng)絡(luò)公司狂潮中迷失自我。但這不是說GE人沒有員工個性空間，或者不能由于出眾體現(xiàn)得到豐厚報酬。在個人風(fēng)格和待遇面前，咱們文化會作一定讓步，但絕不是遭到破壞。

方略五問，帶來了機(jī)動性、預(yù)見性

商業(yè)成功并不是浮夸設(shè)想得來，而是在變化發(fā)生時可以迅速作出對的反映成果。這就是為什么方略必要有靈活性和預(yù)見性。是如下五個問題使我對方略性有了理解，對方略性進(jìn)行思考：1.你理解你公司和你競爭對手在全球詳細(xì)地位嗎？（涉及市場占有率、生產(chǎn)能力、當(dāng)今在區(qū)域內(nèi)地位）2.在過去兩三年里，你某些對手采用了哪些行動以變化競爭局面？3.你又在這兩年里做了什么來變化這個局面？4.在將來兩年，你最膽怯你競爭對手采用何種辦法來變化競爭態(tài)勢？5.你在此后中兩年里將會采用何種防范辦法來避開她們方略？

我應(yīng)付競爭對手兩手

通過長期驗證，我總結(jié)出兩條關(guān)于如何應(yīng)對競爭真諦。1.如果你競爭對手占據(jù)了比你更有利位置，或是她們行動有立腳點充分方略性理論基本，而過了好一陣子，你才醒悟過來，你就要捫心自問：“咱們哪個地方出了錯，而她們沒有出？”2.試圖理解每一項新產(chǎn)品籌劃，同步認(rèn)真考慮最精明競爭對手將如何賽過咱們。千萬別對對手掉以輕心。

扎根基層，是最佳領(lǐng)導(dǎo)辦法

我從來不以為老待在總部就好，當(dāng)了CEO更強(qiáng)化了我這一觀點，我總是走出辦公室讓我真正與干實事人在一起。我至少花1/3時間和GE下屬公司在一起。我不清晰作為CEO應(yīng)當(dāng)在基層花多少時間才適當(dāng)。但是，我明白我每天都在努力盡量不在辦公室辦公。我時常提示自己：總部大樓不也許制造出任何很熱銷產(chǎn)品。扎根基層才是理解實情最有效途徑。

創(chuàng)意是永存

在過去里，我有四項創(chuàng)意——全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)。創(chuàng)意是永存，創(chuàng)意使公司發(fā)生了巨大變化。使公司建立了一種個新公司。另一方面，還需要短期方略環(huán)節(jié)來為一種職能或公司重新注入活力和能量。

千方百計進(jìn)行員工調(diào)查

我?guī)缀跏褂昧怂修k法來獲得員工反饋，1994年員工調(diào)查因此故意義就是由于它對于咱們來說是一次巨大突破。咱們完全相信員工坦誠前提下，通過不記名在線調(diào)查方式協(xié)助咱們把工作重點放在對的創(chuàng)意上。咱們不但將調(diào)查成果拿給咱們員工看，還給董事會成員看，給證券分析家們看。我剛開始這樣做時候，著實讓證券分析師們嚇了一跳，但是在我給她們看了這些表格之后，我得到是更多實惠。懂得——并且是面對——咱們員工所思所想，是咱們成功一種核心因素。

看準(zhǔn)了再進(jìn)行干預(yù)

CEO要懂得什么時候應(yīng)當(dāng)干涉，什么時候該放手讓人去做事，這很需要勇氣。每當(dāng)我感到干涉可以產(chǎn)生很大影響時，我就會嚴(yán)加管理。每當(dāng)我懂得我起不到什么作用時，我就會放手讓人去干。在這里一致性并不是必要。你可以選取和挑選機(jī)會，由于此時你干涉也許起到重大作用。

讓你后院成為別人前廳

你不要去辦一種食堂：讓一種食品公司去做吧。也不要開一種打印車間：讓一家打印公司去做吧。你們應(yīng)當(dāng)明白，你們真正附加值在何處，這樣你們才可以將你們最先進(jìn)員工和最豐富資源集中在某個地方。定義中后院永遠(yuǎn)都不會是最吸引你地方。咱們應(yīng)將她轉(zhuǎn)變?yōu)閯e人前廳，由于這對她們來說是最吸引她們地方。

忘掉零點

在一種大公司里，當(dāng)業(yè)務(wù)和公司發(fā)展起來時候，規(guī)模就是阻力，而不是動力。大規(guī)模缺陷是交流困難、層次多又缺少規(guī)范性。所有這些都對創(chuàng)造一種布滿活力氛圍產(chǎn)生副作用。小公司長處就是靈活、高速及交流便捷，大公司就往往失去這個優(yōu)勢。我在塑料部門經(jīng)歷告訴了我小規(guī)模好處，“就像你自己擁有它同樣。”我當(dāng)了CEO后來，懂得將項目分割成小項目、再將她們放到主流之外才是發(fā)展道理。雖然并非所有分割都是成功，但將業(yè)務(wù)分割開后來，至少會使人們精神狀態(tài)更好，更有活力。GE考核秘笈通用公司這艘公司界航空母艦管理之道，始終被人們奉為管理學(xué)典型之作，而GE考核制度則是其管理典笈中重要篇章，從通用(中華人民共和國)公司考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核秘笈重點所在。通用(中華人民共和國)公司考核內(nèi)容涉及“紅”和“專”兩某些，“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核某些；“紅”是考核軟性東西，重要是考核價值觀；這兩個方面綜合成果就是考核最后成果，可以用二維坐標(biāo)來表達(dá)。年終目的考核四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學(xué)歷記錄；第二張是個人工作記錄(涉及在此前公司工作狀況)；第三張是對照年初設(shè)立目的自評任務(wù)完畢狀況，依照一年中體現(xiàn)，獲得成績，對照通用公司價值觀、技能規(guī)定等，擬定自己哪方面是強(qiáng)項，哪些方面存在局限性，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司哪些協(xié)助，在將來一年或更遠(yuǎn)將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當(dāng)年剛加入通用公司時就在她個人展望中表達(dá)了她要成為通用公司全球總裁愿望。第四張是經(jīng)理評價，經(jīng)理在員工個人自評基本上，參照前三張員工自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫鑒定必要與員工溝通，獲得一致意見。如果經(jīng)理和員工有不批準(zhǔn)見，必要有足夠理由來說服對方；如果員工對經(jīng)理評價有不批準(zhǔn)見，員工可以與經(jīng)理溝通但必要用事實來說話；如果員工可以說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其此前評價意見；如果雙方不能獲得一致，將由上一級經(jīng)理來解決。在互相溝通、交流時必要用事實來證明自己觀點，不能用任何想象理由。考核成果應(yīng)用。考核目是為了發(fā)現(xiàn)員工長處與局限性，勉勵與提高員工有效地提高組織效率；考核成果與員工次年薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。員工綜合考核成果在二維表中不同區(qū)域時解決：①當(dāng)員工綜合考核成果是在第四區(qū)域時，即價值觀和工作業(yè)績都不好時，解決非常簡樸，這種員工只有走人；②綜合考核成果在第三區(qū)域即業(yè)績普通、但價值觀考核良好時，公司會保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會，涉及換崗、培訓(xùn)等，依照考核成果制定一種提高完善籌劃，在三個月后再依照提高籌劃考核一次，在這三個月內(nèi)員工必要提高完善自己、達(dá)到目的籌劃規(guī)定。如果三個月后考核不合格，員工必要走人。固然這種狀況比較少，由于人力資源部在招聘時已經(jīng)對員工做過測評，對員工有相稱把握與理解，可以加入通用公司都是比較先進(jìn)；③如果員工綜合考核成果是在第二區(qū)域時即業(yè)績好但價值觀考核普通時，員工不再受到公司保護(hù)，公司會請她走；④如果員工綜合考核成果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價值觀考核都先進(jìn)，那她(她)就是公司先進(jìn)員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展機(jī)會?？己藭r間。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作全年，對員工體現(xiàn)予以及時反饋，在員工體現(xiàn)好時及時予以表揚必定，體現(xiàn)不好時及時與其溝通。把簡樸事情做好。考核可以獲得預(yù)定目，有多方面因素，在所有這些因素中，最重要不是通用(中華人民共和國)公司考核辦法、考核制度有多復(fù)雜、有多高深，而是通用(中華人民共和國)公司人可以把簡樸事情做好、做到位。而這正是通用(中華人民共和國)公司價值觀“確立一種明確、簡樸和從現(xiàn)實出發(fā)目的，傳達(dá)給所有人員”所規(guī)定。通用(中華人民共和國)公司考核工作是一種系統(tǒng)工程：涉及目的與籌劃制定，良好溝通，開放氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息及時反饋，考核與員工利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通用(中華人民共和國)公司價值觀，領(lǐng)導(dǎo)支持，管理層與普通員工積極參加、有一種制度來保證等。目的與籌劃制定：目的籌劃是全年考核基本，目的籌劃必要符合五個原則“SMART”：S是SPECIFIC，目的必要詳細(xì)、明確；M是MEASURERABLE，目的籌劃必要是可衡量；A是ACTIONABLE，目的籌劃必要是可執(zhí)行；R是REALIC，目的籌劃必要是可行；T是TIMEBOUND，目的籌劃必要有時間表。目的籌劃制定必要與公司、部門目的一致，制定目的籌劃必要與員工重復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)既有不當(dāng)之處，必要及時修正。過程考核與年終考核：考核是為了勉勵與提高完善員工，因此信息要及時予以反饋，員工體現(xiàn)好時要及時予以必定表揚，在員工體現(xiàn)不好時，及時提示，到了年終考核時，所有評價都是依照平時體現(xiàn)，不但有說服力，并且人力資源部工作也不繁雜，由于全年不斷地積累素材，平時把工作做到位了。良好溝通。涉及各部門上下級之間，人力資源部與其他部門之間，保證無阻礙溝通。這樣員工和經(jīng)理才干得到比較全面信息。通用公司環(huán)境是開放，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好溝通也是通用公司價值觀所規(guī)定，樂于聽取各方意見，致力于群策群力，良好溝通不但涉及面對面交流，員工自我評估也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么規(guī)定，但愿得到公司哪些協(xié)助等都可以在考核時寫清晰。視六個希格碼為生命。管理人員、公關(guān)人員考核不易量化，是考核中難點。通用(中華人民共和國)公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一種行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不但是面對領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，并且也是面對員工。管理人員依照這些行為準(zhǔn)則，可以對照自己行為，可以清晰、明白地懂得自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同步，員工也可以依照行為準(zhǔn)則，評價管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對管理人員和領(lǐng)導(dǎo)考核就可以很詳細(xì)、清晰，如領(lǐng)導(dǎo)必要具備四個“E”，不論是自評還是她評，都能心中有數(shù)。能量化盡量用六個希格碼原則量化，如公關(guān)人員工作量化可以用接了多少個電話，回了多少個電話，用多少時間來回答，安排了多少采訪等。用事實來考核軟性因素。價值觀等軟性因素考核也是不好量化，通用(中華人民共和國)公司解決這一難題有效辦法是把工作放在事前，凡是加入通用(中華人民共和國)公司員工，一方面被告知是通用(中華人民共和國)公司價值觀內(nèi)容，然后會有與價值觀關(guān)于各種培訓(xùn)，員工對價值觀感悟會不斷地得到強(qiáng)化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價值觀內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司事實行為來闡明價值觀，在考核時也是每個結(jié)論都必要用事實來證明，決不能憑空想象?？己顺晒c員工個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核成果與員工次年薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動等掛鉤，同步考核也是為了提高和完善員工自身素質(zhì)，公司會盡量滿足員工某些想法和規(guī)定，勉勵員工寫下自己真實想法，并且盡最大也許協(xié)助員工實現(xiàn)。360度考核。360度考核并不普遍地使用，普通是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時使用，做考核評價是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選取幾種人來做評價，對于考核成果由外面專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證成果客觀性與科學(xué)性(外面機(jī)構(gòu)是專門做這種分析，同步她們完全不懂得被評者是誰，可以保證更客觀、更科學(xué))，在這種考核中不用緊張員工在選取考核者即評價她人時只選取與她關(guān)系好人，而導(dǎo)致考核成果不客觀、不真實，由于這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己局限性、找到提高完善自己方式，員工為了自己前程發(fā)展不會去找一片贊揚聲。瑞星人力資源管理制度實錄人力資源管理最重要一點是要協(xié)助公司建立健全規(guī)范公司用人、薪酬、獎懲及考核各項管理制度，因而，制定公司制度成為部門組建初期一項重要工作。本人一方面規(guī)劃了人力資源管理架構(gòu)，在分析和理解公司管理層對管理需求和目的確立之后，瑞星整頓制定了一系列人力資源管理制度，涉及：《考勤、休假管理制度》；《工資福利管理制度》；《培訓(xùn)管理制度》；《獎懲管理制度》；《人事檔案管理制度》；《勞動合同》；《公司管理組織架構(gòu)》；《員工行為規(guī)范》、《業(yè)績考核管理制度》；《管理流程》；各崗位《工作闡明》及《崗位描述》；《各崗位績效考核表》，以及各類規(guī)范表格40余份?！赌康墓芾磙k法》也已完畢上報工作，但愿能在今年對實現(xiàn)崗位量化管理目的，提高員工績效及勞動生產(chǎn)率，順利實現(xiàn)今年各項經(jīng)營目的起到增進(jìn)作用。是瑞星實行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目的實行核心年度，人力資源部目的是：為公司開發(fā)、培養(yǎng)、選拔合格先進(jìn)人才。因而，今年人力資源部應(yīng)以全新管理形象，并結(jié)合決策層強(qiáng)有力支持效應(yīng)，配合一套可實行戰(zhàn)略管理手段，把它運用于員工尋常行為和業(yè)務(wù)管理中，并通過合理信息反饋系統(tǒng)、良好勉勵、競爭手段來實現(xiàn)公司既定發(fā)展目的。人力資源管理作用實錄執(zhí)行制度是公司管理必然手段，但制度合理性及科學(xué)性，要靠在執(zhí)行后反饋信息中得到。因而，瑞星在去年終進(jìn)行了員工轉(zhuǎn)正、加薪面談制度建設(shè)，其中就管理、團(tuán)隊建設(shè)、薪酬福利、獎懲績效等方面進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)查，效果較好。大多數(shù)員工以為，此種形式頗受員工愛慕，人們可運用與人力資源部經(jīng)理面談機(jī)會和方式，暢談對公司管理理解和建議。今年瑞星將在恰當(dāng)時機(jī)采用《員工滿意度調(diào)問卷》方式，全方位理解員工對公司在管理及各方面滿意限度，從而及時向決策層提供改進(jìn)管理各項建議。需要闡明是：員工滿意度調(diào)查當(dāng)前頗為IT行業(yè)使用，它在管理思想中一種巨大變化是：管理者從“讓員工服務(wù)于公司利潤”轉(zhuǎn)向“為員工服務(wù)”。由于只有尊重關(guān)懷員工，來提高員工工作、生活質(zhì)量，員工才干對公司忠誠和認(rèn)同，樂于付出額外努力，創(chuàng)造更大價值。而滿意度評價是最能體現(xiàn)這種思想，并協(xié)助公司管理者實現(xiàn)經(jīng)營理念。因此注重并科學(xué)有效地監(jiān)測員工工作滿意度，已經(jīng)成為當(dāng)代公司管理重要內(nèi)容和手段。將培訓(xùn)作為“軟福利”人力資本投資基本形式之一，是各級各類培訓(xùn)。公司“以人為本”不是指一種人或一群人，而是對既有所有公司員工培訓(xùn)指引思想。這不是抽空暫時彈性培訓(xùn)，而是定期、經(jīng)常剛性制度。因而，人力資源部就如何抓好培訓(xùn)管理，制定了相應(yīng)流程及審批管理制度，目是提高全員培訓(xùn)意識，使培訓(xùn)成為公司責(zé)任，而接受有益和有效培訓(xùn)是員工義務(wù)。當(dāng)前，瑞星已經(jīng)成功地舉辦了兩次培訓(xùn)：第一次是依照技術(shù)支持部需求，外聘講師做銷售技巧及電話式銷售應(yīng)注意哪些方面問題培訓(xùn)；第二次是人力資源部組織年終績效考核管理培訓(xùn)。人力資源部對培訓(xùn)后效果進(jìn)行了跟蹤，員工積極響應(yīng)，一致以為培訓(xùn)組織形式與IT行業(yè)相符，但愿此后能多組織類似培訓(xùn)活動。另一方面培訓(xùn)另一種目，應(yīng)當(dāng)是為非專業(yè)崗位在向?qū)I(yè)化崗位轉(zhuǎn)向提供更多學(xué)習(xí)機(jī)會。因而，瑞星還對培訓(xùn)外延進(jìn)行展開，從行業(yè)、客戶需求上考慮，把內(nèi)部需求轉(zhuǎn)向外部需求。嚴(yán)格執(zhí)行定比晉升、考核裁減制教誨、培訓(xùn)、待遇是剛性，考核與晉升、考核與裁減也是剛性定比?？己藙傂允钦f考核不是劃一種合格原則線，而是按原則考核，最后從考核最低分向上按一定比例數(shù)量進(jìn)行裁減；從最高分向下按一定比例進(jìn)行獎勵：晉升職務(wù)、晉升工資或頒發(fā)獎金。今年，人力資源部是按照崗位績效考核因素組織實行，并運用于對試用期員工考核過程中，以表圖闡明，但必要強(qiáng)調(diào)指出：對于考核先進(jìn)者，公司也必要注入一定勉勵資金，(發(fā)給獎金、晉升工資、晉升職務(wù)等形式。)對考核不合格者或考核處在最后人來說，就必要下崗或進(jìn)行再培訓(xùn)，而培訓(xùn)時間待遇也有所減少。在擬定了上述業(yè)績考核管理思路后，年終時，本部門規(guī)定員工提交個人工作總結(jié)(述職報告)，結(jié)合采用直接上級、員工自評結(jié)合方式對員工業(yè)績進(jìn)行評估，雖然考核成果尚未記錄出來，但考核就是要獎懲分明，就是要把不合格者予以裁減。業(yè)績評估應(yīng)作為公司優(yōu)化人員、提高工作效率經(jīng)常性管理手段。近期瑞星還配合辦公室進(jìn)行了幾次勞動紀(jì)律大檢查，對違背公司員工行為規(guī)范和管理制度員工予以開除和辭退解決，并對有關(guān)事件進(jìn)行了通報批評，體現(xiàn)了管理層在維護(hù)公司利益、加強(qiáng)內(nèi)部管理及用人機(jī)制方面決心。為了配合公司進(jìn)一步加強(qiáng)日后績效工作，從來年起，將對公司各崗位人員進(jìn)行述職(初次述職、轉(zhuǎn)正述職、定期述職)評審，使公司能盡快理解業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r、存在問題及員工心理動態(tài)，完善業(yè)績考核管理。營造團(tuán)隊創(chuàng)造力近來瑞星擬定了“全員銷售”公司經(jīng)營理念，其深層次理解應(yīng)為：“客戶＝利潤”。在公司內(nèi)部確立流程管理，即“上一道工序是下一道工序服務(wù)者，下一道工序是客戶，是上一道工序檢查者”。有了這樣管理思路，團(tuán)隊合伙意示增強(qiáng)了；領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系變得簡樸了；工作程序變得清晰了；個人英雄主義減少了。俗語說：“兵不在多，而在于精。官不求其能干，而求其能策?！睉?yīng)更好地培養(yǎng)中間管理人才參加管理積極性，從而營造團(tuán)隊創(chuàng)造力。今年在團(tuán)隊建設(shè)方面瑞星采用了一種開放、勉勵參加組織文化氛圍形式，來加強(qiáng)團(tuán)隊創(chuàng)造力開發(fā)工作，這對于迅速激發(fā)組織創(chuàng)造力是必不可少。這種文化氛圍保證了參加者，不以曾有過錯誤為恥，不受她人打擊；保證那些討論者不因其所言受到排擠或被“穿小鞋”；保證人們討論對事不對人，針對將來而不是過去。使員工在這種寬松和有關(guān)勉勵性氛圍中，創(chuàng)造力可以得到最大限度開發(fā)，從而加強(qiáng)部門間工作理解及減少和防止員工跳槽。瑞星很注重分析員工行為歸因。以往，在知覺員工行為時，總是試圖進(jìn)行推斷和解釋。而歸因就是指觀測者為了預(yù)測和評價人們行為，并對環(huán)境和行為加以控制，而對她人或自己行為過程所進(jìn)行因果解釋和推論。通過度析，發(fā)現(xiàn)員工行為因素涉及內(nèi)部因素和外部因素兩種。內(nèi)部因素涉及：人格、情緒、心境、動機(jī)、欲求、能力、努力等；而外部因素是指自身以外、導(dǎo)致其行為體現(xiàn)條件和影響，也涉及：環(huán)境條件、情境特性、她人影響等。因而，瑞星先后對技服、市場、研發(fā)等部門員工進(jìn)行訪談，系統(tǒng)地理解和分析個人歸因，獲得一定效果。在員工看來，這是公司在人力資源管理上一次突破，她們但愿公司有培養(yǎng)員工成長環(huán)境和適當(dāng)“溫度”